Organizaciones industriales como sistemas sociales (página 3)

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CAPITULO 2:

LA MORAL Y LAS RELACIONES INDUSTRIALES

2.1 Definiciones de la Moral

Se puede distinguir entre dos tipos generales de definición: la que considera que la moral es una característica individual y la que la considera una característica de grupo. De acuerdo con el primer concepto, la moral es la combinación de las actitudes que el empleado mantiene para con su trabajo, la compañía y su supervisor inmediato. Esta definición es plausible en cierto sentido, ya que describe la manera característica de considerar a la moral. Una actitud predispone a la persona a comportarse de manera favorable o desfavorable.

Por lo tanto, uno de los enfoques típicos de evaluar la moral implica una especie de " promediar" las actitudes de los empleados en diversos aspectos críticos. Presumiblemente, el empleado que se siente desfavorablemente dispuesto hacia su trabajo, su compañía o su supervisor, carecerá del sentido de identificación con la organización que se asocia con un grado elevado de moral.

La definición precedente de la moral como una combinación de actitudes omite aparentemente dos componentes esenciales del concepto. Primero, por lo general pensamos en la moral como un atributo relativamente estable. Es posible que las actitudes de los empleados para con varios aspectos del trabajo sean transitorias, y reflejen condiciones del momento mas bien que una orientación necesariamente básica.

En segundo lugar, una combinación de actitudes relacionadas con el empleo carece del sabor de la acción reciproca entre el individuo y el grupo que se asocia generalmente con la moral. Un grado elevado de moral implica que "el individuo percibe una posibilidad de satisfacer sus propios motivos a través de la cooperación del grupo".

Para que dicha cooperación ocurra, es necesario que los miembros del grupo compartan un objetivo común que valoren y consideren asequible.

Por lo tanto, en el presente capitulo asumimos la postura de que la moral es un concepto que se aplica con mayor propiedad a los grupos que a los individuos. De manera característica, asociamos la moral elevada con el espíritu de equipo y con el avance organizado hacia la consecución del objetivo. Se considera que los grupos que carecen de espíritu y desorganizados tienen un bajo grado de moral. La distinción entre ambos tipos de definición, el que se refiere una moral individual y el que se refiere a una moral de grupo , no es una mera sutileza. Se ha demostrado que los descubrimientos de la investigación relativa a la moral difieren según el criterio refleje una u otra definición

2.2 Evaluación de la Moral

En todo enfoque de la evaluación de la moral se estudia uno o mas de los tres elementos que van asociados en forma regular con un grado elevado de moral: la cohesión del grupo, la entrega a la consecución de los objetivos de la organización y cierto sentido de avance hacia la consecución del objetivo. Claro esta que los dos últimos elementos son cuestiones individuales. Mientras se pueda decir que un grupo es cohesibo, solo se puede hablar de entrega y participación en términos de los miembros del grupo.

Tómese nota de que no es lo mismo que endosar el concepto de la moral. Por el contrario, es posible que uno o pocos miembros se entreguen seriamente a los objetivos de la organización, y que el grupo se caracterice por un bajo grado de moral.

De igual manera, es posible que alguno (o algunos) de los miembros consideren que se puede lograr el objetivo, mientras que la moral pueda estar baja. Por lo tanto, bien puede suceder que el entusiasmo del capitán del equipo o el supervisor de la sección no refleje con exactitud la actitud prevalerte de la mayoría de los miembros del grupo.

Desde el momento que la moral tiene varios componentes, la mejor manera de valorarla es la multidimensional. Para determinar hasta que grado el grupo funciona como un todo cohesivo, se debe estudiar como unidad. A los individuos que componen el grupo hay que estudiarlos para determinar el nivel de conocimiento de la existencia de un objetivo y saber hasta que grado consideran ellos mismo contribuye en forma sustancial al esfuerzo general del grupo.

La Sociometría

Desde cierto punto de vista, un alto grado de moral depende de que existan entre los empleados sentimientos compartidos de pertenencia y participación. Por ejemplo, es de esperarse que un grupo con alto grado de moral, su estructura sea relativamente cohesiva. Y por lo contrario, cuando el grado de moral es bajo, se puede anticipar que habrá algunos empleados que han sido asignados a dicha unidad de trabajo, pero que no están identificados con ellas. La sociometría es una técnica desarrollada por J. L. Moreno con el objetivo de estudiar una variedad de estructura de grupo. Se ha utilizado con bastante profusión para evaluar la moral y sugerir modificaciones en la estructura de los grupos.

Cuando se usan procedimientos sociométricos en grupos de trabajadores, se pide a cada individuo comprendido en el grupo que indique a la persona que, en su opinión, seria el mejor supervisor, aporta la mayor contribución al esfuerzo total del grupo, o es el mejor trabajador. Este Procedimiento fundamental se puede modificar con facilidad poniendo los sujetos, por ejemplo, escojan dos personas en vez de una, o que nombren a las personas que, según su opinión, son ineficientes, así como las que son eficientes. En las preguntas siguientes, hechas durante unas entrevistas con pilotos navales, se ofrece un ejemplo de la aplicación de esta última técnica de nominación:

Suponga que usted debe ser trasladado mañana a un nuevo grupo aéreo y se le permite que escoja sus propios compañeros de combate para que le acompañe a este nuevo grupo aéreo. De todos los hombres que usted conoce en la Aviación Naval – vivos o muertos – ¿cuáles dos preferiría usted que lo acompañe en su nueva misión de combate? ¿Por qué los escogería? ¿Cuáles serian los dos hombres que le gustaría menos que volaran con usted? ¿Por qué?

Las selecciones y los rechazos resultantes se resumen visualmente en una gráfica de estructura de grupo, llamada sociograma.

Cada persona esta representada en el sociograma por una clase de símbolo, por ejemplo un círculo. Con frecuencia se representan las selecciones y lo rechazos por medio de círculos conectados por pares con líneas sólidas para la selecciones positivas y líneas punteadas para las selecciones negativas.

Aplicación de los descubrimientos sociométricos

Es imposible realizar un análisis sociométrico de la estructura de un grupo, a menos que el grupo cumpla con ciertos requisitos. Es necesario que los miembros del grupo hayan estado estrechamente asociados durante un periodo suficiente para haberse formado opinión el uno del otro.

Además, es necesario que las circunstancias de su asociación sean tales que les hayan permitido familiarizarse con las capacidades y limitaciones de cada cual. Finalmente, el grupo debe compartir un objetivo o tarea común, si la evidencia sociométrica se ha de considerar como un índice valido de la moral. Este último punto es un punto importante y, quizás, no evidente de por si.

Es posible que los trabajadores que han sido agrupados con fines administrativos, pero que no comparten un objetivo común, tengan un alto grado de moral a pesar de la evidencia sociométrica señala la existencia de camarillas y subgrupos cerrados. Es posible que estos subgrupos se hayan formado por compartir intereses y actividades comunes. Por lo tanto, el hecho mismo de su existencia en tales circunstancias podría ser una indicación de un alto grado de moral.

