Reingeniería de la Auditoría interna y su incidencia en la gestión óptima de servicios municipales (página 3)

1. El control interno es ejecutado por la auditoría externa ordenada por la Contraloría General de la República, en base a la aplicación de normas, procedimientos, técnicas y prácticas, con el objeto de determinar la evidencia suficiente y competente.

   La auditoría externa también podría disponerse por parte de la ciudadanía en el marco de la participación ciudadana, aunque claro tendría que asumir su costo.

2. CONTROL EXTERNO

   Son los indicadores que forman parte del Sistema de Control.

   Son Estándares de control, los Manuales de: Políticas, Riesgos, de Organización y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno, Auditoria Interna, Auditoria Externa, De Organización y Funciones; Plan Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas de Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos

   Otros Estándares de control son los documentos fuente, libros principales y auxiliares, estados financieros y los estados presupuestarios, las Memorias de los Consejos Directivos, los Informes de Gerencia, etc.

   En cuanto a los servicios municipales pueden establecerse estándares de limpieza, olores, cuidado de ambientes, grado de afectación del aire, la temperatura, etc.

3. ESTANDARES
4. MECANISMOS

Es un término genérico que se refiere a procedimientos, técnicas, prácticas, herramientas y otros elementos del sistema de control que es evaluado por la auditoría interna.

Los mecanismos a utilizar en la auditoría interna, tienen que preverse en el Memorando de planeamiento del auditor interno.

Durante la ejecución de la auditoría interna se ponen en marcha los mecanismos de control, para determinar la evidencia que necesita el auditor para formular su informe.

En el desarrollo y presentación del informe previo o definitivo, están presentes los mecanismos de control del auditor interno.

Cuando tenga que monitorearse las actividades observadas después del informe el auditor echará mano a los mecanismos de control.

Es decir los mecanismos de control estarán presentes en la pre-auditoría, en la auditoría misma y en la post-auditoría.

2.4.2. GESTION OPTIMA

1. GESTION EFICAZ

"La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna"

"La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas"

"Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la institución"

"Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.

"La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna"

Las municipalidades, como parte de su gestión institucional prestan los denominados servicios municipales. Los servicios municipales tienen diferentes orientaciones y por tanto diferentes objetivos..

Para efectos de nuestro trabajo, hacemos referencia al servicio de LIMPIEZA.

No es difícil entender que el amontonamiento de desperdicios en la vía pública, los suelos resbaladizos, las paredes sucias, las ventanas sin lavar y los pasillos sin barrer, ejercen no únicamente sobre el rendimiento, la moral del personal y la salud sino también en la creación de accidentes. Las fábricas bien dirigidas siguen el principio del orden de "Un sitio previsto para cada cosa y cada cosa en su sitio". Uno de los primeros principios fundamentales de la simplificación del trabajo dice: "desorden igual a desperdicio"

Una localidad limpia y en orden indica eficiencia.

La ineficiencia es el desorden . Una ciudad limpia represente el estilo de dirección y autoridad.

2.4.2.1.PROCESO ADMINISTRATIVO

1. "El proceso administrativo, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas"

   "El proceso administrativo , es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la instititución"

   "El proceso administrativo puede llevar a obtener una gestión eficaz, siendo así, esto es hacer que los miembros de la institución trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.

2. PROCESO ADMINISTRATIVO

   A la auditoría tradicionalmente se le vinculado con la evaluación de los resultados. Los profesionales auditores, han tenido la culpa de parametrar su actividad solo a los resultados.

   En el marco de la reingeniería de la auditoría, esta actividad profesional no solamente evaluará los resultados, si no que ejecutará un control previo, concurrente y posterior.

   Es decir en este marco, la auditoría no sólo será puntual sino permanente.

   Los resultados son comparados con los planes y programas establecidos y el auditor establece las variaciones habidas, en base a las cuales formula sus observaciones, conclusiones y recomendaciones.

3. RESULTADOS

   La evaluación es la actividad que realizan los auditores internos, para obtener la evidencia que luego reflejan en sus informes.

   La evaluación efectiva ayuda en el esfuerzo para regular el desempeño planeado, a fin de asegurar que el desempeño esté de acuerdo con lo planeado.

