Perú: Estado y sociedad (página 6)

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ESTRATEGIA GERENCIAL Y PROSPECTIVA

Según, Ohmae (conocido en muchas partes del mundo como Mr. Strategy) afirma que el éxito no suele ser producto de un análisis riguroso sino de un estado mental muy particular que se caracteriza por procesos de pensamiento creativos e intuitivos mas que racionales. "…sin embargo, los estrategas no rechazan el análisis.

En realidad, trabajan permanentemente haciendo análisis, pero lo usan sólo para estimular el proceso creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las consecuencias estratégicas o para no fallar en la ejecución de ideas "locas" que tienen grandes posibilidades y que, de otro modo, nunca se habrían puesto en práctica. El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. El pensador estratégico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones que parecen constituir un todo armonioso.

El estratega debe desmembrar ese todo en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al máximo la ventaja competitiva de la empresa. La solución obtenida de esta forma es distinta de la conseguida con el pensamiento lineal, ya que hemos identificado y estudiado los elementos concernientes a nuestro problema y los hemos organizado de una manera relevante…"

La estrategia esta directamente relacionada con la resolución del conflicto que tiene que ver directamente con los valores y que tiene como salida la misión. Supone convivir en el ambiente de la alta dirección de las empresas, partiendo de la visión (futuro deseado, sueño empresarial), la misión (que hacemos para alcanzar la visión) y los procesos de acople cultural que permitan alinear la cultura con la estrategia.

El conocimiento o visión personal del estratega, nos comenta Ohmae, es la clave del proceso. Como el proceso es creativo y parcialmente intuitivo, y a menudo perjudicial para el status quo, las grandes estrategias están más allá del alcance del análisis consciente y los planes resultantes pueden parecer, sin embargo, inaceptables para el simple analista. El gran estratega es un pensador flexible que entiende la completa gama de alternativas y constantemente sopesa los costos y beneficios de cada uno. Para considerar alternativas se pregunta "¿qué pasaría si…?" o "si la situación fuera tal y tal, ¿cuál sería nuestro mejor curso de acción?".

La forma de pensar del estratega es supremamente compleja, pues comporta una serie de elementos que no están dejados al alcance del pensamiento común, sino que es una mezcla casi única y particular de procesos mentales que se conjugan con una serie de elementos: Pensamiento intuitivo, conocimiento tácito, pensamiento creativo, dotación natural, chispa(capacidad para vislumbrar ideas brillantes que despuntan espontáneamente) creando una conducta emergente que es la forma de pensar del estratega. Pero el estratega no tiene una forma unidimensional de pensamiento, es mas bien un pensamiento diverso, variado y pocas veces previsible, pues es una forma de pensar que se mueve de forma tridimensional en su entorno, el interior de la organización y las relaciones de causalidad creando condiciones para enfrentar el mañana, para adaptarse si es necesario, pero entendiendo que este se mueve mas en el terreno de la proactividad, pues su pensamiento mas que adaptativo es generativo.

El estratega no tiene un dogma, una doctrina, no es ortodoxo, es mas bien un visionario que sabe avizorar que condiciones existen para el salir a flote y emerger con su accionar que muchos llaman estrategia, que en el mayor de los casos ni se propone que sea una estrategia su accionar, puesto que el tiene una línea variada y profusa de pensamiento y accionar que le es innata o que por lo menos emerge naturalmente de la interacción de sus facultades naturales con el conocimiento tácito y las relaciones con el medio. Sino existen condiciones en el medio para el estratega el las crea y les da forma. Después de todo el no tiene definida una forma estática de pensar y proceder. El puede ser león que ataca ferozmente en el mundo empresarial, o puede ser camaleón que se mimetiza, para pasar desapercibido mientras avanza y deja atrás a su competencia. El estratega puede ser un perro que olfatea de lejos su oportunidad, y sigue el rastro a los acontecimientos pasados, presentes y los que se ven venir. Puede ser un astuto felino que se oculta al acecho y en medio de la oscuridad cuando el mercado es turbulento sigilosa y repentinamente cae sobre su competencia, dejándola en la retaguardia o sacándola de su camino. El estratega es hormiga que trabaja en el verano, pues seguramente la llegada del invierno no le tome por sorpresa. El estratega es tiburón temido en las profundidades de los negocios, el estratega es águila en las alturas que certeramente lanza sus ataques y obtiene resultados efectivos en el mundo empresarial. El estratega es la pequeña semilla de mostaza germinando en medio de los grandes árboles del bosques, en otras palabras es Lotus germinando en medio de un bosques donde viven Microsoft e IBM. "… Como lo informó la revista Fortune; En GroupWare, Lotus Development es el líder…" (Citado por Jack Trout, el Nuevo Posicionamiento, 1996.) El estratega es el caballo que se niega a seguir la marcha, pues adelante está el enemigo al acecho, por tanto decide cambiar la dirección de su destino, no por miedo a enfrentarlo sino para ubicarse mejor, conocerlo y avanzar. ¿Pero como hace un estratega para moverse en medio de tantas situaciones que no es dable definir en detalles su estructura mental?, es tema de la teoría de la complejidad.

