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Modelo de competitividad global Moreletii (página 2)


Partes: 1, 2, 3

2) El papel del gobierno El auténtico papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes del "diamante", el cual puede influir positivamente o negativamente (Porter 1990). La política gubernamental influye también en la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, por medio de mecanismos tales como la regulación de los mercados de capitales, y la política fiscal. Los papeles positivo y negativo del Gobierno en el proceso de creación de ventaja competitiva se resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que influye en el "diamante "nacional. En la figura 1-3 se muestra el sistema completo, el cual está integrado por los cuatro determinantes genéricos que conforman el "diamante" nacional y las variables Casualidad y Gobierno.

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CAPÍTULO II

Marco teórico

Una vez establecidos los antecedentes del marco teórico es claro que la evaluación externa e interna de la empresa permite conocer su posición actual con respecto a la competencia e implementar planes para mejorar su posición en sus distintas áreas y lograr de manera global una posición competitiva superior a sus rivales.

El análisis es el punto crítico del pensamiento estratégico (Kenichi Ohmae 1988), así como el de las cinco fuerzas competitivas constituyen los elementos clave del marco teórico del análisis moderno de competitividad.

SECCIÓN I

Las cinco fuerzas competitivas (factores externos)

El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí.

Esencialmente la estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas (ver figura. 2-1) y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa (Porter 1982).El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.

  • 1) Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compañías que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.

  • 2) La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

  • 4) Poder de negociación de los compradores.

La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación. Las principales variables que definen estos factores son:

  • Concentración de clientes

  • Volumen de compras

  • Diferenciación

  • Información acerca del proveedor

  • Identificación de la marca

  • Productos sustitutos

  • 5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

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Figura 2-1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la competencia en el sector

Una vez analizados los cinco factores precedentes, la empresa decidirá el atractivo o ausencia de atractivo de cada uno (Rugman 1997). Esto le ayudará a determinar cómo y cuándo introducir los cambios estratégicos.

SECCIÓN II

Las tres estrategias genéricas (factores internos)

Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

  • 1) El liderazgo general en costos

  • 2) La diferenciación

  • 3) El enfoque

Cabe destacar que Porter (1987) decía que "las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto".

  • 1) Estrategia de liderazgo en costos

El objetivo de la estrategia de liderazgo en costos como potencial, es la de ofrecer productos o servicios al menor costo de la industria. El reto de esta estrategia consiste en obtener un beneficio adecuado para la empresa, en lugar de operar con pérdidas, una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.

  • 2) Estrategia de diferenciación

Consiste en producir o vender productos considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia, a través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del producto.

Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación son:

  • en el diseño del producto.

  • en sus atributos o características.

  • en su desempeño o rendimiento.

  • en la calidad.

  • en la marca.

  • en brindar un buen servicio o atención al cliente.

  • en la atención personalizada.

  • en la rapidez en la entrega.

  • en ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados reducidos, pero solo cuando la característica o las características diferenciadoras del producto son difíciles de imitar por la competencia.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado.

  • 3) Estrategia de enfoque

Consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los productos, a través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería atendiendo a un mercado amplio y variado.

Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

  • concentrarse en un grupo específico de consumidores.

  • concentrarse en un mercado geográfico en particular.

  • concentrarse en una línea de productos.

  • cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados amplios las economías de escala favorecerían a las empresas que utilizasen una estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.

Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

SECCIÓN III

La cadena de valor

Es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

1) Cadena de Valor Genérica

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

  • a) Las Actividades Primarias

Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.

  • b) Las Actividades de Apoyo

Son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

  • c) El Margen

Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

A continuación se muestra la cadena de valor genérica (ver figura 2-2):

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Figura 2-2 La cadena de valor genérica

Las actividades primarias son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

Jarillo (1992) señala que el Estado de Resultados de una empresa nos permite ver, de una manera gráfica, cuál es el modelo en el que la empresa está añadiendo valor desde la adquisición de los inputs para su producción hasta la entrega al comprador (ver figura 2-3):

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Figura 2- 3 La cadena de valor agregado a partir del Estado de Resultados

2) El sistema del Valor

La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema del valor (Porter 1990), ver figura 2-4:

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Figura 2-4 El sistema del valor

De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:

  • a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores

Crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también puede influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador.

  • b) Las Cadenas de Valor de los Canales

Son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

  • c) Las Cadenas de Valor de los Compradores

Son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

SECCIÓN IV

El desarrollo de la ventaja competitiva

El perfeccionamiento en una economía es el avance hacia fuentes de ventaja competitiva más evolucionadas y hacia posiciones en segmentos y sectores de mayor productividad, tal proceso sirve de base para un rápido crecimiento de la productividad general.

1) Las cuatro etapas del desarrollo competitivo (factores de interacción)

Las economías nacionales muestran diversas fases de desarrollo competitivo que reflejan las fuentes características de ventaja de las empresas de un país en la competencia internacional y la naturaleza y extensión de los sectores y agrupamientos que tienen éxito internacionalmente.

Michael Porter (1990) identificó cuatro etapas del desarrollo competitivo de las naciones, las cuales se muestran en la figura 2-5:

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Figura 2- 5 Cuatro etapas del desarrollo competitivo nacional

  • a) Los factores (dotación) como impulsores de la economía

El principal rasgo de las naciones en esta etapa es que todas sus industrias internacionalmente exitosas de la nación obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los factores básicos de la producción, sean estos recursos naturales, condiciones climáticas favorables para ciertos cultivos, o una fuerza de trabajo semicualificada abundante y barata. Al analizar una nación en esta fase desde el "diamante" de la competitividad, se encuentra que sólo hay ventaja en las condiciones de los factores.

  • b) La inversión como impulsora de la economía

En esta etapa, en las dotaciones de factores de la nación siguen prevaleciendo los que son generalizados. Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas competitivas en los costos de los factores básicos, esas ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo pero más avanzados (por ejemplo, ingenieros formados en las universidades) y para introducir mecanismos especializados en la creación de factores, como las instituciones educativas y los institutos de investigación.

