Modelo de competitividad global Moreletii

Introducción

Existen factores que influyen en la gestión de las empresas, permitiendo que sean más productivas y logren establecerse con éxito en el mercado laboral. En otras palabras, que sean competitivas.

La evolución de la globalización de los mercados y la acelerada innovación tecnológica no resultan ajenos a las empresas de la región del Noroeste de México, tal que el análisis de competitividad a nivel empresa y/o sectores se ha convertido en inevitable, y por medio de la competitividad que es motor de la dinámica empresarial, se logra consolidar el mercado local y trascender las fronteras y posicionarse en mercados externos.

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de las empresas, permite a estas incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.

Al aumentar la competitividad del país, en términos territoriales y sectoriales, no es un capricho gubernamental, sino que es una condición "Sin la cual no" para no rezagarnos con relación a otros países competidores, para mejorar el nivel de bienestar de la población vía el incremento de la productividad y el escalamiento de la producción hacia niveles que representen mayor valor agregado.

Es de conocimiento, que toda empresa establece ciertas ventajas competitivas y fortaleciendo sus ventajas comparativas a través de la adaptación de estrategias empresariales, innovación y desarrollo tecnológico, transferencia de tecnología, capacitación de capital humano, entre otras estrategias.

La competitividad es un concepto relativo, muestra la posición comparativa de los sistemas (empresas, sectores, países) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición. Dependiendo de la dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarán unos indicadores distintos para medirla. 

El objetivo de este trabajo, es elaborar un modelo de competitividad global que muestre los indicadores de competitividad de la empresa Cocodrilos Mexicanos, S.A. de C.V. (COCOMEX), y como objetivos secundarios:

• Determinar el Perfil Competitivo de la empresa COCOMEX en el periodo 2003.

• Determinar la Matriz de Ponderación de Competitividad de los determinantes (factores) que integran el Perfil Competitivo COCOMEX.

La empresa COCOMEX se encuentra localizada al suroeste de la Ciudad de Culiacán, Sin. en el km. 4 de la carretera La Veinte, Campo la Flor predio Chiricahueto, sindicatura de Costa Rica, municipio de Culiacán.

Las hipótesis de investigación se basa en, el determinante genérico del Diamante de la empresa COCOMEX, que tiene una mayor participación en el Perfil Competitivo es el determinante genérico denominado "Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa"; y además de contar con ventajas comparativas, necesita desarrollar factores especializados y avanzados para lograr ventajas competitivas y comparativas sostenibles.

Las anteriores hipótesis son del tipo de hipótesis de constatación, a la cual también se les conoce como hipótesis de primer grado.

El marco teórico-metodológico se compone en las teorías del Comercio Internacional y Competitividad, además de la Evaluación Externa e Interna de las Empresas.

En este trabajo se realiza una aplicación real del análisis y el marco teórico de Competitividad debido principalmente a Michael Porter. Se integran la mayor parte de las teorías desarrolladas por Porter, referentes a Estrategia Competitiva, Ventaja Competitiva, Desarrollo Competitivo y Competitividad Global.

La estructura de este trabajo consta de cinco capítulos:

El primer capítulo, trata sobre los antecedentes del marco teórico, se describe la evolución de las Corrientes del Pensamiento Económico del periodo de Adam Smith (Ventaja Absoluta), David Ricardo (Ventaja Comparativa), Heckscher-Ohlin (Teoría de las Proporciones Factoriales) y Michael Porter (Ventaja Competitiva).

De acuerdo a Michael Porter, los cuatro determinantes que determinan la ventaja competitiva de las industrias en ubicaciones geográficas específicas: son Condiciones de los Factores; Condiciones de Demanda; Sectores Conexos y de Apoyo; Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa; y las variables Casualidad y Gobierno; las cuales integran el "Diamante Nacional de Porter".

En el segundo capítulo, trata sobre el marco teórico de Competitividad de Porter. Se describen las teorías y modelos desarrollados por Michael Porter en el periodo 1980-1990.

• 1. Estrategia Competitiva: se aplica el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

• 2. Ventaja Competitiva: se aplican las teorías de Estrategias Competitivas Genéricas y la Cadena de Valor.

• 3. Desarrollo Competitivo: se aplica la teoría de las Cuatro Etapas del Desarrollo Competitivo Nacional.

