Tecnología de la gestión pedagógica, gestión gerencial y gestión administrativa (página 2)

La gestión, en tanto que proyecto innovador, debe atender distintos planos de análisis:

• La estructura económica social existente: la composición social; las estructuras y la distribución de poder; los modelos de organización social; los valores culturales y los cambios, transformaciones y modificaciones de la estructura económico-social en general.

• Las características particulares de la dimensión institucional correspondiente a una determinada formación social: el origen y las características del proceso de institucionalización social; los ámbitos de la vida social sujetos a procesos de institucionalización, en especial el educativo; la estructura institucional predominante; los procesos de legitimación institucional; los preceptos normativos formales y la diversidad de pautas de acción social institucionalmente reconocidas.

• Los modelos de organización existentes: el modelo hegemónico; otros modelos existentes; los sistemas de organización institucional y los preceptos normativos que los sustentan; las funciones, los papeles y los roles; los sistemas de relación social predominantes; los valores culturales subyacentes; los mecanismos de interacción social y los objetos de intercambio.

• Los procesos de relación interpersonal: los sectores sociales involucrados; los sectores propios de la organización institucional; la diferenciación y diversidad del proceso de relación interpersonal; la diferenciación y diversidad del proceso de relación interpersonal al interior de cada sector de la organización y los valores e intereses prevalecientes en tales procesos de interacción.

• La participación individual: La práctica grupal; el trabajo individualizado; los objetos de competencia; los mecanismos de competencia; la concepción que se tiene de los procesos sociales e institucionales, y la connotación cultural de la actividad en el contexto social e institucional.

Nos interesa pues, desarrollar el nivel organizativo de la gestión, así como analizar las formas de relación e implicación con los otros planos.

ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GESTIÓN DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

La gestión, en su desarrollo funcional tiene cuatro componentes generales:

Principios que orientan la gestión

1.- Consideramos indispensable crear un clima de trabajo que motive a todos los integrantes de la comunidad educativa hacia el logro de los objetivos educacionales planteados.

2.- Este clima debe caracterizarse por: Ser democrático, dialogal asegurando adecuados canales de coordinación, participación, colaboración y toma de decisiones.

3.- Conjugar los acuerdos y discrepancias de tal modo que se asegure la unidad de propósitos en la institución.

4.- Asegurar a cada persona el desempeño de roles que afiancen su autoestima y ayuden a la de los demás.

5.- Asegurar transparencia a través de todos los procesos académicos y de gestión.

Los procesos de gestión son el conjunto de acciones de planeamiento, organización, dirección de la ejecución, control y evaluación necesarios para el eficiente desarrollo de la acción educativa.

No se puede conducir acertadamente la ejecución de acciones si no se ha realizado un adecuado proceso de planificación, en el cual se prevé las acciones, los equipos que las realizan, los recursos y las formas de evaluación a que se somete el conjunto. Esta evaluación bien conducida es elemento clave para iniciar un nuevo proceso de planificación en donde se corrigen las deficiencias, se refuerzan y materializan las estrategias exitosas. Poner en marcha los Proyectos Educativos Institucionales en cada escuela nos permite darle sentido a cada uno de estos procesos y a buscar que se cumplan de la mejor manera.

Paralelo entre funciones de Gestión y funciones Pedagógicos

¿Qué es un Proyecto Curricular de Centro?

La diversificación curricular corresponde al nivel local de la planificación curricular y se concretiza en el Proyecto Curricular de Centro. A partir de este proyecto se realiza la Programación Anual. Es así que la Diversificación Curricular, a su vez, comprende la elaboración colectiva del Proyecto Curricular del Centro (Institución Educativa) denominada PCC y la Programación Anual llamado PA. En la formulación del PCC y la PA deben participar todos los agentes educativos implicados, docentes, padres de familia y estudiantes, por la sencilla razón de que su elaboración requiere de un trabajo a conciencia, que permita delimitar con claridad los distintos planos de aproximación que caracterizan a las decisiones curriculares.

Un mecanismo institucional de participación lo constituye el Consejo Educativo Institucional. Este es un órgano de participación, concertación y vigilancia ciudadana de la Institución Educativa, que contribuye a la promoción y ejercicio de una gestión educativa de calidad de carácter transparente, moral y democrática que pueden participar en la formulación, ejecución y evaluación tanto del Proyecto Educativo Institucional, Plan Anual de Trabajo, Reglamento Interno, Proyecto Curricular de Centro y demás instrumentos de gestión educativa.

En la siguiente matriz se aprecia los diferentes niveles de la planificación curricular. Es importante notar que las Instituciones Educativas tienen la responsabilidad de realizar el proceso de diversificación curricular, tanto en la fase de construcción del PCC, como de elaboración de la Programación Anual.

