Tesis: Diagnóstico de las acciones de control practicadas en el organismo regulador de servicios de saneamiento ? SUNASS, durante los años 2000, 2001 y 2002 (página 2)

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿ De que manera concretar el diagnostico de las acciones de control – período 2000-2002 – en el Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento, de tal modo que permita identificar diferentes eventos; en base a los cuales se facilitará la eficacia institucional ?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

• ¿ De qué manera utilizar el diagnóstico para facilitar la eficacia del proceso de gestión de la SUNASS ?
• ¿ Cómo establecer una sinergia entre las acciones de control y la toma de decisiones, de modo que sean facilitadores de la eficacia institucional de la SUNASS ?

• JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

Ante los resultados del diagnóstico aplicado a las acciones de control realizadas en SUNASS, se justifica la necesidad de adicionar acciones de control interno y externo para evaluar los órganos de línea que representan la razón de ser de la entidad, de tal forma que permitan conocer las observaciones, conclusiones y recomendaciones sobre las funciones que realizan los órganos responsables del giro o actividad principal de la entidad. Las observaciones van a permitir realizar la retroalimentación a los planes, programas, organización, dirección, coordinación y control, lo que va a redundar en la mejora de la calidad de los servicios de la entidad, concretándose todo esto en la comunidad.

Este trabajo de investigación permitirá plasmar la experiencia profesional en diversas entidades públicas (INABIF – PATPAL (PROMUDEH) – PROMPERU – MUNICIPALIDAD DE JESÚS MARÍA – MUNICIPALIDAD DE LINCE, Instituto Nacional de Bienestar Familiar – INABIF – MIMDES (antes PROMUDEH), etc., llevando a cabo acciones de control, como parte de Auditorías Integrales, Auditorías de Gestión y Exámenes Especiales.

En el marco de la evaluación de la gestión de una entidad pública, es fundamental planear y aplicar acciones de control en el proceso permanente y contínuo con el fin determinar, medir y/o comprobar si los recursos de SUNASS se han ejecutado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados; si no se lograron tomar las medidas correctivas necesarias.

Esta vital función de verificación y revisión de planes y cumplimientos de leyes y Reglamentos, debe llevarse a cabo mediante acciones de control posterior, para que permita con eficiencia y de conformidad a la realidad, una evaluación transparente en beneficio de la entidad y la comunidad a la cual sirve.

Las acciones de control aplicadas a los órganos de línea permitirán asegurar que las políticas y procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de la gestión institucional moderna. También posibilitará la fidelidad y oportunidad de los informes remitidos, con el objeto de que se pueda tomar las decisiones más acertadas. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las políticas de gestión y control son obedecidas.

La aplicación de las acciones de control, se llevará a cabo sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones y actividades de las dependencias de la entidad, consecuentemente orientará su función a analizar el cumplimiento de metas, objetivos, misión y visión; así como, informar o recomendar el establecimiento de normas que puedan mejorar el control de SUNASS y sus entes descentralizados.

De este modo las acciones de control serán con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación con respecto a los objetivos de economía, eficiencia y efectividad en la utilización de los recursos institucionales, establecidos por el Estado y de limitar las sorpresas y comentarios antojadizos como los que se manifiestan por ahora. Dicho sistema de control permitirá hacer frente a la rápida evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.

Las acciones de control, fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar el gerenciamiento adecuado de los recursos, la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.

Debido a que las acciones de control son útiles para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y externo y de informes sobre los mismos.

Las acciones de control aplicadas a los órganos de línea de SUNASS, deben ser consideradas como una solución a los problemas potenciales en el gerenciamiento y control de la Superintendencia Nacional de los Servicios de Saneamiento.

• OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO PRINCIPAL:

Formular el ANÁLISIS FODA que permitirá concretar el diagnóstico de las acciones de control – período 2000 – 2002 – en el Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento, mediante el cual se obtendrá las amenazas y oportunidades, así como las fortalezas y debilidades de las actividades de control; para llevar a cabo la retroalimentación que facilitará la eficacia institucional.

OBJETIVOS SECUNDARIOS:

1. Determinar la situación encontrada, las acciones emprendidas, los resultados esperados y los resultados obtenidos; lo cual será la base para facilitar la eficacia del proceso de gestión de la SUNASS.
2. Identificar la problemática, así como la evaluación de las condiciones favorables y adversas por las que pasó SUNASS en el período 2000-2002 para tomar las decisiones mas convenientes que permitan alcanzar la eficacia institucional.

3. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

HIPÓTESIS GENERAL:

La aplicación del ANÁLISIS FODA, permitirá concretar el diagnóstico de las acciones de control – período 2000-2002 – en el Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento, mediante el análisis de los cambios en términos de amenazas y oportunidades, así como en términos de fortalezas y debilidades; en base a los cuales se llevará a cabo la retroalimentación que facilitará la eficacia institucional.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

1. A través del diagnóstico de las acciones de control, se podrá determinar la situación encontrada, las acciones emprendidas, los resultados esperados y los resultados obtenidos; lo cual será la base para facilitar la eficacia del proceso de gestión de la SUNASS.
2. La identificación de la problemática, así como la evaluación de las condiciones favorables y adversas por las que pasó SUNASS en el período 2000-2002 permitirá tomar las decisiones más convenientes para alcanzar la eficacia institucional.

VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:

1. Z. ORGANISMO REGULADOR DE LOS SERVICIOS DE

   SANEAMIENTO

   INDICADORES:

   Z.1. Proceso de gestión institucional

   Z.2. Toma de decisiones operacionales y estratégicas

2. VARIABLE INTERVINIENTE:

   X. DIAGNÓSTICO DE LAS ACCIONES DE CONTROL

   INDICADORES:

   X.1. Diagnóstico

   X.2. Acciones de Control

3. VARIABLE INDEPENDIENTE:
4. VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. OPTIMIZACION INSTITUCIONAL

INDICADORES:

Y.1. Economía, eficiencia y eficacia institucional

Y.2. Productividad, mejora continua y optimización institucional.

3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN:

MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DESARROLLADA.

POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

Fuente: Elaboración propia.

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

Los instrumentos que se han utilizado en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN

TÉCNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

CAPÍTULO II:

PLANTEAMIENTO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN

2. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

1. Liñán Salinas Elcida Herlinda (2002), Tesis: "Acciones de control para el desarrollo de una auditoría integral en una Universidad Pública"; establece que las acciones de control son las herramientas básicas para determinar la evidencia que necesita la auditoría integral, para concretar su proceso y facilitar la gestión institucional.
2. Cuentas Figueroa, Ana María (2003), Tesis: "Aplicación de mecanismos de control en la venta de servicios hospitalarios"; establece que los mecanismos de control están constituidos por las acciones de control que lleva a cabo un Hospital para controlar la venta de los servicios de salud para la comunidad asegurada y no asegurada. Dichas acciones, funcionan como un termómetro para establecer los costos, valores de venta, precios de venta y margen de beneficio de las actividades y funciones que corresponden a los servicios hospitalarios.
3. León Flores, Gilberto & Zevallos Cardich, José María (2001), Tesis: "El proceso administrativo de control interno en la gestión municipal"; busca propiciar un moderno y eficaz instrumento de control administrativo que implica un cambio en la estructura funcional del órgano responsable para que funcione de manera integral, efectiva y eficiente y que asegure en lo posible un control permanente de todos los procedimientos del organismo municipal a fin de que cada acción sea ejecutada dentro del ámbito financiero, administrativo y operativo, ejerciendo una estricta y permanente vigilancia del cumplimiento de las medidas de control previo, concurrente y posterior.
4. Bendezú Iriarte, Juan Héctor (2001), Tesis: " La Auditoría de Gestión en la empresa moderna", desarrolla los diferentes conceptos, metodologías y herramientas de control para llevar a cabo la auditoría de gestión. Presenta un modelo de auditoría de gestión el cual rompe con la tradicional dicotomía "hallazgo – propuesta" de la auditoría de gestión clásica. En efecto propone un ciclo más completo a fin de conseguir la adecuación de la dinámica auditora a las necesidades técnica y culturales de las organizaciones modernas.

   En esta tesis se realiza un estudio del sistema de control cooperativo considerando el establecimiento de documentos normativos, puntos estratégicos de control, acciones correctivas, naturaleza del control, importancia del control previo, concurrente y posterior, técnicas especiales necesarias para hacer una eficaz labor de control, programas de trabajo, procedimientos de control, técnicas de control y otros elementos que facilitan la optimización de la gestión institucional.

5. Hernández Celis, Domingo (2003), Tesis: "Control eficaz de la gestión de una Empresa Cooperativa de Servicios Múltiples", llega a demostrar que el control eficaz se constituye en un instrumento que ayuda a la optimización de la gestión integral de las empresas cooperativas de servicios múltiples.
6. Hernández Celis, Domingo (2004), Tesis: "Control de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo-ONGD-para la eficacia de la Cooperación Técnica Internacional"; establece los mecanismos de control que permiten evaluar la eficiencia, eficacia y economía de la programación y gestión de la Cooperación Técnica Internacional (CTI), que ejecutan las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD), a favor de la población peruana. Asimismo establece que las acciones de control de cautela previa, simultánea y de verificación posterior de la Cooperación Técnica Internacional, gerencial por las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo, constituyen los pilares para lograr eficiencia, eficacia y economía de los recursos, que corresponden a todos los peruanos.
7. Miraval Contreras, Lizet Gladys (2005), Tesis: "Deficiencias de Control Interno en el Proceso de Ejecución Presupuestal"; realiza un diagnóstico de las actividades de control interno en el proceso de ejecución presupuestal aplicado a un hospital del Ministerio de Salud, llegando a determinar un conjunto de deficiencias; luego propone las soluciones correspondientes para que el proceso de ejecución presupuestal pueda cumplir con las metas y objetivos.
8. Tesis: "Sistema de control interno para optimizar la gestión gubernamental"; presentada por Eric Escalante Cano para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. El autor realiza un énfasis en el cumplimiento de las Normas de Control para el Sector Público, como forma de facilitar la optimización de la gestión gubernamental;
9. Tesis: "Implementación del control y manejo estratégico de una entidad gubernamental"; presentada por Ana Vallejos Soto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este documento se establece la responsabilidad de la implantación del control, las fases de la implementación, los procedimientos de trabajo del órgano de control, los resultados de la puesta en marcha; así como de la incidencia del control en el manejo estratégico de una entidad gubernamental. Para efectos de nuestro trabajo será de bastante utilidad este documento;
10. Tesis: "Auditoría Interna para la eficacia de la gestión de los organismos de supervisión de servicios públicos"; presentada por Marlene Cossio Pinto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Mayor de San Marcos. Se hace énfasis en el proceso de la auditoría como herramienta del control interno y su incidencia en la gestión de los organismos de supervisión de servicios públicos;
11. Tesis: "Sistema de control del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas"; presentada por Martín Gamarra Cienfuegos para optar en título de Contador Público en la Universidad de Lima. En este documento el autor reporta la forma como esta organizado, como funciona y que resultados se obtiene del sistema de control en este tipo peculiar de entidades de estado encargada de la logística institucional, resultará de utilidad esta experiencia profesional;
12. Trabajo de Experiencia Profesional: "Control Interno en el nuevo marco de la doctrina internacional para facilitar la eficiencia de las empresas mineras"; presentada por Angélica Puelles Ángeles para optar el título de Contador Público en la Universidad Católica. La autora realiza un diagnóstico al sistema de control interno de las empresas mineras y luego propone la aplicación de las metodologías de informes internacionales sobre control interno. Será de utilidad para nuestro trabajo por las experiencias y prospectivas que formula;
13. Trabajo de Experiencia Profesional: "Auditoría y Control Gubernamental para la eficiencia de la gestión institucional"; presentada por Juan Aldave Pérez para optar el Título de Contador Público en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. En este documento se destaca la relevancia de la auditoría como herramienta del control gubernamental y su incidencia en el buen manejo de las entidades gubernamentales; compartimos los puntos de vista con el autor;
14. Trabajo de Experiencia Profesional: " Gestión y control de los organismos supervisores de servicios públicos "; presentado por Samuel García Bedoya, para optar el Título de Contador Público en la Universidad del Pacífico. El autor establece una sinergia entre la gestión y el control, con lo cual se logran los mejores resultados institucionales. Compartimos la idea del autor;
15. Trabajo de Experiencia Profesional: " El nuevo enfoque del sistema de control interno empresarial "; presentado por Carlos Llerena Pavón para optar el Grado de MBA en la universidad de la Plata-Argentina. En este trabajo ubicado en Internet el autor formula la propuesta de implantación del sistema de control interno en las empresas industriales de Buenos Aires, en el marco de los nuevos enfoques internacionales como el Informe americano, Modelo canadiense, modelo europeo y otros.