La información que proporciona un sociograma respecto de la estructura de un grupo ofrece valiosos indicios referentes a la manera de mejorar la moral industrial. Cualquier procedimiento que elimina las camarillas o a los solitarios, ya sea integrándolos dentro de la estructura de grupo o bien apartándolos del mismo, puede muy bien mejorar la moral incrementado la cohesión.

Además, el sociograma puede resultar sumamente valioso cuando se trata de la identificación de las personas que son líderes potenciales y de allanarles el camino a los supervisores recién nombrados, permitiéndoles familiarizarse con la estructura del grupo que han de dirigir. Conviene, frecuentemente, instrumentar las selecciones sociométricas mandando a los empleados a trabajar con los compañeros que han escogido una parte considerable de las actividades industriales se organizan alrededor del equipo de trabajo que consiste de dos o mas empleados. Esto es, quizás, mas evidente en le caso de una tripulación aérea que cumple una misión militar, pero es también un factor en muchas otras clases de situaciones.

Cuando se permitió a carpinteros y albañiles sociométricamente a sus compañeros de labores los costos de la producción disminuyeron en mas o menos 5% y los trabajadores informaron que su interés y satisfacción por el trabajo habían aumentando.

Las Encuestas

Como ya se ha señalado, la moral depende de otros factores además de la cohesión. Para la evaluación de la moral es importante conocer los sentimientos del empleado acerca de su trabajo, de la compañía y el supervisor. Para que el grado de la moral se mantenga alto, es necesario que los empleados comprueben que su trabajo es importante para los intereses de la compañía, que la compañía efectivamente se interese en ellos como individuos y que el supervisor tenga una actuación equitativa en su papel de intermediario entre los empleados y la compañía.

Las actitudes y las opiniones de los empleados se pueden investigar mediante una diversidad de procedimientos incluyendo cuestionarios, entrevistas, y escalas de actitudes. Tales encuestas sirven para tres propósitos, fuera del fundamental que consiste en la apreciación de la moral. La encuesta de la moral adecuadamente planeada constituye un instrumento diagnóstico que ayuda a determinar una de las causas de fricción entre gerencia y obrero. Las medidas basadas de tales encuestas pueden hacer mucho para mejorar la solidaridad y la moral del grupo. Constituye una evidencia concreta para los empleados de que la administración efectivamente se interesa en ellos y en sus opiniones.

Los cuestionarios

El cuestionario constituye el procedimiento más económico, y probablemente el que se usa con más frecuencia para solicitar la opinión de los empleados.

La forma del cuestionario puede variar de acuerdo con la clase de información que se debe obtener de cada participante, el tiempo de que se dispone para resumir las respuestas, y del nivel profesional de los empleados. El principal aspecto en que difieren las distintas clases de formas es la extensión de la estructura del cuestionario.

Un cuestionario de estructura altamente elaborada

Presenta preguntas muy específicas y limita la naturaleza de la respuesta que puede dar el empleado. El porcentaje de empleados que marcan cada alternativa de un cuestionario de estructura detallada puede resumir con facilidad. Además, algunas veces se "califican" dichas formas adjudicando valores a cada una de las alternativas y promediando los valores de las alternativas marcadas por cada sujeto.

The Tear Ballot for Industry es un cuestionario bastante generalizado destinado a ser administrado en diversas situaciones industriales. El test consiste de 11 puntos de cinco alternativas cada uno, es de administración sencilla, y garantiza el anonimato del que responde. Las respuestas a las preguntas de The Tear Ballot se correlacionaron con la proporción de tendencia del empleo para una muestra de 98 trabajadores de distintas industrias. La proporción de tendencia del empleo se determino dividiendo el tiempo total que el empleado había permanecido trabajando entre el número de distintos empleos que había desempeñado. En la tabla siguiente se pueden apreciar las correlaciones resultantes para cada uno de los puntos.

TABLA: CORRELACION ENTRE LOS PUNTOS DEL

"TEAR BALLOT FOR INDUSTRY" Y LA PROPORCION

DE TENDENCIA DEL EMPLEO

1. ¿Le hace sentir su compañía que esta seguro en su empleo mientras ejecute bien su trabajo……………………………………………………..45

2. Según su opinión ¿cómo puede compararse esta compañía con otras respecto de sus intereses por el bienestar de sus empleados?…………………………………………………………………………….14

3. ¿Cómo puede su supervisor inmediato compararse con otros administradores, capataces, o jefes de sección en cuanto a capacidad supervisora?……………………………………………………………………………18

4. Piense en su trabajo; ¿son sus condiciones de trabajo cómodas y saludables ?……………………………………………………………………………26

5. ¿Son la mayoría de trabajadores que lo rodean de aquellos que aun lo recuerdan cuando lo encuentran en la calle?………………………………..63

6. ¿Cree usted que sus ingresos son adecuados a las necesidades de su vida?……………………………………………………………………………………..26

7. ¿Piensa usted que tiene la oportunidad apropiada de presentar un problema, una queja una sugerencia a la administración?…………….33

8. ¿Tiene confianza en las buenas intenciones de la administración?………………………………………………………………………33

9. ¿Tiene confianza en el buen sentido de la administración?…………32

10. ¿Qué efecto tiene su experiencia en la compañía sobre su felicidad personal?………17

Los cuestionarios de estructura altamente elaborada han sido criticados con base en que las esferas de opinión investigadas son definidas demasiado estrechamente por las preguntas que se hacen, y las respuestas se ven limitadas por las alternativas ofrecidas por cada punto. En general, el que contesta no puede manifestar grados sutiles en su sentir o calificar sus respuestas.

Los cuestionarios sin estructura dejan al que responde mucho más libertad para ser comentarios relacionados con sus actitudes y opiniones. El que sigue podría ser muy bien unos de los puntos de cualquiera de dichos cuestionarios: ¿Qué le parece la corriente informativa proporcionada por la administración? ¿Recibe usted toda la información que desea o necesita? ¿Recibe usted esta información con suficiente rapidez o muy lentamente? ¿Cómo se podría mejorar el flujo de información en su sección?

La respuesta a esta serie de preguntas debe, por supuesto, darse por escrito. Por consiguiente, es mucho mas difícil resumir e integrar las respuestas que cuando se administra un cuestionario de alta estructura. Sin embargo, esta clase de preguntas abiertas proporciona con frecuencia mucho mas información de mayor profundidad y significado que la que se obtiene por medio de las encuestas.

Las entrevistas concedidas a los empleados con fines de evaluación de la moral implica, en cierto modo, la administración verbal de un cuestionario.