En el tercer capítulo se realiza una aplicación real del análisis y marco teórico de Competitividad de Porter a la empresa COCOMEX. Se formula el Diamante COCOMEX, el cual se integra por cinco determinantes en lugar de los cuatro convencionales del modelo del Diamante Nacional de Porter.

El cuarto capítulo, presenta el análisis (Matriz del Perfil Competitivo) para la evaluación de la Competitividad de la empresa, y la comprobación de las hipótesis.

En el quinto Capítulo, se presentan las conclusiones y recomendaciones.

Agradezco sinceramente al Arq. José Carlos Rodarte Salazar, Presidente del Consejo de Administración de la empresa Cocodrilos Mexicanos, S.A. de C.V, por otorgarme su aprobación de realizar el estudio de Competitividad para COCOMEX, y su interés y disponibilidad de tiempo en cada una de las etapas del estudio. También deseo agradecer al Gerente de Producción Biol. Francisco León Ojeda y a la Gerente de Comercialización M.C. Carolina Osuna López, por su disponibilidad e interés en la retroalimentación de información de las principales actividades de la empresa; a mi familia por su apoyo y comprensión, a mis compañeros de maestría por su esfuerzo, trabajo y dedicación en la terminación del programa de la Maestría en Ingeniería Financiera y a los profesores que con sus conocimientos y experiencia profesional coadyuvaron a que seamos más competitivos en lo que es nuestro campo profesional.

Así mismo, agradezco a mi tutor al M.C. Rafael Gómez Tagle por su interés y disponibilidad de tiempo en guiarme en la elaboración de este estudio de investigación, y por sus atinadas observaciones que definitivamente enriquecieron el documento. También deseo agradecer a mis lectores críticos al Dr. Héctor E. Gaxiola Carrasco y al M.C. Ramón Martínez Huerta por su tiempo en la revisión del documento y por su aportación de comentarios que contribuyeron a mejorar la calidad del documento.

CAPÍTULO I

Antecedentes del marco teórico

En este capítulo se observa que la competitividad surge de la articulación, simbiosis y sinergias que se gestan entre los elementos de la economía industrial con los sociológicos, políticos y las innovaciones de las empresas.

Por otra parte, al analizar de manera separada cada uno de los cuatro niveles se verifica que en el caso del macro, éste se refiere a la existencia de un entorno económico y político estable.

El nivel micro, es aquel en el que las empresa operan con costos bajos, calidad en sus productos y con flexibilidad para enfrentar oportunamente los cambios en la demanda; en lo que atañe al nivel medio, éste corresponde a la formulación y aplicación de políticas concretas para crear un entorno favorable para el desarrollo de las empresas y, finalmente, el nivel meta, en él se expresa la participación de la sociedad aportando valores culturales, consensos en torno a la dirección del cambio y en las habilidades de los agentes sociales para formular políticas y estrategias que, en opinión de (Alcaraz,1995), influyen en la determinación de la competitividad de la empresa.

Las teorías de la competitividad han despertado la atención de los economistas desde finales del S-XVI con la apertura de las rutas comerciales que trajo el descubrimiento de América. Su desarrollo inicial se debió pues a los estudios iniciales que en materia comercial realizaron intelectuales europeos de la época como se describe en la primera sección de este capítulo, en la segunda sección se describe el concepto de productividad y como contribuye a la competitividad de una nación. En la tercera sección se trata el análisis básico de competitividad (Operaciones y Estrategias de las Empresas y Ambiente Nacional de Negocios), en la cuarto sección se describen Los Determinantes de la Ventaja Competitiva Local y finalmente en la quinta sección se analiza el comportamiento de las variables casualidad y gobierno en el Diamante Nacional de Porter.

SECCION I

Antecedentes históricos

A continuación se describen los antecedentes históricos del marco conceptual del periodo comprendido de los mercantilistas a la fecha desde diferentes puntos de vista.

1) Mercantilistas

La visión mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las exportaciones netas o la balanza comercial con el exterior. Al ser las exportaciones mayor que las importaciones, los extranjeros tendrían que pagar al país oro y plata, para de esta forma acumular metales preciosos. De esta forma se afirmaba que los países al vender bienes y servicios en el extranjero y tratando en lo posible de no importar aumentarían sus riquezas.

2) Adam Smith

Adam Smith (1999) no estaba de acuerdo con la visión de competitividad del mercantilismo, y presentó la idea revolucionaria de que la riqueza de una nación depende de los ingresos de las personas en el país y lo que pueden consumir. También decía que las importaciones de bienes y servicios más que las exportaciones son el propósito del comercio y en gran pate mejoran la calidad de vida de las personas.