   La evaluación de la gestión consta de un proceso formado de varios pasos definidos: i) medición del desempeño, ii) la comparación del desempeño con el estándar y averiguar la diferencia, si la hay, y; iii) la corrección de desviaciones no favorables por medio de acciones remediadoras.

4. EVALUACIÓN
5. RETROALIMENTACION

Mediante esta actividad se procura que las operaciones estén ajustadas a lo esperado o que se hacen los esfuerzos para lograr resultado de acuerdo con ello. Si se descubren variaciones de importancia, no sólo se requiere una acción enérgica e inmediata, sino que esta es imperativa. La gestión y el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, compromisos interminables o excesivas excepciones.

La acción correctiva es dictada por los que tienen autoridad sobre el desempeño real. Puede implicarla modificación de la planeación como por ejemplo, un cambio en el método o una nueva forma para comprobar la exactitud de las actividades de limpieza o aseso de la ciudad. En algunos casos, puede estar indicada a una modificación organizacional, en tanto que en otros casos puede bastar un cambio en la motivación organizacional, en tanto que en otros casos puede bastar un cambio en la motivación, elemento muy importante al aplicarse la reingeniería de procesos. La reimplantación del objetivo en la mente del empleado, del obrero de limpieza, del técnico contable, o la revisión de una política y su aplicación puede ser todo lo que se necesite.

Para una máxima eficacia, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad fija e individual. Hacer a un indivíduo en particular responsable de su trabajo es uno de los mejores medios de lograr expectativas en el marco de la reingeniería. La responsabilidad fija de un individuo tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en su trabajo, en su responsabilidad para emprender las acciones necesarias para alcanzar un desempeño satisfactorio—en su responsabilidad para hacer cualquier corrección que pudiera ser necesaria–. En pocas palabras, alguien se preocupa por algo y ese alguien es definido y conocido.

La acción remediadora es preferible a una acción correctiva en el marco de la reingeniería de procesos de la auditoría interna. Esto es, este último paso en el proceso de control implica algo más que descubrir dificultades y corregirlas. Debe ser descubierta la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminarla causa de la discrepancia. En esta forma, se obtiene genuina ayuda y cooperación del auditor por parte de la gerencia. Además, se logra una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia en el nuevo contexto.

2. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA

Eficacia- Eficiente, operativo. Se dice de las personas que llevan a cabo un proyecto, y de la cosa que contribuye a su realización. Diccionario Tutor – Pag. 529

EFICACIA.- virtud, actividad, fuerza y poder para obrar .Diccionario Tutor – Pag. 529

EFICACIA: De acuerdo con el COSO, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos.

Cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema "eficaz".

El control interno puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita la eficacia de la gestión institucional.

La determinación de si un sistema de control es "eficaz" o no y su influencia en la eficacia de los servicios municipales, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.

Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.

EFICIENTE.- Que realiza la función para la que se destina; competente, capaz, dicho de personas. Diccionario Tutor – Pag. 529

ECONOMIA.- Recta administración de los bienes. Riqueza pública. Estructura o régimen de alguna organización o institución. Escasez o miserias. Conjunto de actividades productivas de una zona. Buena distribución del tiempo y de otras cosas inmateriales. Ahorro de trabajo tiempo y dinero. Ciencia que estudia la producción y la distribución de bienes para satisfacer las necesidades humanas. Ahorro, cantidad economizada. Economía Informal o sumergida. La que distribuye y produce bienes al margen de la legislación de un país. Es propia de los periodos de fuerte crisis económicas.

1. Los estándares de control en la optimización de la gestión de los servicios municipales, son los mecanismos de control que forman parte de un Sistema de Control.

   Son Estándares de control, los Manuales de: Políticas, Riesgos, de Organización y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno, Auditoria Interna, Auditoria Externa, De Organización y Funciones; Plan Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas de Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos

   Otros Estándares de control son las cantidad y calidad de servicios por cada cierto número de habitantes de una municipalidad. También son estándares los datos referenciales disponibles de otras ciudades nacionales y extranjeras.

2. ESTANDARES

   La gestión de los servicios municipales o la gestión de la auditoría interna, se refiere a establecer y lograr metas y objetivos.

