Desarrollo de competencias relacionales para mejorar el trabajo en equipos de dirección en Cuba

Introducción

El agitado ritmo de trabajo de las empresas, los nuevos modelos administrativos y los retos a los que se enfrentan las organizaciones, diariamente exigen que los directivos se caractericen por ser personas formadas y experimentadas, capaces de aplicar su saber y que puedan garantizar óptimos resultados en los procesos que lideran, en aras de lograr el éxito empresarial. Sin embargo, y aunque lo anterior suena casi obvio –si de un líder se trata– la realidad demuestra que el ejercicio gerencial es más exigente de lo que parece y que son muchas "las cabezas" que fracasan en el intento, porque aunque ostentan títulos y grados profesionales, no cuentan con las competencias directivas necesarias para llevar a cabo, asertivamente, las actividades de liderazgo, control y coordinación propias de su rol.

Las competencias directivas o gerenciales son el punto diferenciador entre los gerentes que simplemente "ordenan", y aquellos que, gracias a la combinación de sus conocimientos, comportamientos y actitudes positivas hacia el trabajo y hacia sus subalternos, contribuyen al bienestar de su comunidad laboral y al clima organizacional de sus empresas. Aunque no representan "camisas de fuerza", sí son influyentes en la calidad gerencial y por lo tanto, es aconsejable que los directivos las reconozcan y las manejen inteligentemente, de acuerdo a sus necesidades de liderazgo y de dirección de la empresa.

En Cuba, como parte del proceso de perfeccionamiento empresarial que se materializa en todas las empresas estatales, se asume, como una necesidad apremiante, que los directivos logren desempeñar cargos de amplio perfil, con las competencias para un desempeño laboral superior. Este propósito, que comenzó a proyectarse en todas las entidades nacionales con la aparición de la familia de Normas Cubanas 3000-3002: 2007 "Diseño e Implementación del Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano", y que en la actualidad se ratifica y amplia con la descripción de los procesos para su implementación en la NC ISO 10018: 2016 "Gestión de la Calidad- Directrices para la Participación Activa y la Competencia de las personas" constituye punto de partida para que las organizaciones alcancen sus objetivos.

En este contexto, facilitar la formación de los directivos de las empresas, con las destrezas que garanticen el desempeño efectivo de sus funciones, es una necesidad permanente de todas las entidades nacionales y premisa para la implementación del Nuevo Modelo Económico Cubano.

El presente artículo refleja el resultado de una revisión bibliográfica realizada como parte de una tesis de Maestría en Dirección que versa precisamente acerca del desarrollo de competencias relacionales en directivos.

El comportamiento humano dentro de las organizaciones. Papel de los directivos

La preocupación por el comportamiento humano dentro de las organizaciones, a partir del establecimiento de relaciones interpersonales de solidaridad y cooperación, oportunidades de participación y la integración de los hombres a grupos de trabajo para el logro de los objetivos propuestos, quedó demostrada desde los años 20 del pasado siglo con los estudios realizados por George Elton Mayo (1922) y el posterior nacimiento de la Escuela del Comportamiento Humano, conocida también como la Escuela de las Relaciones Humanas. Desde entonces la administración se preocupa por aspectos éticos e ideológicos de sus trabajadores, y respeta más la dignidad del hombre dentro de las organizaciones.

El comportamiento humano dentro de las organizaciones es predecible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigadas en las personas. Según Chiavenato A (2009:186) "el comportamiento de las personas presenta una serie de características, las cuales no dependen solo del individuo ni de sus características individuales, sino que también influyen las organizaciones teniendo como principios básicos:

• El hombre posee capacidad ilimitada de respuesta, pero a su vez son diferentes unos de otros: la capacidad de respuesta está dada por la función de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). Sin embargo la capacidad humana es un continuo. En un extremo los comportamientos que difícilmente responden al entrenamiento o a la experiencia ejemplo tiempo de reacción y por el otro los que si responden a la capacitación o la experiencia como las habilidades.

• Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. El hombre está orientado hacia la actividad, es decir, que el comportamiento de las personas se orienta al logro de sus aspiraciones y a la satisfacción de sus necesidades.Cada individuo puede tener más de una necesidad prioritaria al mismo tiempo.