Tampoco podemos llevar su mente al laboratorio y analizar el curso que sigue un pensamiento, pues la conducta emergente solo es posible en el desarrollo de su actividad, el es por definición un analista simbólico que lee códigos encriptados en el entorno que son emitidos por la sociedad contemporánea.

El estratega tiene una gran capacidad de capear las incertidumbres porque tiene bastante desarrollado "el atributo de la viabilidad, es decir la habilidad de responder a estímulos no previstos de manera apropiada por su creador"( Ramón Beltrán Costa y Otros, Ed. Holos, Buenos Aires. 1993). Esencialmente se trata de la habilidad de poder reconocer la necesidad de cambio o adaptación a las nuevas condiciones del medio que exige nuestra adaptación a él. Y este aspecto es esencial para disponer de estrategias y acciones tácticas que busquen decididamente esa adaptación.

alabras es Lotus germinando en medio de un bosques donde viven Microsoft e IBM. "… Como lo informó la revista Fortune; En GroupWare, Lotus Development es el líder…" (Citado por Jack Trout, el Nuevo Posicionamiento, 1996.) El estratega es el caballo que se niega a seguir la marcha, pues adelante está el enemigo al acecho, por tanto decide cambiar la dirección de su destino, no por miedo a enfrentarlo sino para ubicarse mejor, conocerlo y avanzar. ¿Pero como hace un estratega para moverse en medio de tantas situaciones que no es dable definir en detalles su estructura mental?, es tema de la teoría de la complejidad.

DIAGNÓSTICO Y PRONÓSTICO PARA UNA PROSPECTIVA EFICAZ.

2.6.2.1. DIAGNÓSTICO DE LA CTI PARA UNA PROSPECTIVA EFICAZ

MARCO CONCEPTUAL DE DIAGNÓSTICO:

Según la Directiva para la formulación de los Planes Estratégicos Institucionales; el diagnóstico, es el análisis de la situación respecto al entorno en que se sitúa y al análisis de sus características internas. El diagnóstico debe comprender una mirada a la situación actual y a la evolución que ha tenido en los últimos años, sobre la base de una Matriz de Diagnóstico que refleje: la situación encontrada, las acciones emprendidas, los resultados esperados y los resultados obtenidos. Para la elaboración de la Matriz de Diagnóstico debe considerarse el análisis del entorno general y específico. El Entorno General incluirá el análisis de los factores que le correspondan en lo: económico, geográfico, demográfico, político, legal, social, cultural, tecnológico y cualquier otro factor que se considere pertinente. El entorno específico incluirá la definición de los usuarios o beneficiarios, principales colaboradores y otras entidades públicas o privadas que prestan servicios similares.

Una forma práctica de identificar la problemática así como de evaluar las condiciones favorables adversas por las que se está pasando, es el análisis FODA, el cual permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades. Una vez lograda la identificación de las debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis combinado de ambas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos.

Las oportunidades, son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones;

Las amenazas, son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos;

Las fortalezas, son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas;

Las debilidades, son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.

Según Valderrama (2002), en el contexto internacional vigente la cooperación internacional constituye un factor clave coadyuvante para el desarrollo económico y social de todo país. En el caso del Perú, muchos potenciales recursos se han perdido o no se han usado debido a la ausencia de una organicidad institucional acorde al nuevo escenario internacional. En ese sentido encontramos que, de acuerdo al marco normativo vigente y a las experiencias de la última década, la cooperación internacional tiene las siguientes deficiencias:

Insuficiente planificación y ausencia de prioridades respecto a la cooperación internacional;
Carencia técnica, existen pocos profesionales peruanos debidamente capacitados para realizar una adecuada gestión de la cooperación internacional en las diversas instancias de la administración pública;
Débil capacidad de interlocución con las fuentes de financiamiento;
Inexistencia de estrategia en la captación de recursos;
Deficiencia en la ejecución de los proyectos;
Ausencia de coordinación entre entidades publicas y de éstas con el sector privado;
Lentitud en las funciones y procedimientos;
Falta de transparencia y uso político electoral de los recursos; y,
Ausencia de información disponible a todos los agentes que participen de la actividad de cooperación internacional sobre la oferta de cooperación y los criterios de asignación de recursos.

Esto ha ocasionado que el Perú pierda importantes y necesarios recursos de cooperación, pero sobre todo implica una deficiente capacidad de gestión institucional.

