Organizaciones industriales como sistemas sociales (página 2)

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1.2 La Burocracia: Clima Tradicional de las Organizaciones

Las dos características de las burocracias que con mayor frecuencia se hacen notar son:

1. Una jerarquía de autoridad.
2. Una clara división de trabajo entre los miembros de la organización.

Tales características se expresan por medio del conocido "plan de organización" en el que todo empleo tiene su lugar decidido con toda nitidez. De manera típica, dicho plan tiene una estructura tipo pirámide con una sola posición en la cima (por ejemplo la de presidente).

Y con un número cada vez mayor de posiciones hacia la base, las posiciones están entrelazadas verticalmente formando una cadena de mando.

En su forma más pura este tipo de organización burocrática solo permite cierto tipo de actividades:

2. Las ordenes se transmiten de arriba hacia abajo a lo largo de la cadena.
3. Cuanto mayor importancia tenga la decisión, tanto mas cerca del ápice se encontrara el lugar de la toma de decisiones.
4. Cada uno de los subordinados solo es directamente responsable ante un jefe.
5. Cada superior supervisa solo un número imitado de subordinados.
6. En cualquier nivel una persona (excepto del nivel cimero y las del ultimó inferior) solo tiene contacto con su jefe hacia arriba y, hacia abajo, con sus subordinados.

La organización burocrática se compone más bien de papeles que de personalidades. Su disposición es lógica, impersonal y depende por completo de la competencia técnica.

A pesar que no hay una sola organización que se apegue estrictamente a ese tipo de estructura ¡hay algunas como la militar que se aproximan mucho!

El ambiente interno de las organizaciones burocráticas esta perfectamente definido.

A cada uno de los papeles de la organización se le asignan ciertos derechos, privilegios y posición; de igual manera, esta prescrito con claridad el nivel de competencia técnica asociado con dicho papel .La organización burocrática no reconoce las necesidades de sus miembros ni se acomoda a ellas .Por lo contrario, cualquier acomodamiento que ocurra es unilateral en absoluto, los participantes se acomodan al nivel que desempeñan.

Tal estructura de las organizaciones da por sentado un ambiente externo estable y su objetivo es el muy sencillo de vender mas que sus competidores .En dichas condiciones, las decisiones necesarias emanan de la cima de la estructura de poder de la compañía y tienden a reflejar una preocupación por maximizar las ganancias de la compañía.

1.3 Nuevas Teorías de la Organización

Por muy eficaces que las estructuras burocráticas fuesen en el pasado , parece ser que hoy dic la mayoría resultan anticuadas .El mundo exterior de la organización se caracteriza cada ves mas por lo variante que por lo estable , y sus objetivos son ahora mas complejos de lo que podían ser .Entre los factores a que se debe la variable de la naturaleza de la sociedad , que exigen las modificaciones consiguientes de la estructura organizativa , se cuentan el desarrollo de la ciencia y la tecnología , así como también de las actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo de una integración armoniosa entre la estructura y la tecnología de la organización .

Un criterio significativo de una estructura organizada eficaz es su eficiencia para la solución de la tensión entre los objetivos del individuo y la organización.

Basándose en este punto de vista varios autores han propuesto teorías de las delas organizaciones, expresando cada uno de ellos ciertas suposiciones acerca de las diferencias entre los objetivos individuales y los de las organizaciones.

Con base en tales suposiciones, las teorías especifican los tipos de estructuras organizativas y el comportamiento de los gerentes capaz de reducir ciertas tensiones .Por considerarlo conveniente hemos agrupado esas teorías en 3 categorías que describen la naturaleza y sus posiciones fundamentales: la equidad, la afiliación en grupos y la naturaleza del hombre.

Teorías de la Equidad

Estas teorías dan por sentado que la causa fundamental de tensión entre los objetivos del individuo y de la organización es la discrepancia que se observa entre el valor de los resultados que la organización suministra a sus miembros y las aportaciones que se exigen del empleado. Así por ejemplo, proponen un modelo de equilibrio en el que la organización induce la participación del empleado suministrando resultados con un valor equivalente a utilidades que se equiparan a su aportación o la rebasan. El individuo hace lo posible por obtener el equilibrio entre las aportaciones de su trabajo y los resultados que obtiene el empleo.

Cuando el empleado considera que los resultados sobrepasan a las aportaciones, lo as posible es que experimente una sensación con el empleo y que su conducta se oriente hacia la creación de la equidad cumpliendo con los requerimientos de la organización.

Y, a la inversa cuando considera que las aportaciones sobrepasan a los resultados – en otras palabras, cuando considera que esta sacrificando la consecución de sus objetivos propios en proceso de laborar en pro de los de la organización – la teoría de la equidad prevé aportaciones reducidas (una forma de retracción psicológica) o bien una real retracción física que se traduce en el abandono de la organización.