Adam Smith en lugar de los aranceles apoyados por los mercantilistas propuso una política de libre comercio (la eliminación de aranceles a las importaciones) y presentó cuatro razones específicas por las que un país podría ganar con el comercio:

• Ganancias mutuas provenientes del intercambio voluntario de los bienes existentes

• Mayor competencia

• La división del trabajo

• Mejor uso de las habilidades y recursos en diferentes países.

Por otra parte mantenía la idea de que el comercio entre dos naciones está basado en la ventaja absoluta. Cuando una nación es más competitiva que otra en la producción de una mercancía, pero es menos eficiente que otra nación al producir una segunda mercancía, entonces ambas naciones pueden ganar si se especializan en la producción de la mercancía.

3) David Ricardo

De acuerdo a David Ricardo, aun cuando una nación sea menos competitiva o eficiente que otra en la producción de mercancías, existe todavía la posibilidad de que se dé el comercio mutuamente. La teoría de la ventaja comparativa predice que hay ganancias provenientes del comercio por la mayor producción en el bien en el que un país tiene una ventaja comparativa y al reducir la producción del otro bien. Al exportar el bien en el que tiene ventaja comparativa un país puede aumentar el consumo de ambos bienes.

David Ricardo basó su ley de la ventaja comparativa en los siguientes supuestos (Salvatore 1999):

• Sólo hay dos países y dos mercancías

• Libre comercio

• La perfecta movilidad de la mano de obra dentro de cada nación, pero la inmovilidad entre las dos naciones

• Costos de producción constantes

• Ausencia de costos de transporte

• Ausencia de cambio tecnológico

En esta ley, el trabajo es el único factor de producción, y los países difieren sólo en la productividad del trabajo en diferentes industrias. Los países exportarán los bienes que su trabajo produce de forma relativamente más eficiente e importarán los bienes que su trabajo produce de forma relativamente más ineficiente, o sea que la pauta de producción de un país está determinada por la ventaja comparativa (Krugman 2001).

4) Heckscher-Ohlin

El modelo Heckscher-Ohlin se le conoce como la teoría de las proporciones factoriales en el cual se predice que los países tienden a exportar los bienes que son intensivos en los factores con que están abundantemente dotados (Krugman 2001).

• Hay dos naciones (la nación 1 y la nación 2), dos mercancías (la "X" y la "Y") y dos factores de producción (trabajo y capital).

• Ambas naciones se sirven de la misma tecnología en la producción.

• La mercancía "X" es intensiva en trabajo y la mercancía "Y" es intensiva en capital, en ambas naciones.

• Ambas mercancías se producen con rendimientos constantes a escala en ambas naciones.

• Hay especialización incompleta de la producción en ambas naciones.

• Las preferencias son iguales en ambas naciones.

• Hay competencia perfecta en los mercados de mercancías y de factores en las dos naciones.

• Hay movilidad perfecta de factores dentro de cada nación, más no hay movilidad internacional de factores.

• No hay costos de transporte, aranceles ni otras obstrucciones al libre flujo del comercio internacional.

• Todos los recursos se emplean por completo en ambas naciones.

• El comercio internacional entre las dos naciones está equilibrado.

Por otra parte difiere de la teoría de Ricardo ya que si el trabajo fuese el único factor de producción entonces la ventaja comparativa podría surgir únicamente de las diferencias internacionales en la productividad del trabajo.

5) Michael Porter y Otros

De acuerdo a la teoría de Porter, el marco en que se desarrollan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de la Demanda, Sectores Conexos y de Apoyo; y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas. Estos cuatro atributos conforman el sistema Los Determinantes de la Ventaja Nacional, al cual Porter denominó "Diamante", puesto que su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulación de políticas orientadas a promover la competitividad de una nación.

Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de Competitividad Sistémica, en contraposición directa al elaborado por Michael Porter. Estos autores sostienen que la competitividad requiere incluir los niveles analíticos macro, micro, meso y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional. De acuerdo a estos autores la competitividad industrial es el producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad.

6) Conclusiones de los Antecedentes Históricos

Tradicionalmente, la competitividad de una nación se había explicado a través de la teoría clásica de ventajas comparativas, la cual pone el énfasis exclusivamente en la abundancia de recursos naturales y factores de producción. Aquí se puede evidenciar las diversas perspectivas de los autores antes mencionados en relación con la teoría de la competitividad.