RESUMEN EJECUTIVO DEL DIAGNÓSTICO 2004 DE LA CTI:

Según el documento denominado: Situación y Tendencias de la Cooperación Internacional en el Perú 2004, preparado por la Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI), tenemos el siguiente diagnóstico de la cooperación:

En el año 2004, el volumen total de ayuda no reembolsable ejecutado por la Cooperación Técnica Internacional (CTI) en el Perú fue de US$ 390.0 millones (Fuentes Bilaterales, US$ 219.6 millones; Fuentes Multilaterales, US$ 60.2 millones, y Cooperación No Gubernamental, US$ 110.2 millones).
La Cooperación Oficial No Reembolsable (bilateral y multilateral) ejecutó 589 proyectos, mientras que la Cooperación No Gubernamental llevó a cabo 1,135 proyectos. Entre los años 1994 y 2004, el número de proyectos de CTI ha crecido un 145.6%, mientras que el monto total de recursos ha aumentado un 49.4%. En líneas generales, se observa cierta tendencia a la atomización en los proyectos, cuyo promedio ha pasado de US$ 371,000 en 1994, a US$ 352,000 en 1998 y a US$ 225,000 en 2004.
Según el concepto de origen de los recursos, el ratio proporcional entre los montos aportados por la Cooperación Oficial y la No Gubernamental (privado) es de 7:3; es decir, existe una mayor contribución de recursos oficiales que de recursos privados.
A lo largo de la última década, los recursos ejecutados de CTI hacia el Perú muestran una tendencia aparentemente ascendente. Así, los recursos se han incrementado desde US$ 261.0 millones en 1994, a US$ 355.6 millones en 1998, y a US$ 390.0 millones en el 2004. Este aparente crecimiento debe ser tratado con cautela porque ciertos datos parecen indicar que el incremento de los recursos privados que ha sostenido la caída generalizada de la Cooperación Bilateral y Multilateral, no es más que una afloración (asomar, nacer) de las contribuciones privadas que siempre han operado en el Perú. De ser estos indicios correctos, el monto global de CTI, en realidad, se habría estado reduciendo paulatinamente a lo largo de los últimos años.
En los últimos cinco años (1998-2004), las Cooperaciones Bilateral y Multilateral han reducido sus aportes en US$ 5.2 millones y US$ 11.4 millones respectivamente, mientras la Cooperación No Gubernamental ha duplicado sus recursos de US$ 57 millones a US$ 110.2 millones. Este aumento, sin ningún motivo coyuntural, bien puede ser la afloración de los recursos ya existentes que se ha mencionado en el párrafo anterior.
Hay datos indirectos que nos conducen a pensar que los recursos (privados y oficiales) ejecutados en el 2004 por las organizaciones no gubernamentales (aproximadamente US$ 210 millones), son mayores que los recursos ejecutados por las entidades oficiales (aproximadamente US$ 180 millones), en un ratio de 6:4. En otras palabras, las organizaciones privadas (ONGD) ejecutan más recursos que las instancias oficiales.
A corto plazo, se prevé una mayor declinación de la Cooperación Oficial No Reembolsable debido a la retirada de algunas fuentes cooperantes (alrededor de US$ 11.3 millones) y a la nueva condición del Perú de país de renta media baja, que lo hacen no elegible para los recursos de la Cooperación No Reembolsable.
La CTI (US$ 390.0 millones) representó en el año 2004 el 2.9% del presupuesto de la nación y 23.2% de la inversión pública del Perú. La Cooperación Oficial No Reembolsable (US$ 279.8 millones) resultó 2.1% del presupuesto nacional y 16.6% de la inversión pública. De forma muy simplificada, de cada 10 soles de inversión pública, la Cooperación Internacional No Reembolsable (CTI) representaría 2.3 soles.
EE UU es la fuente que más recursos contribuye al Perú. Su aporte a nivel de ejecución (US$ 131.6 millones) representa el 59.9% de toda la cooperación bilateral y es casi ocho veces mayor al de la segunda fuente bilateral en importancia (Alemania). El Programa de Desarrollo Alternativo, cerca del 50% del aporte de la cooperación estadounidense, tiene un peso tan significativo dentro la CTI que llega a cambiar la tendencia estadística de varios conceptos (temática predominante, inversión por regiones, ODM, entre otros).
De la totalidad de CTI, un 30.8% (US$ 120 millones) se ejecuta a nivel nacional, y el resto, un 69.2% (US$ 270 millones), se destina a regiones específicas. De este 69.2%, cada región recibe de promedio US$ 10.8 millones. Ocho departamentos (Lima, San Martín, Ayacucho, Ucayali, Cusco, Huánuco, Piura, Junín) superan este promedio.