El Proyecto Curricular (PCC) son documentos encargados de organizar y gestionar los principios educativos que han de presidir la acción docente. ¿Es importante hacerlos?, ¿para qué sirve reflejar en un papel lo que después será muy complicado llevar a la práctica?, ¿se trata sólo de un trámite "burocrático" que la administración educativa  exige? Muchas veces se convierten en una faena pesada, pues se sale de la práctica habitual del profesorado, más centrado en su tarea diaria con los alumnos que en redactar una serie de normas e intenciones educativas. Aunque como docentes podamos compartir algunos de estos planteamientos, creo que es importante que la escuela tenga una línea bien definida. La actividad educativa ha de estar caracterizada por un determinado grado de  intencionalidad, una serie de objetivos por cumplir y, ¿qué mejor manera de conseguirlos que planeando, sistematizando un esfuerzo conjunto? Probablemente nos costará su elaboración y redacción, pero hemos de lograr que todo ese conjunto de intenciones queden refrendadas por escrito.

El Proyecto Curricular de Centro, es un conjunto de actuaciones articuladas entre sí y compartidas por el equipo docente de un centro educativo, mediante el cual se concretan y desarrollan las intenciones y prescripciones generales de enseñanza. Constituye el instrumento que hace explícito el proyecto educativo de un centro docente en una realidad concreta, dándole coherencia y continuidad. El P.C.C. debe ser el Instrumento pedagógico-didáctico que permita alcanzar las Finalidades Educativas del Centro y lógicamente debe ser coherente con los principios y planteamientos contenidos en ellas. En definitiva se trata de concretar qué se ha de enseñar, cuándo y cómo, y qué, cómo y cuándo se ha de evaluar.

No olvidemos que en la palabra "proyecto" se esconde el verdadero dilema. No se trata de documentos que se hacen una sola vez y basta. No se les denominaría de esa manera si incorporaran la idea de "estar acabados"; más bien al contrario, son anotaciones en continua revisión, como la propia escuela, coma la propia sociedad, en definitiva, como la propia educación. Habrá por tanto que buscar dentro de los mismos unos mecanismos que faciliten su ejecución pero también su proceso de revisión y actualización.

El Proyecto Curricular de Centro compete sólo a los técnicos en educación, a los profesores. Su aprobación y elaboración es exclusiva del Claustro. De este documento depende la metodología, los libros de textos que se escogen, los agrupamientos que hacemos con los alumnos, las salidas escolares, la distribución horas/materias o asignaturas por curso y un sinfín de aspectos que inciden directamente en la didáctica.

Cada comunidad escolar puede optar por copiarlos o adaptarlos de otro centro docente. Esto no sería genuino y por tanto nuestra escuela o instituto no tendría como base una verdadera personalidad educativa. Precisamente lo que se pretende con esos documentos no es crear centro escolares clonados, sino que cada uno, con base en las características de su alumnado, a las pretensiones de los padres o del grupo de profesores que allí desarrollan su docencia, esté dotado de una verdadera y singular idiosincrasia.

Teóricamente se podría hablar de un PCC que está bien encaminado cuando un Claustro es capaz de ir dando respuestas progresivas a las siguientes preguntas:

• ¿Qué enseñar?

• ¿Cuándo enseñar?

• ¿Cómo enseñar?

• ¿Qué, cuándo y cómo evaluar?

• ¿Qué soluciones damos a la diversidad presente entre los alumnos?

• ¿Cómo tratamos las tutorías y la orientación?

A) Qué enseñar significa plantearse los objetivos y contenidos que pretendemos llevar a cabo en cada materia escolar a lo largo de las diferentes etapas educativas de que disponga el centro en cuestión.

Aunque es una labor del Claustro, como todo el PCC, una norma práctica mucho más operativa, como en otras tantas ocasiones, sería que los grupos de maestros de un mismo nivel educativo llegasen a consensuar área por área aquellos mínimos imprescindibles de las mismas.

Hablamos de aquellos contenidos indispensables que aseguran una admisible calidad de las asignaturas, tanto desde el punto de vista del docente que las ha de impartir como de la adquisición de conocimientos fundamentales que los alumnos, dependiendo de la edad, tengan que recibir.

B) A la pregunta cuándo enseñar se responde con la secuenciación de aprendizajes que han de recibir los alumnos. Hablamos de una secuencia doble: la de los propios contenidos y la temporización de los mismos.

Como siempre, lo ideal es trabajar en pequeños grupos de profesores reunidos por nivel o departamentos. Los encuentros para tal efecto se pueden suceder cada mes aproximadamente o siempre que se quiera prever el tiempo que se va a emplear en grandes unidades de trabajo que puedan afectar a un pequeño colectivo de docentes.

Como cuestión práctica, los maestros se han de dejar llevar por la lógica de planificar primero los contenidos más elementales, simples y fáciles para los alumnos, hasta llegar a los más complejos y complicados. Se trata simplemente de secuenciar con un método inductivo basado en nuestra experiencia.

La temporización también es básica. Una buena programación docente siempre ha de partir de una buena estructura del tiempo dedicado a las actividades por realizar. El PCC ha de establecer grandes espacios horarios para llevar a cabo las diferentes disciplinas escolares; en este sentido, el hábito de respetar los tradicionales trimestres se me antoja muy válido.