Ese avance hacia factores más especializados y avanzados llega a ser posible porque las empresas y los gobiernos invierten en ellos de forma intensa y sostenida. Aquí reside precisamente la característica central de esta etapa, la cual es que la ventaja competitiva de las naciones que están en ella se basa principalmente en la fuerte voluntad y la capacidad de sus empresarios para invertir agresivamente.

Los sectores productivos de estas naciones que dinamizan el auge de la competitividad nacional se caracterizan por la inversión en procesos de producción modernos, eficientes y a menudo de gran escala, que incorporan la mejor tecnología disponible en el mundo.

En la fase de innovación, entra en juego todo el diamante en una amplia gama de sectores. Como se muestra en la figura 2-6 todos los determinantes están en funcionamiento y sus interacciones son muy intensas.

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La demanda se hace cada vez más entendida gracias a unos crecientes ingresos salariales, a unos niveles superiores de educación, al deseo creciente de comodidad y al vigorizante papel de la rivalidad interior.

La ventaja competitiva debida a los costos de los factores se hace cada vez más rara, a medida que el creciente éxito en muchos sectores incrementa la presión alcista sobre los costos de los factores y la cotización de la moneda. En vez de las ventajas en los costos de los factores, las desventajas selectivas en los factores estimulan las innovaciones que hacen avanzar el diseño del producto y la tecnología del proceso.

Esta fase se denomina impulsada por la innovación porque las empresas no solamente adquieren y mejoran tecnología y métodos de otros países, sino que los crean.

Un país que se encuentre en la etapa impulsada por la innovación disfruta de todas las ventajas del autor reforzamiento del "diamante" en un número creciente de sectores. Los grandes agrupamientos, que casi siempre surgen de sectores que empiezan con ventajas impulsadas por factores o por inversiones, son una señal de que la economía ha alcanzado un moderado nivel de capacidad de innovación.

En una economía impulsada por la innovación, las empresas más avanzadas desarrollan unas necesidades de servicios cada vez más refinadas, en campos como el marketing, la ingeniería o el control. Al mismo tiempo, se desarrollan unos recursos humanos más cualificados, así como otros factores necesarios para los servicios más refinados, como pueden ser la ingeniería o la publicidad.

El rol del gobierno en esta etapa es muy distinto que en cualquier otra anterior. Los enfoques y tipos de intervención cambian. La colocación del capital, la protección, los controles sobre licencias, las subvenciones a la exportación y otras formas de intervención directa pierden relevancia o eficacia en la competencia basada en la innovación. Los esfuerzos del gobierno más efectivos son aquellos que van directamente hacia la estimulación de la creación de factores cada vez más avanzados, la mejora de la calidad de la demanda doméstica, el estímulo de la formación de nuevos negocios, o la preservación de la rivalidad doméstica. Mientras tanto, las firmas toman un liderazgo cada vez mayor en la creación de factores por ellas mismas.

A continuación se muestra como queda estructurado el Diamante Nacional de Porter, considerando los factores (dotación), la inversión y la innovación como impulsores de la economía (ver figura 2-7):

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Figura 2- 7 El Diamante Nacional

  • d) La riqueza como impulsora de la economía

Esta es una etapa declinante. La fuerza motriz en una economía impulsada por la riqueza; es la riqueza que ya se ha conseguido, una economía impulsada por la antigua riqueza no es capaz de mantener su prosperidad. En la etapa impulsada por la riqueza, las empresas empiezan a perder ventaja competitiva en los sectores internacionales, debido a las siguientes razones:

  • La menguante rivalidad (resultado de prestar más atención a conservar la posición que mejorarla).

  • La decreciente motivación societaria a invertir.

  • La capacidad de aislamiento de las firmas suficientemente poderosas para influir en la política gubernamental.

A medida que las empresas pierden ventaja competitiva de orden superior, muchos sectores de la propia nación pierden dimensión y recurren a la competencia en precios.

A continuación se exponen las principales características de las etapas del desarrollo de la competitividad (Doryan et al 1999), las cuales se muestran en la tabla 2-1:

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Tabla 2-1 Etapas del Desarrollo Competitivo

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La industria de un país avanza a través de las tres primeras etapas porque existen fuerzas que crean el potencial para unas ventajas competitivas de orden superior y presionan a la industria para que las busque y las obtenga.

SECCION V

El proceso del desarrollo económico nacional (factores locales)

Cada nación pasa por su propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinación de sectores y la trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a través de estas etapas son reflejo de las circunstancias singulares de cada país con relación al "diamante".

Porter (1990) nos dice que el proceso de avance a través de estas etapas puede seguir diversos caminos, y no existe una única progresión (ver figura 2-8). El desarrollo parece que casi siempre se da en oleadas de rápido perfeccionamiento, seguidas de periodos de un cambio menos perceptible.

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Figura 2- 8 Procesos del desarrollo de la ventaja competitiva nacional

La teoría de Michael Porter sugiere que los países en vías de desarrollo han de enfrentarse a unos retos mucho más formidables que los sugeridos por un modelo de desarrollo en el que las mejoras en la calidad y la cantidad de los factores sean el aspecto principal.

La etapa impulsada por la inversión, a pesar de estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para acelerar el proceso de desarrollo en algunos países. Sin embargo las economías nacionales parecen ser capaces de pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la impulsada por la innovación, aunque es necesario un largo periodo de tiempo, eludiendo cualquier transición apreciable por la etapa impulsada por la inversión. La capacidad de eludir la etapa impulsada por la inversión y aun así avanzar rápidamente requiere una larga historia de actividad industrial que haya dejado tras de sí un legado de recursos humanos, instituciones educativas y demás.

La prosperidad económica tenderá a aumentar a medida que el país progrese a través de las tres primeras etapas, porque el perfeccionamiento conduce a una creciente productividad nacional.

Donde la abundancia de recursos es suficientemente grande, el país puede pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la etapa impulsada por la riqueza. Depender de ventajas impulsadas por los factores, por lo tanto, no proporciona una base firme para un crecimiento sostenido de la productividad o para la expansión de la gama de sectores de éxito internacional.