Lima es el departamento que recibe mayor cantidad de recursos externos no reembolsables, con 12% (US$ 46.8 millones) de la CTI total. Esta tendencia está aún más acentuada en el caso de la Cooperación No Gubernamental (ONGD) que ejecuta casi un tercio de sus recursos totales en Lima. Esta ciudad tiene cerca de 2.8 millones de población pobre (17% del total nacional). Ninguna región supera esta cifra. Sin embargo, en términos de extrema pobreza, Lima ocupa el duodécimo lugar con 236,000 afectados. A la luz del Objetivo de Desarrollo de Milenio, que busca la reducción de la pobreza extrema, esta concentración de los recursos de la cooperación internacional no tiene fundamento.
Un 44.0% (US$ 171.7 millones) de los recursos de Cooperación Internacional No Reembolsable (CTI) se acumula en los ocho departamentos que reciben un aporte de CTI superior al promedio (Lima, San Martín, Ayacucho, Ucayali, Cusco, Huánuco, Piura, Junín). Estas ocho regiones no figuran entre los departamentos más afectados por la pobreza o la extrema pobreza, excepto por Cusco y Huánuco, que se encuentran respectivamente en el quinto y sexto lugar de dicha clasificación. Huancavelica, la región más golpeada por la pobreza y la extrema pobreza, figura apenas en el duodécimo lugar.
En los primeros cinco departamentos más afectados por la pobreza y/o la extrema pobreza (en realidad son seis, Huancavelica, Huánuco, Puno, Cusco, Apurímac y Cajamarca, pero cuatro son coincidentes en ambas clasificaciones y dos varían de un indicador al otro) se concentra tan sólo el 19.0% (US$ 74.3 millones) de la totalidad de CTI. Aún discriminando los recursos de los proyectos a nivel nacional (US$ 120 millones), el porcentaje destinado a esas seis regiones apenas sube a un 32.6%.
A las cinco regiones más pobres y/o extremadamente pobres fue destinado el 29.9% (US$ 83.6 millones) de la Cooperación Oficial No Reembolsable (bilateral y multilateral) o casi un tercio de dicha ayuda. En el caso de la Cooperación No Gubernamental, dicha cifra fue del 28% (US$ 30.6 millones).
El 77.9% (US$ 303.7 millones) de la totalidad de CTI se distribuye en cinco sectores: Multisectorial, Mujer y Desarrollo, Salud, Agricultura y Educación. El 32.5% de la totalidad de la CTI está clasificada en Multisector debido a la presencia importante del Programa de Desarrollo Alternativo (Cooperación Oficial No Reembolsable, US$ 73.4 millones).
El sector administrativo que recibió menos financiación de la CTI, no sólo en 2004 sino durante toda la última década, fue Turismo. Esto a pesar de su gran impacto en la creación de empleo y su gran potencial para luchar contra la pobreza.
En 1994, el tema más atendido por la Cooperación Oficial No Reembolsable era Desarrollo Productivo, seguido de Desarrollo Social. El orden de importancia se invierte para el año 2004. Infraestructura Económica, tercer tema en importancia en 1994, se retira al séptimo lugar en el 2004. Institucionalidad (Apoyo a la Gestión Pública y Privada), que ocupó el séptimo lugar en 1994, aparece en cuarto lugar en el 2004.
El 88.7% (US$ 346 millones) de la CTI responde a las prioridades del Plan Nacional de Superación de la Pobreza (PNSP). El 90.2% (US$ 252.4 millones) de los recursos de la Cooperación Oficial está alineado a dichas prioridades. En el caso de la Cooperación No Gubernamental, dicha cifra es de 84.9% (US $93.6 millones).
El 66.9% (US$ 260.9 millones) de la CTI ejecutada en 2004 está alineada con algún Objetivo de Desarrollo del Milenio (ODM). De la Cooperación Oficial No Reembolsable, un 79.3% (US$ 222 millones) responde a los ODM, mientras que en la Cooperación No Gubernamental, tan sólo el 35.3% (US$ 38.9 millones) está alineado a los ODM. La alineación de los recursos no gubernamentales es escasa.
Del total de CTI alineada con los ODM, el 39.0% (US$ 152.2 millones) se destina al Objetivo 1, Erradicar la Pobreza Extrema y el Hambre. A éste siguen el Objetivo 7, Sostenibilidad del Medio Ambiente, con un 14.3% (US$ 55.7 millones) y el Objetivo 8, Fomentar una Asociación Mundial para el Desarrollo, con un 3.9% (US$ 15.1 millones). Sin embargo, esta concentración de recursos no es más que un reflejo del grado de amplitud en las definiciones de cada Objetivo y refuerza la idea de una cierta ausencia de focalización.

