La gestión del conocimiento en las instituciones

Nos proponemos exponer los orígenes y fundamentos de la Gestión del Conocimiento, sus enfoques y recursos, discutir sus posibilidades y limitaciones. Luego presentamos la variedad de técnicas y criterios para la captación y uso de la información, en el desarrollo de las empresas y organizaciones en general.

Se reconoce que existen conocimientos y cualidades intelectuales en las personas que siempre residen en su mente, que son difíciles de tangibilizar y medir, pero que constituyen quizá el capital más valioso y decisivo para el desarrollo de las organizaciones.

Para la elaboración de esta monografía nos hemos basado principalmente en fuentes disponibles en medios virtuales y textos clásicos impresos. Además hemos recogido la experiencia directa de algunos profesionales en Economía e Informática quienes han trabajado en estos campos.

Estrategias administrativas y el conocimiento

1. LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

En un entorno como el actual caracterizado por crecientes niveles de complejidad, globalidad y dinamismo, la búsqueda de ventajas competitivas requiere que las organizaciones sean capaces de adaptarse y anticiparse a estos cambios, desarrollando su capacidad de aprendizaje. Así pues, numerosos autores en el campo de la dirección estratégica consideran el aprendizaje organizativo como un proceso duradero, vinculado a la adquisición de conocimiento y la mejora de la actuación empresarial.

La organización funcional y burocratizada ha utilizado el conocimiento para codificarlo en procedimientos y rutinas, pensando básicamente en las necesidades de producción. En entornos muy dinámicos, las empresas no pueden mantener un sistema de codificación de conocimientos en rutinas acorde con el ritmo de cambio. Necesitan cambiar los principios organizativos establecidos para producir eficientemente, por otros principios organizativos que permitan aprender e innovar constantemente. Las empresas organizadas para producir eficientemente darán paso a las empresas organizadas para aprender y crear conocimiento.

De hecho el conocimiento como acto tiene tres constituyentes: el conocedor, lo conocido y un contexto. El conocimiento es un acto, no un stock, que exige la participación de una persona, el conocedor, que conoce inevitablemente dentro de un contexto o cultura determinada. Es un bien de segundo orden que está afectado por la indeterminación, ya que presenta situaciones muy diferentes si sabes lo que no sabes, si sabes lo que sabes, y si no sabes lo que sabes, tanto a nivel individual como de grupo.

El conocimiento no es nunca un objeto y por lo tanto no se puede almacenar o reutilizar, y por supuesto no se puede gestionar. Lo que se almacena y reutiliza es la información. Lo que se gestiona es la selección y distribución de información relevante pero el acto de conocer exige la presencia de un conocedor que irremisiblemente formará parte de un contexto determinado que influirá en dicho conocimiento y en su utilización.

Si no es posible separar el conocedor y lo conocido la forma de articular el conocimiento y gestionar su creación es sensiblemente diferente de quien no parte de esta importante premisa. El conocimiento es la utilización inteligente de información relevante por personas que lo utilizan dentro de un contexto determinado para un propósito. En las organizaciones empresariales el propósito general será innovar.

Lo más contradictorio es tratar al conocimiento como materia, volumen o como contenido. Debemos superar la visión del conocimiento como un recurso, como un objeto, y estudiarlo como un acto. Esta visión es también una toma de posición puesto que contempla a la persona como elemento clave del proceso y también como destinatario último. Ontológicamente se parte de un principio de emancipación de las personas, que son los poseedores últimos del conocimiento, y que lo ceden voluntariamente a la organización (trabajadores del conocimiento). Epistemológicamente se plantea la combinación entre conocimiento tácito y explícito, y conocimiento individual y grupal.

Se trata no sólo de entender cómo las organizaciones crean nuevos productos, nuevos métodos, y nuevas formas de organización sino de algo más importante que es entender como las organizaciones crean el conocimiento que hace posible esa creación.