   Los objetivos, es el principal medio del hombre para utilizar los recursos materiales y los talentos de la gente en la búsqueda y logro de los objetivos estipulados. En cierto grado, la gestión se encuentra en casi todas las actividades humanas.

   Los principales objetivos, por lo general, los proporcionan otros, pero en tales casos, dichos objetivos están declarados en términos muy amplios, y se requiere trabajo y refinamiento para que sean entendidos por los miembros de la gerencia. Es muy frecuente que los jefes o gerentes fijen sus objetivos. Desde un punto de vista de la reingeniería se espera que el gerente indique sus objetivos, dando adecuada consideración a las diversas restricciones dentro de las cuales deben conseguirse las metas.

   Para lograr un objetivo, existe inavitablemente el acopio de los recursos básicos de que dispone el hombre: recursos humanos, materiales, métodos, dinero, mercado, etc. Estos recursos se coordinan, es decir, se juntan y se relacionan en forma armoniosa para que el resultado final que se busca pueda alcanzarse; todo dentro de las restricciones predeterminadas de tiempo, esfuerzo y costo.

3. METAS Y OBJETIVOS

   Los objetivos institucionales, no sólo son una base para dirigir esfuerzos, sino que pueden ser herramientas para generar la voluntad de hacer, el entusiasmo y el trabajo en equipo por los miembros de la institución.

   La optimización de las actividades institucionales, se va a lograr teniendo en cuenta el enfoque participativo en la fijación de los objetivos. En el marco de la reingeniería se ha convertido en un enfoque administrativo completo. A la optimización, en ocasiones se le cita como administración por objetivos, por misión, como administración de objetivos o, como administración de resultados, porque lo que se destacan son los resultados, no las actividades desempeñadas. Los resultados son los criterios que determinan el éxito del jefe o gerente.

   Para lograr la optimización, cada empleado, cada obrero participa en la determinación de sus propios objetivos, así como en los medios por los cuales espera lograrlos.

   Los resultados específicos esperados sirven como guías para dirigir las operaciones y también como normas de desempeño, contra las cuales se evalúa al trabajador. Siguiendo los resultados, la gerencia tiende a hacer de cada empleado un gerente de su propio trabajo particular. De esta forma el trabajador tiene una mayor participación en sus propias decisiones de trabajo y en sus propósitos.

4. OPTIMIZACION
5. CREDIBILIDAD

Es el grado de confianza que debe tener una autoridad, funcionario o trabajador dentro de una institución.

Los auditores pierden credibilidad, cuando abandonan la norma de independencia de criterio.

Si bien el auditor interno, es un trabajador dependiente dentro de la institución, sin embargo su criterio debe ser objetivo y libre de toda dependencia.

2.5. DEFINICION DE TERMINOS

1. Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y técnicas de control enlazados entre si, con el objeto de evaluar la gestión institucional y contribuir a su eficiencia y eficacia.

2. SISTEMA DE CONTROL.

   Proceso efectuado por los órganos directivos y el resto del personal de las municipalidades, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos.

3. CONTROL INTERNO

   Bases, fundamentos del sistema de control. Son de orden organizativo, administrativo, legal, contable, financiero, informático, etc.

4. PRINCIPIOS DE CONTROL

   Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de una municipalidad.

5. AMBIENTE DE CONTROL

   Es el espacio, actividad, proceso, función u otro aspecto que abarca el control interno

6. AMBITO DEL CONTROL
7. CLASES DE CONTROL INTERNO

1. Su propósito es operativo y se ejerce por departamentos operacionales más que por lo financieros y contables, aunque aquellos utilicen estos últimos como fuente de información

2. CONTROL INTERNO OPERACIONAL

   Tienen por objeto verificar la corrección y fiabilidad de la contabilidad.

3. CONTROL INTERNO CONTABLE
4. VERIFICACION INTERNA

Está constituida por procedimientos específicos como medidas físicas, control de ingresos y control de gastos, etc. Corresponde al Consejo de Administración la implementación y mantenimiento de los sistemas de verificación interna que pueden conseguirse mediante los procedimientos contables.

1. ELEMENTOS DEL CONTROL

1. Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de responsabilidad y otros aspectos.