Si hablamos de alumnos pequeños (ciclos iníciales, etc.) que requieren una docencia globalizada, el grupo de maestros programará grandes unidades didácticas. La distribución de las mismas durante todo el ciclo será a razón de dos o tres semanas para cada una, cuidando mucho no repetir siempre el mismo tipo de actividades.

Si hablamos de ciclos superiores o de enseñanza secundaria, es muy importante establecer una secuencia de contenidos para trabajarla a lo largo de los diferentes cursos. Sería lo que denominaríamos programación vertical y nos debería asegurar en los alumnos conocimientos y procedimientos mínimos en esas materias. De no existir este trabajo de programación, se podría dar el caso de que los chicos y chicas estudiasen determinados acontecimientos históricos o culturales  sin ningún sentido hasta tres o cuatro veces a lo largo de una misma etapa escolar.

C) Disponer de buenos principios pedagógicos suele ser la respuesta a la pregunta cómo enseñar. Metodología no sólo significa saberse posicionar delante de los alumnos en función de su edad, lleva implícitos otros elementos como los materiales y recursos que se usan en la didáctica, los planteamientos que se hacen de las diversas actividades de evaluación y de aprendizaje, etcétera.

No podemos dejar de anotar que muchas veces las cuestiones metodológicas caen en el personalismo docente. Esto no es malo, no vamos ahora a negar la magnificencia de la denominada "libertad de cátedra", pero no olvidemos que el trabajo docente sigue siendo por encima de todo una labor de equipo, aunque a menudo nos cueste recordarlo y aceptarlo.

La norma práctica a este apartado es muy simple: Reflexiones en grupo de los cuatro o cinco maestros de un mismo nivel educativo. No se trata de reducir la didáctica de los unos a los otros, ni tampoco se ha de ver como la pérdida de personalidad docente individual en pos de un trabajo grupal. Por encima de todo, hemos de pactar no hacer planteamientos contradictorios.

No puede ser que los maestros de un sector de la escuela fomenten su método en continuas experimentaciones, en el uso de nuevos materiales didácticos, de aportaciones pedagógicas novedosas, de continuas salidas escolares para trabajar in situ aquello que se predica en el aula, mientras que otro sector continua anclado en el teoricismo, en la repetición año tras año de los mismos ejercicios. Es importante llegar a un consenso y a actuaciones comunes.

Probablemente donde más se observa que todos los profesores de un mismo Centro hablan y llegan a acuerdos sobre metodología, es en los materiales y recursos que se escogen para luego ser utilizados por los alumnos. De cara al exterior, concretamente a los padres, éste es un referente siempre muy comentado. Las diferentes comunidades de docentes tendrían que poner un especial énfasis en consensuar por ejemplo si se trabaja con fichas o con libretas, si se utilizan fotocopias o se les exige un libro de texto, si pedimos materiales muy novedosos y técnicos o con los más elementales y tradicionales nos conformamos.

La pregunta múltiple qué, cuándo y cómo evaluar es todo un gran tema que debe responderse convenientemente. La cuestión de la evaluación, vista en la doble dinámica de revisar el propio proceso de la docencia y examinar los aprendizajes conseguidos por los alumnos es tan importante que resultaría inverosímil tratarla de forma tan resumida; pero no por eso ha de dejar de tener un apartado especial en el PCC.

Tan sólo me gustaría resaltar una cuestión práctica. La evaluación se ha de atender siempre como un proceso más para que el alumno siga aprendiendo. Mediante la práctica de la misma los niños y jóvenes han de continuar consolidando aprendizajes. El profesor, al menos hasta secundaria, ha de dejar de pensar que esta práctica sólo sirve para "juzgarlos" o para compararlos con el resto del grupo.

De este discurso, que puede ser muy teórico, se desprende una metodología que tendrían que poner en práctica muchos maestros de la misma institución para que se consolide y para que los mismos alumnos lo entiendan.

D) De la misma forma las preguntas pendientes, referidas a la diversidad y la tutoría, requieren mucho más espacio y tiempo para poder reflexionar convenientemente sobre ellas. Todos los acuerdos que se tomen al respecto hay que expresarlos en el PCC.

La existencia de diferencias individuales en el mundo de alumnado crea un gran problema que el Claustro ha de resolver: ¿cuándo un alumno es catalogado de educación especial?, ¿qué diferencias existen entre una "supuesta" necesidad educativa especial y una ordinaria? Las respuestas en metodología, el trabajo con educadores especiales o la simple ubicación de estos alumnos en diferentes espacios de la escuela ya crea toda una casuística (casos prácticos propios de cualquiera de las ciencias morales o jurídicas) bastante difícil de resolver.