Las organizaciones inteligentes, innovadoras o adaptativas, conscientes de su presente y preocupadas por su futuro, intentan aprender para responder rápidamente a los cambios externos y para pensar en el futuro de forma más imaginativa. Sin embargo, la mayoría de las iniciativas de aprendizaje y de cambio fracasan. A comienzos de los años 90, estudios realizados por Arthur D. Little y MacKinsey demostraron que de los cientos de iniciativa de "Gestión de la Calidad Total", aproximadamente dos tercios se paralizan.

Si esfuerzos, deseos, recursos y tiempo no bastan para adquirir el aprendizaje que necesitamos, la primera hipótesis es que quizá ponemos todos nuestros medios racionales, conscientes pero que nos falta "algo" para aprender. Y este "algo" no puede ser otra cosa que lo que se nos presenta como menos racional, incluso a veces como irracional: nuestros sentimientos y emociones, cuestiones subyacentes, bajo la superficie, que a veces se nos escapan.

No es posible hablar de liderazgo, de dirección de empresas sin asociarlos con los procesos de cambio. Dirección sin cambio significa conducir el "status quo", es decir gestionar algo para que deje de existir.

Si se está de acuerdo con la idea anterior, nos encontramos con una primera paradoja. Frente al cambio exterior que produce miedos e incertidumbres, la empresa puede proteger a sus componentes con la aparente certidumbre que proporciona el inmovilismo.

Habría una apariencia de contención de ansiedad a costa de apartarse de la tarea primaria de la empresa que tiene que llevarle a intentar su supervivencia a través de los resultados de todo orden. Y perseguir sus objetivos cambiando también produce ansiedad por lo incierto del camino a recorrer y la inseguridad de alcanzar los objetivos. En estas condiciones de ansiedad, el aprendizaje es muy difícil por no decir imposible.

La empresa moderna está llena de ansiedad generada por la incertidumbre del entorno; mercados nuevos, competidores, tecnologías, partícipes o "stakeholders"[1] con nuevas demandas. Ciclos de vida de productos mucho más cortos, imposibilidad de planificar a medio y largo plazo, fusiones y adquisiciones, productos sustitutivos que crean mercados nuevos al tiempo que destruyen los existentes, reducciones de planilla. Las amenazas son tan grandes e imprevisibles que no sabemos qué será de nosotros, de nuestra empresa en el futuro próximo.

Un primer bloque de aprendizaje directivo fundamental que refuerza e incrementa el conocimiento consiste en entender estos procesos de ansiedad y en saber contenerlos. Cuando un directivo se encuentra con una persona que le crea problemas, que le cuestiona, que continuamente le argumenta, no está ante un individuo problemático -aunque puede serlo- sino ante aquél en quien todo el grupo ha proyectado su ansiedad, aunque los demás se muestren nerviosos o incómodos en la reunión y dando a entender con su mirada o lenguaje corporal que se disocian, que no coinciden con quien está planteando los problemas.

Es frecuente que las relaciones de autoridad en la empresa alimenten la transformación de los riesgos exteriores en amenazas interiores. Las situaciones peligrosas movilizan nuestras fantasías y nuestros recuerdos de figuras de autoridad y su representación en normas, reglas, procedimientos y divisiones departamentales. Frente a las amenazas recurrimos a nuestros sentimientos olvidados de dependencia de nuestros padres y nuestros profesores.

Estas fantasías pueden conformar nuestros intentos de afrontar los riesgos y las amenazas. Por ejemplo, algunos subordinados o seguidores pueden imaginar que ellos, al contrario que otros, están protegidos porque tienen una relación especial con el líder. Los líderes pueden abdicar su autoridad y culpar a los seguidores del fracaso de la empresa o del proyecto. Los seguidores pueden odiar a un líder al tiempo que rechazan que las habilidades del directivo protegen y desarrollan la organización.

2. EL CONOCIMIENTOS EN LAS ORGANIZACIONES[2]

En los últimos tiempos, la literatura estratégica ha puesto especial énfasis en la importancia del conocimiento como factor determinante de la competitividad empresarial, debido fundamentalmente a dos razones: en primer lugar, el conocimiento explica gran parte del valor añadido de las organizaciones y segundo, las barreras a su transferencia e imitación lo dotan de una importante relevancia estratégica.