2. ORGANIZACIÓN

   Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestión institucional.

3. DEFINICION DE OBJETIVOS

   Los procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las técnicas y prácticas, que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.

4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

   Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.

5. DESEMPEÑO DEL PERSONAL
6. SUPERVISION PERMANENTE.

Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.

1. El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión ), considera los siguientes componentes: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

2. COMPONENTES DEL CONTROL

   Vienen a ser las dependencias de las municipalidades responsables directas del control institucional: Inspectoría, Auditoria Interna y Auditoria Externa. Indirectamente forman parte del control el Consejo Municipal, el Alcalde, los directores, la Gerencia y Jefaturas de las diversas áreas operativas.

3. ORGANOS DE CONTROL

   Están conformadas por los departamentos, secciones y/o divisiones conformantes del órgano máximo del control.

4. DEPENDECIAS DE CONTROL
5. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

• Eficiencia y eficacia de las operaciones .
• Fiabilidad de la información financiera.
• Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

1. Según Koontz / O’Donnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se establecen normas especiales. Las normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

2. ESTANDARES DE CONTROL

   Son las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones y procedimientos. Comprende la planeación, organización dirección, coordinación e integración, ejecución e informes.

3. PROCESO DE CONTROL

   Son las medidas, pautas, parámetros que debe seguir el personal que desarrolla las actividades de control

4. POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO

   Es el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de control en el mediano y largo plazo, con el objeto de contribuir a la optimización de la gestión.

5. ESTRATEGIAS DE CONTROL

   Arte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los procedimientos de control en el presente y en el corto plazo.

6. TÁCTICAS DE CONTROL

   Delineación de las actividades de control de una municipalidad.

7. LINEAMIENTOS DE CONTROL

   Son los procesos y procedimientos que se siguen en las actividades de control hasta determinar los resultados positivos o negativos

8. METODOS DE CONTROL

   Son las técnicas y prácticas que se aplican en las actividades de control realizadas por los órganos de control.

9. PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

   Constituyen instrumentos de control, los organigramas, cronogramas de trabajo, hojas de trabajo, cédulas, libros, documentos, etc.

10. INSTRUMENTOS DE CONTROL

    Están constituídas por las normas generales y específicas de la institución.

11. HERRAMIENTAS DE CONTROL

    Son las formas de realizar el control; por ejemplo la evaluación del plan estratégico, la evaluación del presupuesto y el análisis e interpretación de los estados financieros.

12. MECANISMOS DE CONTROL

    Vienen a ser las prácticas y pericias, dominios o destrezas en la utilización de las herramientas, mecanismos e instrumentos en las actividades de control institucional.

13. TÉCNICAS DE CONTROL

    Efecto de aplicar los procedimientos, técnicas y prácticas en las actividades de control de una municipalidad.

14. ACCIONES DE CONTROL

    Son los procedimientos utilizados en las actividades de control de una municipalidad.

15. ACCIONES DE CONTROL

    La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles de la empresa y tomar las medidas oportunas y gestionarlos

16. RIESGOS DE CONTROL

    La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias deben implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.

17. LA AUDITORIA INTERNA COMO ACTIVIDAD DE CONTROL FACILITADORA DE LA RETROALIMENTACIÓN

    DEL CONTROL INTERNO POR LA AUDITORIA INTERNA:

    La auditoría interna, puede facilitar que la dependencia de los servicios municipales, consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una municipalidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

18. LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON LA EVALUACIÓN
19. LO QUE NO SE PUEDE LOGRAR CON LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO POR LA AUDITORIA INTERNA.

Las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no garantiza el éxito de una entidad. Incluso un control interno eficaz sólo puede "ayudar" a la consecución de los objetivos. Puede suministrar información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos.

Sin embargo, el control interno no puede hacer que un jefe o gerente intrínsecamente malo se convierta en eficiente, eficaz, menos en óptimo.

6. PROPUESTA DE APLICACIÓN DE UNA OFICINA DE AUDITORIA INTERNA (OAI).

De acuerdo con Informe COSO la evaluación del sistema de control interno por parte de la Oficina de Auditoría Interna, se implanta con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. Debido a que los controles internos son útiles para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los mismos.