SECCIÓN VI

Etapas de evolución de la competitividad

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

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Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:

  • 1) Etapa I: Incipiente.

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

  • 2) Etapa II: Aceptable.

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente.

  • 3) Etapa III: Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.

  • 4) Etapa IV: Sobresaliente.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

A continuación se listan los diez principios de competitividad y su utilidad respectiva:

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SECCION VII

Más allá de la competitividad

Algunos autores como Jorg Meyer-Stamer, Messner Dirk et al, desarrollaron el concepto de Competitividad Sistémica en contraposición directa al elaborado por Michael Porter. Explican el concepto de Competitividad Sistémica, el cual consiste en que un desarrollo industrial exitoso no se logra por medio de factores en el nivel micro de las empresas y macro de condiciones económicas, sino que también se necesitan aplicar medidas específicas por parte del gobierno e instituciones no gubernamentales encaminadas a fortalecer la competitividad de las empresas. El concepto de Competitividad Sistémica está integrado por los niveles analíticos micro, meso, macro y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional. Tomando el concepto de Competitividad sistémica, en que ésta se realiza a través de la interacción conjunta de los niveles analíticos micro, meso, macro y meta; a mi parecer lo nombraría "Diamante de Competitividad Sistémica".

De acuerdo a René Villarreal en el estudio titulado "La competitividad sistémica: conceptos y condiciones en México", el país está reprobado en competitividad sistémica y esto es preocupante porque no podrá aprovechar las ventajas del Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Este resultado se debe a que la empresa mexicana, además de enfrentar sus propios desafíos internos de competitividad, tiene que enfrentar un entorno macroeconómico, gubernamental y político-social negativo para la competitividad empresarial.

El mencionado autor realiza una crítica al economista Paul Krugman de su artículo "Competitividad: una obsesión peligrosa", en donde Krugman (1997) dice que las ideas sobre la competitividad están mal planteadas y mal enfocadas porque finalmente: 1) son las empresas las que realmente compiten en el mercado nacional e internacional, y 2) hablar de competitividad es hablar de productividad; conceptos en los cuales no está de acuerdo René Villarreal, pues competitividad es diferente a productividad y el entorno es determinante, de tal manera que si no existe una estrategia de competitividad sistémica de la empresa y de desarrollo del país con visión nacional, estatal y regional y de cluster-empresas, no es posible sustentar la competitividad a mediano plazo.

En este capítulo se trata el análisis del Marco Teórico, el cual describe los factores externos e internos de la competitividad de las empresas, el desarrollo de la ventaja competitiva, las etapas de la evolución de la competitividad; y más allá de la competitividad.

CAPITULO III

Aplicación del modelo de porter a cocomex

SECCIÓN I

Antecedentes

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una población de 1,746 cocodrilos moreletii.

El origen de la empresa COCOMEX es debido a la disolución y liquidación de la empresa Cocodrilos de Sinaloa, S.A., la cual se constituyó el 16 de Marzo de 1988 como persona moral.

El giro de la empresa COCOMEX corresponde al sector agropecuario del área acuícola y está considerada como una pequeña empresa por su número de empleados. Actualmente cuenta con una plantilla de personal de 25 personas.

La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su comercialización a precios competitivos en el mercado nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción.

Los objetivos fundamentales de COCOMEX a mediano plazo son:

  • 1. Lograr animales de talla comercial (talla 30-34 corte hornback) a los dos años de su nacimiento, mediante la incorporación permanente de tecnología innovadora en las áreas de Producción e Investigación y Desarrollo.

  • 2. Obtener una población total de 30,000 ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000 pieles para el año 2004.

Las instalaciones productivas (granja) de la empresa se localizan aproximadamente al suroeste de la Ciudad de Culiacán, en el km. 4 de la carretera La Veinte, Campo la Flor predio Chiricahueto, sindicatura de Costa Rica, municipio de Culiacán y las oficinas de la empresa se ubican por la calle Paseo Niños Héroes 276 Pte. Col. Centro en la Ciudad de Culiacán, Sinaloa.

La granja por estar ubicada a 20 km. , de la Ciudad de Culiacán y cercana de las fuentes de materia prima, abastecimiento de agua dulce, energía eléctrica, medios de transporte, y alejada de asentamientos humanos densamente poblados se puede decir que está estratégicamente ubicada de acuerdo a los factores de localización de plantas industriales (Velázquez 1996).

Actualmente COCOMEX cría la siguiente especie de cocodriliano: Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de pantano)

La piel de cocodrilo moreletii, por su calidad, está considerada como una de las más finas del mundo; solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

En México existen además del cocodrilo moreletii otras dos especies de cocodrilianos los cuales son el Crocodylus Acutus o "lagarto amarillo" y el Crocodylus Chiapasius o "caimán".

COCOMEX, inició el sacrificio de animales y producción de pieles en 1996 y obtuvo el certificado CITES (Convención internacional para el comercio de las especies de fauna y flora en peligro de extinción) en julio de 1996, permitiendo a COCOMEX ser una de las dos empresas de México y en todo el mundo que ofrece actualmente pieles de cocodrilo moreletii respaldando su legal procedencia y por ende su comercialización a los mercados internacionales.

La empresa comercializa los siguientes productos:

  • Piel salada cruda (corte hornback y belly skin)

  • Piel curtida (corte hornback y belly skin)

  • Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco, nugget rojo y filete)

  • Aceite

  • Artesanías

  • Animales vivos y mascotas

SECCIÓN II

Determinantes de la ventaja competitiva cocomex

A continuación se describe la aplicación del diamante de Porter a COCOMEX, se realiza un análisis de los cuatro determinantes del diamante.

  • Condiciones de los factores productivos la asociación de factores de la empresa COCOMEX es desagregado en factores básicos, factores avanzados y factores especializados.