En efecto, con frecuencia se combinan los dos procedimientos. La administración preliminar de un cuestionario puede señalar áreas que ameritan una discusión mas minuciosa durante la entrevista subsiguiente. La entrevista tiene sobre el cuestionario la ventaja singular de permitir el contacto directo entre el empleado y el interrogador. Por consiguiente, si se lleva a cabo con habilidad la entrevista permitirá sondear afondo los sentimientos y puede descubrir fuentes antes insospechadas de un bajo grado de moral.

Además, la entrevista proporciona al empleado la oportunidad de manifestar no solo como siente, si no también porque lo siente y de aportar sugerencias positivas acerca de la manera de mejorar la moral. Sin embrago, las entrevistas se encuentran sujetas a diversas fuentes de dificultades que pueden interferir con su utilidad para la evaluación de la moral. La validez de la entrevista depende en alto grado del establecimiento de una corriente de simpatía. En caso de que esto no se logre, es posible que el interrogado abrigue temores acerca de las represalias que pueda tomar las administración y por lo tanto, la unidad de sus respuestas se vera disminuida.

Para lograr entrevistas con éxito se necesita de mucha habilidad y experiencia. Es posible que la administración se vea obligada a decidir en contra de la utilización de las entrevistas para la evaluación de la moral, debido a su costo relativamente alto comparado con el de las encuestas por medio de los cuestionarios. Estos se pueden administrar simultáneamente a diversos grupos de empleados y, en ciertas ocasiones, se pueden entregar a los empleados con instrucciones de llenarlos en sus casas. Por otra parte las entrevistas se realizan generalmente con solo un empleado a la vez y, por lo tanto, implican gastos considerables, tanto en términos de tiempo de trabajo desperdiciado como del tiempo del asesor o interrogador.

Escalas de actitud

Este enfoque de la evaluación de la moral esta basado en muchos de los conceptos en los que se fundan los procedimientos de las pruebas psicológicas. La apreciación de la actitud por medio de escalas es una técnica de medición diferente de los procedimientos que, como los cuestionarios y entrevistas, están destinados primordialmente a proporcionar información cualitativa acerca de la opinión de los empleados.

La escala de actitudes es una medida psicológica. Se califican las respuestas de los empleados, y el resultado es un indicio que señala hasta que grado el empleado mantiene actitudes favorables o desfavorables. Se pueden promediar estas calificaciones por grupos de empleados, y someter las propias escalas a los estudios de confiabilidad y validez que se aplican a las pruebas.

2.3 Los Efectos de la Moral

Es un error suponer que la deficiencia de la producción, la rotación de los empleos y un excesivo absentismo han de estar necesariamente aparejados al descontento con el empleo. Es un error, asimismo que tales mermas del desempeño han de estar necesariamente aparejadas a un bajo grado de moral. En un examen exhaustivo de 26 estudios en que se relacionaba la moral con la productividad, los autores llegaron a la conclusión de que en 14 había una relación positiva, ninguna en 9 y una relación negativa en 3.

Otros investigadores se encontraron con que ciertos elementos de la moral en particular el orgullo en el grupo y la actitud hacia el supervisor, están correlacionados con la productividad mientras que otros elementos no parecen tener relación alguna con el rendimiento. Los descubrimientos como éstos apuntan hacia 3 conclusiones fundamentales concernientes a la moral.

Primero, puede ser que el bajo grado de la moral en si sea un síntoma mas bien que una causa de conducta industrial inconveniente. Es algo significativo que con frecuencia un problema que se presenta al psicólogo como prueba de un bajo grado de moral resulta ser, después de una investigación, que se deriva de deficiencias de otros elementos de la estructura de la organización de un deficiente programa de selección, de procedimientos inadecuados de adiestramiento, condiciones desfavorables de trabajo, etc.

En este caso, en lugar del problema de referencia que resulta de un bajo grado de moral, tanto el mismo como el bajo nivel de la moral representan síntomas conjuntos de un problema mas fundamental. Segundo, aun cuando la moral es un factor causal en el desempeño industrial, es posible que a veces sus efectos sean contrarios a los que se anticipan de un análisis superficial de la situación. Por lo tanto, puede suceder que en realidad un bajo grado de moral sirva para activar la ejecución; ¡ no es probable que trabajadores que están demasiado desanimados para adoptar medidas positivas en beneficio propio vayan a la huelga!.

De igual manera un grado elevado de moral se puede provocar dentro de un grupo en virtud de la unificación de sus esfuerzos para destituir a su gerente; a pesar del grado elevado de moral que se genera de esta manera, los efectos sobre la productividad bien pueden ser perjudiciales en alto grado. Finalmente, la moral no es más que uno entre una multitud de factores capaces de influir sobre el desempeño industrial. Un equipo mal dirigido puede perder el juego a pesar de su elevado grado de moral. En última instancia, el desempeño es función del esfuerzo.

La multitud elevada puede estimular a los miembros de modo que realicen un esfuerzo mayor, pero si se quiere que dicho esfuerzo sea provechoso es necesario dirigirlo en forma apropiada. No hay duda de que la gerencia hace bien preocuparse de la moral. Sin embargo,. Las conclusiones precedentes significan que la gerencia no puede esperar que simples prescripciones para el mejoramiento de la moral, como son tocar música en la planta o la reparación de las salas de descanso, habrán necesariamente de tener efectos notables sobre el desempeño. Cualquier empresa que se interese seriamente en mejorar la moral de sus empleados tiene, en efectivo, que preocuparse por mejorar todos los aspectos de su estructura y actividades organizativas.

2.4 Las Condiciones y la Moral de las Organizaciones

Se ha investigado la moral como resultado de diversas condiciones organizativas en las que se incluyen: el tamaño, las disposiciones jerárquicas, las normas de comunicación y los estilos de liderazgo. La generalización que se deriva de toda esa investigación, es que la identificación y la participación que los empleados perciben como genuinas y adecuadas son las que fomentan la moral de grado elevado. Tómese nota de lo subrayado en la frase anterior. La clave es la percepción de los empleados.

Para que la moral sea elevada es necesario que los empleados sepan que hay congruencia entre los estilos de administración y los requerimientos de la tarea. Ni la participación de los empleados ni una estructura de grupo democrática pueden sobreponerse con eficacia en circunstancias en que los empleados se dan perfecta cuenta de que carecen de la información que necesitan para que la toma de decisiones sea adecuada y para una genuina participación. La percepción de los empleados afecta a la moral aun de otra manera.

Se recordara que para que la moral sea de grado elevado es necesario que los participantes comprendan tanto como ellos mismos como cada uno de los demás participan en el esfuerzo del grupo y que avanzan hacia la consecución del objetivo. Deben comprender también que el objetivo es importante y que vale la pena esforzarse por alcanzarlo.

Hay ciertamente diferencias individuales en lo que se refiere a percepción, opiniones y reacciones antes el mismo medio ambiente. Y no obstante a pesar de esas diferencias individuales es posible que el ambiente organizativo estimule o desaliente los tipos de percepción que van aparejados a un grado elevado de moral.