La auditoría interna es considerada cada vez más como una solución a numerosos problemas potenciales de las dependencias y de toda la entidad.

La auditoría es un proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado.

La Oficina de Auditoría interna a implantarse debe constar de cinco componentes relacionados entre sí. Se derivan de la manera en que la dirección dirija la empresa y están integrados en el proceso de dirección. Los componentes son los siguientes:

1. Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de la dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona el Consejo de Administración

2. ENTORNO DEL CONTROL

   Las municipalidades, así como todas las empresas se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos.

3. EVALUACION DE RIESGOS

   Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la entidad. Hay actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas sus funciones incluyen una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones.

4. ACTIVIDADES DE CONTROL

   En las municipalidades, hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo, funcionario y trabajador con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar la empresa de forma adecuada.

5. INFORMACION Y COMUNICACION
6. SUPERVISION

El sistema de control interno de una municipalidad requiere supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantienen el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas a una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberían ser informados de los aspectos significativos observados.

Estos componentes, vinculados entre sí, generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes del entorno. El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales. El sistema de control interno es más efectivo cuando los controles se incorporan en la infraestructura de la cooperativa y forman parte de la esencia de la misma. Mediante los controles "incorporados", se fomenta la calidad y las iniciativas de delegación de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes.

La responsabilidad de la implantación de la auditoría interna con todos estos componentes, no será suficiente para facilitar la gestión óptima de los servicios municipales, por lo que se requiere un sistema de control interno que se aplique sobre la base de la existencia de documentos normativos que van a constituir los estándares para evaluar la programación, gestión y el control mismo de las municipalidades. En este sentido se propone la aplicación de los siguientes documentos normativos.

REGLAMENTO DE AUDITORIA INTERNA

1. ALCANCE

Las disposiciones del presente reglamento son aplicables a las dependencias de la entidad.

DEFINICIONES

1. Actividades programadas: Evaluaciones que deben ser consideradas de manera permanente en el Plan Anual de Trabajo de Auditoría Interna.
2. Actividades no programadas: Exámenes especiales que no se encuentran establecidos en el Plan y se realizan cuando se consideran necesarios para la evaluación del funcionamiento del sistema de control interno.
3. Hechos significativos: Sucesos que exponen o que eventualmente puedan exponer a la entidad a riesgos que puedan tener impacto en su solvencia y liquidez, de tal manera que exista la posibilidad de afectar el cumplimiento de sus obligaciones con sus socios.
4. Identificación y administración de riesgos: Determinación, medición, monitoreo y control de los riesgos que asume la empresa.
5. Manual de Auditoría Interna: Documento que contiene las políticas, funciones, procedimientos y técnicas de auditoría utilizados para evaluar el funcionamiento del sistema de control interno de la entidad.
6. Plan: Plan Anual de Trabajo de Auditoría Interna que contiene los lineamientos generales, objetivos y alcance del programa de auditoría, cronograma y actividades programadas que se desarrollarán durante cada ejercicio económico
7. Sistema de control interno: Conjunto de políticas, procedimientos y técnicas de control establecidas por la entidad para alcanzar una adecuada organización administrativa, eficiencia operativa, confiabilidad de los reportes, apropiada identificación y administración de los riesgos que enfrenta y cumplimiento de las disposiciones legales que le son aplicables.

2. RESPONSABILIDAD DEL CONSEJO MUNICIPAL Y DEL ALCALDE.

El Consejo Municipal, como autoridad suprema de la entidad y responsable en primera instancia del control de la misma, debe adoptar las acciones necesarias para que la Oficina de auditoria Interna realice las funciones de un adecuado seguimiento del cumplimiento de las disposiciones del presente reglamento. El Alcalde es responsable de proporcionar los recursos y demás facilidades que resulten necesarias para el desarrollo de dichas funciones.