Por último, la elección del tutor o la tutora de un grupo de alumnos para todo un curso escolar no está exenta de ciertos riesgos. Normalmente todo docente, por el perfil de su formación, está catalogado mejor para unas disciplinas escolares que para otras. La responsabilidad de dinamizar un grupo, de contactar con los padres, de tutorizar individualmente, etc. Se escapa de las posibilidades del maestro y por tanto se crea el dilema de qué persona es la más adecuada para tal o cual grupo.

Elementos de un Proyecto Curricular de Centro

PROYECTO CURRICULAR DE CENTRO

(Esquema mínimo de presentación del documento)

• Datos Informativos:

Nombre de la Institución Educativa

Ubicación

• Nombre del PCC.

• Introducción (Síntesis que hace referencia a los objetivos del PCC y la estructura del documento)

• Caracterización de la Problemática Pedagógica (Descripción de la problemática pedagógica más relevante de la institución educativa, a partir del diagnóstico del PEI. Se analiza causas y posibles alternativas de solución)

• Necesidades e Intereses de Aprendizaje (Descripción de las necesidades e intereses de aprendizaje de los estudiantes a partir de las alternativas de solución a los problemas de carácter pedagógico):

• Paneles de:

Temas Transversales.

Valores y Actitudes.

• Objetivos del PCC

• Plan de Estudios de la Institución Educativa.

• Diseños Curriculares Diversificados:

• Lineamientos Generales:

• Lineamientos sobre metodología

• Lineamientos sobre evaluación.

• Lineamientos y Plan Anual sobre Tutoría y Orientación Educativa.

OTROS ELEMENTOS QUE COMPONEN EL PROYECTO CURRICULAR DE CENTRO

Elementos Didácticos:

Proyecto Curricular de Etapa/s

El Proyecto Curricular de Etapa estará compuesto de los siguientes apartados:

Objetivos:

1º.- Concreción de los Objetivos Generales de Etapa.

Esta concreción puede hacerse mediante la:

• Priorización de unos objetivos con respecto a otros.

• Incorporación de aspectos no recogidos.

• Explicitación más detallada de algunas capacidades.

• Otras.

2º.- Concreción de los Objetivos Generales de las Áreas.

Esta concreción puede hacerse mediante la:

• Priorización de unos objetivos con respecto a otros.

• Incorporación de aspectos no recogidos.

• Explicitación más detallada de algunas capacidades.

• Otras.

3º. – Concreción de los Objetivos Generales de Etapa en Ciclos.

Esta concreción implica:

• Dar prioridad en cada ciclo a unos objetivos sobre otros.

• Establecer matizaciones y grados de desarrollo de unas capacidades sobre otras, en función de las peculiaridades del contexto y de los progresos alcanzados por alumnos/as en el ciclo anterior.

• Otros

Contenidos:

1º.- Criterios para la selección de contenidos:

• Atención al desarrollo cognitivo de los adolescentes.

• Conexión con sus intereses y necesidades.

• Representatividad de los conceptos y procedimientos.

• De gran potencia explicativa.

• Socialmente relevante.

2º.- Secuenciación

3º.- Temas transversales

Metodología:

1º.- Principios metodológicos de la etapa y de las áreas curriculares.

2º.- Organización escolar

3º.- Recursos Didácticos

4º.- Relaciones de Comunicación

Evaluación:

1º.– Criterios de evaluación por ciclos y áreas.

Los criterios de evaluación deberán tener las siguientes características:

• Deben ayudar al desarrollo de las capacidades expresadas en los Objetivos Generales de etapa, Ciclo y Área.

• Deben referirse de forma integrada a distintos tipos de contenidos: Conceptos, procedimientos y actitudes.

• Deben tener un carácter orientativo y procesual. No pueden utilizarse para marginar, seleccionar o agrupar a los alumnos.

• Deben posibilitar una adecuación flexible a las necesidades peculiares del grupo-aula y de las personas.

• Deben implicar no sólo a los procesos de aprendizaje de los alumnos, sino también a los procesos de enseñanza desarrollados por los profesores.

• Deben permitir distintos grados de acercamiento al criterio general establecido por parte de alumnos.

• Deben ayudar a la mejora progresiva de la práctica docente.

2º.- Criterios de promoción.

Los criterios de promoción tratan de establecer la conveniencia o no de que un alumno/a pase al siguiente ciclo o curso. "Esta conveniencia no vendrá dada sólo determinada por los aprendizajes alcanzados, sino fundamentalmente, por las condiciones que se consideren más favorables para que el alumno siga progresando."

La decisión de no promoción, deberá ir acompañada siempre de la planificación de actividades o adaptaciones curriculares necesarias para favorecer el progreso del alumno.

Plan de Organización del P.C.C.

El procedimiento a seguir consiste en:

a) Enumerar cada elemento y, si se considera necesario, definirlo.

b) Describir su composición.

c) Enumerar sus funciones.

d) Describir sus relaciones con los demás elementos de la organización.

La duración de los recreos, los criterios para la adscripción de profesores a cursos o áreas determinados, la regulación de la convivencia, los pasos a seguir ante la ausencia de un profesor, etc, deben regularse en el marco de un conjunto de procedimientos, reglas y normas que tienen cabida en otro instrumento: el Proyecto Organizativo de Centro.