1. Como parte del proceso de reordenamiento del Sector Saneamiento, el 19 de Diciembre de 1992, por Decreto Ley Nº 25965 se creó la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento, como una Institución Pública Descentralizada del Ministerio de la Presidencia, con autonomía funcional, económica, técnica, financiera y administrativa.

   Con Ley N° 26284 "Ley General de la SUNASS" y el Decreto Supremo N° 024-94 que la reglamentó, se establecieron las funciones y atribuciones de la Superintendencia así como su estructura orgánica, régimen económico y demás disposiciones que han servido de marco para el normal desempeño institucional. Reglamento que fue modificado por el Decreto Supremo N° 009-2000-EF (A partir del 21 FEB.2001, con el Decreto Supremo N° 017-2001-PCM quedan derogadas estas normas, excepto el Artículo 14° de la Ley N° 26284, y el Capítulo III del Título III del Decreto Supremo N° 024-94-PRES, en tanto se apruebe el Régimen de Sanciones aplicable a las EPS).

   Con fecha 29 JUL.2000 se publica la Ley N° 27332 "Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos", la misma que establece a su vez, un nuevo esquema al cual la SUNASS deberá adecuarse para cumplir las disposiciones contenidas en él; en la segunda de las disposiciones complementarias, transitorias y finales se establece que en un plazo de 60 días hábiles contados a partir de la publicación de la mencionada Ley, deberán dictarse mediante decretos supremos, las normas reglamentarias y complementarias necesarias para el cumplimiento de los objetivos y fines a que se refiere la presente Ley Marco.

   Con fecha 21 FEB.2001 se publica el Decreto Supremo N° 017-2001-PCM, que aprueba el "Reglamento General de la SUNASS", de acuerdo a lo establecido en la segunda de las disposiciones complementarias, transitorias y finales de la Ley N° 27332. Este reglamento fue adecuado a las disposiciones de la Ley N° 27332. Adicionalmente, el del Decreto Legislativo N° 908 "Ley de Fomento y Desarrollo del Sector Saneamiento, no ha sido reglamentado por lo que aún no se encuentra vigente.

   Con el Decreto Supremo N° 032-2001-PCM se precisan los alcances de diversas disposiciones de la Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos, referido a: las funciones del Consejo Directivo de los organismos reguladores, transparencia en el ejercicio de las funciones, de los representantes de la sociedad civil en los Consejos Directivos, incompatibilidades para ser miembro de los Consejos Directivos, de los miembros del Tribunal de Solución de Controversias y del mandato de los miembros de los Consejos Directivos actualmente designados, de los organismos reguladores.

   Con fecha 05 ENE.2001 se designa a los primeros miembros del Consejo Directivo de SUNASS, a través de la Resolución Suprema N° 014-2001-PCM.

   Mediante Decreto Supremo N° 026-2001-PCM publicado el 15 MAR.2001, se establece la alícuota de aporte de regulación a cargo de empresas y entidades bajo el ámbito de la competencia de OSIPTEL, OSITRAN y SUNASS, que hace referencia el Artículo 10° de la Ley N° 27332, correspondiendo a esta Superintendencia el 1% de la facturación anual de las empresas y entidades bajo su ámbito, deducido el Impuesto General a las Ventas y el Impuesto de Promoción Municipal, según Artículo 1°; la alícuota antes señalada, se aplicará a partir del día 16 MAR.2001 hasta el 31 DIC.2001, según Artículo 2°.

   Actualmente SUNASS está adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros, según lo establecido en el Artículo 2° de la Ley N° 27332 "Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios de Públicos", y el sector saneamiento ha sido transferido mediante Ley N° 27570 al Ministerio de Transportes, Comunicaciones, Vivienda y Construcción, encontrándose antes en el Ministerio de la Presidencia.