Clasificación de categorías genéricas de factores para la empresa COCOMEX

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La creación de factores avanzados y especializados en conjunción con los factores básicos, le ha permitido a la empresa COCOMEX la reproducción, engorda y comercialización de los productos de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii (esta especie es originaria de las costas del Golfo de México y más susceptible para su cría en cautiverio), así como también obtener productos diferenciados y tecnologías de producción propias.

A continuación se muestran los criaderos de cocodrilo moreletti en el país, así como también la población de animales en mencionados criaderos.

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Criaderos de Cocodrilo moreletii en la República Mexicana

Criaderos de la especie Crocodylus Moreletii

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2) Condiciones de la demanda

  • Composición y calidad de la demanda interior:

La demanda interior para los productos que produce y comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la clase media alta y alta.

La estructura segmentada de la demanda interior de la producción de la granja COCOMEX es la siguiente:

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  • Internacionalización de la demanda interior:

Las formas per se de la piel moreletii han tenido tolerancia en el mercado nacional, y también está siendo demandada por los mercados internacionales (FranciaItalia y Japón), ya que la calidad de la piel moreletii está considerada como una de las más finas del mundo, y solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

A continuación se muestra la piel salada demandada por el mercado internacional (producción de la granja COCOMEX).

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El subproducto carne de cocodrilo en años anteriores, además de su comercialización nacional, también fue comercializado al Japón, ya que los platillos preparados con carne de cocodrilo, son considerados por la población asiática de altos ingresos como platillos culinarios gourmet.

Actualmente la carne no se comercializa a los mercados internacionales, ya que se requieren cantidades de 3,000-4,000 kg. aproximadamente por cada embarque y el margen de utilidad es inferior a la del mercado doméstico.

También se están comercializando animales vivos a granjas y parques zoológicos nacionales, y esporádicamente a parques zoológicos localizados en España.

3) Sectores conexos y de apoyo

Las manufacturas de pieles curtidas de caimán , avestruz y tiburón están cooperando a la exportación de botas de piel de cocodrilo a los mercados internacionales.

El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.

La siguiente figura esquematizada la forma en que los sectores proveedores internacionalmente competitivos están sirviendo de base para el éxito mexicano en el sector del calzado. La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores de una nación, porque producen insumos que se emplean mucho y que tienen una gran importancia para la innovación o la internacionalización.

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Figura 3-2 Sectores Mexicanos proveedores del sector del calzado que han conseguido éxito internacional

4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

En éste determinante genérico de la ventaja competitiva, se describe cómo se organiza y gestiona la empresa COCOMEX, así como la naturaleza de la rivalidad a nivel nacional. El rubro anterior está constituido por la evaluación externa e interna de la empresa.

La evaluación externa se describe en la sección IV y una parte de la evaluación interna (estrategias genéricas, análisis de la cadena de valor) se describirá en la sección V. La evaluación interna de las áreas funcionales de Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de la Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas.

SECCIÓN III

Variables casualidad y gobierno

A continuidad se describe el impacto de las variables casualidad y gobierno en el desarrollo de la ventaja competitiva en la empresa COCOMEX.

  • Casualidad

La variable casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a desarrollar factores especializados y procesos innovativos en la producción por los siguientes acontecimientos:

  • Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales

  • Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar americano

  • Incremento no previsto de la demanda mundial

  • Ciclos económicos nacionales y mundiales

  • Gobierno

La contribución de la variable Gobierno a COCOMEX, son las siguientes:

  • FOCIR (Joint venture ).

  • SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para la contratación de consultores especializados en las áreas de nutrición animal, producción, costos y planeación).

  • BANCOMEXT (Coordinación y logística en ferias internacionales).

  • SEMARNAT (Permiso para la crianza y comercialización de la especie crocodylus moreletii).

  • Vinculación con Centros de Investigación y Universidades desarrollando investigación que coadyuva a la empresa en el desarrollo de factores avanzados y especializados.

  • Centro de Ciencias de Sinaloa (programa ambiental "conociendo y cuidando al cocodrilo").

  • Escuela de Biología de la Universidad Autónoma de Sinaloa (desarrollo de tesis referente al cuidado y crianza del cocodrilo).

  • Instituto de Ciencias del Mar y Limnología de la UNAM (estudios sobre análisis genético).

  • Universidad de Extremadura España (Investigación biológica básica de la especie crocodylus moreletii).

En la figura se muestra el sistema completo, el cual está integrado por los cuatro determinantes genéricos y la variable Gobierno. Debido a la importancia de la variable Gobierno para COCOMEX, ésta variable es considerada como parte integral de los vértices del Diamante COCOMEX; y por ende en la determinación del índice de competitividad se toma como un determinante más en el modelo del Diamante Nacional de Porter.

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SECCIÓN IV

Las cinco fuerzas competitivas (factores externos):

A continuación se enuncian los elementos de la estructura del sector de piel de cocodrilo que pueden guiar la competencia en dicho sector para la empresa COCOMEX, utilizando el modelo de Porter de las Cinco fuerzas competitivas.

  • Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Características del sector: Economías de escala, inversiones de capital, curva de aprendizaje o de experiencia, diferencias propias del producto, políticas gubernamentales, instalaciones de producción conjunta y rentabilidad esperada.

A la empresa COCOMEX, le resulta atractivo el sector debido a que tiene economías de escala, tiene un Join Venture con FOCIR, su producto es diferenciado y cuenta con permisos gubernamentales para la crianza y comercialización del cocodrilo moreletii. La empresa tiene costos conjuntos (capacidad instalada para despielar y para el corte de carne), se requiere de 3-5 años en obtener la curva de aprendizaje, se requiere en promedio de seis años aproximadamente para la obtención de ingresos por comercialización de la piel y carne del cocodrilo.

  • Rivalidad entre los competidores.

Características del sector: Diferencias del producto, costos fijos elevados y barreras de salida.

Actualmente a COCOMEX le resulta atractivo el sector, ya que al contar con un producto diferenciado, es probable que la empresa no tenga que reducir los precios para asegurar las ventas; al trabajar con economías de escala le permite reducir los costos fijos y tener más rentabilidad en comparación con Industrias Moreletii. La curva de aprendizaje en conjunto con las economías de escala le ayudan a tener un flujo de efectivo más elevado, debido a unos costos más bajos y por ende tener recursos frescos para inversión en tecnologías e instalaciones productivas.