Las aportaciones del empleado para el logro de los objetivo de la organización incluyen su tiempo, esfuerzos, habilidades, conocimientos, entrega, etc ¿que es lo que le da la organización a cambio de esas aportaciones? Claro esta que las compensaciones económicas son uno de los aspectos de dicho intercambio. A demás, la organización provee resultados psicológicos tales como la posibilidad de lograr el desarrollo y el dominio personal, una estructura social con la cual pueda identificarse, un amarre psicológico en ocasión de cambios sociales acelerados, etc.

Teoría de la Afiliación en Grupos

Estas teorías hacen hincapié en un tipo de necesidad particular de los empleados: la de asociarse con otras personas y la de participar en un grupo social. Cuando la organización no logra satisfacer la necesidad de pertenecer a un grupo, recalcando de ordinario la importancia del desempeño del trabajo y minimizando la de las interacciones humanas, lo que hace es fomentar la tensión entre el logro de los objetivos de la organización, desarrollando así un espíritu de colaboración entre los empleados.

Cuando se propuso por primera vez tal concepto representaba una desviación tradicional de la noción tradicional de las organizaciones vistas como sistemas económicos y técnicos sin tomar en cuenta su naturaleza social. Sin embargo, su ejecución de acuerdo con la formulación original no requería una revisión drástica de su estructura organizativa.

Era necesario lograr un sentido de afiliación de grupo mediante la colaboración de los empleados dando una nueva orientación a las actividades administrativas hacia una mayor sensibilidad e interés en lo referente a relaciones humanas.

Más recientemente se han presentado por medio de la percepción del valor motivacional de la filiación de grupo, sugerencias enderezadas a modificar las estructuras de las organizaciones tanto como el papel de la gerencia.

Según dicho concepto, una actitud de colaboración entre los miembros de la organización requiere que cada uno de los participantes sienta que esta participando de una manera importante y eficaz a la realización de

Los objetivos de la organización .Para estimular a cada empleado de tal manera que sienta esa sensación de participación efectiva es necesario que cada uno de los niveles de actividad de la organización este conectado tanto con el nivel superior como el inferior.

A este sistema de articulación se le conoce como "concepto de la espiga de conexión". Cada uno de los supervisores pertenece a dos grupos: a uno compuesto por sus subordinados y a otro que esta formado por los demás supervisores de su mismo nivel además del supervisor de estos.

Esa afiliación a un grupo doble y traslapado proporciona a la organización una estructura muy diferente de la burocrática. En esta ultima, la comunicación solo avanza en una dirección única (hacia debajo de la línea), esta sujeta a distorsiones y malas interpretaciones de parte de los niveles intermedios de administración, y requiere un tiempo considerable para consolarse hasta los escalones mas bajos de la jerarquía.

En contraste, en una estructura de espiga de conexión la comunicación se facilita en ambos sentidos y reduce en forma significativa el número de pasos intermedios para transmitir la información hacia los niveles cimeros de la administración.

Debido a que la comunicación es rápida y a que cada uno de los empleados, sea cual fuese su nivel, puede hacerse escuchar y ejercer su influencia, todos son importantes para el grupo.

Teorías de la Naturaleza del Hombre

Mientras las teorías de afiliación del grupo hacen hincapié en la necesidad del hombre de sentirse identificado con algún grupo social y formar parte de el, las teorías que hemos agrupado bajo el titulo de "naturaleza del hombre" comprenden la necesidad de afiliación a un grupo como solamente una entre varias que la organización ha de satisfacer.

Cualquier estructura organizativa incluye ciertas suposiciones acerca de la naturaleza del hombre .Dos series de suposiciones contrastantes han sido traducidas en hipótesis para establecer una distinción tradicional de la conducta adoptada por las estructuras burocráticas (llamada "teoría X")y un concepto mas integrado de la conducta (llamada "teoría Y" .Algunas de las diferencias esenciales entre esos dos conceptos contrastantes se encuentran resumidas en la tabla que a continuación se muestra .

Haciendo a un lado las diferencias individuales, la importancia de este tipo de comparación estriba en que atrae la atención hacia una causa potencial de conflicto entre la organización y sus empleados y sugiere una solución .El conflicto surge cuando la organización o bien hace caso omiso por completo de las necesidades de los empleados, o bien hace suposiciones engañosas al respecto.

La solución consiste en aumentar la eficacia de la organización prestando la debida atención a las necesidades de los empleados y disponer la estructura de tal manera que dichas necesidades se puedan satisfacer dentro de la propia organización.

A la personalidad saludable y madura la caracterizan rasgos tales como la independencia , la capacidad de afrontar retos que proporcionan la oportunidad de desarrollo, la competencia, la perspectiva, las aspiraciones hacia el liderato y el reconocimiento , y también cierto sentido de integridad e identidad personal.

Cuando a dichos empleados se les pide, como sucede con frecuencia en las organizaciones burocráticas, que conduzcan de una manera dependiente, subordinada y sumisa, es inevitable que se produzcan fricciones.