Ello quedó demostrado en una comparación de los niveles de moral de unos encargados de comprobar motores de jets y un grupo de control compuesto por soldadores y afiladores los encargados de la comprobación de los motores trabajan en condiciones desfavorables: el nivel del ruido era elevado en extremo. El nivel del ruido para el grupo de control era mucho mas bajo: aproximadamente el normal en una fabrica . También era diferente para ambos grupos el ambiente del trabajo social. Mientras que los encargados de verificar los motores trabajan en equipo y hacían una labor diversificada, los soldadores y afiladores trabajaban solos y su trabajo era repetitivo. Los datos sociométricos y demás señalaron que, a pesar de las condiciones físicas mas confortables en que laboraban los del grupo de control, su moral era bastante inferior a los probadores de motores.

Dicha diferencia en cuanto a la moral se atribuyo a la prevalecía entre los grupos respecto de la manera de apreciar su trabajo. Los verificadores de motores podían darse cuenta de que su trabajo era importante: la vida del piloto podía depender de la calidad del motor. Además, por el hecho de que ellos trabajaban en equipo, se requería su cooperación para alcanzar el objetivo del trabajo. En cambio, los soldadores y los afiladores trabajaban en piezas que no estaban identificadas con el funcionamiento total del motor. En consecuencia, su objetivo era aparentemente de menor importancia. Y, dado que los soldadores y los afiladores trabajaban solos, no se requería su cooperación.

En resumidas cuentas, el paradigma básico E-I-R es útil para comprender la relación que hay entre las condiciones de trabajo y la moral. Tal como sucede en toda reacción, la moral es menos resultado de la condición estimulo según su definición objetiva que de las percepciones del empleado respecto de la misma.

Mejoramiento de la Moral por medio de la Solución de los Problemas

Se deduce que las medidas que adopten los gerentes para mejorar la moral han de enderezarse a (a) modificar las percepciones de los empleados para acrecentar el sentido de cohesión e identificación individual con el grupo y (b) poner de manifiesto la importancia de los objetivos de la organización y el papel de cada uno de los miembros en la consecución de los objetivos. El logro de tales propósitos requiere una comunicación eficaz a través de toda la estructura de la organización y, cuando sea posible, de la identificación de los empleados en la solución de los problemas de la empresa.

Los cambios de organización que implican modificaciones de los métodos y grupos de trabajo establecidos van con frecuencia aparejados con un bajo grado de moral. Tales modificaciones desbaratan la cohesión de la unidad de trabajo y generan actitudes desfavorables en virtud de una desviación forzosa de la manera acostumbrada de hacer las cosas. Ha quedado demostrado que un bajo grado de moral no es consecuencia ineludible de modificaciones en la organización, cuando los empleados participan en discusiones relacionadas con la necesidad de tales cambios y de las soluciones alternas.

La gerencia de una fábrica de artículos para caballeros hizo frente de esa manera a los dos problemas siguientes: (1) renuncia de parte de los supervisores a contratar mujeres. (2) el excesivo cambio de empleos ente los empleados, que se veían obligados a cambiar de una tarea a otra debido a alas condiciones cambiantes del mercado.

Ambos problemas se resolvieron satisfactoriamente haciendo que los empleados participasen en los cambios.

Cuando grupos de personas trabajan de consumo para lograr la solución de algún problema común, tiene tendencia a experimentar una sensación de solidaridad.

Claro estaque este es uno de los elementos cruciales de la moral. Además, cuando se estimula a los empleados para que tomen parte en discusiones de grupos relacionadas con los problemas del trabajo, se encuentran en una posición mejor para comprender algunas de las limitaciones que afronta la gerencia, y esta, a su vez, puede comprender mejor lo que necesitan los empleados y lo que desean obtener de su trabajo. No hay que confundir los grupos de discusión de los empleados con las secciones de quejas.

El director enfoca por completo la discusión sobre la solución de un solo problema. No endereza la discusión hacia una conclusión o decisión predeterminada, sino mas bien la dirige en forma totalmente democrática. Puede ser que a las personas de recursos que tienen áreas especificas de competencia (los consultores, los representantes de la gerencia o del sindicato) puedan pedirles los empleados que asistan a la sesión para aclarecer las cuestiones de política o ayudar al grupo de discusión a valorar la factibilidad de cierto número de soluciones que han sido propuestas.

Sin embargo, si el procedimiento de la discusión ha de funcionar con eficacia, no se puede permitir que la gerencia ni un consultor extraño atrapen la bola y se la lleven. Solo los empleados han de compartir la responsabilidad de desarrollar una solución definitiva del problema. Una vez que se ha votado acerca de la solución y que ha sido aceptada por el grupo, poco esfuerzo se necesitara de parte de la gerencia, si es que hace falta alguno. No hay necesidad de que alguien se empeñe de que hagamos algo de nosotros mismos hemos decidido hacer. No se puede presuponer que el grado de participación per. Se determine el grado de satisfacción de los participantes. En realidad, en un estudio no industrial de esta cuestión, se llego a la sugerencia de que la variante esencial quizás sea la oportunidad de participar en lugar del grado de la participación. A pequeños grupos de estudiantes de ultimo año se les asignó un número determinado de puntos de calificación para que los distribuyen entre los miembros individuales de un grupo.

A dichos puntos había de agradecerlos a las calificaciones del examen del curso, con lo que se creaba un conflicto de intereses. La solución a que llegaron tres cuartas partes de los grupos fue la de asignar los puntos de acuerdo con las necesidades. A cada uno de los miembros se les pidió que expresara su opinión acerca de la decisión. El grado de satisfacción de que informaron los miembros en lo individual se relacionó con el grado en que ellos consideraban haber tenido la oportunidad de participar en la decisión e influir en ella.

El número de puntos recibido y el grado real de participación no estaban relacionados en forma similar con el modo de pensar de los miembros. La participación, o al menos la oportunidad de participar, es esencialmente un proceso democrático. Por consiguiente, se ha especulado un tanto en el sentido de que los resultados que favorecen a la participación bien pudieran estar culturalmente limitados a los Estados Unidos. Un examen de los estudios recientemente efectuados en algunos otros países, incluyendo Noruega, Japón e Inglaterra, respalda cierto grado de generalidad para los efectos benéficos que la participación ejerce sobre los empleados.

El que la participación pudiera ser o no posible o de similar eficacia en otras naciones en que prevalecen mayores limitaciones, sigue siendo objeto de duda.

2.5 Las Relaciones Industriales

La armonía en la industria implica cohesión en todos los niveles de la organización, que haga que todos los participantes tengan cierto sentido de identificación con el grupo de la compañía y le sean leales. Esa identificación extraordinaria con la compañía, que va mas allá de la lealtad hacia la gerencia y los subgrupos de trabajo, es posible en teoría solo cuando todos los miembros persiguen objetivos comunes.