  • Poder de negociación de los proveedores

Características del sector: Número de proveedores, importancia del cliente, importancia del volumen para el proveedor.

A la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector debido a los siguientes factores: a los proveedores no les conviene estratégicamente integrarse hacia adelante, el volumen de pieles que se envían al curtidor es de tamaño significativo y por consiguiente el costo de maquila para COCOMEX es más atractivo que para Industrias Moreletii; repercutiendo el costo de maquila en el precio de venta. Con respecto a la compra de materia prima, por el tamaño de los pedidos que realiza COCOMEX podría conseguir mejores precios que su competidor.

4) Poder de negociación de los compradores

Características del sector: Sensibilidad al precio, diferencias en productos, volumen de compra.

Para la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector por los factores siguientes: el producto es diferenciado, a los compradores no les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás, los compradores al adquirir grandes volúmenes de piel requieren un mejor precio y por consiguiente COCOMEX obtiene mayores márgenes de utilidad que su competidor más cercano.

5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Características del sector: Productos de las especies crocodylus acutus y caimán, y productos sintéticos.

A la empresa COCOMEX le resulta regular el atractivo del sector, debido a que los productos de las especies crocodylus acutus y caimán tienen un precio de venta menor que los de crocodylus moreletii.

SECCIÓN V

Evaluación interna

La evaluación interna de la empresa COCOMEX, comprende los rubros de estrategias genéricas, la cadena de valor agregado y las áreas funcionales de la empresa (planeación estratégica, finanzas y contabilidad, producción, marketing y sistemas de información).

  • Estrategias Genéricas

La empresa COCOMEX, ha logrado el liderazgo en costo y la diferenciación por las siguientes razones:

  • Las economías de escala y la introducción de innovaciones tecnológicas le han permitido a COCOMEX lograr costos de producción bajos en comparación al de su competidor más cercano (Industrias Moreletii, S.A. de CV).

  • El producto que comercializa tiene cualidades intrínsecas propias de la piel moreletii, la cual hace que el producto sea diferenciado y de más calidad, que los productos de otras especies de cocodrilianos.

  • La cadena de valor agregado

A continuación se muestra la cadena de valor del sector de la piel de cocodrilo

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Para ver en que parte de la cadena se está obteniendo valor, es necesario desagregar cada cuenta del Estado de Resultados hasta nivel subcuenta o subsucuenta según el caso de la empresa lo amerite.

A continuación se muestra el Estado de Resultados Proforma 2004, la cadena de valor por producto; y su desglose parcial del corte Belly skin, de acuerdo a cálculos del autor de la presente tesis.

  • a) Estado de Resultados Proforma 2004:

El Estado de Resultados en las Razones de Rentabilidad muestra las siguientes cifras (Van Horne 1994):

Margen de Utilidad Bruta: 70.0%

Margen de Utilidad antes de impuestos: 26.8%

Margen de Utilidad Neta: 15.0%

La empresa actualmente no cuenta con créditos a Corto Plazo y Largo Plazo, ya que obtuvo un Joint Venture con FOCIR (utilizado en la modernización y ampliación de las instalaciones productivas en su primera etapa de expansión de capacidad instalada).

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Nota: Se considera un tamaño de 30-34 cm.

  • b) Cadena de Valor Agregado por producto:

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Nota: Se considera un tamaño de 30-34 cm.

  • c) Desglose parcial de la Cadena de Valor COCOMEX del corte Belly skin para el mercado nacional:

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SECCIÓN VI

Etapas del desarrollo competitivo.

Referente a las cuatro etapas del desarrollo competitivo de las naciones tratadas en el Capítulo II sección IV, COCOMEX ha recorrido las tres primeras etapas en orden consecutivo como se muestra en la figura 3-6:

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Figura Etapas del desarrollo competitivo COCOMEX

Hay empresas que pueden pasar de la etapa impulsada por los factores a la etapa impulsada por la innovación, sin embargo en la empresa COCOMEX el desarrollo de cada una de las etapas fue en orden consecutivo debido principalmente a los siguientes factores:

  • El hábitat de la especie crocodylus moreletii son lugares pantanosos localizados en el sureste de la República Mexicana.

  • COCOMEX fue la pionera en la crianza de cocodrilo moreletii, no se tenía conocimiento si la especie en un momento dado pudiera adaptarse y reproducirse en cautiverio.

  • También se requiere tiempo para obtener una curva de aprendizaje significativa en cada una de las etapas de producción de la especie de crocodylus moreletii (reproducción, incubación, engorda, sacrificio y despielado).

A continuación se exponen las principales características de las etapas del desarrollo de la competitividad de la empresa COCOMEX (ver tabla):

Tabla Etapas del desarrollo competitivo de la empresa COCOMEX

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Nota: no se encuentran incluidos la etapa impulsada por la riqueza y el determinante genérico Sectores Conexos y de Apoyo.

CAPÍTULO IV

Análisis

SECCIÓN I

Implementación método

En el estudio de competitividad de la empresa COCOMEX se ejecutaron las técnicas de la Matriz del Perfil Competitivo y Matriz de Ponderación de Factores.

1) Matriz del Perfil Competitivo

En la determinación del Perfil Competitivo COCOMEX, se utilizó la técnica de la Matriz del Perfil Competitivo (David 2003).

El Perfil Competitivo COCOMEX está integrado por cinco determinantes (se considera la variable Gobierno como determinante a los adicionales al Diamante Porter, debido a que la mencionada variable ha contribuido al desarrollo competitivo de la empresa.

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En la tabla antes mostrada se explica el perfil competitivo COCOMEX 2003, en donde la columna de Competitividad COCOMEX, se registra la competitividad obtenida para cada uno de los determinantes del Diamante COCOMEX, éstas se obtienen de la Matriz de Ponderación de los determinantes que conforman el Diamante. Se puede observar que la evaluación global máxima posible es 4, de tal forma que entre más cercana esté la evaluación de la empresa al máximo de 4, es más competitiva.