La conducta apreciada por la organización burocrática se encuentra en conflicto esencial con la conducta que el individuo ha aprendido a valorar a medida que madura .La represión y la frustración consiguientes del individuo pueden tener como resultado el absentismo, las conductas defensivas, la apatía, etc.

En la organización burocrática típica tales reacciones desfavorables se afrontan estableciendo controles adicionales y haciendo mas estricta la estructura. Por ejemplo cuando el problema consiste en una proporciona elevada de productos defectuosos, es probable que la interpretación burocrática sea la de que dicha conducta confirma que los empleados son perezosos y que la supervisión ha pecado de laxa.

La solución consistirá en una supervisión mas estrecha, y mayores penalizaciones económicas y de otra índole por los productos rechazados y, quizás, una mayor fragmentación del trabajo de manera que cada empleado pueda hacer "mejor" se trabajo. De consiguiente, se establece un ciclo repetitivo y fútil de represión de parte de la organización y de acciones contra parte de los empleados, debido a que la gerencia se atiene de manera errónea a un concepto de naturaleza del hombre de la teoría X.

En lugar de ello la gerencia debe aprender a estimular y recompensar la independencia en lugar de la dependencia, la ampliación de la competencia en lugar de una actividad económica repetitiva ordinaria, y la individualidad en lugar de una conformidad carente de pensamiento.

Partiendo del punto de vista de la "teoría Y" de la naturaleza del hombre se podrían buscar soluciones para el problema de rechazo de productos arriba mencionado en la ampliación del empleo, en el mejoramiento de adiestramiento, en el cambio de los patrones de supervisión, y en otros esfuerzos organizativos generales para desarrollar un ambiente de trabajo en el cual los empleados comprendan que hay una mayor congruencia entre sus objetivos propios y los de la organización.

1.4 La Naturaleza Dinámica de las Organizaciones

En la exposición precedente de la teoría de las organizaciones se encuentran dos lineamientos comunes: Primero, una buena parte de las dificultades que se suscitan en las organizaciones de estructura tradicional se atribuye a su naturaleza menicanista.

Dichas organizaciones tienden tendencia a dar mayor importancia a las habilidades, a las relaciones entre autoridad y obediencia, a una división estricta del trabajo, a la centralización de la toma de decisiones y a la supresión de la individualidad se da por sentado que los miembros han de desempeñar su papel cual si fuesen engranajes de algún tipo de maquina.

En segundo lugar, cada vez se hace mayor hincapié en el concepto reciente relacionado con las organizaciones sobre lo que se ha dado en llamar estructuras "orgánicas" de las organizaciones, es decir, estructuras que son dinámicas y adaptables y no mecánicas. Las organizaciones orgánicas se caracterizan por estar en papel de sus miembros menos bien definidos, y por la mayor participación de los mismos en el control, las responsabilidades y la toma de decisiones.

Para poner en claro lo que actualmente se piensa de las organizaciones, resulta útil haces una diferenciación entre dos dimensiones de las actividades de la organización: su medio interno y la relación que prevalece entre la organización y el ambiente exterior.

El Medio Ambiente Interno

Cada uno de los individuos de la organización tiene sus necesidades y objetivos propios. Puede ser que alguno de ellos estén acordes con los de la organización. Posiblemente algunos no lo estén. Y puede ser que algunos tengan poca importancia para la compañía.

Claro esta que, si se quiere que la organización alcance sus objetivos, no se puede conceder plena libertad a esos objetivos y necesidades individuales. Imagínese el caos que se produciría, por ejemplo en un escuadrón militar si a cada soldado se concediese libertad plena para poner en practica (o no) su propia versión de la batalla de conformidad con su propio criterio. La eficacia del escuadrón depende de una acción concertada. Todos sus miembros han de contribuir para llevar a cabo la misión de la organización. De igual manera, en ultima instancia, las organizaciones políticas tiene que respaldar, por medio de una convención a un candidato presidencial único, a pesa de que al principio los delegados participantes no estén de acuerdo. Y, en última instancia, una organización industrial tiene que sacar al mercado articuelos o servicios especificados que son el resultado de la coordinación de los esfuerzos de sus empleados.

La Reciprocidad

En consecuencia, la característica del medio ambiente interno de cualquier organización es la tensión que prevalece entre los objetivos de sus miembros y de la organización. El requerimiento fundamental para que la organización funcione con eficacia es la colaboración de los participantes a pesar de que sus necesidades sean diversas. Es colaboración depende de dos condiciones:

La primera, que los miembros de la organización puedan lograr algunos de sus objetivos propios mediante su participación en las actividades de la organización orientadas hacia sus objetivos. Es lo que sucede, por ejemplo, cuando un jugador esta identificado con su equipo de tal grado que experimenta un interés personal en su victoria. El gana cuando gana la organización. Semejante concordancia entre los objetivos de los participantes y de la organización es característica de las organizaciones en que impera un elevado grado de moral.