• El hombre percibe y evalúa: las experiencias del ambiente acumuladas por el hombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que más se adecuen a sus valores y necesidades. La teoría de las expectativas señala que las personas actúan con base a su percepción de la realidad, que les permite comprender lo que pueden hacer y alcanzar.

• El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario que exista una interacción con otros individuos, grupos u organizaciones, con el fin de mantener su identidad y bienestar psicológico.

• Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. El individuo tiene necesidades diversas: los seres humanos presentan una serie de necesidades ante diferentes situaciones, las cuales pueden influir en el comportamiento de las personas, ya que se pueden presentar como un factor motivador.

• Las personas reaccionan de forma emocional: No son neutrales ante lo que perciben o experimentan. Esta respuesta evaluativa influye en su comportamiento. Evalúan lo que le gusta o disgusta, define la importancia de las acciones y sus resultados.

• El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse según los planes que se eligen, desarrollando y ejecutando la lucha con los estímulos, los cuales se enfrentan para alcanzar los objetivos personales.

La declaración de dichos principios y su conocimiento por parte de los directivos de las organizaciones constituye un importante aspecto a observar en la gestión del comportamiento de los recursos humanos.

El comportamiento humano dentro de las organizaciones está estrechamente relacionado con el tipo de cultura organizacional que la identifique y el rol que asuman los directivos en el cumplimiento de sus funciones, significándose entre ellas la de dirección.

Si dirigir es obtener resultados a través de otros, el directivo desempeña un rol fundamental dentro de las organizaciones y por tanto en el tipo de cultura que predomine en ella.

Sobre la importancia que tiene la función de dirección desde la perspectiva de la dirección de personas, Dhiman (2007) señala que el secreto de las organizaciones exitosas se basa en dirigir la atención hacia los trabajadores y servir a los clientes. Esta circunstancia refuerza la necesidad de las organizaciones de velar por la calidad de vida de sus trabajadores, garantizando su capacitación, bienestar y motivación lo cual coadyuva a desarrollar en las personas el compromiso, responsabilidad y sentido de pertenencia con la organización. Por su parte, Alcocer, Martínez y Domínguez (2004) destacan la importancia de los valores como el núcleo de la cultura organizacional y los definen como principios o creencias estructurados jerárquicamente, relativos a comportamientos o metas organizacionales deseables que orientan la vida de los miembros y están al servicio de intereses individuales, colectivos o mixtos.

En relación a lo que representan los valores organizativos, Hamburger (2008) resalta que estos establecen directrices para el compromiso diario, humanizan las relaciones en la empresa, dan sentido a la vida laboral, cohesionan los grupos, aumentan la producción y la calidad de los bienes y servicios, configuran la personalidad de la organización, generan confianza y credibilidad de los clientes en la empresa y fomentan el sentido de pertenencia de los empleados.

Bajo estas premisas corresponde a los directivos dentro de las organizaciones la construcción de equipos de dirección de alto desempeño. Estos equipos, a decir de Robins, (1999: 18) deben tener características comunes, tales como:

• "Contienen personas con tres tipos diferentes de habilidades: técnicas, de solución de problemas y toma de decisiones e interpersonales.

• Han vinculado correctamente a las personas con los diversos papeles.

• Tienen un compromiso con un propósito común, establecen metas específicas.

• Tienen el liderazgo y la estructura que les proporciona enfoque y dirección.

• Se sienten responsables, tanto a nivel individual como de equipo, de tener sistemas de evaluación y recompensa bien diseñados.

• Existe una gran confianza mutua entre sus miembros".

A lo ya señalado el propio autor añade responsabilidades de los directivos con sus equipos de dirección:

• Seleccionar para su equipo de dirección individuos con las habilidades interpersonales para hacerlos miembros eficaces del equipo.

• Proporcionarles capacitación para desarrollar sus habilidades de trabajo en equipo, para ser más competentes.

• Premiarlos por sus esfuerzos de cooperación.

• Apoyar a los equipos maduros con asesoría, orientación y capacitación, si es que han de continuar mejorando para evitar el estancamiento.