Bajo este enfoque, uno de los principales factores de heterogeneidad entre las empresas se encuentra en su potencial de aprendizaje, por tanto, la ventaja competitiva descansa principalmente en cómo se nutre y desarrolla el conocimiento en la misma.

El aprendizaje organizativo es un fenómeno colectivo, si bien es cierto, que la empresa sólo puede aprender a través de sus miembros. Por tanto, uno de los principales aspectos tratados en la literatura es relativo al nivel, individual u organizativo, en el que se produce el aprendizaje. Sin embargo, pocos estudios analizan la relación existente entre dichos niveles, lo que a nuestro juicio, constituye un aspecto fundamental para entender cómo se produce el aprendizaje y la generación de conocimiento.

El aprendizaje individual se genera cuando los individuos desarrollan una nueva mentalidad, cambian su forma de entender las cosas y afrontan las dificultades de manera distinta. Ahora bien, en este proceso debemos reconocer los mecanismos de realimentación que comienzan en el modelo mental del individuo y terminan en su reforzamiento.

Las ideas de mejora dependen directamente del volumen de conocimiento de los individuos de modo que cuanto mayor sea su dotación inicial mayor será la compresión del funcionamiento y status del entorno y, en consecuencia, la introducción de nuevos planteamientos de actuación (Revilla, 1996). Se puede concluir, por tanto, que como resultado de este proceso individual de aprendizaje se desarrollan nuevos conceptos, relaciones, reglas de decisión y operaciones que incrementan el aprendizaje del individuo, proporcionándole mayor capacidad para tomar decisiones efectivas.

No obstante, el aprendizaje organizativo no viene dado por la simple colección de experiencias individuales, sino que se trata de un proceso más complejo y dinámico. El aprendizaje individual debe ser comunicado, compartido e integrado en las rutinas para ser considerado organizativo. Crossan, Lane y White (1999) ofrecen un modelo que puede ser útil para entender este proceso. Estos autores parten de la diferenciación entre aprendizaje individual, en grupo y organizativo y consideran cuatro tipos de procesos de aprendizaje: intuición, interpretación, integración e institucionalización, que permiten analizar las interacciones entre los distintos niveles.

El proceso de intuición supone el reconocimiento subconsciente por parte del individuo de diferentes modelos y posibilidades inherentes a su experiencia. La interpretación vincula los niveles individual y en grupo desarrollando mediante el lenguaje los mapas cognitivos del individuo referentes a los distintos dominios en los que opera.

La integración, que sirve de nexo entre los niveles grupal y organizativo, consiste en el desarrollo de un entendimiento compartido y la toma de decisiones coordinadas. Finalmente, el proceso de institucionalización hace referencia a la integración de los nuevos conocimientos y habilidades en las rutinas organizativas.

Así, la clave para el aprendizaje organizativo reside en el intercambio de modelos mentales y su institucionalización en la estructura de operaciones de la empresa transformando las reglas de decisión que durante un tiempo han regido el comportamiento de la misma y capacitándola para llevar a cabo acciones más efectivas.

• 3. PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El concepto de García y Casanueva (1999)[3] plantea que la GRH es el conjunto de prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y la dirección de los empleados en la organización de forma que éstos desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa logre sus objetivos. Estas grandes prácticas y políticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa a largo plazo, en su planificación estratégica. Este proceso está compuesto por fases:

• Planificación de los Recursos Humanos: para asegurar que la empresa cuente con los RH necesarios tanto en cantidad como en habilidades, comportamientos y valores requeridos, en los puestos adecuados y en el momento preciso.

• Reclutamiento: la empresa localiza, identifica y atrae suficientes solicitudes de empleo capacitados para ser seleccionados.

• Selección: es el examen de los solicitantes de empleo para controlar a los candidatos más apropiados.

• Orientación e integración del personal: proceso de introducción de un nuevo empleado en su puesto y en la empresa.

• Formación y capacitación: proceso de trasmisión y transformación de las capacidades, comportamientos y valores de los empleados.