En segundo lugar, es posible que el participante considere que sus actividades en pro del logro de los objetivos de la organización constituye un vehiculo para su logro secundario de sus objetivos personales. Por lo tanto, puede suceder que el empleado trabaje en beneficio de la organización con el objeto de ganar dinero que le permita satisfacer necesidades de naturaleza tan ajena a la organización como la de poseer un carro nuevo y una casa mejor, o de naturaleza social tan personal como la posición y el poder.

En cualquiera de estos casos, el medio ambiente interno de la organización ejerce cierto grado de restricción sobre los miembros participantes. En beneficio de la organización, renuncian a cierto grado de libertad individual. Así mismo la organización renuncia a cierta medida de "eficiencia" entre sus esfuerzos orientados a la consecución de sus objetivos con tal de adaptarse a la calidad humana de sus miembros. Esta adaptación bilateral es lo que se llama reciprocidad.

Restricciones Debidas a la Situación

Dando por sentada la importancia relativamente reciente que se conoce a la individualidad y a la integración de los objetivos del empleado y de la organización, existen también otras circunstancias en que puede suceder que el patrón orgánico tradicional de pruebas de superioridad sobre un patrón que permite una mayor participación.

La singular combinación de empleados y tareas contribuye a definir una situación especial para cada organización o para la subdivisión de la misma. Hay ciertas tareas, como la de montaje en línea, que no se prestan a toma de decisiones relacionadas con la tarea. De igual manera, los empleados difieren en lo que se refiere a la urgencia de su necesidad y a su capacidad para actuar por propia cuenta. En consecuencia, no se puede decir que hay un patrón de organización que sea "el mejor" en cualquier circunstancia.

El Medio Ambiente Externo

Las organizaciones operan en un mundo dinámico en que el cambio es la norma. El gerente de la compañía tiene que entrar cada vez mas en contacto, de manera compleja, con muchos aspectos del mundo exterior de la organización de su empresa, incluyendo el gobierno, los distribuidores, los consumidores, los accionistas, los competidores, las materias primas y los que suministran la energía, las fuentes de empleados (por ejemplo, las universidades) y los sindicatos.

Claro esta, las instituciones sociales dependen cada vez más unas de otras. Los aspectos económicos y no económicos de la sociedad han llegado a formar parte de una sola trama. Las modificaciones tecnológicas no se pueden evaluar con la sola referencia a la compañía que efectúa el cambio, ni basándose únicamente en la economía. Es posible que tales modificaciones tengan ramificaciones para la comunidad, ramificaciones académicas para las escuelas de las que proceden los empleados en última instancia, y ramificaciones competitivas para otras empresas dedicadas a la misma industria. Es posible que modifiquen también las demandas que pesan sobre los proveedores y los distribuidores, que necesitan cambios en los patrones de compra de los clientes y que influyan sobre las negociaciones de los sindicatos. Desde el momento de las utilidades dentro de la compañía ya no se restringen efectivamente a una sola empresa en su totalidad, hoy día las empresas se ven cada vez mas envueltas en la legislación y la reglamentación publica.

1.5 La Estructura de las Organizaciones

Los criterios básicos d eficiencia de las organizaciones representan, en una forma u otra, medidas del desempeño y de la satisfacción en el empleo.

Tales medidas se usan como variantes d dependientes déla valoración de la influencia de la estructura orgánica tales como la disposición y la valoración de la estructura orgánica tales como la dimensión y la disposición de las calificaciones.

La Dimensión

Los cambios de dimensiones De una organización siempre van acompañados por cambios concomitantes de los patrones de comunicación y relaciones interpersonales. De manera típica, a medida que crece las organizaciones, sus miembros se aíslan cada vez más unos de otros. Por lo tanto, lo razonable parece ser esperar una relación negativa ente la dimensión de la empresa mas allá de un punto crítico y la efectividad, de al menos que la organización tome medidas destinadas a contrarrestar los efectos contaminantes del aumento de dimensión.

Descubrimientos Experimentales

La expectación mencionada arriba ha sido el tema de investigación considerable en lo que se refiere a los criterios de actitud y desempeño. A medida que os aumentan de tamaño tienden hacia una mayor burocratización. Los grupos grandes tienden a tener menos cohesión, un grado mas elevado de la organización y a fomentar una mayor fragmentación de trabajo. Además es menos probable que los miembros de los grupos mas grandes soliciten información y ayuda, den a conocer sus tenciones o den a soliciten opiniones y expresen sus sentimientos. Por lo tanto, no e s de sorprender que los miembros de los grupos más grandes informen que experimentan menos satisfacción con el empleo que los de los grupos más reducidos.