Estos elementos constituyen premisa para encausar la formación de equipos que favorezcan el desarrollo de las habilidades directivas necesarias para que, como afirman Raineri y Fuchs (1995),puedan desarrollar una gestión eficiente de las estrategias de la organización, desplegando todo su potencial y su talento a través de las habilidades personales y directivas.

El enfoque hacia el desarrollo de habilidades directivas en la administración moderna

En los comienzos del siglo XXI, el desarrollo y despliegue de habilidades y competencias en cualquier trabajo o actividad se ha convertido en una necesidad cada vez más importante para las empresas y organizaciones. A decir Ferrer y Clemenza (2006), la importancia de un recurso estratégico para la organización, como son las competencias y habilidades directivas, que se consideran una fuente importante para la creación de valor y el desarrollo de la capacidad para competir en las organizaciones de hoy, son la base de los procesos para liderar el mercado y alcanzar un proceso de creación continua de competitividad.

En este contexto se significa el rol de los directivos, cuyo principal papel dentro de las organizaciones es el establecimiento de relaciones interpersonales con los equipos de dirección, a partir del despliegue de destrezas y capacidades necesarias para el cumplimiento de su función directiva. De ahí la necesidad de definir e identificar las habilidades que posibilitan a los directivos el establecimiento de dichas relaciones en las condiciones de la administración moderna.

Consideraciones generales sobre las habilidades directivas

El término habilidad proviene del latín habilitas, y se refiere a la maña, el talento, la pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hábil logra realizar una tarea o actividad con éxito gracias a su destreza. (Wikipedia, 2015)

El Diccionario Escolar (2014) define la habilidad como "la capacidad, inteligencia o aptitud que tiene alguien para hacer algo con facilidad. Sinónimo de destreza, soltura, maña, astucia, experiencia, competencia. Antónimo de torpeza".

Se considera que una persona tiene habilidad cuando pueda aprovechar los datos, conocimientos o conceptos que se tienen, operar con ellos para la elucidación de las propiedades sustanciales de las cosas y la resolución exitosa de las determinadas tareas teóricas o prácticas. (Colectivo de autores ICCP, 1984: 223).

Como se aprecia en las concepciones anteriores las habilidades son componentes de la actividad y ocupan un lugar importante en la realización exitosa de las diferentes tareas y funciones.

Al tema de las habilidades y en particular a las habilidades directivas, se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, foros, etc., de ahí la multiplicidad de definiciones que pueden encontrarse en la literatura especializada. Las habilidades gerenciales o "directivas" constituyen un conjunto de capacidades y destrezas que posibilitan a los directivos el aprovechamiento y empleo efectivo de los recursos con que cuenta para la solución exitosa de las tareas dentro de un grupo u organización.

Las habilidades directivas tienen entre sus referentes a autores como Drucker (1954) que propone las cinco operaciones básicas en las que resume el trabajo de un directivo: fijar objetivos, organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y formar personas; y a Katz (1955), que destaca que los gerentes necesitan tres habilidades administrativas básicas:

• Las habilidades técnicas: Son los conocimientos y competencias en un campo especializado, como ingeniería, cómputo, contabilidad o manufactura;

• Las habilidades de trato personal: consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo,

• Las habilidades conceptuales: son las que deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas.

En esta misma línea Bateman y Snell (1999) desarrollan un modelo similar al establecer que las habilidades técnicas, conceptuales o de toma de decisión e interpersonales o de comunicación, constituyen la piedra angular en el desempeño gerencial. También argumentan que cuando los gerentes disponen las funciones administrativas claves, obtienen un ambiente de trabajo de alto desempeño.

Newman (2000) afirma que se está generalizando un nuevo lenguaje basado en el desarrollo, la involucración, el cumplimiento, la escucha, el apoyo, la ayuda y el compromiso, un nuevo lenguaje en el que el despliegue de las habilidades personales y directivas cobra un nuevo significado.

Goyal (2013) refiere que las personas con excelentes habilidades personales llegan a la cima de su eficacia personal y de su organización, puesto que las habilidades interpersonales permiten a los trabajadores interactuar con éxito en un trabajo cada vez más desafiante, sometido a un entorno cambiante.

Francisco J. Pereda Pérez et al (2014) proponen una combinación de tres conjuntos de habilidades como la base para alcanzar el éxito en la gestión: psicológica, interpersonal y técnica.