• Evaluación del rendimiento: es la medida de los resultados y del desempeño de los empleados en sus puestos de trabajo.

• Desarrollo de la carrera: es la gestión de la secuencia de puestos y cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional.

• Salarios y recompensas: conjunto de compensaciones y beneficios que obtienen los empleados a cambio de su trabajo y desempeño.

Se deben detectar las necesidades futuras de personal debido al crecimiento esperado de la organización, las previsiones de ventas y de producción, la introducción de nuevas tecnologías, el lanzamiento de nuevos productos, la incursión e nuevos mercados, la rotación del personal, bajas por renuncias, despidos, traslados, finalizaciones de contratos, fallecimientos, etc.

Depende también de factores externos, como las necesidades de los consumidores, los ciclos económicos, la competencia en el sector o los cambios en el mercado laboral. El análisis de los puestos consiste en descomponer las tareas y actividades básicas que los conforman y los comportamientos requeridos para ejercerlo convenientemente.

El proceso de selección (preselección, desarrollo de técnicas y pruebas, y elección) dispone de los siguientes instrumentos:

• Pruebas profesionales: son simulaciones del trabajo real o de una o varias partes de éste y deben estar relacionadas con el desempeño del puesto de trabajo.

• Pruebas psicológicas y psicométricas: intentan medir la adecuación de las capacidades y características de los candidatos para cubrir un puesto y las diferencias que existen entre los aspirantes en distintas particularidades y rasgos.

• Entrevista de selección: es la técnica selectiva más utilizada. Es un procedimiento de comunicación verbal y no verbal que permite a la empresa recoger y contrastar información útil para la toma de decisión de contratar a un candidato y sirve para proporcionar a éste información referida a la organización y al puesto de trabajo.

Tras finalizar las pruebas del proceso de selección, aún puede hacerse determinadas averiguaciones adicionales sobre los candidatos, se puede comprobar la exactitud de los datos aportados por el candidato en el currículo, pidiéndole pruebas documentales.

El proceso de integración del nuevo personal (acogida, descripción, inducción, incorporación u orientación) se propone que éste se comporte como un miembro de la misma. Es un período de aprendizaje y de adaptación, de asimilación del conjunto de normas formales e informales de la empresa, conocimiento y control de su nuevo puesto de trabajo y se relaciona convenientemente con el resto de los miembros de la entidad.

El éxito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe dotar al personal de la formación adecuada. Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una antigüedad, como si son recién contratados, en cualquier momento precisarán de formación, para ayudarle a ajustarse rápidamente a lo que la organización exige.

La formación se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja que es fácil de poner en práctica y menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen mientras se está aprendiendo. Los métodos más comunes son: la rotación de puestos y la asignación de aprendices.

El entrenamiento fuera del área de trabajo puede ser en sesiones de estudios, películas y conferencias para transmitir información específica. También se usan los ejercicios de simulación, análisis de casos e incidente crítico.

Para la evaluación del rendimiento se debe identificar las áreas a observar y medir el rendimiento. Para ello se requiere de un sistema de medición basado en el análisis de puestos de trabajo y debe de centrarse en las actividades que afecten el éxito de la empresa. Deben seguirse normas de valoración estándar, de manera que sean comparables.

Las evaluaciones del rendimiento se hacen habitualmente una vez al año, y suelen basarse en los juicios subjetivos de los supervisores, más que en indicadores objetivos de rendimiento, como por ejemplo, el número de unidades producidas. La retroalimentación de los empleados es de suma importancia para lograr una mayor satisfacción del empleado respecto a su evaluación.

Los supervisores que gestionan el rendimiento con eficacia tienen cuatro características: investigan las causas de los problemas de rendimiento, centran su atención en las causas de los problemas, delegan en los trabajadores para alcanzar una solución y orientan las comunicaciones hacia el rendimiento y fomentan la comunicación no amenazadora.