2.6.2.2. PRONÓSTICO DE LA CTI PARA UNA PROSPECTIVA EFICAZ:

MARCO CONCEPTUAL DE PRONÓSTICO:

La palabra Pronóstico. del latín. prognostĭcum, según la Biblioteca de Consulta Microsoft® Encarta®(2006), puede entenderse como la señal por donde se conjetura o pronostica el futuro de una persona, de una entidad, de un evento; de un programa, proyecto o actividad, etc.

Toso, es congruente con la Directiva para la Formulación de los Planes Estratégicos Institucionales; en el planeamiento estratégico, el pronóstico tiene su origen en el Diagnóstico y comprende la definición de la políticas, estrategias, objetivos, misión, visión para obtener competitividad en la gestión y control institucional.

La visión es una representación de lo que se debe ser en el futuro en el marco de la temática que le compete al Pliego Presupuestario. Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la población objetivo y en la imagen objetivo de la propia institución; para su definición se recomienda responder como contribuye al bienestar nacional, la situación futura deseada para los usuarios, lo que se quiere ser en el futuro y como se puede lograr ese futuro. La visión de la APCI, es la siguiente:

"Entidad rectora de la Cooperación No Reembolsable que lidera y orienta eficiente y eficazmente las prioridades y los recursos de cooperación, en un contexto descentralizado en el que participan la comunidad de cooperantes, instituciones públicas y la sociedad civil organizada"

La misión equivale a enunciar explícitamente la razón de la existencia del Pliego Presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión directa a la función y específica que cumple como instancia de gestión. La declaración de la misión debe responder a quienes somos, que buscamos, porque lo hacemos y para quienes trabajamos. La misión de la APCI, es la siguiente:

"La Agencia Peruana de Cooperación Internacional tiene la misión de conducir, programar, organizar y supervisar la Cooperación No Reembolsable en el Perú. Como órgano rector e interlocutor del Perú de esa cooperación, ayuda a ejercer el derecho al desarrollo y a la equidad, sumándose al esfuerzo de proteger y lograr la dignidad de las personas. Además, garantiza la participación ciudadana y del Estado en el establecimiento concertado de los lineamientos de Políticas, Planes y Programas de Cooperación Técnica Internacional, conforme a la Política Exterior y la Política de Desarrollo del Perú. En ese mismo marco, establece las prioridades de la cooperación a su cargo, negocia con las fuentes cooperantes y facilita y articula la oferta y la demanda de cooperación, así como su ejecución descentralizada"

Los objetivos son los propósitos o fines esenciales que una entidad pretende alcanzar para lograr la misión que se ha propuesto en el marco de su estrategia. Un Objetivo Estratégico General, constituye un propósito en términos generales que se asocia principalmente a un Programa dentro de la clasificación funcional vigente. Los objetivos estratégicos generales son, por definición objetivos de largo plazo que contribuirán al logro de la visión del Sector. Por lo tanto estos objetivos deben responder que deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual actuamos, y deben ser expresados en términos cualitativos y ser susceptibles de medición a través de Indicadores de Resultado objetivamente verificables. Los objetivos estratégicos de la APCI, son los siguientes:

Liderar la Cooperación Técnica Internacional y vigilar su adecuado funcionamiento como sistema articulado y descentralizado, con competencias, funciones, modalidades y procedimientos bien definidos, en todo el territorio nacional y en cada uno de los niveles del sector público y no gubernamental, modernizando ese sistema de manera permanente con los avances teóricos, científicos y tecnológicos, para su conducción y operatividad oportuna, eficaz y eficiente como servicio de calidad.
Promover e impulsar el fortalecimiento y desarrollo de capacidades en materia de Cooperación Técnica Internacional del sector público y de todos los actores de la Cooperación Técnica Internacional para asegurar la gestión y ejecución eficaz y eficiente de esa cooperación.
Contribuir a la mejora verificable de los indicadores de desarrollo humano y al uso eficiente de los recursos que se reciben de la cooperación, mediante el establecimiento de Políticas, Programas, Planes y Prioridades de Cooperación que contemplen los compromisos internacionales asumidos y el ejercicio del rol de APCI como ente rector de la Cooperación No Reembolsable.
Expandir y profundizar la coordinación con la comunidad internacional de cooperantes para propender garantizar que los recursos de Cooperación No Reembolsable no disminuyan considerablemente y que, además, sean aplicados, con criterios de consenso por las partes, a prioridades nacionales.

Según Valderrama (2002), la situación de la cooperación técnica internacional es deficiente y por tanto requiere redefinir el papel de la cooperación internacional de acuerdo al nuevo escenario internacional. Es por ello que considera apropiado:

Replantear la institucionalidad existente a fin de contar con una entidad que proponga, en forma concertada, la nueva política de cooperación internacional y que canalice adecuadamente los recursos en función de la política nacional de desarrollo; y,
En el marco de un proceso de modernización y reestructuración del Estado, donde un referente central lo constituye el proceso de descentralización, se requiere que una entidad técnica coadyuve y apoye la participación de los actores locales en el diseño, ejecución y monitoreo de los proyectos en beneficio de la comunidad.

EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA PARA UNA PROSPECTIVA EFICAZ

2.6.3.1. EFICIENCIA PARA LA PROSPECTIVA EFICAZ:

La eficiencia, está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados por la cooperación técnica internacional y los recursos utilizados para ese fin (productividad) en los ámbitos de mayor pobreza, en comparación con un estándar de desempeño establecido, por los Organismos Internacionales y las Entidades Estatales correspondientes de nuestro país.

La eficiencia, también puede ser conceptualizada como la virtud para lograr un efecto determinado; siendo para la cooperación técnica internacional, es facilitar la solución de los problemas que enfrentan la población de menores recursos.

Le eficiencia, es la medida normativa de la utilización de los recursos. En el caso de la Cooperación Técnica Internacional, la medida está establecida por la Ley y Reglamento de cooperación Técnica Internacional, la Ley y Reglamento de la APCI, la Ley Orgánica de las entidades del gobierno general, regional y local; los Estatutos de las ONGD, etc.

La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que una organización va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante las normas, reglamentos y estándares que rigen el comportamiento de los compontentes.

La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios.

La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la elaboración de un bien o prestación de un servicio. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

La eficiencia organizacional se puede expresar mediante la siguiente ecuación: E = P / R; donde "P" es el Producto (salidas o resultados) y "R" son los recursos utilizados (entradas o insumos). La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos le competen a esta descubrir los medios adecuados para conseguirlos.

La eficiencia es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada ( E = PRO / PEE). Si la atención de cierto problema social demanda 120 Nuevos Soles, mientras que el estándar es 180 Nuevos soles; debemos decir que la eficiencia es del 66.67% (120/180).

2.6.3.2. EFICACIA PARA LA PROSPECTIVA

La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual una entidad, programa, proyecto o actividad de cooperación técnica internacional logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en la legislación de la materia o fijados por los gobiernos y organismos internacionales o autoridades del gobierno central, regional y local.

La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, la cooperación técnica internacional de la mejor manera posible y en total beneficio de la población destinataria.

La eficacia o efectividad es el grado en el que se logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados. Los gobiernos y organismos internacionales, así como las entidades nacionales deberían disponer de indicadores de medición de los logros de la cooperación técnica internacional. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo de la cooperación técnica internacional.

Para obtener eficacia tienen que darse algunas variables como:

Cualidades de la organización humana;
Nivel de confianza e interés;
Motivación; iv) Desempeño;
Capacidad de la Organización;
Información y comunicación;
Interactuación efectiva;
Toma de decisiones efectiva.

Si una organización dispone de estas variables, refleja el estado interno y la salud de dicha organización.

El crecimiento y la supervivencia de la cooperación técnica internacional, dependen de la fuerza financiero o económica; pero deben tenerse en cuenta algunas medidas de eficacia administrativa, como por ejemplo:

capacidad de la administración para encontrar fuerza laboral adecuada;
Elevados niveles de moral de los empleados y satisfacciones en el trabajo;
Bajos niveles de rotación;
Buenas relaciones interpersonales;
Percepción de los objetivos de la entidad;
Buena utilización de la fuerza laboral calificada.

Para que las organizaciones alcancen eficacia, deben cumplir estas tres condiciones básicas:

Alcance de los objetivos institucionales;
Mantenimiento del sistema interno; y,
Adaptación al ambiente externo.

El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de exigencias de una entidad como sistema abierto. La eficacia y el éxito empresarial constituyen un asunto muy complejo debido a las relaciones múltiples que se establecen con los elementos ligados a la entidad.

Cuando los directivos o gerentes de una entidad se preocupan por hacer correctamente las cosas está transitando a la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas son las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia la eficacia (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles). La eficiencia y la eficacia no van de la mano, ya que una organización puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque sería mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia, con lo cual el presente y la prospectiva sería positiva. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz, por tanto la prospectiva sería negativa.

La productividad, es la combinación de la efectividad y la eficiencia, ya que la efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de los recursos. Esto se puede representar de la forma siguiente: Productividad = Efectividad / eficiencia. El único camino para que una entidad pueda crecer y aumentar su rentabilidad es aumentando su productividad y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.

2.6.3.3. ECONOMÍA PARA UNA PROSPECTIVA EFICAZ

La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las entidades adquieren recursos humanos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y condiciones apropiadas y, al menor costo posible.