Recientemente, Griffin y Van Fleet (2013) realizan una propuesta basada en siete habilidades centrales: habilidades técnicas, interpersonales, conceptuales, de diagnóstico, de comunicación, de toma de decisiones y de gestión del tiempo.

Desde esta perspectiva, el enfoque que están tomando las habilidades directivas en la actualidad encaja mejor con personas generosas, llenas de confianza, creadoras de proyectos donde todos crecen y están dispuestas a ponerse al servicio de los demás (Cerro Guerrero, 2010).Ciertamente están despertando cada vez más interés (Ferrer y Clemenza, 2006; Perry et al., 2006; Cetina et al., 2010; Aburto y Bonales, 2011; Goyal, 2013; Jafarzadeh, 2013). Esto es posible de alcanzar pues el directivo tiene impreso en su naturaleza el carácter social y consecuentemente necesita relacionarse con el resto de individuos y grupos que confluyen en las organizaciones para poder alcanzar los resultados esperados.

Las habilidades directivas interpersonales, definición e importancia

El Centro de Estudios de Técnicas de Dirección de la Universidad de La Habana, Cuba (CETED), como resultado de estudios realizados desde 1988, ha preferido centrar su atención en las habilidades directivas interpersonales, considerando, entre otros aspectos:

• Enfoques sobre la dirección que pueden contribuir a explicar la importancia de las habilidades interpersonales en el trabajo del directivo.

• Los resultados de diferentes investigaciones y trabajos de especialistas relacionados con el tema que se aborda.

• El análisis de las esferas de actuación de los directivos y habilidades básicas para desempeñarse en cada una de ellas.

La función de dirección que se asume sustenta la dirección como un proceso en el que los directivos llegan a obtener resultados a través de otros y que son precisamente las habilidades interpersonales las que le permiten alcanzar los mayores niveles de información, colaboración, y resultados de los subordinados que son los "especialistas" de las distintas esferas, así como el logro de un trabajo en equipo que propicie la integración y consenso de diferentes enfoques, para la toma de decisiones más efectivas, entre otros beneficios.

En este proceso con enfoque socio- técnico se materializa una combinación de ciencia y arte; la ciencia, proporciona el conocimiento de experiencias anteriores que, convertidas en regularidades y enfoques, proporcionan una base teórica-conceptual; el arte, es la aplicación creadora de los conocimientos a situaciones particulares.

Estas consideraciones encuentran puntos de coincidencia con las diferentes investigaciones y trabajos de especialistas, que sustentan la importancia de las habilidades interpersonales para el logro de un trabajo en equipos que propicie los éxitos organizacionales, y de las que se refieren algunas de ellas:

• Según Robbins, "El Centro de Liderazgo Creativo estima que más de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente.

• Una encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales.

• En un folleto de divulgación del Instituto de Administración (Management) de la Universidad McGill de Montreal, Canadá, se plantea: "El curso de Habilidades Interpersonales para Managers es uno de los más populares y demandados.Muchas personas reconocen que saber manejar la contabilidad, el marketing, la producción, o los abastecimientos no es suficiente. Conocerse a sí mismo y cómo usted puede trabajar mejor con otros, liderar subordinados, resolver conflictos, implementar cambios, son tan o más importantes que saber manejar "su negocio".

• Goleman, en sus investigaciones sobre la Inteligencia Emocional, llega a las mismas conclusiones: "Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás (…). Al rastrear datos sobre los talentos de los desempeños estelares a lo largo de varias décadas, surgen dos habilidades que influían relativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una importancia crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio (…). Según sus conclusiones, los más exitosos no son los más "inteligentes", ni los más "conocedores del negocio", sino los que saben trabajar mejor con la gente.

• Hanson (1986), citado por Whetten y Cameron (2005), estudió durante cinco años a cuarenta empresas manufactureras importantes con el fin de explicar el éxito financiero. Los resultados revelan que un solo factor – la habilidad de administrar efectivamente a la gente – era a veces más poderoso que todos los factores combinados para justificar el éxito financiero.

• Mintzberg, analizando insuficiencias de programas de MBA (Master in Business Administration) plantea "… en mi programa ideal de dirección haría hincapié en la formación de habilidades interpersonales, para recoger información, para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre…".