El desarrollo de una carrera profesional es una actividad organizada, estructurada y en continuo proceso, cuyo objetivo es enriquecer y hacer a los trabajadores más capaces. Con respecto a la formación, su centro de atención es más amplio, al igual que su marco temporal y su campo de aplicación. El perfeccionamiento debe ser una estratégica empresarial clave si una empresa pretende sobrevivir en el entorno cada vez más competitivo y global de la década de los años noventa.

La retribución total tiene tres componentes: el salario base (la cantidad fija que recibe un empleado regularmente), los incentivos salariales (programas destinados a recompensar a aquellos empleados con altos rendimientos) y las prestaciones (incluyendo los seguros médicos, las vacaciones y las retribuciones en especies).

• 4. EL CAPITAL INTELECTUAL

Los recursos y capacidades de la empresa pueden clasificarse en tangibles e intangibles, siendo esta segunda categoría la que está recibiendo una atención especial en los últimos años, dado su enorme potencial para generar valor organizativo. Activos intangibles son aquellos que poseen valor sin tener dimensiones físicas y están localizados en las personas (empleados, clientes, proveedores) o bien se obtienen a partir de procesos, sistemas y la cultura organizativa. Esta categoría de activos incluye: marcas, conocimiento individual, propiedad intelectual. Licencias, conocimiento organizativo y gestión del Conocimiento.

La Gestión del Conocimiento se define como la identificación de categorías de conocimiento necesario para apoyar la estrategia empresarial global, evaluación del estado actual del conocimiento de la empresa y transformación de la base de conocimiento actual en una nueva y poderosa base de conocimiento, rellenando las brechas de conocimiento. Representa un intento sistemático y organizado de utilizar el conocimiento dentro de una organización para transformar su habilidad de almacenar y utilizar el conocimiento, mejorando los resultados.

El conocimiento organizativo se clasifica en tácito y explícito. El conocimiento tácito es aquel que reside en la mente de los individuos y se caracteriza por ser difícil de codificar, formalizar y transmitir. En cambio el conocimiento explícito es aquel transmisible mediante el lenguaje formal y sistemático.

La gestión de los flujos de conocimiento organizativo es clave y hay que realizar un análisis interno a fin de identificar, desarrollar, proteger y desplegar los recursos y capacidades hacia el logro de una ventaja competitiva sostenible. La empresa debe proporcionar un contexto adecuado para que los individuos generen conocimiento y éste sea integrado y transferido hasta convertirse en conocimiento organizativo.

La conversión del conocimiento se origina mediante la interacción entre conocimiento tácito y explícito durante los procesos de socialización (conversión de tácito a tácito), internalización (conversión de explícito a tácito), externalización (conversión de tácito a explícito) y combinación (conversión de explícito a explícito).

El Capital Intelectual es la variable utilizada para medir el conocimiento organizativo. Se describe como los recursos intangibles de una empresa y es evaluado como la diferencia entre el valor de mercado y el valor contable de la empresa. La esencia del Capital Intelectual es explicar la capacidad de futuras ganancias de la empresa con una perspectiva más profunda, amplia y humana que la presentada en los informes financieros.

El Capital Intelectual está formado por capital humano (valor base, valor de relaciones y valor potencial) y capital estructural, es decir, todo aquello que permanece en la empresa cuando los empleados se van a casa, es decir, sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de la información, etc. El capital humano representa el conocimiento, habilidad y capacidad de los empleados para proporcionar soluciones a los clientes.

El capital estructural está integrado por capital de clientes y capital organizativo. El capital de clientes, integrado por las relaciones construidas con los clientes, representa una parte significativa del capital estructural. En capital organizativo recoge capital de procesos (procesos que crean valor y proceso que no crean valor), cultura organizativa y capital de innovación (marcas, patentes, secretos empresariales y recetas de conocimiento). La empresa debe elaborar mapas de conocimiento y medir su capital intelectual para complementar la información proporcionada por los estados contables.

El enfoque tradicional para calcular el valor de una empresa es observar sus activos materiales, estudiar el balance y la cuenta de pérdidas y ganancias, y calcular el ratio precio/ganancias además de otros ratios importantes, para evaluar los resultados futuros de la empresa. Sin embargo, tales ratios, habituales en los informes financieros estándar, resultan inapropiados, tanto para medir los outputs del capital intelectual como evaluar y gestionar a una empresa intensiva en conocimiento.