Plan de Orientación escolar.

a) La función tutorial.

b) La atención a la diversidad.

c) La orientación profesional.

Plan de formación del Profesorado del Centro.

• a) Determinación de las necesidades y demandas formativas de acuerdo con las Finalidades Educativas del Centro y su Proyecto Curricular de Etapa/Ciclo.

• b) Especificación de las actividades de formación previstas para cada grupo o equipo de profesores y su delimitación temporal.

• c) Coordinación con organismos e instituciones que colaboren con su asesoramiento externo, continuado o puntual, en el proceso de trabajo del centro, a partir de demandas concretas.

Plan de Evaluación del P.C.C.

El Plan de evaluación del P.C.C. está constituido por los siguientes elementos:

a) Determinación de aspectos prioritarios que van a ser objeto de evaluación.

b) Explicitación de problemas detectados.

c) Formulación de criterios de evaluación:

• Específicos

• Generales

d) Elección y elaboración de instrumentos de evaluación.

La elaboración del Plan de Evaluación del P.C.C. incluirá los siguientes pasos:

• a) Reflexión y análisis previo de los aspectos prioritarios que se derivan de las Finalidades Educativas del Centro.

• b) Selección de los aspectos que han de ser evaluados en cada elemento del P.C.C., en función del análisis realizado.

• c) Formulación de criterios de evaluación internos, relativos a cada elemento del P.C.C. y al grado de coherencia e integración

• d) Elección y elaboración de recursos y técnicas de evaluación, adecuados a cada momento del proceso.

• e) Decisiones relativas a los órganos o personas implicadas en el proceso de evaluación, definiendo funciones y responsabilidades.

Monitoreo y Evaluación

Definitivamente el monitoreo y la evaluación son funciones de gestión a través de las cuales se comprueba si los programas o proyectos alcanzan o no sus objetivos y contribuyen a realizar los términos de referencia de la institución ejecutante.

Es más fácil evaluar un trabajo si se ha hecho un buen monitoreo, por que es una herramienta básica y universal de gestión y cubre una amplia variedad de técnicas y métodos, además recoge y analiza la información para identificar las fortalezas y debilidades de un programa o proyecto, para tomar las decisiones a tiempo, es decir, las medidas correctoras (sustantivas y operacionales) para determinar si continua siendo o no pertinente.

El monitoreo y la evaluación es esencial para la vida de cualquier programa y deben desarrollarse como parte del diseño de programas y el plan general de ejecución. El monitoreo y la evaluación brindan una oportunidad para evaluar la calidad de la puesta en práctica y resultados de los programas, y el grado al cual alcanza a los hogares e individuos a los cuales van dirigidos y alcanza sus metas en general. Lo que es más importante, el monitoreo y la evaluación proporcionan a los planificadores de programas y las instancias normativas con la información necesaria para tomar decisiones acerca de si seguir, ampliar, repetir o concluir un programa.

Por ejemplo para que un programa de fortificación sea efectivo, los alimentos fortificados tienen que ser de amplia disponibilidad por toda la nación o en las zonas geográficas específicas proyectadas por el programa. El producto también tiene que estar disponible en los expendios locales al por menor y accesible a los sectores proyectados de la población. Además, los productos fortificados tienen que ser adquiridos por las familias meta, y consumido con frecuencia suficiente y en cantidades apropiadas por los individuos meta.

De importancia capital en todo este proceso es que el producto mantiene su calidad esperada, desde la fábrica a los expendios al detalle, hasta el tiempo del consumo por los individuos meta. Para lograr su el impacto esperado, el desempeño operativo del programa (o eficiencia de ejecución) debe monitorearse mediante la recolección continua de datos en puntos clave. Cuando se identifican los cuellos de botella o las ineficiencias operativas, la información debe dirigirse a la entidad apropiada del programa responsable de implementar las medidas correctivas y de la redirección del programa según sea necesario. Este conjunto de acciones constituye el Monitoreo del programa. Por lo tanto, "monitoreo" se refiere a la recolección continua, el examen y uso de la información sobre las actividades de puesta en práctica de los programas, para identificar los problemas, como el incumplimiento, y tomando las acciones correctivas para cumplir los objetivos establecidos. El propósito de monitorear un programa de fortificación es asegurarse de que el producto fortificado sea puesto a la disposición y esté accesible a los consumidores en cantidades suficientes y con la calidad deseada.

El término "evaluación" se refiere a la evaluación de la eficacia y el impacto del programa en la población meta. El objetivo es proveer la evidencia de que el programa está alcanzando sus metas nutricionales. Los objetivos generales de un programa de fortificación pueden ser aumentar la ingesta de los alimentos fortificados o de nutrientes específicos, o mejorar el estado nutricional, la salud o resultados funcionales de la población objetivo. La evaluación del programa, sin embargo, no debe emprenderse hasta que se haya demostrado que se ejecuta según lo previsto y que opera eficientemente, a través del monitoreo apropiado. Un programa mal implementado tiene poca probabilidad de lograr impacto, y por lo tanto, los recursos no deberían desperdiciarse al emprender las evaluaciones hasta que las ineficiencias operativas del programa sean corregidas.