SECCION II

Antecedentes conceptuales

1) Bases del análisis

La principal meta económica de una nación es producir un elevado y creciente nivel de vida para sus ciudadanos, teniendo la capacidad de conseguirlo.

Por consiguiente la productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital y es el principal determinante del nivel de vida de una nación, debido a que es la causa radical del ingreso nacional per cápita. La productividad de los recursos humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que consigue para sus poseedores, es por ello que el comercio internacional y las inversiones extranjeras brindan, por una parte, la oportunidad de elevar el nivel de productividad nacional, y por la otra, una amenaza para incrementarla o incluso mantenerla. Sin embargo El comercio internacional permite que una nación eleve su productividad al eliminar la necesidad de producir todos los bienes y servicios dentro de la misma nación.

Lo que es importante para la prosperidad económica es la productividad nacional, la búsqueda de la competitividad en forma de superávit comercial, moneda débil o bajos costos unitarios de mano de obra está plagada de trampas y peligros. Un creciente nivel de calidad y complejidad de los bienes o servicios exportados puede ayudar al crecimiento de la productividad aunque las exportaciones generales estén creciendo lentamente.

2) Competitividad Global

La competitividad global de una nación, está medida por el índice de competitividad global, el cuál es publicado cada año por el Foro Económico Mundial en Suiza. El mencionado índice mide un conjunto de instituciones, políticas y factores que definen los niveles de prosperidad económica sostenible hoy y a medio plazo.

El Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial emplea dos enfoques distintos pero complementarios para el análisis de la competitividad:

• 1. El Índice de Competitividad para el Crecimiento: Este mide la capacidad de una economía nacional para lograr un crecimiento económico sustentable en el mediano plazo. Se basa en tres amplias categorías de variables: ambiente macroeconómico, instituciones públicas, y tecnología; y éstos, a su vez, en subíndices.

• 2. El Índice de Competitividad para los Negocios: Evalúa la eficacia con la que una economía utiliza su conjunto de recursos y se basa en dos grupos de variables: operaciones y estrategias de las empresas y calidad del ambiente nacional de negocios.

El GCI fue introducido originalmente por Jeffrey D. Sachs y Andrew Warner y desarrollado con la asistencia de John McArthur. El BCI fue creado por Michael Porter, del Instituto para la Estrategia y la Competitividad de la Harvard Business School.

SECCION III

Análisis básico de competitividad

1) El Índice de Competitividad para los Negocios

El Índice de Competitividad para los Negocios comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores.

• a) Operaciones y Estrategias de las Empresas: sofisticación del proceso de producción, naturaleza de la ventaja competitiva, alcance de la capacitación de los funcionarios, extensión del marketing, disposición a delegar autoridad, capacidad de innovación, gasto en investigación y desarrollo, presencia de cadena de valor, amplitud de los mercados internacionales, grado de orientación al consumidor, control de la distribución internacional, extensión de la política de marcas, confianza en la administración profesional, extensión de la compensación por incentivo, extensión de las ventas regionales, frecuencia del licenciamiento de tecnología extranjera.

• b) Ambiente Nacional de Negocios.

• i. Condiciones de Factores.

1) Infraestructura física: calidad de la infraestructura en general; calidad de la infraestructura férrea, portuaria, de transporte aéreo y de teléfono/fax; calidad del suministro eléctrico; teléfonos celulares por cada 100 habitantes; usuarios de Internet por cada 100 habitantes.

2) Infraestructura Administrativa: Protección de los negocios, independencia judicial, suficiencia del recurso legal en el sector público, carga administrativa para los nuevos emprendimientos, extensión de los trámites burocráticos.

3) Recursos humanos: calidad de las escuelas de negocios, escuelas públicas y educación en matemática y ciencias.

4) Infraestructura tecnológica: Patentes per cápita, disponibilidad de científicos e ingenieros, calidad de las instituciones de investigación científica, colaboración para la investigación entre la universidad y la industria, protección de la propiedad intelectual.

5) Mercados de capital: sofisticación del mercado financiero, disponibilidad de capital de riesgo, facilidad de acceso a préstamos, acceso al mercado local de valores.