A pesar de lo atractivo de unas relaciones armoniosas entre la gerencia y los trabajadores, tal estado de cosas es mas o menos inalcanzable. Los miembros de la organización de una compañía también forman parte de muchos otros grupos tanto dentro como fuera de la misma compañía. Aun cuando las relaciones internas dentro de la compañía son relativamente armoniosas, los miembros de la organización tienden a identificarse ya sea con la gerencia o bien con los trabajadores.

Cada uno de dichos subgrupos refleja cierto número de necesidades y engendra intereses creados que sus propios del mismo y afectan la percepción de sus miembros. Hay, además, organizaciones extraordinarias de la administración (como la American Management Association) y de los trabajadores (los sindicatos), respectivamente, que trascienden a una compañía en particular y pueden definir objetivos conflictivos para sus miembros.

Orígenes de los Conflictos Industriales

Como mejor se puede enfocar la comprensión de los conflictos industriales es considerando algunas de las diferencias de los grupos en conflicto en cuanto se refiere a sus necesidades y opiniones. El hecho de enfocar la atención sobre los grupos y no sobre los individuos, no niega la importancia de estos como elementos determinantes de la acción del grupo. El dirigente en partículas puede ejercer una influencia poderosa sobre los miembros del grupo y responde, a su vez, a las necesidades de los individuos que lo forman. Necesidades de los trabajadores. Los sindicatos se forman y desarrollan porque sus miembros los consideran como los únicos elementos capaces de satisfacer algunas de sus necesidades. El sindicato puede satisfacer con eficacia las necesidades por lo menos en dos aspectos: (1) Constituye un eslabón entre la gerencia y el trabajador y proporciona a este un portavoz que se hace escuchar aun por la administración de nivel más elevado.

El sindicato en si es un grupo estructurado y, por lo tanto, puede proporcionar a sus miembros ciertas satisfacciones basadas en factores internos, tales como la participación en las actividades del grupo y el reconocimiento personal. Dichas funciones de los sindicatos serán estudiadas en mas detalle. En parte, los empleados se afilian a los sindicatos debido a la representación externa que estos ofrecen ante la gerencia. Dicha representación satisface muy diversas necesidades, dos de las cuales son de gran importancia.

En primer lugar, el trabajador necesita saber que tiene voz en las decisiones que lo pueden afectar. El sindicato le proporciona un canal de comunicación con la gerencia y le sirve de intermediario para presentar sus quejas y deseos. Por consiguiente, en lugar de estar sujeto a comunicarse solamente con distintos niveles inferiores de la jerarquía administrativa, el miembro del sindicato tiene la oportunidad de comunicarse asimismo con los estratos superiores de la misma.

En segundo lugar los miembros consideran a la sindicato como un nivelador de poderes. La posibilidad de comunicarse con los niveles superiores resulta de un valor dudoso si es débil la voz encargada de realizar la comunicación. Por consiguiente, aun cuando muchos empleados sienten que, como individuos, se encuentran en una posición desventajosa de poder en relación con la gerencia, el hecho de ser miembros de un sindicato le da fuerza a sus voces y los coloca en una posición efectiva para negociar.

Tales necesidades de representación y poder en sus tratos con la gerencia son de capital importancia. Sin embargo, seria una simplificación exagerada tratar de explicar la afiliación a los sindicatos basándose únicamente en dichas necesidades. Hay otro aspecto en que la dinámica interna del grupo sindical satisface también las necesidades de los miembros.

Es frecuente que el sindicato proporcione al trabajador un grupo propio dentro del cual se reciben con beneplácito su participación y su opinión; se puede expresar sin miedo a represalias. Además, el sindicato proporciona a sus miembros cierto rango. Para su sindicato cada miembro es un ciudadano de primera clase, aun cuando le parezca que en su compañía se le considera como uno de segunda.

A diferencia del ámbito del trabajo, en el cual no se consulta al empleado sobre los asuntos relacionados con la política, el sindicato si lo hace en lo que concierne a las cuestiones que lo afectan. Los miembros del sindicato gozan de oportunidades de reconocimiento personal, liderazgo y autoridad dentro de la propia organización laboral. Finalmente, el miembro de un sindicato siente que pertenece a una organización que verdaderamente se interesa por sus sentimientos y, por lo tanto, le proporciona escapes emocionales que no le pueden brindar patrones despreocupados, o paternales en alto grado.

Necesidades de la Gerencia

A diferencia del miembro de un sindicato que considera la organización laboral como elemento nivelador de la balanza del poder, la administración probablemente considere al sindicato como un elemento que la desequilibra para inclinarla a favor de los trabajadores. Con frecuencia la gerencia interpreta las exigencias del sindicato como una usurpación de su derecha a dirigir la compañía. Por consiguiente, es posible que los patrones se afilien en organizaciones administrativas con el objeto de restablecer lo que consideran su prerrogativa legitima en la administración de la compañía.

La Pugna por el Poder

Si tuviésemos que escoger un hilo dominante a través de la trama de los conflictos industriales, escogeríamos la pugna por el poder entre los trabajadores y gerencia. Está cimentada en las emociones y los sentimientos mas bien que en la razón.

Los sindicatos se desarrollan y prosperan por que sus miembros consideran que eliminan la diferencia de poder que existe entre el patrón y el trabajador. La antipatía de la gerencia para con el sindicato esta basada en gran parte en la creencia que su posición de poder resulta debilitada por la organización laboral. Aun cuando se ha concedido gran importancia a esa pugna entre facciones opuesta, seria un error pensar que el hecho de pertenecer a un sindicato hubiese de eliminar por fuerza toda lealtad hacia la compañía. En una encuesta relacionada con dicha cuestión, 73% de los trabajadores de una planta empacadora de conservas respondieron en forma favorable tanto a la compañía como al sindicato.

Además mientras una huelga refleja una pugna por el poder al nivel de las organizaciones laborales y administrativas, es probable que dicha lucha no sea una cuestión vital para la conducta de los participantes en lo individual. Posiblemente muchos de los huelguistas no se sientan personalmente interesados en hacer una demostración de fuerza. Lo hacen simplemente porque les dicen que lo hagan y se sienten comprometidos a ello debido a las presiones sociales que ejercen los compañeros de trabajo.

La Automatización

Entre los diversos factores que son causa de desplazamiento o desempleo, los sindicatos consideran que la sustitución de la mano de obra por las máquinas constituye una amenaza singular para la seguridad del empleo.

Por lo tanto, se vuelve cada vez mas un motivo de conflicto en las relaciones entre trabajadores y gerencia. Los efectos de la automatización son muy diversos y varían entre una y otra industria. Algunas veces llega a eliminar por completo los empleos.

Lo mas frecuente es que reduzca el contenido del empleo, con lo que se crea la posibilidad técnica de combinar los restos fraccionarios en nuevos empleos. Por lo tanto, la automatización cambia con frecuencia los requerimientos del personal y de la faenas; sin embargo, en lo que se refiere a los empleos, tales cambios no necesariamente representan mejoras.