Dentro de las teorías de la administración hemos oído hablar de los diferente estudios que existen con relación al recurso humano, desde el enfoque clásico, cuya idea del hombre es considerarlo como un "engrane" más de la máquina, pasando por las teorías humanistas, cuyo centro de estudio es el "individuo", hasta llegar a las teorías recientes de la administración, en las que se denota cierta preocupación por lo que rodea al hombre, por su desarrollo dentro de la empresa, por el buen trato, por la comunicación en relación con los grupos informales y por el desempeño óptimo de sus tareas en el cumplimiento de las metas de la organización.

Pero ¿cuál es la importancia de medir el desempeño humano dentro de la organización? En cualquier máquina, una serie de medidores ayudan a monitorear el desempeño: en el tablero de un automóvil, por ejemplo, hay una serie de instrumentos que miden la velocidad, la gasolina, el aceite y otros datos vitales para el conductor, pues le indican cuando existe algún problema. En conjunto estos instrumentos aseguran que el auto funciona bien y conduce a los pasajeros a su destino.

Como en una organización no existe un panel de control con medidores que indiquen si sus trabajadores van en la dirección correcta o no, las empresas tienen que construir sistemas de evaluación del desempeño que les permitan verificar si su gente está avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que requieren acciones de mejora.

En un país como el nuestro, en donde la mayoría de nuestras empresas son pequeñas y medianas, es común que las empresas no posean algún tipo de mecanismo de medición del desempeño y si cuentan con él, no siempre miden lo que realmente deben medir.

Gracias a los avances más recientes en tecnología para el manejo de la información, sabemos que la falta de datos no es el problema, sino la capacidad para relacionar los indicadores de desempeño con los objetivos de la organización.

"Algunas de las manifestaciones de la ausencia de mecanismos de evaluación del desempeño adecuado en una empresa son:

• Los datos más importantes aparecen perdidos en extensos informes con demasiado detalle, que confunden más de lo que aclaran.

– Los reportes siguen un esquema funcional y se construyen por unidad organizacional y no para medir los procesos básicos.

– La información se genera demasiado tarde para actuar.

– Los reportes son demasiado generales y no apoyan directamente las prioridades de negocio."

Debemos reconocer que los indicadores de desempeño no funcionan por sí mismos. Deben ser instrumentos que permitan a la administración de la empresa determinar cuán efectiva y eficiente está siendo la labor de los empleados en el logro de los objetivos y, por ende, el cumplimiento de la misión organizacional. Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medición del desempeño que haga posible el seguimiento simultáneo y consistente en todos los niveles de la operación de la empresa, desde el logro de los objetivos estratégicos de la empresa al más alto nivel hasta el desempeño individual de cada ejecutivo y empleado.

"Cuando se han definido los indicadores correctos y se cuenta con el sistema de medición adecuado, la evaluación de desempeño se convierte en un instrumento que estimula en el empleado, en las áreas organizacionales y en la empresa en su conjunto un comportamiento adecuado y genera una mejora continua."

El éxito de la pequeña y mediana empresa depende en gran parte de que sus trabajadores realicen sus labores de acuerdo con las normas establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que influyen en la ejecución del trabajo. Resulta sumamente importante considerar que las personas, en el transcurso del tiempo, van adquiriendo más experiencia y conocimientos en el desempeño de sus funciones; sus habilidades y cualidades van desarrollándose paulatinamente, y con ello logran hacerse cada vez más necesarias y útiles para la empresa.

La evaluación del desempeño y las recompensas a los empleados contribuyen a generar un clima de realización cuando éstos se disponen a prestar un servicio de calidad extraordinaria. El personal sabe que será evaluado de acuerdo con la forma en que desempeñen su función y que vale la pena desempeñarla bien.

Un sistema eficaz de evaluación del desempeño, que establezca y dé seguimiento a metas para la organización en su conjunto, para los procesos de negocio, para los productos y servicios pero sobre todo para el desempeño individual de ejecutivos y empleados de la empresa, ayuda a motivar permanentemente el mejoramiento continuo.

Por último, es importante resaltar que el sistema de evaluación del desempeño y las recompensas que pueden ser apropiadas para una compañía pueden no serlo para otras, por lo que hay que tener cuidado de medir al recurso humano fuera y dentro de la institución educativa con la misma medida.

La dirección gerencial

Nuevos marcos para la Gestión Educativa Actual

Por ser la educación una de las necesidades sociales básicas de la población (pueblo), que habita un territorio (país) determinado, constituye misión primordial del Estado satisfacer adecuadamente dicha necesidad. En este sentido, la gestión educativa tiene una fiel expresión en el contexto de la administración pública, entendida como el instrumento ejecutor de las decisiones políticas del Gobierno, que en representación del Estado ejerce el poder político para realizar el bien común en beneficio y desarrollo de la sociedad.