Los informes financieros actuales son apropiados para las necesidades de información de industrias intensivas en bienes de capital, claves para la creación de riqueza a principios del siglo XX. Pero estos informes presentan limitaciones por su énfasis en sucesos históricos, su incapacidad para recoger activos intangibles, su enfoque de costes y su concentración en informes anuales regulares.

Un activo, según The International Accounting Standards Committe, es un recurso controlado por una empresa como resultado de acontecimientos pasados, del cual se espera obtener beneficios futuros. Un activo intangible (norma E60) es un activo identificable que carece de sustancia física. Se debería reconocer en el balance si es probable que fluyan a la empresa beneficios futuros que sean atribuibles al activo.

Para satisfacer este criterio la empresa debería demostrar lo siguiente: a) la forma esperada en que el activo intangible incrementará el flujo de entrada de beneficios futuros, b) su habilidad e intención de utilizar el activo, c) disponibilidad de adecuados recursos técnicos, financieros y otros, para obtener los beneficios futuros, y d) el coste del activo intangible debe poder medirse con facilidad.

La norma IAS 38, publicada en 1998, considera que determinados "activos intangibles" como listas de clientes, lealtad del cliente, marcas, relaciones con clientes, capital humano, capital estructural… etc. no satisfacen la definición de activos, y por tanto, se consideran gastos cuando se incurra en ellos, no figurando en el activo del balance.

El valor total de mercado de la empresa está formado por el patrimonio visible tangible más tres tipos de activos intangibles: la estructura interna (la organización), la estructura externa (los clientes), y las capacidades (las personas). Puesto que los estados contables no recogen ciertos activos intangibles responsables de la creación de conocimiento organizativo, la empresa debe elaborar mapas de conocimiento para visualizar estos activos.

La gestión del conocimiento

• 1. CONCEPTO

La gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.[4]

El asunto ha sido denominado de diferentes formas: gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional, capital intelectual y activos intangibles. Diversos autores y en diferentes contextos han definido este concepto:

• La gestión del conocimiento es el área dedicada a la dirección de las tácticas y estrategias requeridas para la administración de los recursos humanos intangibles en una organización (Brooking, 1996).[5]

• La gestión del conocimiento tiene perspectivas tácticas y operativas, es más detallado que la gestión del capital intelectual y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con el conocimiento como su creación, captura, transformación y uso. Su función es planificar, implementar y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la administración efectiva del capital intelectual (Wiig, 1997).[6]

• La gestión del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu & Sieber 1999).[7]

• La gestión del conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relación con sus actividades y su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales (Bueno, 1999).[8]

La gestión del conocimiento intenta poner de relieve la ventaja competitiva que se da con el mejoramiento o el aprendizaje más rápido y crear nuevo conocimiento. El interés en la gestión del conocimiento se está conduciendo en parte por:

• Velocidad de la conectividad

• Contenido creciente del conocimiento en productos y servicios.

• Ciclos más cortos de desarrollo de productos nuevos.

• La sobrecarga de la información como generación prolífera del conocimiento.

• Peticiones por parte de individuos para apoyarse en la experiencia de las personas a través de la organización.

Desde su adopción por parte de la comunidad de negocios y de la población en general, Internet ha conducido a un aumento en la colaboración creativa, el aprendizaje e investigación, comercio electrónico, e información inmediata. Con las tecnologías mejoradas, se han ido los días de estantes polvorientos, de mensajes imperfectos o deformados y del correo lento. En numerosos aspectos, la práctica de la Gestión del conocimiento continuará desarrollándose con el crecimiento de los usos de la colaboración disponibles por las tecnologías de la información y a través de Internet.

El aprendizaje electrónico (e-learning), las discusiones en línea, y el software de colaboración son ejemplos de los usos de la administración del conocimiento que apoyan su proceso. Cada uso puede ampliar el nivel de la investigación disponible para un empleado, mientras que proporciona una plataforma para alcanzar metas o acciones específicas.