En contraste con estas generalizaciones, no se ha descubierto ninguna norma consistente de relación contraria entre le dimensión de las organizaciones y el desempeño ya sea de grupo o individual.

En algunos estudios se informa de una productividad mayor en los grupos pequeños, otros informan mayor productividad en el grupo más grande, y aun en otros se habla una relación curvilínea. Es decir, una productividad mayor, tanto en los grupos grandes como en los pequeños, que en los de dimensiones intermedias.

La Dimensión es una Variante Compleja

Tan inconsistentes descubrimientos relacionados con la productividad apuntan hacia la complejidad de la dimensión como variante. En primer lugar, lo grande o lo pequeño de un grupo es algo relativo más bien que absoluto.

Puede ser que la introducción de una unidad de 20 miembros signifique algo muy diferente para un empleado que antes formaba parte de un equipo de trabajo de 3 hombres, o para otro que antes trabajaba en una sección de 12 miembros.

En segundo lugar, es posible que existan diferencias individuales entres los miembros de grupos en lo que se refiere a los efectos del aumento de dimensión. Tales diferencias quedan veladas en las comparaciones generales efectuadas entre los grupos grandes y los pequeños. Así, por ejemplo, se ha sugerido que los efectos de la dimensión de las organizaciones en el individuo sufren la influencia de su posición jerárquica en la compañía. Es posible que una reorganización, que se efectúa después de un aumento de dimensiones de la compañía, contribuya a realzar o reducir la influencia del miembro, con los efectos consiguientes sobre su reacción para con la reorganización. También es probable que los efectos de la modificación de la dimensión sufran la influencia de los niveles previos de aceptación y participación interpersonal del miembro, de la urgencia de su necesidad de interacciones sociales, etc.

En tercer lugar ,la dimensión del grupo se compone ,en realidad , mas bien de un conjunto de variantes que de una sola como se dijo anteriormente , los cambio de dimensión con frecuencia van acompañándoos de otros cambios en la organización , incluso remodificaciones de las normas de comunicación y de las relaciones entre superiores y subordinados . Es probable que algunos de los hallazgos se atribuyan en forma errónea Alos cambios en la dimensión de la organización, cundo se deberían atribuir con mayor propiedad a los efectos intermedios de sus consecuencias mas fundamentales de los cambios de dimensión.

Finalmente, la investigación relacionado con las investigaciones de las organizaciones no a logrado determinar el hecho de que , típicamente, un empleado forma parte al menos de tres subunidades de la organización : de un grupo básicos de trabajo , de un departamento de una fabrica o oficina . Actualmente, no se sabes si un cambio de dimensión cualquiera de esas subunidades tiene mayor importancia que en las demás, o bien, se puede contrarrestar las modificaciones en estas. Así coma, por ejemplo, se puede concebir que aumentos sustánciales de la dimensión de una compañía pudiesen tener un por d defecto cuando la dimensión del grupos de trabajo se mantienen un nivel constante y, en cambio, efecto de consideración cuando se aumenta también la dimensión del grupo.

La Dimensión Ideal

Sea estudia la dimensión ideal, tanto en lo que se refiere Alos grupos de trabajo como las organizaciones en su totalidad. desde el momento en que como sea visto , no se puede reaccionar de un manera clara la dimensión en si con el desempeño , las generalizaciones acerca de la dimensión ideal se clasifica por medio de (a) otras característica s de las organizaciones, ( b) las características déla tarea , ( c) la composición del grupo en lo que afiliación se refriere y ( d) , consideraciones de orden económica .

Esta última calificación amerita una tensión especial. para la dimensión ideal de un grupo de trabajo se debe tener en cuneta el costo que representa para todo el sistema déla organización mantener un grupo de dimensiones determinadas el aumento de la satisfacción del empelado con el empleo del rendimiento en los grupos de trabajo de cinco miembros comparado con el de ocho por ejemplo, es posible que no se pueda justificar en cuanto al aspecto económico ala luz del ahorro que se podría lograr mediante la reducción total de grupo de trabajo y el aumento déla dimensión de cada uno de ellos .

Así que, es posible que lo que pueda ser dimensión ideal del grupo de trabajo en un empresa este lejos de ser ideal en otra que tiene una tradición y un etilo de administración diferentes. Por analogía, las dimensiones ideales para un pequeña clase de un escuela superior de artes liberales es diferente de la de una gran universidad del medio oeste

Ampliando esta analogía académica, la dimensión ideal depende también de la materia que se ha de enseñar, de los objetivos del curso y de los estudiantes de que se compone la clase. De igual manera para un grupo de trabajo, el tamaño ideal depende de las tareas que ha de llevar a cabo el grupo y de las características de los miembros del mismo. Parece ser que para la solución de problemas operan mejor los grupos de 5 o 6 miembros; y el agrupamiento de personas con diversos rasgos de personalidad contribuye a realzar la creatividad de sus soluciones.28 En lo que se refiere a trabajos de tipos más rutinarios, resulta más eficiente crear grupo de trabajos más grandes, cuyos miembros tienen una personalidad más homogénea.