El gráfico siguiente permite visualizar esta interrelación conceptual derivada de los contenidos teóricos de la ciencia política.

El análisis de la imbricación de la gestión educativa en el contexto de la administración pública puede efectuarse tomando en cuenta criterios de índole legal, económica, política, sociológica, estructural, etc., que les son inherentes.

Desde la perspectiva legal, la gestión educativa, al igual que la administración pública, se basan en un conjunto de normas: leyes, decretos, reglamentos, etc., dictados en muchos casos para fines comunes a todas las dependencias estatales; así por ejemplo, entre las normas de aplicación general común se pueden citar: las de índole presupuestario, de adquisiciones (licitaciones) de bienes y servicios, de construcciones, de remuneraciones, etc.; entre las normas especificas se encuentran la ley orgánica, que prescribe la estructura organizativa del Ministerio de Educación, la Ley General de Educación que norma la estructura, los fines y objetivos del sistema educativo, la ley del profesorado, etc.

Desde una óptica económica, la asignación presupuestaria está determinada por el Ministerio de Economía y Finanzas, con aprobación del Congreso de la República, en montos anuales que varían según la prioridad que le otorgue el gobierno de turno. En la norma de asignación del presupuesto se establecen pautas y plazos comunes para su formulación, ejecución y evaluación. Huelga decir que el gasto en educación incluye el subsidio a los centros de educación privada, constituyendo el principal renglón de gastos del Estado, y que esta prestación siempre resulta insuficiente.

Por razones de índole política es posible inferir que la gestión educativa está inserta en la administración pública, puesto que como función social organizada permite ejecutar las decisiones políticas, ejercidas por el poder político a través del gobierno. Es precisamente mediante este poder que la administración pública puede influir sobre la población (y ésta subordinarse al Estado) para lo cual se reviste de ciertas potestades, siendo:

Reglamentaria: La administración educativa complementa las normas de nivel superior mediante reglamentos, estatutos, manuales. Ejemplos: reglamento de primaria, de reasignaciones, de colegios particulares, etc.

Imperativa: En tanto que sus mandatos constituyen imposiciones para cumplirse. Ejemplos: matricular, certificar, trasladar, graduar, etc.

Ejecutiva o gerencial: Puesto que por sí misma ejerce acciones para cumplir la ley. Ejemplos: construye aulas, nombra profesores, adquiere material educativo, etc.

Sancionadora: Aplica sanciones para hacer cumplir la norma. Ejemplos: multas, suspensiones, clausura, etc.

Jurisdiccional: Decide entre los intereses de terceros y los de la propia administración educativa.

En el plano estructural, al igual que en el resto de la administración pública, la educativa se ejerce en los niveles:

Nacional: a través del Ministerio de Educación y de sus organismos públicos descentralizados (INC, IPD, Inabec, Concytec, etc.)

Regional o departamental: ejercida actualmente por las direcciones regionales y subregionales.

Local o municipal: ejercida por las UGE a nivel provincial, y de manera todavía muy incipiente por los municipios.

Es decir que la gestión educativa se ejerce tanto en forma centralizada como descentralizada:

Según estas formas organizativas, los órganos desconcentrados cumplen funciones -por delegación- similares a las del principal o central, en tanto que los descentralizados cumplen de manera muy autónoma una función, en cuyo caso se llama descentralización funcional (cultura, a cargo del lNC) o varias funciones a la vez, constituyendo la regionalización o descentralización territorial o geográfica (las regiones).

Finalmente, desde una perspectiva sociológica es posible identificar en la gestión educativa las mismas características de la administración pública. Así, es posible observar en ella la persistencia de los tradicionales vicios y comportamientos burocráticos como el denominado 'tortuguismo", el arribismo, legalismo, peculado, coima, servilismo, etc.

Semejanzas y diferencias entre el presente, pasado y futuro de las Instituciones Educativas

¿A qué se denomina Dirección Científica?

La preocupación por la eficacia y la eficiencia es uno de los ejes, tal vez el central, de las corrientes de pensamiento que han pretendido establecer los postulados de una "dirección científica" o que han tratado de identificar y aplicar "principios generales" de gestión y dirección para regular el funcionamiento de las organizaciones productivas; corrientes que han estado especialmente representadas en EE.UU., aunque no han faltado planteamientos de esta índole en Europa y actualmente también en Sudamérica. La dirección científica es una función administrativa, es la más estratégica para dinamizar el funcionamiento institucional, y se ejercita mediante la influencia personal sobre los subalternos (docentes y no docentes), para que debidamente orientados y conducidos realicen en forma entusiasta y eficiente sus funciones, tendentes al logro de los objetivos y metas. En razón de que esta función pretende orientar e influir en el comportamiento de las personas, es que en la dirección se aplican con mayor precisión los aportes de las ciencias de la conducta.