La importancia creciente de la implantación de un sistema de calidad total en la gestión institucional, es evidente. Teniendo como eje de todos los esfuerzos la satisfacción de los clientes o usuarios, se debe poner especial énfasis en una relación más participativa y comprometida con los trabajadores de la entidad, a fin de lograr su apoyo en la mejora continua, sin descuidar sus intereses, dentro de un marco de rentabilidad y calidad de vida.

GESTIÓN EFICAZ

Interpretando la opinión de Porter (2004), en los últimos tiempos estamos asistiendo a un proceso de globalización de la economía, proceso en el cual, dado que es involuntario, necesariamente toda institución se ve involucrada. En este nuevo orden económico, el reto es cómo hacer para ser eficaz y competitivo e insertarse exitosamente en una economía globalizada, a fin de salir airosos. Gran parte de esta respuesta la encontramos en dos términos muy desarrollados últimamente en los medios académicos y empresariales: Eficacia y Competitividad. Dicho de otro modo, las instituciones para mantenerse en el mercado de la economía globalizada, tienen que ser necesariamente eficaces y competitivas.

El profesor peruano Alejandro Indacochea, dice que competitividad es la capacidad de poder abastecer a la economía de bienes y servicios que son mejores o más baratos que los de la competencia.

El Profesor peruano Alejandro Narváez, dice que competitividad es la capacidad de un país o de una entidad para, proporcionalmente, generar más riqueza que sus competidores en los mercados.

El Profesor peruano Ricardo Barrón, dice que competitividad es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno económico. Porter, profesor de Harvard, sostiene que la competitividad no ocurre en forma espontánea o gratuitamente, y sólo se crea mediante la innovación y la mejora permanente en las entidades al introducir nuevas tecnologías y formas de gestión eficaz.

Interpretando a Sotelo (2005), cuando mencionamos gestión eficaz, consideramos tres componentes sinérgicos y continuos:

En primer término los resultados alcanzados frente a los resultados propuestos,
En segundo la pericia gerencial del equipo de comando ante sus oponentes; y,
En última instancia el funcionamiento del proceso administrativo en el seno de la cultura corporativa.

Para que la gestión de la cooperación técnica internacional tienda a la gestión eficaz, debe tener en cuenta los principios gerenciales del maestro Fayol, quien propuso un enfoque prescriptivo para estandarizar el buen manejo de la gestión institucional mediante la práctica de los siguientes principios:

Dividir el trabajo para generar especialización y elevar el rendimiento;
Fijar un nivel de autoridad;
Mantener la disciplina;
Unidad de mando;
Unidad de dirección: un solo plan y programa;
Prevalece el fin empresarial que los individuos;
La remuneración del personal debe ser equitativa;
La centralización o descentralización debe variar según el mejor uso posible de las facultades;
La jerarquía es la vía que une a la autoridad y los niveles operativos;
El orden, evita pérdidas de tiempo en ubicar personas y materiales;
Equidad;
Estabilidad del personal directivo;
La iniciativa para concebir y efectuar un plan;
La unión del personal para coo5rdinar esfuerzos.

Según Johnson & Scholes (2000): "La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna"

Según LA UNA/IDG (2004): "La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas"

Interpretando la opinión de Terry (1998), podemos decir que la Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa". Asimismo, gestión eficaz, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma

De acuerdo con el COSO, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos. Cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema "eficaz". El control puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que el control es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los indicadores o estándares establecidos facilita la eficacia de la gestión institucional.
Los Indicadores son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios de éxito, y proveen la base para el seguimiento de su desempeño. Por lo general para medir una cadena estratégica representada de políticas, objetivos generales, objetivos específicos, acciones permanentes y temporales, se utilizan indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del desempeño de la entidad.
Indicadores de Impacto: Se asocian a los lineamientos de política y miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o población. Usualmente medidos de manera más rigurosa y profunda y requiere de una definición precisa del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.
Indicadores de Resultado: Se asocian a objetivos generales y específicos y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en actividades de carácter permanente.
Indicadores de Producto: Se asocian a las acciones permanentes o temporales, y miden los cambios que se van a producir durante su ejecución. Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada intervención y en consecuencia, por una determinada institución.
Línea de Base: Es la primera medición de los indicadores seleccionados para medir los objetivos de una acción permanente o temporal, debe realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con una "base" que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razón de su intervención.
ASOCIACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LA CADENA ESTRATÉGICA CON LOS INDICADORES DE GESTIÓN:
ELEMENTOS DE LA
CADENA ESTRATÉGICA
INDICADORES DE GESTIÓN
Políticas
Impacto
Objetivos
Resultado
Acciones
Producto
Según Andrade (1999), la determinación de si un sistema de control es eficaz o no y su influencia en la eficacia de la gestión de la cooperación técnica Internacional, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del nuevo enfoque de control interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.
El funcionamiento eficaz del control proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos van a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.
Por otro lado, se ha determinado que el control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.
Interpretando a Andrade (1990), se puede decir que el control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.
Según Koontz & O´Donnell (1990), control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación.
De forma más concisa, E. Gironella Mac Graw, citado por el Informativo Caballero Bustamante, denomina "Control eficaz al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a la dirección en el mejor desempeño de sus funciones.
CONTROL EFICAZ
PROSPECTIVA EFICAZ DE LA COOPERACIÓN TÉCNICA INTERNACIONAL