• ii. Condiciones de la demanda: sofisticación de los compradores, adopción de productos nuevos por parte de los consumidores, adquisición gubernamental de productos de tecnología avanzada, presencia de estándares regulatorios de demanda, leyes relacionadas con la tecnología de la información, rigor de las regulaciones ambientales.

• iii. Industrias Conexas y de Apoyo: calidad de los proveedores locales, estado de desarrollo de conglomerados (clusters) de empresas, disponibilidad local de maquinaria y de servicios especializados de investigación y capacitación, extensión de la colaboración en productos y procesos, cantidad de proveedores locales, disponibilidad local de componentes y partes.

• iv. Contexto para la Estrategia y Competencia de las Empresas:

1) Incentivos: Extensión de subsidios gubernamentales distorsivos, favoritismo en las decisiones de los funcionarios de gobierno, cooperación en las relaciones entre trabajadores y empleadores, eficacia de las autoridades corporativas.

2) Competencia: Liberalización de barreras comerciales ocultas, intensidad de la competencia local, extensión de los competidores de base local, efectividad de la política antimonopólica, descentralización de la actividad corporativa, costos de actividades ilegales de otras empresas, liberalización arancelaria.

2) El Anuario de Competitividad Mundial del IMD

La escuela de negocios suiza IMD (International Institute for Management Development) publica anualmente un ranking de competitividad en el que 102 países se evalúan en función de cientos de criterios, haciendo uso de datos cuantitativos y cualitativos.

Los factores de competitividad incluidos en el análisis del IMD son los siguientes:

• Desempeño económico: Economía Doméstica (tamaño, crecimiento, riqueza), Comercio Internacional, Inversión Internacional, Empleo, Precios.

• Eficiencia del gobierno: Finanzas Públicas, Política Fiscal, Marco Institucional (Banco Central, eficiencia estatal, justicia y seguridad), Legislación para los Negocios (apertura, regulaciones para la competencia, el trabajo y los mercados de capital), Educación.

• Eficiencia del sector privado: Productividad Gerencial, Mercado Laboral (costos, relaciones laborales, disponibilidad de trabajadores calificados), Finanzas (eficiencia de los bancos y del mercado accionario, autofinanciamiento), Prácticas Gerenciales, Impacto de la Globalización.

• Infraestructura: Infraestructura Básica, Tecnológica y Científica; Salud y Medio Ambiente; Sistema de Valores.

La tabla 1-1 muestra los índices de Competitividad global para México, conforme a la medición del Instituto de Dirección y Desarrollo (IMD) de Suiza.

Tabla 1-1 Ranking de Competitividad Global 2001-2003

SECCIÓN IV

Determinantes de la ventaja competitiva local

Las empresas consiguen ventaja competitiva cuando su base central permite y apoya la más rápida acumulación de activos y técnicas especializados y una mejor información continua de las necesidades de productos y procesos, como consecuencia de ello, unos mejores conocimientos de por donde han de orientar su actuación.

La ventaja competitiva basada en sólo uno o dos determinantes puede darse en sectores dependientes de los recursos naturales o en sectores que tengan tecnologías o técnicas poco avanzadas.

1) Primer Determinante.- Condiciones de los factores productivos

Porter (1990) define a los factores de producción, como a los insumos necesarios para competir en cualquier sector.

Una nación exportará aquellos bienes que hagan uso intensivo de los factores de que está relativamente bien dotada (Porter 1998). Sin embargo determinadas desventajas al influir en la estrategia y la innovación, contribuyen frecuentemente al éxito competitivo continuo.

A continuación se muestra el agrupamiento de factores en categorías genéricas (ver tabla 1-2):

Tabla 1-2 Agrupamiento de factores en categorías genéricas

La mezcla de factores difiere notablemente de unos a otros sectores. Las empresas de una nación consiguen ventaja competitiva si poseen factores de bajo costo o de calidad singularmente elevada de los tipos en particular que sean más significativos para la competencia en un sector determinado.

• a) Jerarquías entre factores

Para comprender el papel de los factores en la ventaja competitiva, es necesario diferenciar los tipos de factores. Los factores pueden clasificarse en dos tipos: factores básicos y factores avanzados (ver figura 1-2).

Figura 1-2 Diferenciación de factores

La primera distinción es entre factores básicos y avanzados. Los factores básicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situación geográfica, la mano de obra no especializada y semiespecializada y los recursos ajenos a largo plazo, también mantienen su importancia en sectores extractivos o basados en la agricultura y en aquellos donde las necesidades tecnológicas y de formación son modestas y la tecnología puede encontrarse en cualquier sitio.