La función directiva, a la par de que implica la capacidad para conducir personas, implica también un don especial para ser reconocido y seguido por los subalternos, puesto que no es posible el acatamiento o cumplimiento de las órdenes si no existe un mínimo de aceptación de quien las imparte.

Toda dirección a su vez se basa en principios así como: armonización de metas, compatibilización de objetivos, motivación, liderazgo, eficacia de las decisiones, eficacia en la delegación, supervisión directa, comunicación efectiva, cambio continuo, y el uso complementario de la organización informal.

Las primeras grandes aportaciones sistemáticas a la "dirección científica" se recogen en la seminal obra "Principios de dirección científica", de F. Taylor (reconocido como el padre de la dirección científica). Este ingeniero estadounidense, y otros miembros de su larga escuela, tuvieron como objetivo de sus trabajos revisar y racionalizar las prácticas existentes de gestión empresarial mediante la utilización de información fiable y válida, superadora de tradicionales prejuicios, a la gestión y dirección de las organizaciones.

Los postulados básicos de la "dirección científica" tayloriana son:

• Existe una "mejor vía" que optimiza la productividad, cuya determinación requiere de experimentos científicamente diseñados por los órganos de dirección.

• La eficiencia de las organizaciones está asociada a la existencia de un sistema profesional de dirección y gestión.

• Es imprescindible que cada trabajador, considerando sus capacidades y los requerimientos del puesto de trabajo, esté en las mejores condiciones para realizar las tareas que se le encomienden.

• Es necesario que exista una asignación clara de tareas y responsabilidades a cada miembro de la organización.

• Es imprescindible utilizar pruebas objetivas en los procesos de selección del personal laboral.

• Los incentivos salariales son una práctica fundamental para incrementar la productividad.

Tienen gran interés las aportaciones que, en el marco de la "dirección científica", realizaron Frank Gilbreth y J.Gantt. De Gilbreth merecen ser considerados sus estudios sobre las actividades profesionales, su división en unidades elementales y la subsiguiente determinación de tiempos óptimos de realización y delimitación de los procesos operativos correspondientes a cada tarea. Gantt ha hecho contribuciones especialmente interesantes sobre índices de producción y técnicas de programación y control.

Coincidiendo en el tiempo con el taylorismo científico, diversos científicos e ingenieros, como Henry Farol, Lyndall Urwick, James Money o Luther Gulick, trataron de identificar "principios generales", aplicables a la dirección y gestión de las organizaciones, a partir de la sistematización de datos empíricos, frecuentemente obtenidos de su propia experiencia empresarial exitosa.

Es muy interesante la identificación y análisis de las funciones de las organizaciones, y la atribución de cada área funcional a un departamento especializado (de ahí que la voz "Departamentalización" sirva para etiquetar el pensamiento de parte de los investigadores de este grupo), que para Fayol son: Planificación, Organización, Dirección, Coordinación, Control.

Esta clasificación la completan Gulick y Urwick, después de distinguir entre actividades que se dirigen a la "fabricación" de los "productos" propios de la organización (operativas) y las de soporte de las anteriores (auxiliares o "staff"), estableciendo las que a partir de ellos se han venido considerando las funciones básicas de una organización (suelen presentarse en forma del acrónimo "POSDCORB"):

• Planificar

• Organizar

• Asesorar (Staffing)

• Dirigir

• COordinar

• Informar (Reporting)

• Presupuestar (Budgeting).

Son también aportaciones de esta corriente científica la atención el resaltar la necesidad de atender a las relaciones verticales y horizontales a la hora de configurar la estructura de una organización y subraya la necesidad de atender a los elementos esenciales de este tipo de relaciones: el liderazgo y la delegación de autoridad.

Las críticas que con mayor frecuencia se le han hecho tanto a quienes han impulsado tanto la "dirección científica" como "la aplicación de principios generales" a la gestión y gobierno de las organizaciones es la de que han olvidado, o no le han concedido la importancia que tiene, al que se ha definido como "" de las organizaciones, así como el en ocasiones excesivo empirismo y simplismo de muchas de sus propuestas.

La necesidad de Liderazgo en toda organización educativa

Actualmente se considera exitosa una escuela cuando logra combinar eficiencia, capacidad de respuesta e innovación. La tendencia predominante en la administración educativa es el cambio, en lugar de la estabilidad; aunque muchas veces este produce inseguridad, miedo, desconcierto en la comunidad educativa y, especialmente, en el profesorado.

Dirigir un centro educativo resulta ahora una tarea mas difícil que en el pasado. Se requieren nuevas personas, con nuevas habilidades, nuevas capacidades y diferentes perfiles profesionales. El director no solo debe dirigir el centro, sino debe ser líder, coordinador, innovador. Debe ser el eje y La medula de la organización. El desarrollo del liderazgo participativo es la clave del éxito. La autoridad no se concede por el simple nombramiento, sino que se gana, la eficacia se funda menta en la acción del líder.