2. RESEÑA HISTÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN
3. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACIÓN

Los servicios de saneamiento de nuestro país, funcionan en base a las siguientes normas:

1. Ley General del Servicios de Saneamiento, Ley 26338 y su reglamento.
2. Ley 27332, Ley Marco de Organismos Reguladores, Ley 27631, y la Ley 28337.
3. Reglamento General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento D.S. 017-2001-PCM y su modificación aprobado por D.S. N°023-2002-PCM.

   Normas referidas a la regulación tarifaria

4. Fijan la Alícuota del Aporte por Regulación. D.S. N°105-2003-PCM.

   Resoluciones de Superintendencia:

5. Ley de Transparencia y Simplificación de los Procedimientos Regulatorios de Tarifas. Ley 27838
6. Formulación de Planes Maestros. Resolución de Superintendencia N°179-96-SUNASS
7. Modifican Directiva para la formulación de Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento.
8. Resolución de Superintendencia N° 854-99-SUNASS
9. Aprueban Directivas para la formulación de Planes Maestros Optimizados y sobre Procedimientos de Aprobación de Fórmulas y Estructura tarifaria en Procesos de Participación del Sector Privado en Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N° 009-2005-SUNASS-CD.
10. Amplían plazo de la Etapa Preparatoria para las EPS municipales que han sido incorporadas al sistema tarifario.
11. Amplían plazo de etapa preparatoria del sistema tarifario para las empresas que aún no cuentan con fórmulas tarifarias aprobadas por la SUNASS.
12. Aprueban Directiva para la presentación de los Planes Financieros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Superintendencia N° 252-2000-SUNASS. Modifican título de la "Directiva para la formulación de los Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento". Resolución de Consejo Directivo N°056-2001-SUNASS-CD. Aprueban procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos. Resolución de Consejo Directivo N° 008-2002-SUNASS-CD. Modifican anexos del procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N° 056-2002-SUNASS-CD. Aprueban Directiva de audiencias públicas previas a la fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N°014-2002-SUNASS-CD.Aprueban la "Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado". Resolución de Superintendencia N°1179-99-SUNASS.
13. Incorporan el numeral 6.6 a la "Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago". Resolución de Consejo Directivo N° 005-2003-SUNASS-CD.

    Normas referidas a la fiscalización:

14. Modifican directiva de Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Saneamiento". Resolución de Consejo Directivo N° 023-2003-SUNASS-CD.
15. Directiva de Fiscalización de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Superintendencia N° 1178-99-SUNASS. Aprueban Reglamento de Supervisión y Fiscalización de la Prestación de los Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos. Resolución de Consejo Directivo N° 015-2004-SUNASS-CD.
16. Multas Aplicables a las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de motivos. Resolución de Consejo Directivo N° 036-2004-SUNASS-CD.

1. 1. La Superintendencia Nacional de los Servicios de Saneamiento – SUNASS, es el Organo Regulador de los Servicios de Saneamiento. Esta entidad, dispone de la siguiente estructura organizacional y funcional:

      1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
   2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2. ORGANISMO REGULADOR DE LOS SERVICIOS DE SANEAMIENTO.

Alta dirección

• Consejo DirectivoPresidenciaGerencia General

• Tribunal Administrativo de Solución de Reclamos de los Usuarios de los Servicios de Saneamiento – TRASSSecretaría TécnicaCuerpos ColegiadosSecretaría Técnica

Órganos de Control Interno

• Gerencia de Auditoría Interna

Organo de Asesoramiento

• Gerencia de Asesoría Jurídica

Órganos de Apoyo

• Gerencia de Administración y FinanzasGerencia de Relaciones Institucionales

Órganos de Línea

• Gerencia de Políticas y NormasGerencia de Regulación TarifariaGerencia de Supervisión y Fiscalización

1. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Consejo Directivo

El Consejo Directivo es el órgano de dirección máximo de la SUNASS. Esta integrado por 5 miembros designados de acuerdo a lo establecido en el Artículo 6º de la LEY Nº 27332. El Consejo Directivo elegirá dentro de sus miembros a su Vicepresidente. Las funciones de Consejo Directivo son las siguientes:

1. Aprobar la política general de la SUNASS; Expedir normas y resoluciones de carácter general o particular, en materias de su competencia;Proponer la expedición de normas que contribuyan al cumplimiento de sus fines;Aprobar el régimen tarifario que corresponda dictar a SUNASS de acuerdo a la normatividad vigente;Aprobar la enajenación, permuta, compra, otorgamiento de promesas de compraventa, garantías, otorgamiento de préstamos y adjudicación de bienes de la SUNASS en pago de deudas;Aprobar los planes y el presupuesto institucional, así como los criterios de inversión y asignación de recursos;Aprobar la política de administración, personal, finanzas y otras de gestión;Aprobar la contratación, promoción, suspensión o remoción de los Gerentes, y funcionarios de niveles equivalentes;Aprobar y modificar la organización interna de la SUNASS;Aprobar la Memoria Anual, los Estados Financieros y el Plan Anual de Control;Aprobar los convenios y gestiones de carácter institucional que se requiera para el cumplimiento de sus fines; Designar a su Vicepresidente y, nombrar y remover al Gerente General; Promover la transparencia en la emisión de normas; Resolver en segunda instancia, en vías de apelación los asuntos que resuelva la Gerencia General en uso de su función supervisora, fiscalizadora y sancionadora; Las demás que correspondan, de acuerdo a la normatividad vigente.