En la siguiente columna, se registra la competitividad ideal que sería la calificación ideal o nivel de 100% de competitividad de la empresa.

Si la empresa obtuviera exactamente una evaluación de 2.5 en una de las matrices de ponderación de los determinantes, indica que se encuentra en el promedio; es decir no es más ni menos competitiva que la gran mayoría de las empresas del sector. Una evaluación inferior a 2.5 quiere decir que la empresa no es competitiva en ese grupo de factores y debe implementar acciones de estrategia y/o operativas para mejorar esa situación.

Del Diamante COCOMEX , ver figura 3-4 (Sección III, Capítulo III), se procedió a identificar los factores más relevantes para cada uno de los determinantes (vértices) del Diamante COCOMEX.

Posteriormente se creó una tabla denominada "Matriz de Ponderación de Factores" para cada uno de los determinantes.

2) Matriz de Ponderación de Factores

Para la elaboración de la Matriz ponderada del determinante, se implementó el siguiente procedimiento:

  • En la primera columna se registran los factores más relevantes para cada uno de los determinantes del Diamante COCOMEX. Si es necesario se adicionan sub-factores a cada factor de los determinantes del Diamante.

  • En la segunda columna se registra el peso relativo (ponderación) que tiene el factor en particular respecto al total de cada determinante. La sumatoria de los factores y sub-factores de cada determinante debe ser igual a uno.

  • En la tercera columna se registra la calificación que se asigne a cada factor o sub-factor. La calificación es del 1 al 4, la interpretación de ésta según Fred David (2003), se muestra a continuación:

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  • Se elaboraron cuestionarios por medio de la Auditoría Administrativa según Thierauf (2002) y el BID, a los que el Presidente del Consejo de Administración y Gerentes de Área de la empresa COCOMEX, contestaron según su criterio del desempeño actual de la empresa. Una vez obtenidos los cuestionarios con sus respectivas respuestas para cada una de las áreas analizadas, se procedió a su valoración correspondiente en conjunto con los funcionarios de la empresa y a registrar la calificación obtenida en la columna antes mencionada.

  • Una vez que se asigna la calificación, se procede a multiplicar ésta por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, obteniendo la evaluación para la empresa en cada uno de los factores o sub-factores y finalmente la evaluación del determinante analizado.

  • En las dos últimas columnas se registra la calificación ideal, ésta a su vez se multiplica por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, para obtener la evaluación ideal. Los resultados obtenidos en las dos últimas columnas indican la calificación/evaluación ideal o nivel de 100% de competitividad.

La Matriz de ponderación de los factores de los determinantes está integrada de la siguiente manera:

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Para un mejor entendimiento de lo antes mencionado ver el ejemplo del Anexo 1 correspondiente a la determinación de la Matriz de Ponderación Gobierno. El resto de matrices fueron construidas vía el mismo procedimiento.

SECCIÓN II

Análisis de resultados

En esta parte se analiza el Perfil Competitivo del Diamante COCOMEX, el cual se integra por cinco determinantes.

  • El determinante Condiciones de los Factores, el cual se estandariza en Factores Básicos y Factores Avanzados, a su vez éstos se desvinculan en Sub-factores como: Recursos Humanos, Recursos Físicos, Recursos de Capital e Infraestructura.

  • El determinante Condiciones de la Demanda, es distribuido en los siguientes factores: Composición y Calidad de la Demanda Interior, Tamaño y Pauta del Crecimiento de la Demanda Interior e Internacionalización de la Demanda Interior.

  • El determinante de Sectores Conexos y de Apoyo, contiene los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores especializados.

  • El determinante Gobierno se integra por los factores: Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en Comercio Exterior, Permisos de crianza y comercialización, y Vinculación con Universidades e Institutos de Investigación.

  • Finalmente el determinante Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa; está integrado por ocho Áreas funcionales: Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental, y Sistemas de Información.

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Cabe resaltar que el Perfil Competitivo COCOMEX nos muestra que cada uno de los determinantes del Diamante es competitivo.

En la comprobación de la primera hipótesis: El determinante genérico del Diamante de la empresa COCOMEX, que tiene una mayor participación en el Perfil Competitivo es el determinante genérico denominado "Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa", se tiene una evaluación en competitividad de 2.81; sin embargo el resultado obtenido es debido principalmente a que la empresa no emite reportes adicionales a los Estados financieros básicos (Estado de Resultados y Estado de Posición Financiera).

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1) Condiciones de los Factores

En el estudio de la matriz Condiciones de los Factores, COCOMEX presenta una Competitividad de 2.9, la empresa en los Factores Básicos no puede hacer gran cosa para incrementar la competitividad, ya que se necesita la intervención directa del Gobierno Estatal y Federal. En los factores avanzados la empresa presenta una Competitividad de 1.10, un desempeño del 68.9% de la competitividad ideal en el mencionado subgrupo de factores. Los Factores Avanzados contribuyen en un 37.9% del total de 2.9.

En dicha Matriz queda comprobada la segunda hipótesis: "La empresa COCOMEX, además de contar con ventajas comparativas, necesita desarrollar factores especializados y avanzados para lograr ventajas competitivas y comparativas sostenibles", lo cual se muestra también en los Estados Financieros Proforma 2004; que proyectan un margen de utilidad neta del 15.0%.

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  • a) Factores básicos

En la matriz de ponderación de Factores básicos, la empresa tiene una competitividad de 3.0, por lo que puede mejorarla capacitando la mano de obra no calificada; con los factores remanentes de éste grupo es posible que no logre incrementarla (Recursos Físicos, son factores heredados; en el factor infraestructura es necesario la participación del Gobierno Estatal y Federal).

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  • b) Factores avanzados

En la matriz de ponderación de Factores avanzados se pudo observar que la empresa tiene una competitividad de 2.75, sin embargo el Joint Venture obtenido no es suficiente para la empresa en el rubro de inversión, referente a mejoras y ampliación de las instalaciones productivas.