• La organización "Dale Carnegie", citada por J. DuBrin (2008: 2), afirma que para alcanzar el éxito en el mundo laboral actual, con la importancia que se le da a la colaboración, el trabajo en equipo, la motivación y el liderazgo, es indispensable perfeccionar las habilidades interpersonales.

• Una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes "aptitudes" de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras aptitudes. Las habilidades interpersonales se utilizan con el fin de facilitar estas relaciones, de ahí que para muchos estudiosos del tema "la esfera de mayor interés sea la relacionada con las relaciones interpersonales". A. Codina (2001).

Las habilidades directivas interpersonales, a decir de Bernarda Mercedes Aldama Orta (2001) son el "Conjunto de mecanismos y herramientas que debe saber aplicar todo dirigente dentro de su gestión administrativa, para conducir con efectividad (eficacia y eficiencia) a sus colaboradores hacia la productividad del trabajo y el logro de los objetivos propuestos en la organización".Ellas "…constituyen una importante área de conocimiento para los ejecutivos en el ejercicio de su labor cotidiana en las organizaciones, pues se requiere del esfuerzo mancomunado entre todos para elevar la productividad y la satisfacción en el trabajo (…) en este sentido resulta imprescindible la aplicación consecuente de novedosos métodos, técnicas y herramientas para el trabajo con las personas, que son las que le dan una cualidad". (María T. cruz, 2001).

Las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor impacto y mejores resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas, a decir de A. Codina (2001) se resumen en la tabla siguiente:

Tabla. 1. Habilidades que contribuyen al establecimiento de relaciones con las esferas de actuación del directivo. Fuente elaboración propia sobre una propuesta de A Codina (2001).

Por su importancia para la investigación se profundiza en las habilidades que posibilitan al directivo el establecimiento de relaciones interpersonales con el Consejo o Equipo de dirección considerando las concepciones de Alexis Codina, 2001)

• Para desarrollar habilidades en sus Comunicaciones Interpersonales, el directivo debe conocer las leyes, principios y partes componentes del proceso de comunicación, identificar las características, disposición y posibilidades del receptor, formular adecuadamente el mensaje para que resulte efectivo, saber escuchar, utilizar adecuadamente la retroalimentación, y saber cómo comunicarse con diferentes tipos de receptores, entre otros aspectos.

• Las habilidades de Negociación le permiten al directivo obtener los mejores resultados, tanto en sus relaciones e intercambio con factores del entorno (clientes, proveedores, instituciones bancarias) como internamente, dentro de la organización.

• Las habilidades en el Manejo de Conflictos, deben proporcionarle al directivo las posibilidades de convertir las situaciones de conflicto en oportunidades, para mejorar los procesos de trabajo y las relaciones entre diferentes unidades organizativas, grupos e individuos.

• Las habilidades para el Trabajo en Equipo, deben permitirle lograr que las decisiones se adopten considerando los diferentes factores necesarios, que cada integrante de su equipo sea capaz de poner por encima de sus posiciones e intereses particulares o funcionales los de toda la organización.

• El Liderazgo y Motivación se integran dos habilidades directivas estrechamente vinculadas. Por una parte, un liderazgo efectivo se expresa, en última instancia, en el nivel de motivación que logre el directivo en sus subordinados para alcanzar la visión, metas, y objetivos que se haya propuesto. Por otra parte, para lograr motivar a la gente es necesario, entre otras cosas, que el jefe sea capaz de identificar e interpretar los factores que pueden ejercer más influencia en la motivación de sus seguidores.

• El Diagnóstico de Problemas y la Toma de Decisiones, es un componente esencial en el trabajo de un directivo. Su manejo adecuado debe permitirle: la formulación certera del problema, identificar las causas principales que están influyendo, la generación de alternativas de solución, la definición de criterios para la selección de la(s) alternativa(s) de solución de mayores efectos y la elaboración de los planes de implementación, control y evaluación de los resultados.

• La necesidad de desarrollar habilidades para la realización de Reuniones Productivas, se fundamenta en que esta actividad, según investigaciones, ocupa entre un 25-35% del tiempo de trabajo de los directivos. La conducción efectiva de reuniones no sólo posibilita ahorrar tiempo al directivo, sino la obtención de niveles superiores de participación, consenso, y compromiso en el análisis y toma de decisiones.