A pesar de que por lo común reconocemos que puede ser que las organizaciones sean demasiado grandes para que sean eficaces en grado máximo, debemos así mismo señalar que también pueden ser demasiado pequeñas.

Toda empresa requiere un personal de dimensiones y diversidades determinadas para poder producir distribuir sus productos o servicios en forma eficiente. Una vez rebasado este punto crítico, los aumentos adicionales de las utilidades no requieren hasta cierto punto, un aumento correspondiente de los gastos en lo que se refieres al personal, a la planta y a los materiales.

A este respecto, se ha hecho una comparación muy interesante del desarrollo de las organizaciones con el desarrollo de la biología.29 Existe una clara relación entre la dimensión de los organismos y su estructura y forma. La supervivencia de las especies requiere que estructura y forma se adapten a la dimensión y al peso. De igual manera, a medida que aumenta el tamaño de la organización, su supervivencia depende de su capacidad de modificar sus formas a la luz de los nuevos requerimientos que imponen las modificaciones de dimensión. Por ejemplo es posible que el incremento de la dimensión más allá de un punto determinado conlleve el reducir las dimensiones de las unidades de trabajo constituyentes, la modificación de las normas de supervisión, etc.

Los Niveles Jerárquicos

En la figura establecida para la pirámide organizacional se describe el tipo de estructura vertical que, poco más poco menos, caracteriza a todas las organizaciones. Tal como aparece en la figura, donde mayores son la posición y la recompensas es cerca de la cima de la jerarquía de la influencia. Por consiguiente, nada tiene de sorprendente que en varios estudios se haya puesto consistentemente de manifiesto una mayor satisfacción con el trabajo en cada uno de los niveles superiores de la organización.

A medida que crecen las organizaciones, la altura de la estructura piramidal tiende a volverse más pronunciada.

Ello implica que el incremento de la satisfacción con el empleo se puede obtener para relativamente pocos gerentes de nivel cimero en las organizaciones "elevadas" a expensas de una disminución de la identificación y la satisfacción personal de la mayoría de los empleados.

Además, el hecho de que se reduzca en la cima de la jerarquía de la influencie fomenta cierto grado de competencia por lo ascensos que muy bien puede entorpecer la eficiencia de la organización.

Sears, Roebuck and Co., ah llevado a cabo extensas investigaciones en lo referente a la complejidad de la organizaciones y a las disposiciones jerárgicas.32 Los resultados dan a entender que la complejidad exagerada de la estructura de las organizaciones es una de las causas primordiales de las malas relaciones entre la gerencia y los empleados.

Dentro de un marco de ese tipo se requiere que lo empleados ejecuten faenas de un grado elevado de fragmentación y especialización, con lo que se les priva de la sensación de perseguir un objetivo en forma directa las unidades secundarias dentro de una estructura orgánica compleja tiende a estar mal integradas, y los supervisores tienden en consecuencia a ejercer control por medio de presiones y amenazas en lugar de practicar un liderazgo basado en la colaboración y el trabajo en equipo

A pesar del persuasivo del argumento precedente, no es muy clara la subsiguiente evidencia respecto de la superioridad de las estructuras llanas comparadas con las elevadas, en términos de la actitud y el desempeño de los miembros. Ello viene a esforzar a un mas el punto que quedo establecido anteriormente respecto a de la interdependencia así como los esfuerzos recíprocos consiguientes, se las variantes orgánicas, tales como las disposiciones jerárquicas, los requerimientos de las formas, las características de los empleados y las dimensiones de las organización.

En lo que respecta a esta ultima interacción-la prevaleciente entre la disposición jerárquica y las dimensiones – los datos procedentes de un estudio de la satisfacción de los gerentes con el empleo 34 se pueden interpretar en el sentido de que, mientras las estructuras "mas elevadas" se consideran apropiadas en las organizaciones mas de 5000 empleados, estos gerentes opinaron que las estructuras "mas llanas" eran mas apropiadas para las empresas mas pequeñas.

1.6 Las Comunicaciones

Gran parte del efecto de las dimensiones de las organizaciones y de las disposiciones jerárquicas sobre el desempeño y la actitud de los miembros se puede valorar por medio de la eficacia o de la ineficacia de las comunicaciones dentro de la organización. Una comunicación ineficaz puede tener consecuencias serias. La transmisión errónea o diferida de los hechos puede dar pábulo de los rumores. Además aun sin rumores, los empleados que no están bien informados respecto de las políticas y prácticas de la compañía o acerca de la manera como su inspector valora su desempeño es muy difícil que lleguen a desarrollar un sentido de identificación con la compañía. Finalmente, la comunicación defectuosa bien puede desembocar en una total interrupción de actividades que requieren de una acción coordinada.