Así, por ejemplo, en una línea de montaje automatizada no se ha encontrado que la automatización afecte materialmente al nivel de las habilidades ni responsabilidades de los empleados; en realidad, desde el punto de vista de los empleados, ha tenido el efecto, hasta cierto punto negativo, de fomentar una mayor proporción de supervisión y de reducir la oportunidad de promoción.

En general, la automatización ha llevado a los sindicatos a tratar se promover cláusulas contractuales destinadas a evitar o reducir los efectos del empleado. Entre tales cláusulas se cuentan: ayudar a la movilización de los trabajadores (traslado a otras operaciones o plantas, gastos de traslado, programas de adiestramiento; medios para contrarrestar las interrupciones en el empleo (beneficios complementarios del empleo, pago adicional por cese); y reducción de la duración de la semana o año de trabajo de modo que se pueda distribuir entre mas personas el trabajo disponible. Cierto número de problemas relacionados con la automatización requiere de mucha más atención que la que los psicólogos le han concedido hasta hoy. Dado el grado de cambios que causa la automatización en lo que refiere a requerimientos del personal, necesita efectuar alteraciones en los programas de selección y adiestramiento; puede ser que la resistencia de los empleos ante la automatización sea una combinación del descontento en el empleo y lo bajo de la moral; y, puesto que la automatización tiende a hacer que el control de la proporción de la producción pase del hombre a la máquina, tiende a socavar la razón de ser del incentivo del pago y plantea problemas especiales para los planes de evaluación de los empleos.

Normas de las Relaciones entre el Sindicato y la Gerencia

Dando por sentado cierto grado de polarización de las necesidades y percepciones de los participantes, el estilo de acomodamiento de los subgrupos de los trabajadores y de la gerencia varia de una a otra compañía. Tal variación de la normas de las relaciones entre el sindicato y gerencia se puso de manifiesto en un análisis de cuestiones tales como las practicas de trabajo, la actitud de los funcionarios de la compañía y del sindicato, el contrato del sindicato, las organizaciones de la compañía y del sindicato, y las negociaciones contractuales de 41 compañías de Illinois. La información concerniente a estas cuestiones y otras conexas fue interpretada en términos de tres patrones de relaciones:

1. Influencia del sindicato en las relaciones entre sindicato y gerencia.

2. Hasta que grado los arreglos se basaron en el uso de la presión como por ejemplo, paros, traslado de la planta, etc).

3. Actitud del sindicato y de la gerencia (definida por una combinación de la actitud del sindicato hacia la gerencia y de la actitud de la gerencia hacia el sindicato).

Cada una de las compañías participantes fue clasificada con referencia a su rango (alto o bajo) respecto a cada una de estas variantes, y las compañías que tenían patrones similares se agruparon juntas. Los patrones predominantes de relaciones entre el sindicato y la gerencia, cada una característica de 5 o mas de las 41 compañías bajo estudio, se descubrió que eran las siguientes:

Patrón A. Acometividad y resistencia: compañías en que ejerce influencia el sindicato y trata de resolver las disputas entre trabajadores y gerencia por medio de la presión; es una situación que causa desazón a la gerencia.

Patrón B. La estabilidad: compañías en que los sindicatos ejercen poca influencia y en que tanto la gerencia como el sindicato prefiere que sus relaciones permanezcan inalteradas.

Patrón C. La participación conjunta: compañías en que el sindicato ejerce una influencia moderada en las relaciones entre trabajadores y gerencia y en que las relaciones prevalentes son del gusto tanto de la gerencia como del sindicato.

Patrón D. La hostilidad reprimida: compañías en las que las actitudes son desfavorables tanto de parte de la gerencia como del sindicato y en que la influencia del sindicato es moderada, pero no la ejerce mediante tácticas de presión.

En vista de tales variaciones de los patrones de las relaciones entre el sindicato y la gerencia, es lógico esperar que haya diferencias entre las compañías en lo concerniente a la naturaleza e intensidad de sus conflictos entre trabajadores y gerencia así como en la eficacia de los intentos alternos por resolver los conflictos.

Es en este dominio general el de investigar los elementos circunstanciales determinados del conflicto y los procedimientos para resolverlo que el psicólogo industrial puede realizar una contribución a las relaciones entre trabajadores y gerencia digna de una atención especial.

Solución de los Conflictos Industriales

Las huelgas o paros forzosos no se pueden explicar por medios de motivos puramente racionales. Las "razones" que aducen las facciones en pugna a menudo no soportan la prueba de una consistencia racional. Así, por ejemplo, la suposición según la cual los trabajadores van a la huelga con el propósito primordial de ganar mas dinero es indudablemente una simplificación exagerada.

El costo real que una huelga prolongada tiene para el trabajador bien puede neutralizar durante el periodo considerablemente largo lo que pueda ganar monetariamente de la huelga. De igual manera, es posible que la gerencia sufra una perdida económica considerable que exceda con mucho las exigencias de aumento de salarios de los trabajadores durante un periodo de pugna industrial .Si nos mantenemos alejados de la lucha por el poder entre la gerencia y los trabajadores, y la consideramos en perspectiva mas bien que desde el punto de vista de los trabajadores o de la administración, observaremos un hecho bastante obvio: los intereses fundamentales de los trabajadores y de la administración dependen uno de otros en grado sumo.

La administración no tendrá nada que ofrecer a los consumidores potenciales si no dispone de un equipo de trabajo que funcione con eficacia. De igual manera, el único medio de consumo de productos y servicios lo proporciona la administración bajo la forma de oportunidades de trabajar.

Revisión general de los métodos

El método mas constructivo y hasta hoy inalcanzable para resolver los conflictos trata un conflicto industrial como un problema que comparten en conjunto trabajadores y administración. Semejante enfoque de la solución de problemas aplicado a los conflictos industriales descansa sobre el reconocimiento de que la suerte tanto de la administración como de los trabajadores esta ligado con la de su compañía y, por ende con la de cada uno de ellos. Por consiguiente, tanto la prevención como la resolución de los conflictos son una responsabilidad compartida.

Tal tipo de solución constructiva rara vez se pone en práctica. En lugar de ello, se utilizan otros métodos de solución de los conflictos que varían en cuanto a calidad destructiva.

Estos han sido clasificados en una secuencia en que van desde el mas destructivo al que lo es menos, tales como la negociación, la guerra limitada, la guerra total y la represión. Más adelante se estudia la negociación por separado. Se trata de un proceso de negociación en que cada una de las partes que intervienen en la disputa tiene que dar algo para poder recibir algo. Se le considera menos constructivo que la "solución de problemas" porque los participantes son adversarios que negocian acerca de los mejores términos que puedan obtener en interés propio. El arbitraje es una forma de "guerra limitada" que tiene menor potencial que la negociación para crear una atmósfera propicia a la solución de los problemas.