• Habilidades para la gestión del tiempo: El tiempo es el medio dentro del cual el dirigente realiza todas sus actividades. El directivo tiene el reto de conseguir el control de su propio tiempo sacando provecho de sus obligaciones.

Ninguna de las habilidades antes mencionadas tiene carácter excluyente. Todas son necesarias para la labor de un buen directivo y todas útiles para conducirle hacia el éxito.

Por último es importante señalar que las habilidades interpersonales son medios, instrumentos, herramientas, para lograr determinados resultados. Tienen que asumirse como parte de un sistema en el que estudiosos de los procesos gerenciales identifican tres dimensiones, que algunos denominan como "las 3C del Directivo": Conocimientos, Cualidades y Capacidades (Habilidades).

Las habilidades directivas interpersonales evolucionan con el tiempo, en función de los cambios que se producen alrededor de la organización y también de los que tienen lugar en su seno. La necesidad de adaptarse empuja a los buenos directivos a transformar y actualizar sus habilidades, sometiéndolas a una actualización constante que sólo puede comprenderse en un entorno de mejora continua.

Del desarrollo de habilidades al desarrollo de competencias: Las competencias directivas en la administración moderna

El concepto de competencia ha cobrado una especial relevancia en los últimos años, en el contexto de la gestión empresarial. Se habla de evaluación por competencias, gestión de competencias, desarrollo de competencias, lo que evidencia que está emergiendo una nueva sensibilidad hacia la excelencia directiva en el mundo de las empresas. De ahí la necesidad de definir qué son las competencia directivas, cuáles son las competencias que deben identificar a los directivos en la actualidad y clarificar la concepción de competencias directivas relacionales para los fines de la investigación.

El concepto de competencias comenzó a usarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland (1973), como una reacción ante la insatisfacción con las medidas tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento en el trabajo, para mostrar que el éxito profesional no se puede predecir únicamente con tests de inteligencia, que ellos por sí solos no eran capaces de predecir con facilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana y, en consecuencia con el éxito profesional.

Posteriormente, Boyatsis (1982) hizo un estudio profundo de las competencias directivas y profundizó en cuáles eran los comportamientos específicos que habían ayudado a un colectivo de directivos a ser eficaces en su puesto, basándose en una adaptación del análisis de incidentes críticos. Así determinó que existían una serie de características personales que deberían poseer de forma general los líderes, pero existían otras que solo poseían aquellos que desarrollaban de forma excelente sus responsabilidades.De este modo un directivo era competente en la medida en que demostraba que "atesoraba" contenidos teóricos-prácticos en el área de dirección de empresas, posiblemente por haber recibido la formación teórica correspondiente, o también porque su puntuación tras cumplimentar algunos test era superior a la media. En la actualidad, afortunadamente, esta concepción está en desuso (Alonso, Fernández y Nyssen, 2009) y se ofrecen ahora acepciones contextuales amplias. Y es que, como afirma Perrenoud (2004, 2008), poseer conocimientos o disponer de capacidades no implica ser competente, la experiencia demuestra que las personas que están en posesión de conocimientos o de capacidades no siempre las saben movilizar de forma pertinente y en el momento oportuno.

Existen en la literatura especializada una amplia y variada gama de definiciones de competencias. Para comprender su evolución, se asumen las categorías establecidas por Soltura (2009):

• Desde una perspectiva conductual. (Mc Clelland, 1973). Referente a conocimientos y habilidades que se requieren para desempeñar una tarea, puesto o rol de forma efectiva. (Kolb, Lublin, Spoth y Baker, 1986); North, 1993; Mertens, 2002). En una combinación de conocimientos, habilidades y conductas. (Olabarrieta, 1998).

• Con una perspectiva holística, que incorpora además de conocimientos y habilidades otras características individuales. (Spencer y Spencer, 1993; Levy-Leboyer, 1997; Boyatzis, 1993; Peiró, 2000; Senge, 1998; Goleman, 1999, Zuñiga Vargas, 2006).