Tribunal de solución de controversias

El Tribunal de Solución de Controversias es el órgano administrativo que resuelve en última instancia administrativa, los conflictos y controversias de empresas prestadoras a que se refiere el Reglamento General de la SUNASS

Tribunal administrativo de solución de reclamos de los usuarios de los servicios de saneamiento:

El Tribunal Administrativo de Solución de Reclamos de los Usuarios de los Servicios de Saneamiento- TRASS es el órgano autónomo que ejerce, en segunda y última instancia administrativa, la función resolutiva de la SUNASS respecto de los reclamos comerciales.

Gerencia de Auditoría Interna

La Gerencia de Auditoría Interna es la encargada de realizar el control de la SUNASS. Realizar el control posterior interno, en concordancia con las normas del Sistema Nacional de Control.

Gerencia de Asesoría Jurídica

La Gerencia de Asesoría Jurídica es la encargada de asesorar en asuntos de carácter jurídico-legal, absolver consultas en materia legal que planteen los órganos de la SUNASS; así como ejercer y sustentar la defensa legal de la SUNASS y apersonarse con el Gerente General o funcionario responsable ante cualquier instancia judicial o administrativa.

Gerencia de Administración y Finanzas

La Gerencia de Administración y Finanzas es la encargada de prestar el apoyo administrativo, financiero, logístico, de personal, de contabilidad, de presupuesto, de desarrollo organizacional y tecnologías de la información, para el cumplimiento de las metas y objetivos de la SUNASS.

Gerencia de Relaciones Institucionales

La Gerencia de Relaciones Institucionales es la encargada de la comunicación interna, externa, relaciones institucionales y de la atención de las consultas de los usuarios, de las empresas prestadoras, de inversionistas y en general de la promoción, difusión y conocimiento de los derechos y obligaciones de usuarios y de las empresas

Gerencia de Políticas y Normas

La Gerencia de Políticas y Normas es el órgano encargado de conducir el proceso de aprobación de las normas de la SUNASS, así como de administrar el proceso de análisis de impacto regulatorio, en base a las propuestas normativas y los estudios proporcionados por las áreas de la SUNASS.

Gerencia de Regulación Tarifaria

La Gerencia de Regulación Tarifaria es el órgano encargado de evaluar y proponer la estructura tarifaria, niveles tarifarios, reajustes tarifarios, niveles de cobertura y calidad de los servicios de saneamiento, fórmulas tarifarias; así como los precios de los servicios colaterales, para las Empresas Prestadoras bajo el ámbito de la SUNASS.

Asimismo, es la encargada de la implementación del Sistema, Tarifario a que se refieren las normas vigentes, así como de evaluar y proponer los instrumentos y metodología regulatoria requeridas para una mejor implementación del referido Sistema, de modo que asegure al usuario el pago de un precio justo por el consumo que efectúa y permita a las Empresas Prestadoras cubrir sus costos y realizar las inversiones necesarias para ampliar la prestación del servicio y mejorar su calidad. Dicho Sistema Tarifario deberá tener en cuenta los principios de simplicidad y transparencia, de modo que el usuario conozca cómo y sobre qué base se le está facturando.

Gerencia de Supervisión y Fiscalización

La Gerencia de Supervisión y Fiscalización es el órgano encargado de hacer cumplir los compromisos adquiridos por las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento en lo referente a la prestación de los servicios.

En tal sentido, deberá velar porque los servicios de saneamiento sean prestados dentro de los rangos de calidad y tarifas establecidos. Igualmente realiza el control de la calidad de agua brindada a la población, así como la supervisión de otras obligaciones que asuman las empresas prestadoras, vinculadas a la prestación de los servicios de saneamiento.

DOCTRINA ORGANIZACIONAL:

Según Koontz & O´Donnell (2004) a menudo un buen equipo humano puede hacer funcionar cualquier esquema estructura organizacional. Se ha dicho que la ambigüedad en la organización es una cosa conveniente puesto que al obligar al trabajo de equipo, la gente sabe que debe cooperar para realizar cualquier cosa. Sin embargo, no puede haber duda de que un buen equipo y quienes desean cooperar trabajarán eficazmente en conjunto si tienen conocimiento de la parte que han de desempeñar en cualquier esfuerzo cooperativo y de cómo se relacionan sus funciones entre sí. Para Terry (2004), la estructura organizacional reúne todos los recursos básicos en forma ordenada y acomoda a las personas en un esquema aceptable para que puedan desempeñar las actividades requeridas. La organización une a las personas en tareas interrelacionadas. Está pensada para ayudar a que la gente trabaje junta con eficacia hacia el logro de objetivos específicos. Para Terry, la organización puede tener un efecto muy favorable sobre la actuación y el control interno. Por ejemplo, los esfuerzos de ejecución están condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. Una persona, colocada en el puesto equivocado para ella, o que depende de un jefe de grupo con quien no simpatiza, o que tienen compañeros con los cuales no le interesa estar asociado, será muy difícil de motivar. Aquí entra a plena luz el efecto de la organización sobre el comportamiento del individuo.

La estructura organizacional siempre ha sido de importancia para el hombre. Se ha referido al asunto recurrente de organizar y a sus implicaciones a través de toda la historia. La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana porque la colaboración humana-la mutua dependencia de los individuos -y la protección contra amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en toda la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos, las empresas privadas, empresas públicas y las instituciones de toda índole han estudiado la organización con el fin de mejorarlo o de utilizarlo mejor en sus particulares esfuerzos administrativos. De todas las funciones básicas de la gestión administrativa, la organización ha sido la más intensamente estudiada por la relevancia en la gestión empresarial.