Dirección del Movimiento de las Comunicaciones

La mayoría de los escritores hacen una diferenciación entre los movimientos descendentes, ascendentes y horizontales de las comunicaciones.35 El que predomina es la comunicación descendente, de gerente a subordinado. Esa comunicación se efectúa, de manera típica, mediante el envió de cartas a los empleados, la distribución de boletines noticiosos de la compañía, la celebración de reuniones masivas o la colocación de noticias en el tablerote boletines.

En la comunicación ascendente, la información se transmite de subordinado a superior. Entre los mecanismos formales para la comunicación ascendente se cuentan los sistemas de sugerencias, los procedimientos de agravios loe informes de los comités de empleados designados para que se hagan cargo de valorar los diversos programas de la organización y los estudios relacionados con la satisfacción con el empleo o la moral.

Comunicación de Doble Sentido

Mientras que puede ser que las comunicaciones tanto descendentes como ascendentes impliquen la utilización de canales unidireccionales (ya sea de gerente a subordinado o bien de subordinado a gerente), la comunicación de doble sentido favorece tanto la precisión de la comunicación como la satisfacción del empleado.

A pesar de tales ventajas, hay muchos supervisores que inhiben la comunicación ascendente, ello se puede atribuir, en parte, a que la comunicación de doble sentido resulta relativamente lenta; la retroalimentación procedente de los receptores toma tiempo y algunos de estos experimentan dificultades para interpretar mensajes aparentemente sencillos y contestarlo. Las comunicaciones de doble sentido también pueden significar una amenaza para el inspector que preferiría comunicarse solo en sentido ascendente. Posiblemente la retroalimentación ascendente no resulte lisonjera para los supervisores que cometen errores de técnica o cuyas comunicaciones son deficientes.

La comunicación horizontal

A pesar de que, como se observo anteriormente en este capitulo, el plan de la organización típica presupone solo una comunicación vertical una buena parte de las comunicaciones reales y necesarias de la industria es horizontal en la actualidad.

Se requiere la comunicación horizontal siempre que es necesario articular aspectos paralelos de de una organización, tales como el planeamiento de productos, la manufactura y las ventas. Esto se torna evidente en particular cuando, como sucedió en el programa espacial, hay necesidad de coordinarlas actividades de investigación y desarrollo con los servicios de montaje o de fabricación que sustentan a la investigación y al desarrollo.36 Todas las estructuras mas recientes descritas anteriormente tienen, cada vez mas, a fomentar una mayor cantidad de movimientos de comunicación horizontal.

Las Redes de Comunicación

Las diversas formas de comunicación-de uno o dos sentidos; ascendente, descendente y horizontal- han sido profusamente estudiadas en el laboratorio tanto como en su ámbito natural. En los estudios de laboratorios se establece y analiza la eficacia de las redes de comunicación; es decir, los senderos establecidos de manera artificial para la transmisión de la información entre los miembros del grupo.

A continuación mostramos los cuatro tipos de redes:

El grupo de estrella

Toda comunicación se transmite a una figura central (c), la que a su vez la transmite a las personas que se encuentran en la periferia de l grupo (p). Esta es la representación en miniatura de una sencilla estructura autocrática de comunicación.

La cadena

La estructura de la comunicación se complica si se chocan operarios intermedios (m) entre la estrella y las personas de la periferia. Esta es la estructura burocrática en miniatura.

El círculo

Esta disposición hace posible la comunicación entre los miembros adyacentes del grupo, pero carece de una organización centralizada. Retrata de aún estructura artificial útil para la investigación, pero no es frecuente en la industria

El grupo omnicanal

En esta disposición todos los miembros están en libertad de comunicarse con lo demás. Es lago típico en Laredo recomunicaciones entre los miembros deuda junta directiva u otro grupo compuesto por miembros que gozan de igual posición e influencia.

La eficiencia relativa de estas redes de comunicación y de otras reinvestigan de amera típica en un medio particular de laboratorio. Los sujetos de cada grupo se cíñete al rededor de un mesa, pero permanecen separados uno s de otros por divisiones. Solo se pueden comunicar basándose notas a través de rejillas echas en las divisiones y el experimentados establece la red abriendo y cerrando dichas rendijas. El grupo tiene que r resolver los problemas valiéndose solo de los canales que están abiertos.

Dimensiones de las Redes

Las cuatro redes que aparecen en la figura y difieren entre si en tres aspectos importantes: el numero de canales de comunicación que s e le permite a cada uno délos miembros, la cantidad de información de que dispone cada miembro y en total de escalones ("eslabones") de que se dispone para la comunicación.

En cuanto al numero de canales abiertos a cada miembro, se observara que el circulo observara que el circulo proporciona cada miembro dos canales de información; es decir, solo se puede comunicar directamente con dos délos demás miembros de u grupo. La rede omnicanal ofrece a cada miembro cuatro canales.