• Desde una visión de la organización, al vínculo con la estrategia y la gestión del conocimiento. (Hamel y Prahalad, 1995; Bueno Campos, 1998; Bueno Campos, 2000; Bueno Campos y P. Morcillo, 1997; Cuesta, 2005; Becker y Huselid, 2006).

En la actualidad, tal como afirman Cardona y Rey (2010), las competencias constituyen un sistema que integra:

• El saber, es decir, disponer de los conocimientos técnicos necesarios para la tarea.

• El saber hacer, o capacidad de aplicar y utilizar dichos conocimientos mediante el despliegue de las habilidades y destrezas apropiadas.

• El saber estar, es decir, adoptar las actitudes y desarrollar el comportamiento adecuado a las normas y cultura de la organización.

• El querer hacer, mostrando el interés y la motivación precisos.

• El poder hacer, es decir, disponer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo la actividad.

• Se manifiesta en comportamientos observables de eficacia en un contexto determinado.

En apreciación de Merterns (1998), el concepto de competencia "intenta cerrar el tradicional abismo entre la calificación entendida como un acervo de conocimientos y habilidades, y el desempeño concreto requerido en la empresa.

Por su parte en las Normas Cubanas, ISO 10018:2016 define la competencia como la capacidad para aplicar los conocimientos y habilidades para lograr los resultados previstos, y reconoce que la aplicación continuada de la competencia puede verse afectada por el entorno de trabajo con todas sus variaciones, presiones, relaciones y conflictos que pueden afectar a la actitud y al compromiso de aplicar los conocimientos y habilidades pertinentes.

Teniendo en cuenta las consideraciones antes planteadas, se asume a los efectos de esta investigación como competencias directivas: el sistema de capacidades, conocimientos, habilidades, valores y actitudes que se manifiestan en formas de actuación en función de los objetivos de la sociedad y de su organización y que posibilita el éxito de la función directiva en correspondencia con las cambiantes exigencias sociales. (Pelegrín Entenza, 2006: 49).

Por otra parte, las competencias y las habilidades no son la misma cosa, entre ellas existen importantes diferencias. Estas diferencias, a decir de Climent (2010), citado por J.A Martínez González (2011: 12) entre otras son:

• Las habilidades forman parte de las competencias, son constructores de éstas. Por el contrario, las competencias no son componentes de las habilidades.

• Para el desarrollo de habilidades el contexto puede ser secundario, para las competencias es siempre crítico.

• No todas las habilidades individuales son relevantes para el desarrollo de las competencias de una persona.

• Es posible diseñar competencias, pero no diseñar habilidades.

• La práctica de una habilidad no significa la práctica de una competencia.

• La comprensión es determinante para cualquier tipo de competencia, pero no para cualquier tipo de habilidad.

• Los valores son el soporte fundamental de las competencias. Las habilidades, salvo por el valor que en sí mismas representan, carecen de éstos.

El glosario Cedefop de la Comisión Europea (2008), citado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE, 2010: 6) reconoce que ambos términos se utilizan indistintamente y los compara al definirlos:

• La habilidad es la capacidad de realizar tareas y solucionar problemas, mientras que la competencia es la capacidad de aplicar los resultados del aprendizaje en un determinado contexto (educación, trabajo, desarrollo personal o profesional).

• Una competencia no está limitada a elementos cognitivos (uso de la teoría, conceptos o conocimiento implícito), además abarca aspectos funcionales (habilidades técnicas), atributos interpersonales (habilidades sociales u organizativas) y valores éticos. Es por lo tanto un concepto más amplio que puede, de hecho, componerse de habilidades (así como de actitudes, conocimiento, etc.).

• La habilidad es potencial, la competencia es desempeño real, habilidad en acción.

Por su parte Jesús Ángel Sánchez Pérez (2012: 9)refiere los motivos que originan dichas confusiones:

• Las competencias comparten el nombre con la habilidad que las hace posibles (trabajo en equipo, empatía, negociación, etc.).

• Algunos autores hablan de "competencias" para referirsefundamentalmente a las relacionadas con meta-habilidades (autoconocimiento, auto-regulación, empatía, etc.) mientras que llaman "habilidades" a las más relacionadas directamente con la función directiva (delegación, negociación, trabajo en equipo, etc.).