1. El Organo Regulador de los Servicios de Saneamiento debe planear adecuadamente sus actividades, organizar los recursos disponibles, dirigir técnicamente la operatividad de la entidad, coordinar y controlar las funciones y actividades; por tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos doctrinarios respecto a este importante aspecto.Según Terry (2004), el gerenciamiento moderno está siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Continúa Terry, diciendo que las etapas de la gestión empresarial son: planeación, organización, ejecución y control; las mismas que son los medios por las cuales administra un gerente.La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del controlLa organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del controlLa ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control.El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

   En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

2. PROCESO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

   Según Koontz (2004), la toma de decisiones, la selección de un curso de acción entre varias alternativas, es el núcleo de la planeación y gestión institucional. No se puede decirse que un plan existe hasta que una decisión, un compromiso de recursos, dirección o reputación, haya sido tomada. Hasta este punto tenemos solamente estudios y análisis de planeación. Los gerentes consideran algunas veces la toma de decisiones como su trabajo central, porque deben escoger en forma constante lo que se debe hacer, quien debe hacerlo, cuando, donde y ocasionalmente, como se debe hacer. La toma efectiva de decisiones requiere la selección racional de un curso de acción.

   Suponiendo metas conocidas y claras premisas de planeación, el primer paso en la toma de decisiones es encontrar opciones o alternativas.

   Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberación inicial hasta la puesta en práctica. Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones. Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión. Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente de tomar decisiones esta relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con <<problemas del personal >> (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado. Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la situación revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar como se pondrá en practica la decisión. La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solución clara y correcta (basada en datos y cifras); puede haber una intuición que parece correcta ( basada en la experiencia); puede haber una solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo dinero), o puede haber una solución confusa, una que aparentemente funciona pero carece de límites claros (como lanzar un nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado). La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser el resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio. Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales. Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades. Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.

   No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.

   La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas. Esto es natural para las jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a otros.

   Hay que decidir que decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalué cuales pueden tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera &uml;ninguna¨ su evaluación de la situación o la contratación y capacitación de su personal fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos aspectos para que podamos delegar las demás. Reservarse una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal puede participar en la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisión final.

   Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se delegan; controle a los delegados, en especial en las áreas más delicadas. Hay que emplear esa visión general para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que delega, mantenga el flujo de información y aliente a los demás a tener iniciativas. No hay que anticiparse ni dar contraórdenes a menos que sea absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una decisión después de una discusión a fondo con la persona en cuestión.

   Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la toma de medidas también deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modificaciones de la planta en la fábrica, es mejor que la contratación la hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto más niveles jerárquicos haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel inferior ofrece buenos resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a los delegados, pronto se adaptarán a su papel.

   Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una decisión, hay que identificar y definir el tema y sus límites con claridad. También significa identificar a las otras personas que deben comprometerse, y analizar que supone su compromiso.

   Además de identificar los temas, se debe identificar a los individuos comprometidos. Hay que enumerar todos los que se verían afectados por una decisión, como los directivos que tienen un poder de decisión propio, otros departamentos cuyo trabajo se vería afectado, y clientes y proveedores. Es necesario evaluar a quién se tiene que consultar para asegurarse que se podrá obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se alcance una decisión, hay que asegurarse de que todos los que aparecen en la lista sepan que ha decidido y por qué, al margen de sí los ha consultado o no.

   Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a quien comprometer, y como el numero de personas a las que puede comprometer va de ninguna hasta todos, como cuando se dirige a un equipo completo en busca de consenso.

   Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. Es bien cierto que cuatro ojos ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya entre demasiadas personas. En todo caso, los consejeros pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es preferible que sea una persona con experiencia en ese campo en cuestión quien proporcione el consejo. Sin embargo, una vez considerado, la persona responsable debe de usar su autoridad para asegurarse de que se respeta su decisión, sea cual sea.

   Si no tiene una autonomía completa para actuar, asegúrese de consultar a la autoridad pertinente, no solo para obtener su bendición sino por sus opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean examinados por cualquier colega superior, cuya opinión y experiencia le inspiran confianza. Incluso si no necesita que sus superiores aprueben su decisión, recuerde que es mucho más probable que le presten una colaboración valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de todo el proceso de decisión.

   Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una decisión de dos maneras: En primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión deben ser capaces de hacer una aportación real al proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en practica su decisión con éxito siempre aumenta si las personas saben que están haciendo y por que: la mayoría funciona mejor si su compromiso con un proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que han obtenido han sido tomadas en cuenta en su decisión final. En algunos casos, consultar a otros puede suponer mas desventajas. En primer lugar, esta el factor tiempo: cuantas más personas se consultan, independientemente de su capacidad para aportar ideas, mas se tardara en tomar una decisión. Y cuanto mayor sea el numero de personas consultadas, mayores serán las posibilidades de llegar a un callejón sin salida. En segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar estos escollos, asegúrese de mantener el control sobre los asuntos, y limite la cifra de las opiniones a las que son realmente esenciales. Cuando comprometa a otros en una decisión, explique la situación al completo. Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una subsiguiente reducción de la moral del personal. En todas las culturas existen diferencias al llevar a cabo las consultas. El método japonés llamado ringi es la manera formal de hacer una consulta en Japón, y tiene profundas raíces culturales. A pesar de su respecto innato por la jerarquía y la autoridad, los japoneses discuten sus argumentos con sus superiores, pero una vez tomada una decisión consensuada, la conformidad y el apoyo son totales, y esta es la tendencia en todo el sureste asiático. En el mundo británico y norteamericano, sigue habiendo una tendencia al "ordeno y mando", o sea, una gestión de arriba hacia abajo, incluso entre los escalafones superiores, aunque un sistema para tomar decisiones más consultivo se ha hecho cada vez más popular en estos países. Aunque en la cima son consultivas, las empresas europeas siguen siendo jerárquicas, tanto en los niveles inferiores como en la toma de decisiones. El gerente que revoca una decisión después de escuchar opiniones contrarias no esta dando una señal de debilidad sino de buen criterio. Escuchar positivamente no solo supone oír las palabras sino comprender su significado. El apoyo irreflexivo a las decisiones es inútil. Aliente a los que consulta a ser sinceros y asegúrese de que los intereses y las ideas estén ampliamente representados. Aliente una consulta continuada empleando todos los métodos posibles, desde reuniones de equipo hasta buzones de sugerencias. Ello le permitirá tomar decisiones basadas en una comprensión real de las actitudes de los demás. Recuerde que consultar a otros no significa alentar un debate interminable, intente obtener opiniones e información, y escuche lo que se dice, pero es usted el que debe decidir las medidas adecuadas. Para alcanzar una decisión sólida, hay que analizar todos los datos pertinentes. Existen diversas herramientas analíticas que son útiles y sencillas de emplear. Use el análisis para alcanzar conclusiones sólidas y, en consecuencia, una toma de decisiones estratégica adecuada. El análisis VDOA sirve para determinar la posición que ocupa una empresa, un equipo o un producto en el mercado. El VDOA de su empresa, una sigla de Virtudes, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, es la clave de las futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y realista conforme a los encabezamientos que indicamos. Al hacerlo, es posible que descubra datos valiosos – el análisis por si solo suele revelar áreas que puede haber pasado por alto – y desee cuenta de que los defectos de su empresa pueden ser tan importantes como las virtudes. Una vez analizado su propio VDOA, analice el de sus competidores.

   La mayoría de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre. Hay que usar las opiniones propias y la experiencia para eliminar todas las dudas posibles. Es bueno reflexionar a cerca de las consecuencias de las medidas tomadas, esté preparado para transigir y considere el programa con cuidado

   1. TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS
3. TOMA DE DECISIONES OPERACIONALES Y ESTRATÉGICAS

Según Johnson & Scholes (2004), la dirección estratégica es un proceso consiste en tomar decisiones estratégicas. El alcance de la dirección estratégica es mucho más amplio que el de cualquiera de las áreas de la dirección funcional. A la dirección estratégica le concierne la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias, con implicaciones en toda la amplitud de la organización en lugar de específicamente funcionales. Este es un reto fundamental para los directivos que están acostumbrados a dirigir los recursos que controlan día a día. El directivo que aspira dirigir, o influenciar la estrategia, debe desarrollar, la capacidad de adoptar una perspectiva integral, para conceptuar el todo en lugar de solo las partes de la situación que arrastra una organización.Para desarrollar la habilidad de estratega se requiere que el directivo sea capaz de conceptuar los factores estratégicos clave. La mayoría de los aspectos de la dirección implican. I) el análisis y planificación requeridos para recoger y organizar información sobre la cuestión; ii) La acción para emprender tareas: éstas pueden variar desde la acción en forma de preparación para llevar a cabo el análisis hasta la acción con el fin de asegurarse de que el cambio tiene lugar; iii) La Conceptualización de los problemas y elecciones: esto no es simplemente un tema de análisis, sino que va encaminado a que tenga sentido la situación.Ya que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, es necesario tomar decisiones y realizar juicios basados en la conceptuación de cuestiones difíciles. Sin embargo con frecuencia la formación inicial de un directivo consiste en emprender acciones o planificaciones y análisis en detalle.

Según Stoner (2000), el proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes. Los cinco componentes son:

1. Según Johnson & Scholes (2004), la dirección estratégica y el cambio estratégico, se ocupan también del proceso de dirección y de la acción de los directivos. Basado en los mecanismos para la dirección del cambio en áreas como el reclutamiento y la formación y la importancia de diseño y el comportamiento de la organización.

   La toma de decisiones estratégicas, se lleva a cabo tomando en cuenta el Plan Estratégico de SUNASS 2003-2007.

   El Plan Estratégico de la SUNASS es el instrumento de gestión que orienta las acciones de la organización en el horizonte de planeamiento.

   El Plan se compone de la Visión, Misión, Principios de acción, Políticas institucionales, Objetivos estratégicos generales, Objetivos específicos y Metas genéricas, que a continuación se detallan:

   Visión de la SUNASS:

   Organismo regulador líder, que actuando con solvencia técnica, transparencia e imparcialidad, genera bienestar para los usuarios de servicios de saneamiento.

   Misión de la SUNASS:

   Normar, regular, supervisar y fiscalizar la prestación de servicios de saneamiento, así como resolver los conflictos derivados de éstos, dentro del ámbito de su competencia, actuando con imparcialidad y autonomía.