1. DE LA LABOR DE AUDITORIA INTERNA

1. Los encargados de realizar la labor de auditoría interna de acuerdo con lo establecido, deberán tener la independencia suficiente para cumplir sus funciones de manera efectiva, eficiente y oportuna, contando para ello con todas las facultades necesarias para el logro de sus objetivos. Todos ellos deberán estar efectivamente separados de las funciones operativas y administrativas de la empresa.
2. Las funciones de auditoría interna son las siguientes:

1. Evaluar el diseño, alcance y funcionamiento del sistema de control interno, así como velar por su eficiencia y eficacia.
2. Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales que rige a la entidad.
3. Evaluar el funcionamiento de los sistemas informáticos y los mecanismos establecidos por la entidad para la seguridad de los mismos
4. Evaluar el cumplimiento de las políticas, manuales, procedimientos, planes de contingencia y demás normas internas de la entidad, así como proponer, de ser el caso, modificaciones a los mismos.
5. Efectuar el seguimiento permanente de la implementación de las observaciones y recomendaciones por los auditores externos.
6. Elaborar el Plan y ponerlo en conocimiento de Consejo Municipal, La Alcaldía y la Inspectoría Municipal; así como cumplir con las actividades programadas y elaborar los informes que se deriven de las mismas
7. Realizar actividades no programadas cuando se considere conveniente o ante requerimiento del Consejo Municipal o por sugerencia del Alcalde o el Gerente.
8. Mantener un archivo actualizado de todos los manuales y demás normas iteras de la entidad, así como de aquellos documentos que determine los órganos supervisores y de control
9. Comunicar al Consejo Municipal y a los órganos supervisores y de control, de manera inmediata y simultánea, la ocurrencia de hechos significativos, una vez concluidas las investigaciones correspondientes.
10. Evaluar el cumplimiento de aquellos aspectos que determinen los órganos supervisores y de control

1. Los encargados de la labor de auditoría interna deben contar con una infraestructura adecuada, así como con recursos técnicos y logísticos de acuerdo a la naturaleza de sus actividades, las mismas que deberán guardar relación con la magnitud y complejidad de las operaciones y estructura de la entidad. Los encargados de la labor de auditoría interna, deben recibir capacitación permanente en materias relacionadas a sus funciones.
2. Los procedimientos y técnicas de auditoría empleados por los encargados de la labor de auditoría interna deberán adecuarse a las disposiciones establecidas por las entidades estatales correspondientes y, en defecto, a lo señalado en las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas (NAGA’S) y las Normas Internacionales de Auditoría (NIA’S). Asimismo, dichos procedimientos y técnicas de auditoría deberán estar contenidos en el respectivo manual de auditoría interna.
3. Los encargados de realizar la labor de auditoría interna, deberán tener solvencia moral, conocimientos y experiencia apropiados para la función correspondiente, debiendo reunir los siguientes requisitos:

• Tener título profesional de Contador Público, con estudios de Post-grado.
• Tener una experiencia no menor de dos (2) años en actividades de auditoría o haber desempeñado cargos gerenciales en sociedades civiles por un periodo no menos a dos (2) años, según corresponda;
• No tener antecedentes penales;
• No haber sido sancionado por la Federación u otra entidad supervisora o control;

1. Los encargados de realizar la labor de auditoría interna, son responsables de cumplir con las obligaciones que se les asignan en el presente documento, así como de informar inmediata y simultáneamente cualquier situación que afecte significativamente el desarrollo de sus funciones e independencia. También deberán informar inmediata y directamente al órgano de control, al Consejo Municipal o la Alcaldía, de manera simultánea, los hechos significativos que hayan detectado e el curso de sus labores de auditoría interna. La oportunidad en que los citados órganos reciban dichos informes y las decisiones que se adopten al respecto deberán constar en los libros de actas correspondientes.
2. La remoción del auditor responsable de la labor de auditoría interna deberá ser comunicada previamente a los órganos de supervisión y control indicado las razones que justifican tal medida

4.-DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO

El Plan deberá ser aprobado por el Consejo Municipal, debiendo remitirse a la Alcaldía, Gerencia e Inspectoría, una copia del mismo antes del 31 de diciembre del año previo. Dicho Plan deberá considerar, por lo menos los siguientes aspectos:

1. Diagnóstico del funcionamiento del sistema de control interno;
2. Objetivos anuales y alcance del programa de auditoría;
3. Procedimientos y técnicas de auditoría a emplearse;
4. Cronograma de las actividades, exámenes e informes; y,
5. Recursos humanos, técnicos y logísticos disponibles para el cumplimiento del Plan, indicando la relación de profesionales que conforman la Unidad de Auditoría Interna, el cargo que ocupan y su formación profesional y, de ser el caso, los recursos adicionales requeridos para el cumplimiento del Plan.