En este caso no hay duda que existen un "ganador" y un "perdedor" declarados por un juez o por un jurado. Mientras mediante este enfoque se puede resolver la disputa en el sentido de que una tercera persona toma la decisión en lugar de una de las partes, de ninguna manera se puede considerar como un procedimiento apropiado para resolver conflictos fundamentales.

Las negociaciones colectivas

El objetivo de la negociación o trato colectivo es permitir que los representantes del sindicato y de la gerencia alcancen soluciones pacíficas de sus problemas mutuos y formalicen sus soluciones mediante un acuerdo contractual. Dicho acuerdo es una forma de tratado. Las negociaciones previas al acuerdo contractual hacen posible que cada una de las partes:

(a) produce influir sobre la opinión de la otra,

(b) pongan de manifiesto su poder y

(c) pueda descubrir el grado máximo y mínimo de las expectaciones de la otra. Inevitablemente, la mesa de negociaciones es lugar de una lucha de poder.

Cada una de las partes hace lo posible por acrecentar su fuerza y su influencia dentro de la compañía. Asimismo, en un plano más personal, los individuos que llevan a cabo las negociaciones a favor de los trabajadores y de la administración lo hacen impelidos por la necesidad de conquistar un mayor grado de respeto de los grupos que cada uno representa. Hay varios impedimentos que se derivan de tales conflictos de intereses y los refuerzan; la deficiencia de las comunicaciones entre los que participan en la negociación, la incorrecta interpretación de los hechos y deseos que presenta la otra parte y las diferencias de personalidad entre los representantes del sindicato y de la administración.

Aun cuando rara vez se llegan a poner en práctica, se ha externado la opinión de que posiblemente que los psicólogos clínicos estén en posición de hacer una contribución sustancial al proceso mismo de la negociación al facilitar la comunicación entre los trabajadores y la administración. Pudiera ser que sus conocimientos especiales les permitan entendérselas directamente con el tipo de percepciones erróneas y conducta aparentemente irracional que con frecuencia se observan durante las sesiones de las negociaciones.

Reducción de los Conflictos Industriales

A pesar que no se pueda evitar cierta cantidad de conflictos entre trabajadores y administración, si se puede reducir la intensidad y la frecuencia de los mismos. En general, ello se puede lograr ya sea modificando la estructura de las organizaciones o bien mediante el mejoramiento de operación del actual sistema de organización. Haciendo caso omiso de las técnicas especiales (tales como establecer un liderazgo mas eficaz o descentralizar la autoridad), no cabe duda alguna de que solo se puede reducir la gravedad de los conflictos industriales cuando administración y trabajadores sostiene un diálogo constante y relativamente informal.

La necesidad de tales contactos menos formales y más frecuentes que los que ofrecen las negociaciones colectivas quedo demostrada por un estudio de las satisfacciones que persiguen los funcionarios de los sindicatos. Se descubrió que dichos funcionarios persiguen dos tipos de satisfacciones: las que derivan del cumplimiento de los contratos y las que proporcionan las diarias interacciones con la gerencia.

Si bien una venturosa negociación colectiva puede contribuir a las primeras, no es suficiente en si para fortalecer la sensación de una asociación cotidiana entre los trabajadores y la gerencia. Por el contrario, en vista de las características de la negociación colectiva antes apuntada, las cuestiones no resueltas de manera informal y sin recurrir a la negociación ponen de relieve el cisma que prevalece entre los trabajadores y la gerencia.

2. APORTES CRÍTICOS Y/O COMENTARIOS

Al finalizar nuestro trabajo de investigación nos hemos podido dar cuenta la relevancia que tiene la psicología organizacional en la formación profesional del ingeniero industrial.

A pesar que la psicología de las organizaciones es un concepto muy antiguo, vemos que en el mundo competitivo de hoy en día la práctica de la psicología organizacional no puede dejarse de lado por un instante, debido a que esta permite que se evalúen aspectos psicológicos y sociales de las empresas de gran envergadura.

La ignorancia de algunas personas le permite pensar que la aplicación de la psicología a las organizaciones es algo inútil, sin darse cuenta que el concepto de psicología organizacional va más allá de donde nuestros ojos puedan ver.

Si nos ponemos a analizar detalladamente el papel que desempeña la psicología en las organizaciones industriales, llegaremos a la conclusión que esta especialización de la psicología industrial se aplica en todo momento en las labores diarias de la empresa, por mencionar alguno de ellas, seria: la selección y colocación de personal, los planes de adiestramiento, las compensaciones, etc.

La psicología industrial nos va a permitir comprender como debe de organizarse la empresa para que no haya problemas de grupos y conflictos para que los que recién empiezan tengan una buena perspectiva de saber hacia donde se quiere llegar y no tener problemas de organizaciones, la labor del ingeniero industrial es la de reducir cualquier forma de conflicto o de eliminarlo en su totalidad

3. CONCLUSIONES

1. Al terminar su carrera el estudiante de ing. Industrial va a estar en la capacidad de lograr o conseguir los objetivos tanto de él como el de las organizaciones industriales, incluyendo el envolvimiento de tales organizaciones en la legislación y la reglamentación publica así como en nuevos tipos de organizaciones publicas.
2. El ingeniero industrial va a saber como relacionar la autoridad y la obediencia de una estricta división de trabajo y la centralización de toma de decisiones y la eliminación de la individualidad para que la necesidad de las estructuras sean dinámicas , susceptibles de adaptación y capaces de responder ante las necesidades de los participantes de la organización.
3. El estudiante de ingeniería industrial va a comprender que a medida que las organizaciones aumenten de tamaño tienen tendencia a desarrollarse jerarquías de autoridad e influencia a menos que la organización ponga en efecto medidas destinadas a contrarrestar aquellas jerarquías tan elevadas que pueden coactar la iniciativa del participante y su sentido de responsabilidad y fomentar una administración correctiva par el desarrollo del a empresa.
4. La dimensión de la organización tiene tendencia por regla general, a estar relacionada en proporción inversa con la participación y la satisfacción de sus miembros.
5. Los grupos son parte inevitable de la vida organizacional. La tarea del gerente consiste en usarlos bien en el momento oportuno. Existen grupos tanto formales como informales en las organizaciones. Los segundos se forman siempre que la persona tiene contactos regulares. Nacen con el apoyo de la dirección o sin él; comparten ciertos valores y brindan satisfacción social, status y seguridad, y pueden favorecer o frustrar la obtención de los objetivos de la organización.

Los miembros de un grupo se apoyan y protegen mutuamente, y a su vez esperan que los demás observen las normas del mismo. Aquellos que violen las normas del grupo pueden ser sometidos a diversas presiones, que incluyen desde intentos de persuasión hasta el ataque físico.