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2) Condiciones de la demanda

En el análisis de la matriz de ponderación de Condiciones de la Demanda la empresa tiene una competitividad de 2.80, la evaluación en el Factor Internacionalización de la Demanda Interior es baja, debido a que el Sector Conexo apenas ha iniciado sus exportaciones de productos de piel de cocodrilo al mercado internacional . Además el mencionado sector necesita desarrollar una calidad similar a los mercados de Francia e Italia.

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3) Sectores Conexos y de Apoyo

COCOMEX en la matriz de Sectores Conexos y de Apoyo tiene una competitividad de 3.00, ésta evaluación es buena para la empresa ya que el desarrollo en Competitividad que tenga el mencionado sector, por ende jala la demanda de los productos COCOMEX.

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4) Gobierno

La investigación arrojo que la empresa, en la matriz de ponderación Gobierno tiene una competitividad de 3.25 (la cifra más alta en competitividad, en los determinantes del Diamante COCOMEX). La variable Gobierno se considera como un determinante adicional en el Diamante Porter, debido a que representa un determinante fundamental para el desarrollo de la empresa (el Joint Venture que tiene la empresa con FOCIR, le permitió ampliar y modernizar en una primera etapa sus instalaciones productivas en el año 2000). Los apoyos recibidos en Comercio exterior (ferias y misiones comerciales) no han sido suficientes para dar a conocer la empresa y sus productos en el extranjero.

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5) Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa

En este caso la matriz de ponderación Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa COCOMEX tiene una competitividad de 2.81, el factor de Contabilidad y Finanzas muestra un bajo desempeño en competitividad (un 50% de la competitividad ideal).

La mencionada matriz está integrada por ocho áreas funcionales: Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de la Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental y Sistemas de Información.

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  • a) Planeación Estratégica

COCOMEX en el área de Planeación Estratégica tiene una competitividad de 2.60. Con respecto a este determinante no se emite algún documento, en el cual quede plasmado el Plan Estratégico de la empresa, y tampoco se involucra al personal de las áreas en que debe implementarse.

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  • b) Producción

COCOMEX en el área de Producción presenta una competitividad de 2.90, sin embargo el factor de mantenimiento preventivo presenta una competitividad de 0.50 que representa el 50% de la competitividad ideal debido a que la empresa no cuenta con un seguro contra incendio, inundaciones., etc. y un programa de mantenimiento preventivo.

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  • c) Aseguramiento de la Calidad

En el área de Aseguramiento de la Calidad la empresa presenta una competitividad de 3.0, se observa que las normas de calidad para todos los productos de la empresa no están debidamente documentadas y no son aplicadas por las personas responsables de su cumplimiento.

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  • d) Comercialización

COCOMEX en el área de Comercialización presenta una competitividad de 2.92. Se observa que el nivel de competitividad del Mercado Nacional es más alto que el Mercado de Exportación.

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NOTA: Se consideran los valores de Competitividad obtenidas en las siguientes matrices:

*Matriz de Ponderación del Mercado Nacional

*Matriz de Ponderación del Mercado de Exportación

  • i. Mercado Nacional

La empresa presenta una competitividad de 3.0 la cual es aceptable. Sin embargo los recursos asignados al mercadeo no son suficientes, y la empresa no cuenta con un sistema de investigación que le permita conocer el nivel de satisfacción del cliente.

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  • ii. Mercado de Exportación

La empresa presenta una competitividad de 2.8 debido principalmente al bajo desempeño del Sub-factor Participación en Misiones y Ferias (la empresa no ha participado como observador o expositor en ferias internacionales en los últimos dos años).

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  • e) Contabilidad y Finanzas

En el área de Contabilidad y Finanzas COCOMEX presenta una evaluación en Competitividad de 2.00, la cual representa el 50% de la Competitividad ideal, éste se debe específicamente al bajo desempeño en los Factores de Monitoreo de Costos y Administración Financiera.

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  • f) Recursos Humanos

La empresa en el área de Recursos Humanos muestra una Competitividad de 3.00, sin embargo la empresa no cuenta con un buen programa en Capacitación y Promoción de Personal.

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  • g) Gestión Ambiental

COCOMEX en el área de Gestión Ambiental tiene una competitividad de 3.20, sin embargo en el Factor Administración del Desperdicio; la empresa requiere más eficientización en sus procesos o nuevas tecnologías para reducir productos contaminantes y desperdicio.

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  • h) Sistemas de Información

La empresa en el área de Sistemas de Información presenta una competitividad de 2.95, debido principalmente al desempeño obtenido en el Factor Contabilidad y Finanzas de 1.08 (que representa el 60% de la evaluación de Competitividad Ideal).

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NOTA: Se consideran los valores de Competitividad obtenidas en las siguientes matrices:

*Matriz de Ponderación Sistemas de Información Manejo de Animales e Inventarios

*Matriz de Ponderación Sistemas de Información Contabilidad y Finanzas

  • i. Manejo de Animales e Inventarios

La empresa en el factor de Manejo de Animales e Inventarios presenta una evaluación en competitividad de 3.40, la evaluación obtenida de acuerdo a los criterios de competitividad nos dice que la empresa es competitiva en este grupo de Sub-factores; sin embargo el Sub-factor Salidas no está generando el 100% de los reportes que pudieran ser utilizados para la toma de decisiones. La empresa cuenta con una excelente base de datos en Manejo de Animales e Inventarios, sin embargo no se está explotando significativamente.

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  • ii. Contabilidad y Finanzas

El área de Sistemas de Información del sub-factor Contabilidad y Finanzas tiene una evaluación en competitividad de 2.40, lo cual representa que la empresa no es competitiva en este grupo de Sub-factores. Mencionada área no ha implementado el Sistema de costeo y la Generación de reportes financieros adicionales a los Estados Financieros básicos, que coadyuven a la Dirección General en la toma de decisiones.