• Cada organización debe decidir qué competencias necesita desarrollar en sus directivos y trabajadores, y cuáles son los comportamientos observables para evaluarlas. Así pues, en organizaciones diferentes se dan competencias y definiciones diferentes, a veces bajo el mismo nombre.

El anterior análisis comparativo entre los términos habilidades y competencias contribuye a su mejor comprensión y diferenciación y por tanto, posibilita la solución de una de las dificultades referidas por algunos autores cuando plantean que suele confundírseles al ser identificadas.

En la actualidad, a pesar de la evolución del concepto de competencias directivas, persisten diversas clasificaciones.Una de ellas es lareferida a las competencias gerenciales(citada por Manuel Medina Elizondo et al, 2012:85), asociadas a diferentes puestos laborales y que se han denominado como competencias grupales por A. Cuesta y desarrolladas por D. Aranguiz (2008) quien propone tres grupos a los que denomina «grupos de resultados clave» los cuales pueden ser de interés, estos son: Grupo directivo, emprendedores e innovadores y personal de contacto con los agentes del micro entorno, sustentado en las siguientes razones: son decisivos para el desempeño organizacional y el logro de las metas y objetivos estratégicos; conducen o favorecen el proceso de cambio y desempeñan roles de formadores y propician el desarrollo de equipos de trabajo. (Aranguiz, 2008)

Otra de las propuestas, y por demás la más divulgada sobre competencias directivas, a decir de autores como J.A. Martínez (2012), es la del IESE que surge del análisis empírico resultante de la aplicación el Cuestionario de Competencias Directivas a una muestra de 150 directivos (Chinchilla y Torres, 2002; García, Cardona y Chinchilla, 2001), y que incluye las siguientes competencias:

Tabla 2. Competencias directivas.

Fuente elaboración propia sobre una propuesta EISE.

El análisis de las competencias antes citadas permite a la autora corroborar dos aspectos básicos de gran relevancia para la presente investigación:

• Existe consenso al considerar entre las competencias de mayor significación en la administración moderna aquellas que hacen referencia a la relación eficaz de los directivos con el entono, tanto externo como interno de la empresa, y que fueron denominadas para la investigación como competencias relacionales.

• Las habilidades directivas relacionales explicadas en el epígrafe 1.3 son identificadas como básicas, de ahí su necesaria inclusión en la concepción de competencias directivas relacionales que se asume en la investigación.

Las competencias de relación o relacionales, implican una particular atención a una compleja y amplia gama de variables y de procesos que se articulan en el momento en que se entra en contacto con otras personas. Concretamente se refiere a la habilidad interpersonal centrada en aquellos comportamientos aplicados en situaciones "cara a cara" que contribuyen a que los resultados de dichos encuentros sean más eficaces. Dicha competencia radica fundamentalmente en la capacidad para emitir y comprender mensajes verbales y no verbales, para interpretarla e integrarla de manera correcta; así como de ser capaz de adoptar una postura empática, abandonando posturas centralistas y siendo capaz de percibir las diversas perspectivas de una situación determinada. (Aneas Alvarez Assumpta 2003: 9)

Relacionarse eficazmente con otros presupone una particular atención a las competencias sociales, entendidas como habilidades de naturaleza "socio-emocional" (expresión y control de la emotividad, gestión de la ansiedad, etc.) y cognitiva (interpretar la situación, percibir correctamente al otro y su demanda) y comportamental en orden a establecer la relación. El valor de esta competencia radica en el hecho de que las relaciones interpersonales pueden ser, a diversos niveles, situaciones problemáticas y por lo tanto un aspecto crítico a la hora de afrontar y resolver problemas. Fundamental en la competencia relacional se encuentra la competencia comunicativa, un requisito de base, indispensable en cualquier contacto interpersonal. Dicha competencia radica fundamentalmente en la capacidad para emitir y comprender mensajes verbales y no verbales, para interpretarla e integrarla de manera correcta; así como de ser capaz de adoptar una postura empática, abandonando posturas centralistas y siendo capaz de percibir las diversas perspectivas de una situación determinada. (Aneas Álvarez Assumpta 2003: 9).

Entendidas así, las competencias relacionales presuponen la atención a las habilidades socioemocionales, cognitivas, comportamentales, comunicativas, de trabajar en equipo y negociación.