El plan deberá considerar como actividades permanentes, cuando menos, las que se señalan a continuación:

1. Revisión por lo menos trimestral del cumplimiento de las políticas y procedimientos implementados de las actividades que realiza la entidad.
2. Verificación del adecuado y oportuno registro contable de las transacciones que realiza la entidad.
3. Verificación del cumplimiento de los límites operativos de la entidad, tanto individuales como globales;
4. Verificación del cálculo de los activos ponderados por riesgo y del patrimonio efectivo;
5. Evaluación de los riesgos informáticos que enfrentan;
6. Verificación por lo menos trimestral del adecuado registro contable y valorización de las inversiones realizadas por la entidad y su correspondiente constitución de provisiones;
7. Evaluación del nivel de reclamos presentados por los vecinos de la ciudad y del tratamiento otorgado;
8. Verificación de la actualización del padrón de trabajadores;
9. Verificación del cumplimiento de los acuerdos del Consejo Municipal;
10. Evaluación del cumplimiento de las recomendaciones formuladas por los diversos órganos
11. Las demás evaluaciones y los informes que las empresas deben realizar periódicamente conforme las disposiciones vigentes

6.-DE LOS INFORMES.

Los informes que se deriven de los exámenes realizados por los encargados de realizar la labor de auditoría interna, deberán contener, por lo menos, la siguiente información:

1. Motivo de la realización del informe, indicando según corresponda la referencia a la actividad programada o no programada o al órgano que solicitó el informe y, de ser el caso, referirse a la existencia de hechos significativos;
2. Objetivo y alcance de la evaluación;
3. Procedimientos y técnicas de auditoría empleados;
4. Evaluación de la situación de la actividad u operación revisada a la fecha del informe, identificando los riesgos detectados y su impacto en la entidad, así como la evaluación de los procedimientos y los controles utilizados por la empresa;
5. Medidas correctivas recomendadas y/o adoptadas para subsanar los problemas o deficiencias identificadas, según corresponda;
6. Personal encargado del examen; y,
7. Fecha de inicio y término del examen.

En el proceso del desarrollo institucional, primero se organizan y ponen en funcionamiento las actividades de las municipalidades, inmediatamente se articulan los componentes del sistema de control interno, luego en el devenir operativo se ponen en marcha las tácticas y estrategias que se estime conveniente para que la entidad pueda cumplir sus metas, objetivos y misión que le corresponde. Pero, como saber si efectivamente se están aplicando las normas correctamente, si los planes se están aplicando o si se están obteniendo los resultados; eso sólo es posible mediante la aplicación de la auditorías.interna.

La Oficina de auditoría interna que recomendamos a las municipalidades debe establecer sus planes antes de ejecutar sus actividades de control.

PLAN ANUAL DE AUDITORIA INTERNA

1. INFORMACION INTRODUCTORIA
2. DIAGNOSTICO DEL FUNCIONAMIENTO
3. DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
4. CAPACIDAD OPERATIVA
5. OBJETIVOS Y METAS A LOGRAR EN EL PERIODO

7. PROPUESTA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PARA

LA EFICACIA DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES

En la coyuntura actual, donde esta de por medio la competitividad y globalización en el entorno socioeconómico es necesario marcar la diferencia en la gestión institucional, para ello dirección estratégica se presenta como la herramienta facilitadora para alcanzar eficiencia, eficacia y economía en los servicios municipales.

En este contexto debe considerar los siguientes aspectos:

El análisis del entorno.

En este aspecto debe desarrollarse el diagnóstico de las influencias del entorno. Para lo cual es recomendable realizar el ANALISIS PEST, que trata de la evaluación de los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos del entorno. También podría hacerse uso del mecanismo de ESCENARIOS (varias alternativas de solución).

Análisis estructural del entorno competitivo

En esta parte se tiene que analizar la amenazas de entrada en operación, el poder de los potenciales clientes, la amenaza de los servicios sustitutorios, la rivalidad entre los competidores y las cuestiones clave que surgen del análisis estructural.