LA CTI COMO INSTRUMENTO DE POLÍTICA EXTERIOR:

La decisión de recibir o conceder cooperación internacional es fundamentalmente una decisión política y como toda decisión política, la cooperación internacional busca consolidar una posición de poder. En este contexto, la cooperación viene a fungir como un instrumento más de la política exterior de los países otorgantes de recursos. mediante la ayuda externa, los países industrializados buscan promover los intereses económicos y políticos e inclusive ideológicos en el exterior. La mayoría de estos países otorgan asistencia económica a países del tercer mundo como una forma de promover su propio comercio exterior. En muchos casos, (Inglaterra y Francia), la cooperación internacional seguirá siendo usada como un medio eficaz para preservar intereses postcoloniales. Al igual que en la guerra fría y en la actualidad, en el futuro, la asistencia externa seguirá siendo utilizada por las grandes potencias como una forma de control ideológico y como un medio rentable de suplir armamento a los países receptores. Tibor Méndez asegura que hay un elemento presente en casi todas las políticas de ayuda, el cual le permite a los países otorgantes juzgar la eficacia de dicha ayuda, esto es, "…la intención de ganar, y donde ya existe aquella, de mantener y quizás extender una influencia internacional para el país donador. La ayuda al extranjero es el instrumento menos costoso para llegar a ese objetivo". Sin embargo, debido a la escasez de ahorro interno, los países en desarrollo, no sólo seguirán abriendo sus puertas a la cooperación proveniente del exterior, sino que competirán por ganar la atención de los países otorgantes de recursos.

2. LA CTI COMO OBJETIVO DE LA POLÍTICA EXTERIOR.

La cooperación internacional como objetivo de la política exterior estará referida a aquella acción del Estado tendiente a promover lazos de cooperación con otros Estados, con el propósito de unificar esfuerzos para la captación de recursos externos que complementen sus iniciativas en pro del desarrollo económico y social. En este sentido, la cooperación internacional seguirá fungiendo, no como un instrumento para incrementar una determinada relación de poder o para ganar prestigio internacional, sino como un medio para obtener recursos para el desarrollo nacional, y para promover y/o coordinar políticas de carácter institucional tendientes a favorecer el desarrollo y la estabilidad política de los países en vías de desarrollo. Básicamente son los países en desarrollo los que plantean en su prospectiva a la cooperación internacional como un objetivo permanente de su política exterior, ello debido a su vulnerabilidad externa.

Lo anterior no demerita el hecho que eventualmente los países en desarrollo hagan uso de la cooperación internacional como un instrumento orientado a modificar una relación de poder o remover obstáculos para el logro de algún objetivo político deseado. En este contexto podríamos situar la cooperación política, es decir, aquel tipo de cooperación que consistirá en la negociación, persuasión; y en el otorgamiento de un apoyo político directo destinado a modificar una situación política determinada. La cooperación política hace posible el establecimiento de alianzas políticas y/o militares con el objeto de dar una respuesta colectiva a problemas relacionados con la paz y la seguridad internacional.

Finalmente debe decirse que, aunque la asistencia para el desarrollo seguirá relacionando básicamente a países ricos y pobres, la cooperación internacional podría gozar de una acepción mucho más amplia al implicar una gama de interacciones entre países, independientemente de su nivel de desarrollo. En este sentido, la decisión de cooperar podría obedecer a varias razones, entre las que pueden mencionarse:

La búsqueda de la eficiencia y/o la reducción de costos en las transacciones realizadas por los Estados, tal como lo postula por ejemplo, la teoría de las ventajas comparativas del comercio exterior;
La necesidad de protegerse frente a amenazas externas comunes;
El deseo de compartir recursos internacionales considerados como patrimonio de la humanidad como es el caso de los fondos marinos para los cuales se establecen regímenes internacionales;
El deseo de reducir externalidades como sucede, por ejemplo, con el deterioro del medio ambiente, lo que conlleva al establecimiento de regímenes internacionales;
simplemente, por el deseo de crear una prospectiva más segura y provechosa. Robert Axelrod desarrolla la idea de que cuando dos o más Estados consideran que la prospectiva va a ser importante para ellos, y si a la vez todos ellos son capaces de reciprocar eventos, entonces la cooperación es posible incluso en un mundo de egoístas.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

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