4. RECOMENDACIONES

1. Realizar estudios sobre los aportes que nos puedan ayudar a mejorar a las empresas respecto a su organización y como se pueden desarrollarse hacia un mejor sistema para las empresas del callao.
2. Fomentar las capacitaciones sobre como se deben de relacionar una empresa con sus trabajadores y su vez con sus ejecutivos a los estudiantes de las universidades de lima.
3. Desarrollar campañas para que las empresas tengan una buena organización y que no se formen grupos que puedan fomentar un daño hacia el fracaso de una determinada empresa a las empresas del callao.
4. Realizar conferencias en las diferentes facultades de la universidad del callao acerca de cómo reducir los conflictos en las empresas u organizaciones. Industriales.
5. Realizar programas de capacitación en la escuela profesional de ingeniería industrial acerca de los efectos de la moral en las organizaciones industriales y la importancia que esta tiene en la formación profesional del ingeniero industrial.
6. Hacer proyectos de especialización de psicología organizacional en la universidad del callao.

BIBLIOGRAFÍA

Laurence, Siegel (1975). Psicología Industrial: Compañía Editorial Continental, México

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Diferencia entre clima y cultura organizacional

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.

Clima

Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.

Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.

Clima organizacional

El clima se refiere  a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.

La motivación y el clima laboral constituyen dos temas de gran interés en la psicología organizacional, por sus implicancias en la productividad del recurso humano en ambientes laborales y son indicadores de la calidad de vida en el trabajo. En el presente trabajo, ambos aspectos, evidencian un funcionamiento promedio y una baja relación entre sí; sin llegar a presentar niveles óptimos de motivación, presentan mejor puntuación los docentes y los trabajadores con más de cinco años de servicios, personal con características relacionadas con la autorrealización e internalización de una cultura de trabajo.

La motivación de logro que presenta el grupo contrasta con los mínimos requerimientos organizacionales que permitan asegurar el logro de metas personales e institucionales poniendo en riesgo la misión institucional; y por lo tanto, la calidad en el servicio que debe caracterizar a instituciones que como estas giran en torno a la formación humana.

Por otro lado, la estructura administrativa de estas instituciones canaliza las necesidades de poder a través de las decisiones organizacionales en quienes asumen cargos jerárquicos, lo que resulta funcional para el sistema. La concordancia entre el tipo de institución y los niveles de poder constituye un soporte administrativo útil para efectos de intervención organizacional.

El nivel medio de necesidades de afiliación permite pensar en la potencialización del recurso humano en términos de logros en la actuación personal y grupal, especialmente tratándose de entidades de servicio cuya expresión de integración fortalece la cultura organizacional con el respectivo beneficio del posicionamiento en el usuario.

Por otro lado, el nivel aceptable que logra el clima laboral no resulta el más propicio sin embargo se ve fortalecido por una percepción favorable en las relaciones humanas tanto en funciones administrativas como en el nivel de la interacción social; aspectos de excelente potencial para el cambio organizacional.

La comunicación ascendente y descendente se revela como heterogénea en apreciaciones, procedimientos normativos y disciplinarios, debilidades necesarias de tomar en cuenta dada su intrínseca relación con el cliente interno y externo de la institución.

En tal sentido, las características de motivación y de clima laboral detectadas hace inobjetable la necesidad de optimizar su funcionamiento con una debida orientación hacia las metas y atendiendo las fortalezas del grupo y de la institución. El desarrollo de un programa de intervención integral hacia el recurso humano que replantee el diseño administrativo y funcional del recurso humano puede considerarse con las siguientes pautas:

1. Sensibilización hacia el cambio organizacional a través de actividades que conlleven la toma de conciencia hacia principalmente la misión y visión institucional en la que están inmersos.
2. El desarrollo de un liderazgo acorde con el nivel motivacional predominante en los cargos que se desempeñan y con políticas laborales que incentiven el cambio gradual.
3. Estimular procedimientos administrativos y sistemas de comunicación ascendente y descendente que viabilicen las tareas organizacionales y generen mejores expectativas de realización personal y de atención al cliente interno y externo.
4. Promover la participación de los miembros de la institución en la organización, difusión y consecución de actividades de celebración y/o reconocimiento institucional que favorezca la horizontalidad de las relaciones de integración social.
5. Promover actividades de integración que favorezcan las relaciones de afiliación e identidad institucional, necesarios para el fortalecimiento de la cultura organizacional.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral

LA MORAL

Es una consecuencia del estado motivacional, una actitud mental provocada por la satisfacción o no-satisfacción de las necesidades de los individuos. Como la moral esta íntimamente relacionada con el estado motivacional, en la medida en que las necesidades del individuo son satisfechas por la organización ocurre una elevación de la moral, mientras que en la medida en que las necesidades de un individuo son frustradas por la organización ocurre un descenso en la moral. Por regla general cuando la moral esta elevada es porque las necesidades individuales encontraron barreras externas o internas que impiden su satisfacción y provoca frustración.

La Moral Elevada:

Es acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil aceptación, entusiasmo, impulso positivo, en relación con el trabajo y por lo general marcha paralelamente a la disminución de los problemas de supervisión y disciplinas. La moral elevada desarrolla por cuanto se apoya en una base psicológica donde predomina el deseo de prevalecer y la satisfacción de trabajar en grupo.

Depende invariablemente el clima de relaciones humanas que se desarrollan dentro de una organización; principalmente cuando la organización formal permite un adecuado ajuste con la organización informal, cuando las comunicaciones de muy buena calidad y el nivel de supervisión son satisfactorios.

La Moral Baja:

Es acompañada por una actitud de desinterés, negación, rechazo, pesimismo y apatía con relación al trabajo y generalmente trayendo problemas de supervisión y de disciplinas. Así, la moral es una consecuencia del grado de satisfacción de las necesidades individuales.

"El comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan firmemente en los grupos a cuales pertenecen. El grado de agresividad o de cooperación de una persona, su grado de auto confianza, su energía y productividad en el trabajo, sus aspiraciones, su opinión sobre lo que es verdadero y bueno, sus amores u odios y sus creencias y prejuicios, todas esas características son determinadas en alto grado por el grupo al cual pertenece el individuo. Esas características son propias de grupos y de relaciones entre personas".

CONCLUSIÓN

 Los grupos son parte inevitable de la vida organizacional. La tarea del gerente consiste en usarlos bien en el momento oportuno. Existen grupos tanto formales como informales en las organizaciones. Los segundos se forman siempre que la persona tiene contactos regulares. Nacen con el apoyo de la dirección o sin él; comparten ciertos valores y brindan satisfacción social, status y seguridad, y pueden favorecer o frustrar la obtención de los objetivos de la organización. Los miembros de un grupo se apoyan y protegen mutuamente, y a su vez esperan que los demás observen las normas del mismo. Aquellos que violen las normas del grupo pueden ser sometidos a diversas presiones, que incluyen desde intentos de persuasión hasta el ataque físico.

Guillermo Alvarado Vásquez

Partes: 1, 2, 3