La gestión corresponde al conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, de manera de generar ventajas competitivas a través del tiempo.

2. ORIGEN Y FUNDAMENTOS

En los mercados antiguos, el principal fuerte estaba sustentado en el manejo de tierras, en otras palabras, la persona que más tierra poseía, era la que podía generar mejores productos. Recordemos la Edad Media, los feudos y los señores feudales. En la actualidad nos encontramos en una sociedad donde los cambios transcurren a un ritmo sorprendente. Lo que hoy día es una ventaja competitiva, mañana se transformará en un requisito del mercado.[9]

En la época actual, donde mantener una ventaja es casi imposible, es cuando las organizaciones deben recurrir a métodos que permitan aumentar estas ventajas. Una de estas ventajas es el conocimiento. La Gestión del Conocimiento analiza desde una perspectiva dinámica el conocimiento existente en la empresa. Esta perspectiva se complementa con las aportaciones de la literatura de capital intelectual, que aborda el análisis del conocimiento desde un enfoque dinámico.

Las relaciones humanas en cualquier contexto tienen como soporte básico la comunicación. Si facilitamos los mecanismos para que se produzca de forma natural y, además, hacemos que esta comunicación se desarrolle en la organización, en un clima ético y de libertad, habremos dado el primer y más importante paso de cuantas actividades se nos presentan en el mundo empresarial.

La integración de elementos de comunicación interna en la actividad laboral cotidiana, unida a una apuesta firme desde los más altos niveles de la dirección son premisas básicas que se complementan con un soporte tecnológico adecuado y proporcionado a nuestros objetivos, junto a una preparación del entorno social donde se va a desarrollar.

Y toda la filosofía que enmarca esta nueva comunicación tiene su resultado práctico en la productividad de la empresa, en la satisfacción del cliente, en hacerla más competitiva y flexible; lo que contribuye en definitiva a la propia supervivencia como organización.

Lo que en un mundo basado en la comunicación oral hizo triunfar a la retórica y a quienes hacían de ella una forma de comunicación dentro de un código ético, lo trasladamos a nuestra sociedad actual, a la que añadimos otras formas de comunicación que se complementan con la palabra escrita y se soportan en canales físicos impensables hace tan sólo unas décadas.

Ya situados en el mundo empresarial moderno podemos afirmar que la comunicación interna es inseparable de la propia actividad productiva de cualquier organización. Esta afirmación cobra peso específico en la dirección de las empresas a partir de la incorporación de nuevos modelos organizativos y de gestión.

No es hasta pasada la segunda mitad del siglo XX cuando las organizaciones comienzan a plantearse que esa transmisión de instrucciones (comunicación descendente) no era suficiente y se comienza a analizar un nuevo campo de trabajo, entre los que se añade la comunicación al repertorio de habilidades directivas.

La primera vez que se habló de "sociedad del conocimiento" fue en 1969, cuando Peter Drucker la usó en sus estudios al respecto de determinados elementos del management, pero no fue hasta 1990 cuando los investigadores Mansell y Stehr comenzaron a publicar sus tesis cuando empezamos realmente a hablar de ella.[10]

Las claves para entender el concepto parten de la "sociedad de la información" y se encaminan hacia aspectos globales y colaborativos para compartir los conocimientos: democratización, globalización y universalidad del conocimiento. Es una sociedad que se basa en el progreso social, ético y político (la sociedad de la información se basa en el progreso tecnológico), pero lo cierto es que no existe hoy por hoy un modelo único debido a la diversidad cultural y lingüística en nuestro planeta, por lo cual resulta un reto interesante para la gran mayoría de culturas y países.

Peter Drucker en su libro "La sociedad post-capitalista" (1992), destacaba la necesidad de generar una teoría económica que colocara al conocimiento en el centro de la producción de riqueza. Señalaba que lo más importante no era la cantidad de conocimiento, sino su productividad. En una futura sociedad de la información el recurso básico sería el saber, que la voluntad de aplicar conocimiento para generar más conocimiento debía basarse en un elevado esfuerzo de sistematización y organización.