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En este capítulo se realiza el análisis en competitividad de la empresa COCOMEX utilizando la técnica de la Matriz del Perfil Competitivo y Matriz de Ponderación de Factores. Mencionado análisis muestra el Perfil Competitivo COCOMEX, así como también los determinantes que conforman el Perfil Competitivo.

En el siguiente capítulo se vierten las conclusiones y recomendaciones que la empresa debe seguir para el sostenimiento de la competitividad.

CAPÍTULO V

Conclusiones y recomendaciones

El estudio del marco teórico Porter realizado a la empresa COCOMEX, está basado en una perspectiva microeconómica.

En el planteamiento de la formulación del Diamante COCOMEX, se realizó una aplicación real de la teoría de Porter a la empresa. Se emplearon las teorías y modelos desarrollados por el propio Porter en el periodo 1980-1990.

De acuerdo a la competitividad en el sector de la industria de piel de cocodrilo, se implementó el modelo de las Cinco fuerzas de Porter, resultando para COCOMEX atractivo el sector. Las jerarquías genéricas en factores avanzados que ha creado la empresa le han permitido ser líder y competitiva en el sector (las categorías referente a Recursos Físicos, Recursos Humanos y primordialmente Recursos de Capital han contribuido significativamente en el desarrollo de la Ventaja Competitiva de la empresa COCOMEX).

Tomando como referencia el Estado de Resultados Proforma y la Cadena de Valor COCOMEX, se observa que para el mercado nacional el corte Belly Skin es el que ofrece más rentabilidad a la empresa, sin embargo la producción del mencionado corte de piel está sujeta a la demanda del mercado nacional e internacional. El margen de utilidad neta en el corte Belly Skin para el mercado internacional es menor con respecto al mercado nacional.

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El Diamante COCOMEX está constituido por cinco determinantes en lugar de los cuatro determinantes convencionales del "Diamante Nacional Porter".

Los determinantes que integran el Diamante COCOMEX son:

1) Condiciones de los Factores

2) Condiciones de la Demanda

3) Sectores Conexos y de Apoyo

4) Gobierno

5) Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa.

En el Perfil Competitivo COCOMEX 2003 para cada uno de los determinantes se obtuvieron los siguientes resultados en competitividad:

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En la investigación de los determinantes del Diamante COCOMEX, se reconocieron los factores y sub-factores que son relevantes en el desarrollo competitivo de la empresa COCOMEX. Los mencionados resultados muestran que los factores avanzados vía apoyos gubernamentales han contribuido significativamente en el desarrollo de competitividad de la empresa. Sin embargo el determinante Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa, resulta con una evaluación en competitividad de 2.81.

Cabe destacar que la empresa debe reforzar el área de Contabilidad y Finanzas, ya que gran parte de los factores y sub-factores de mencionada área no resultaron ser muy competitivos (los factores de las restantes áreas funcionales de la empresa coadyuvaron a que el determinante "Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa" obtuviera una evaluación competitiva aceptable).

La empresa COCOMEX en las Etapas del Desarrollo de la Competitividad , ha recorrido las dos primeras etapas (etapa impulsada por los factores y etapa impulsada por la inversión), iniciando la etapa de la Innovación (desarrollo de tecnología propia); sin embargo para consolidar ésta etapa se requiere que la empresa continué realizando inversiones en su sistema de producción e infraestructura, estas inversiones y apoyos técnicos pudiera conseguirlos a través del programa del gobierno federal "Política Económica para la Competitividad", ya que el sector Cuero y Calzado está considerado como un sector estratégico para el desarrollo de la competitividad del país.

En la actualidad, la empresa ha rebasado los parámetros de densidad óptima de población de cada una de las etapas de crianza de los cocodrilos, lo que representa que la empresa debe ampliar sus instalaciones productivas o innovar tecnología en la engorda de los cocodrilos. Sí COCOMEX no logra obtener parámetros de densidad óptimas de población de animales en cada una de las etapas de engorda, el cocodrilo permanecerá en las Casetas de Ambiente Controlado por más de dos años para obtener el tamaño comercial en el corte hornback (30-34cm) disminuyendo la productividad y por ende la competitividad. Con ello se comprueban las hipótesis planteadas al inicio del trabajo.

Al ya existir un anteproyecto de Ley en los Estados Unidos, que permita la introducción de productos de la especie crocodylus moreletii a este país, es recomendable que la empresa COCOMEX comience a unir alianzas con industrias manufactureras de producto terminado de piel de cocodrilo de preferencia con empresas italianas, que son las que producen con una calidad superior requerida por los mercados internacionales.

Los accionistas de COCOMEX han constituido recientemente una empresa manufacturera de producto terminado de piel de cocodrilo (Moreletii, S.A. de C.V), la cual le dará un valor agregado a la piel procedente de la empresa COCOMEX. Algunos de los productos que manufactura se encuentran en el Anexo 2.

Finalmente, gracias al estudio aplicado y los resultados obtenidos, se puede concluir que estas medidas pondrán a esta empresa en la ruta correcta de la competitividad siempre y cuando siga las recomendaciones arriba mencionadas.

Recomendaciones

La estructura de cómo se desarrolló el libro esta notoriamente interesante, donde se aplicaron los modelos de competitividad global de la industria de piel de cocodrilo moreletii, demostrando los diferentes factores que influyen en la gestión de la empresa, permitiendo que sea más productiva y logrando establecerse con éxito en el mercado laboral.

  • Sin embargo cabe resaltar que la empresa debe reforzar el área de Contabilidad y Finanzas, ya que gran parte de los factores y sub-factores de mencionada área no resultaron ser muy competitivos.

  • Se aconseja que la empresa emprenda acuerdos con industrias de manufactura de productos terminados de piel de cocodrilo, es preferible que dichos acuerdos o contratos sean con empresas italianas ya que estas producen con una calidad superior requerida por los mercados internacionales.

Sin más que mencionar, el desarrollo y opinión del autor en cuanto a la información suministrada en el libro, es aceptable ya que llega de una forma transcendental, interesante y clara.

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ANEXO 1

Matriz de ponderación gobierno

Partes: 1, 2, 3
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