   Principios de acción:

   1. Competencia y libre acceso a la infraestructura: SUNASS buscará garantizar a las empresas prestadoras de servicios de saneamiento la eliminación de las barreras que impiden mejorar las condiciones de competencia y la calidad de los servicios de saneamiento.
   2. Acceso Universal: SUNASS buscará garantizar a los usuarios el acceso a los servicios de saneamiento en todo el territorio nacional.
   3. Análisis costo-beneficio: las decisiones de SUNASS tendrán en cuenta la evaluación integral, antes de su implementación, de los beneficios y costos asociados a las medidas adoptadas. Se tendrá en cuenta los aspectos de tarifas, calidad, incentivos para la inversión e innovación, condiciones contractuales y los aspectos relevantes para el bienestar de los usuarios y el desarrollo de los servicios de saneamiento.
   4. Transparencia: SUNASS garantizará el acceso de los usuarios, empresas y ciudadanía en general, a la información sobre el quehacer institucional y la evolución del mercado de servicios de agua y saneamiento, utilizando metodologías de Benchmarking que permitan realizar una comparación con las experiencias de países de similar grado de desarrollo económico o condiciones de pobreza.
   5. Predictibilidad: Las decisiones de SUNASS se harán en base a criterios y lineamientos conocidos y difundidos en forma previa a las empresas y usuarios, y serán debidamente motivadas.
   6. Consulta pública y participación en los procesos regulatorios: Las decisiones de SUNASS serán prepublicadas y materia de un proceso de consulta pública con las empresas, usuarios y organizaciones públicas y privadas interesadas. Las opiniones que se reciban serán difundidas y debidamente sustentadas en caso de aceptarse o rechazarse. La SUNASS promoverá el desarrollo de mecanismos que aseguren una participación efectiva de las empresas, usuarios y organizaciones públicas y privadas en los procesos regulatorios.
   7. Arbitraje e imparcialidad: Las decisiones de SUNASS estarán sustentadas en criterios de imparcialidad, buscando promover soluciones que guarden consistencia con los objetivos de maximización del bienestar de los usuarios y desarrollo del mercado de servicios de saneamiento en el mediano y largo plazo. No constituye un objetivo de la acción institucional la protección de intereses de usuarios o empresas específicas.
   8. Autonomía e independencia: Las decisiones se harán en base a la interpretación técnica e independiente del marco legal que la ley ha establecido para SUNASS.
   9. Eficiencia y efectividad: La actuación de la SUNASS se guiará por la búsqueda de eficiencia en el proceso de asignación de recursos y la evaluación del impacto de las actividades regulatorias en el bienestar de los usuarios de servicios de saneamiento.
   10. Celeridad y reducción de costos de transacción: Los procedimientos y las decisiones de SUNASS considerarán plazos adecuados y se resolverán en forma oportuna, buscando reducir los costos de transacción de las empresas y usuarios.
2. la selección de la misión y las principales metas corporativas; El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas; El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades de la organización; La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas en la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y La implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulación de estrategias. En contraste, la implementación de estrategias en forma típica involucra el diseño de estructuras organizaciones apropiadas y sistemas de control a fin de poner en acción l a estrategia escogida.

Políticas institucionales:

1. Mejorar la cobertura y la calidad de los servicios de saneamiento en el mediano y largo plazo, con el reordenamiento de las estructuras tarifarias y mejora en los procedimientos de facturación y reclamo en las empresas reguladas y mediante la aprobación de tarifas que permitan cubrir costos de operación y recuperación de inversiones en condiciones de eficiencia y de mejora continua de la calidad del servicio.Avanzar en el diseño y la aplicación de un marco de incentivos favorable al desarrollo de nuevas inversiones y el logro de mayores niveles de bienestar para los usuarios, con una mayor difusión y protección de los derechos y deberes de los usuarios, el desarrollo de mecanismos descentralizados para la atención de las demandas de información y los reclamos de usuarios, las mejoras en el proceso de supervisión y fiscalización del cumplimiento del marco normativo de los servicios de saneamiento y el desarrollo de mecanismos efectivos de fiscalización y sanción.Promover el desarrollo de mecanismos de consulta y participación de usuarios y empresas en los procesos regulatorios, a través del perfeccionamiento de los procedimientos de consulta para la aprobación de planes tarifarios, la creación de Comités Consultivos de Usuarios y el desarrollo de mecanismos de transparencia en la gestión de SUNASS y de las EPS reguladas.Apoyar el proceso de modernización de la estructura y la gestión institucional, incorporando los avances de las tecnologías de información y comunicación a las actividades institucionales, desarrollando una red de contactos y un sistema de apoyo a la labor regulatoria de SUNASS y captando recursos de cooperación técnica para apoyar el proceso de desarrollo institucional.

Objetivos Estratégicos:

1) Primer Objetivo Estratégico General

Desarrollar metodologías tarifarias y establecer condiciones de supervisión que permitan mejorar la cobertura y la calidad de los servicios de saneamiento, en un marco de eficiencia y de incentivos favorable al desarrollo de nuevas inversiones.

Objetivos específicos:

1.1. Desarrollar metodologías tarifarias que permitan regular a las EPS dentro de un marco de incentivos favorable al desarrollo de nuevas inversiones.

Metas Genéricas:

• Determinación del nuevo modelo tarifario

• Instrumentos y metodologías regulatorias que permitan la aplicación del nuevo modelo tarifario1.2. Desarrollar metodologías y normas que establezcan condiciones de supervisión que permitan mejorar la cobertura y la calidad de los serviciosde saneamiento, en un marco de eficiencia.

Metas Genéricas:

• Determinación del nuevo esquema de supervisión de las EPS• Emisión y revisión de normas que establezcan las condiciones de calidad el servicio que serán supervisadas en las EPS

• Supervisión de las empresas aplicando el nuevo esquema de supervisión de EPS

• Implementación del Benchmarking en las empresas de servicios de saneamiento.