La identificación de la posición competitiva de la organización

Para el efecto se debe realizar el análisis competitivo, el análisis del grupo estratégico, análisis de segmentos de mercado y poder de mercado, cuotas de mercado y crecimiento de mercado, atractivo del mercado y fortaleza de la sociedad.

Análisis de los recursos y capacidad estratégica.

Esto incluye análisis de la cadena de valor de la entidad: utilización de recursos, análisis de la eficiencia de los costos de servicios, análisis de la eficacia, control de recursos, análisis financiero, análisis comparativo y análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Evaluación de las estrategias

Para este efecto se deben considerar criterios de evaluación que consideren la conveniencia, factibilidad, aceptabilidad. Análisis de la cartera de clientes. Análisis del ciclo de vida de la empresa.

También deben considerarse las evidencias empíricas empresariales: Análisis de la importancia de la cuota de mercado que se esta explotando, la estrategias consolidadas por la empresa, la diversificación de los servicios y su performance

Toma de decisiones

Para estos efectos deben considerarse el análisis del rendimiento de la actividad empresarial: análisis de la rentabilidad, análisis del costo/beneficio y el análisis del valor para el asociado. También análisis de riesgo: proyecciones de ratios financieros, análisis de sensibilidad, matrices de decisión, modelos de simulación. Análisis de factibilidad: análisis de flujo de fondos, análisis del punto muerto y análisis del despliegue de recursos. Selección de estrategias: Selección respecto a los objetivos, remisión a un órgano superior, implantación parcial

Implementación de estrategias

En esta parte debe considerar la planificación de recursos en el nivel asociativo: reasignación de recursos, asignaciones en etapas de crecimiento, asignación de recursos en etapas de estabilidad o de declive, asignación de recursos compartidos.

También debe considerar la planificación de recursos en el nivel de operativo: identificación de recursos, congruencia de los recursos existentes, congruencia entre los recursos requeridos.

Otro aspecto a considerar es la planificación de recursos: factores críticos del éxito y tareas clave, planificación de prioridades, comprobación de los supuestos clave, planificación financiera y la elaboración de presupuestos, planificación de personal, análisis de las redes en el interno y externo institucional

La dirección del cambio estratégico

En este nivel debe considerarse la comprensión de los procesos del cambio estratégico de la entidad, considerando el enfoque sistémico de cambio incremental y la dinamización y dirección del cambio estratégico

También ha de considerarse el diagnóstico de las necesidades de cambio estratégico: detección de la desviación estratégica y las identificación de las barreras al cambio estratégico

En cuanto a la dirección del proceso de cambio estratégico, deben ponderarse los estilos de dirección en el cambio estratégico, los cambios en los procesos, procedimientos y rutinas de la organización, las actividades de cambio y estimar los procesos coyunturales en lo político, socioeconómico, fiscal, financiero, etc.

Otro punto a considerar es el liderazgo y agentes del cambio estratégico que van a participar.

Conclusiones

• Debe considerarse la valoración del interno y entorno de la entidad.
• El manejo o conducción del cambio es un punto que debe tomarse en cuenta, ubicando a los líderes del cambio estratégico en los puntos clave de la institución
• Debe ponderarse adecuadamente la relación entre el cambio estratégico y el cambio operacional de la empresa.
• Debe enfatizarse en la dirección estratégica de los recursos humanos de la empresa: directivos, socios, funcionarios, trabajadores, otros
• Se buscarse la coherencia en la dirección del cambio estratégico, integración armónica de los recursos humanos, financieros y materiales

CAPÍTULO III

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS

3.1. PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENTREVISTA REALIZADA

Esta entrevista fue aplicada a los Señores Directivos de las dependencias encargadas de los servicios municipales, de acuerdo a lo siguiente:

FUENTE: ELABORACION PROPIA

A continuación se presenta las preguntas formuladas a los directivos antes indicados, el análisis e interpretación de los datos obtenidos:

PREGUNTA No. 1: ¿ Cuál es el cargo que desempeña en su institución ?

ANALISIS:

CUADRO NR 1

FUENTE: ELABORACION PROPIA