En la cadena los miembros de la periferia (p) disponen solo de un canal, mientras que los operadores intermedios (m) tienen dos canales cada un o (uno hacia c y esotro hacia p). Y en la estrella los miembros de la periferia tienen un canal cada uno, mientras la figura central dispone de cuatro.

La Cantidad de Información

De que disponen los participantes oscila entre la muy relativa que tienen los miembros de la periferia en una cadena o estrella y lamas completa hasta cubierto grado disponible para los operadores intermedios de una cadena o de un circulo, y la información completa de que dispone la figura centra l de una estrella o una cadena y todos los miembros de una red omnicanal.

Cuanto mayor desde el número de eslabones de que se dispone para la transmisión de información, tanto mayor es la posibilidad de que cada cadena se recargue d mensajes. Las diversas redes delinco miembros que se presenta en la Figura, implicad a4 eslabones cada una para la estrella y la cadena, 5 4 para el circulo y 10 para Laredo omnicanal

Eficacia Relativa de las Redes

Si se combina dos délas dimensiones expuestas arriba el numero délos canales abiertos a cada uno délos participantes y la cantidad de información de que disponen, es posible distinguir entre las redes que tiene un grado de centralización elevado un las que no tienen. Las redes de un alto grado de centralización son, al igual que la estrella y la cadena, aquella en que uno délos participantes dispone demás canales de comunicación que las demás. Las redes con alto grado de centralización, como el circulo y la omnicanal, son aquellas en que todos los miembros disponibles de un numero y cual de canales y tienen acceso ala misma cantidad de información.

Al resumir los resultados de varios los estudios de las redes de comunicación, surgen las generalizaciones siguientes: 38las redes de comunicación con un grado elevado descentralización facilitan:

2. la realización eficiente déla solución rutinaria de problemas que implican la compilación de información ;
3. el desarrollo de un fuerte posición de liderazgo para la figura central ;
4. el desarrollo de una serie de interacciones rápidamente estabilizada entre los miembros del grupo.

Las redes de comunicación descentralizadas facilitan:

2. el desarrollo de nivel es mas elevado de satisfacción para los miembros ;
3. el manejo de situaciones ambiguas e impredecibles ;
4. soluciones dé los problemas innovadoras y creativas

Así pues, las investigaciones no han determinado un tipo singular de red que, de manera uniforme, sea superior al otro. Las redes de alto grado descentralización y las descentralizadas tienen cada una ventajas singulares, según sea la naturaleza de la tarea sin embargo, mientras la ultima tienden a caracterizarse por un grado elevado de satisfacción délos miembros la primera tiende a sufrir los efecto de un grado inferior ala moral.

La razón para la eficiencia relativa de las redes de un grado descentralización para el cotejo de la información, y su utilización opaca la solución de problemas, consiste de que las estructura de tales redes facilitan la complicación de toda la información pertinente con un minino de "sobrecarga" de comunicación (es decir, un comunicación excesiva que a veces es incongruente). en cambio , las redes descentralizadas ( de circulo , a omnicanal ) son menos eficientes en este aspecto , por que es su disposición impide que desarme un jerarquía en que un figura central de encargue de cotejar la información, y por que se caracterizan por mas eslabones que fomentan la sobrecarga de comunicaciones .

Las pruebas de este modo de ver proceden de este modo de ver proceden de un estilo en que se dio deliberadamente al grupo descentralizado la oportunidad de restaurarse de tal modo que pudiesen resolver lo problemas asignados en forma mas eficiente. Debían manera Típica, eligieron una red de estrellas una cadena. Ambas redes seleccionadas por grupos originalmente descentralizados se caracterizan por la imposición de una jerarquía de comunicaciones y la reducción de un número de eslabones de comunicación.

En resumida cuentas, hay que templar las generalizaciones acerca de las superioridad de determinado tipo de redes de comunicación, visto al luz del desempeño de trabajo o de la satisfacción de los miembros, estudiando la conformación del grupo y el objetivo par el cuala sido constituido .la red de alto grado de descentralización es lo mas eficientes cuando se trata de un tarea rutinaria y la complicación de las actividades individual es necesaria desde el mismo principio.

Sin embargo, hay circunstancia en que es conveniente un arda mas liberal, que los miembros del grupo participen mas activan probablemente será un imprudencia imponer una red de comunicaciones de regida estructura cuando se requiere que el grupo sea flexible, en virtud de la complejidad a que se enfrenta y /o la diversidad de los conocimientos y antecedente de sus miembros. Las redes de comunicación altamente centralizadas y las descentralizadas bien pueden coexistir dentro de la misma organización.

Por lo tanto, mientras que una trate de es descentralizada es muy conveniente para la comunicación entre el personal y el técnico en una organización de investigación, académica científica, también es necesaria dentro de la organización una red mas centralizada para la eficacia de los servicios de sustentación.

Partes: 1, 2, 3