La sociedad de la información hace referencia a la creciente capacidad tecnológica para almacenar cada vez más información y hacerla circular cada vez más rápidamente y con mayor capacidad de difusión. La sociedad del conocimiento se refiere a la apropiación crítica y selectiva de la información protagonizada por ciudadanos que saben qué quieren y como aprovechar la información.

Una sociedad de la información es aquella en la que la información y el conocimiento tienen un lugar privilegiado en la sociedad y en la cultura, de esto se desprende que la creación, distribución y manipulación de la información forman parte estructural de las actividades culturales y económicas. Norbert Wiener, creador de la cibernética, fue el que anunció el advenimiento de una "Sociedad de la Información" cuya base organizativa, para él, era la circulación sin trabas de la información, a la que consideraba una nueva materia prima (ver lectura complementaria).

Las sociedades de la información emergen de la implantación de las tecnologías de información y comunicación (TIC) en la cotidianidad de las relaciones sociales, culturales y económicas en el seno de una comunidad, y de forma más amplia, eliminando las barreras del espacio y el tiempo en ellas, facilitando una comunicación ubicua y asíncrona.

La eficacia de estas nuevas tecnologías -actuando sobre elementos tan básicos de la persona como son el habla, el recuerdo o el aprendizaje-, modifica en muchos sentidos la forma en la que es posible desarrollar muchas actividades propias de la sociedad moderna.

Sin embargo, la información no es lo mismo que el conocimiento. La información se compone de hechos y sucesos, mientras que el conocimiento se define como la interpretación de dichos hechos dentro de un contexto, y posiblemente con alguna finalidad.

Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Los activos intangibles pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde el punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.[11]

El fondo de comercio es la diferencia entre el valor contable de la empresa y el precio pagado por ella en una adquisición de empresas. Este concepto es una aproximación a la valoración de los intangibles de una empresa, pero es un concepto estático, ya que únicamente se suele materializar en momentos de fusiones y adquisiciones de empresas. Lo ideal sería analizar cómo van evolucionando los intangibles en el tiempo, es decir, estar informados si nuestros activos intangibles aumentan o disminuyen entre periodos de tiempo comparables.

De esta forma, podemos enlazar con los conceptos desarrollados por la Teoría de Recursos y Capacidades. Esta teoría aparece en la década de los 80 en el ámbito académico, y se puede considerar la precursora de la Gestión del Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. La teoría basada en los recursos se encuadra dentro del denominado Análisis Estratégico, y produce un giro del exterior al interior de la organización en el momento de analizar su situación estratégica.

Básicamente los fundamentos de la Teoría de Recursos y Capacidades:

• Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad.

• Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la estrategia. La pregunta que hay que contestar es: qué necesidades puedo satisfacer, y no qué necesidades quiero satisfacer.

• El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y de los recursos y capacidades de qué dispone.

La importancia de los intangibles suele estar basada en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la Teoría de Recursos y Capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.

El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada.

La Gestión del Conocimiento, concepto extendido desde los años 90, es la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta.

Podemos añadir otras diferencias entre: dato, información y conocimiento. Una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos.

Lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia).

Los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.

Al intentar implementar modelos de medición de los activos intangibles surge el problema que no pueden usarse unidades de medida uniformes y presentar una contabilidad como tal. Lo importantes es identificar cuáles son los intangibles que aportan valor a la organización y posteriormente realizar un seguimiento de los mismos.

Ahora podemos avanzar un concepto de Gestión del Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.[12]

3. EL TALENTO HUMANO

El talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados[13]El talento estaría formado por la suma de capacidades (conocimientos y competencias), compromiso y acción.

Para Jericó, el talento es más que conocimiento, ya que implicaría unos resultados derivados del compromiso, la acción y las capacidades.

Figura 1: La pirámide del talento.

Fuente: Sanguino, R. 2003: La Gestión del Conocimiento.

Lo que interesa a la organización es la creación y desarrollo del talento organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento, principalmente de dos formas:

• Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a través de las políticas de captación

Partes: 1, 2