Los factores avanzados comprenden la moderna infraestructura digital de comunicación de datos, el personal altamente especializado, tales como los ingenieros titulados y los científicos informáticos y los institutos universitarios de investigación en disciplinas complejas y son necesarios para conseguir ventajas competitivas de orden superior, tales como productos diferenciados y tecnología de producción propia.

• b) Creación de factores

Porter (1990) argumenta que muy pocos factores se heredan. Por lo menos aquellos factores que generan ventajas competitivas sostenibles no son factores que se puedan heredar, y por lo tanto se deben crear. Así pues, los gobiernos y las industrias deben fomentar la innovación mediante la creación de factores avanzados y especializados. Los factores avanzados y especializados son los más importantes para la ventaja competitiva y nadie mejor que las empresas conocen cuáles de ellos son más necesarios para competir en sus respectivos sectores.

2) Segundo Determinante.- Condiciones de la demanda interior El segundo determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector son las condiciones de la demanda interior para el producto o el servicio del sector. Tres atributos genéricos de la demanda interior son especialmente significativos: a) Composición y calidad de la demanda interior La demanda interior sobre la ventaja competitiva se produce mediante la combinación y carácter de las necesidades del comprador local. La composición de la demanda interior conforma el modo en que las empresas perciben, interpretan y dan respuesta a las necesidades del comprador. Hay tres características de la composición de la demanda interior particularmente significativas para conseguir la ventaja competitiva nacional: la estructura segmentada de la demanda; compradores entendidos y exigentes; y, las necesidades precursoras de los compradores. En cuanto a la estructura segmentada de la demanda, cabe señalar que en la mayoría de los sectores la demanda está segmentada. Es probable que las empresas de una nación consigan ventaja competitiva en segmentos mundiales que representen una participación grande o visiblemente apreciable de la demanda interior pero que represente una participación mucho menos significativa en otras naciones. Por lo que respecta a los compradores entendidos y exigentes, se dice que es más importante la combinación por ser de la naturaleza de los compradores domésticos. Las empresas de una nación consiguen ventaja competitiva si los compradores domésticos son, o están entre, los compradores más entendidos y exigentes de todo el mundo para el producto o servicio en cuestión. Los clientes entendidos y exigentes presionan a las empresas locales para que alcancen altos niveles de calidad, características y servicio de los productos. Los compradores son exigentes cuando las necesidades domésticas de un producto son especialmente rigurosas o difíciles debido a circunstancias locales. El papel de los compradores entendidos y exigentes también pueden desempeñarlo los canales de distribución así como los usuarios finales. Por último en cuanto a las necesidades precursoras de los compradores se dice que las empresas de una nación consiguen ventajas si las necesidades de los compradores domésticos son precursoras de las necesidades de los compradores de otras naciones. La demanda precursora es a veces otro de los beneficios de tener los compradores más entendidos del mundo en el mercado interior, ya que tales compradores suelen ser (aunque no siempre) tempranos adquisidores de las nuevas variedades de productos y servicios que luego tendrán demanda en otros sitios. b) Tamaño y pautas del crecimiento de la demanda. El gran tamaño del mercado interior puede conducir a ventajas competitivas en aquellos sectores donde se produzcan economías de escala o de aprendizaje, al animar a las empresas de la nación a invertir agresivamente en instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnología y en mejoras de la productividad. El tamaño del mercado doméstico es de la mayor importancia para la ventaja competitiva nacional en determinados tipos de sectores (o segmentos), señaladamente en aquellos que tengan grandes necesidades de I&D, sustanciales economías de escala en la producción, grandes avances "generacionales" en la tecnología o altos niveles de incertidumbre. Entre los factores que definen el tamaño y pautas del crecimiento de la demanda encontramos: el número de compradores independientes; la tasa de crecimiento de la demanda interior; la temprana demanda interior y la temprana saturación. En cuanto al número de compradores independientes, se dice que la presencia de un buen número de compradores independientes en una nación crea un mejor entorno para la innovación que cuando uno o dos clientes dominan el mercado interior para un producto o servicio. Un buen número de compradores nacionales independientes estimula también la entrada e inversión en el sector al reducir el riesgo que se intuye de que una empresa tenga que abandonar el mercado y al mismo tiempo limita el poder de negociación de un comprador dominante que de otro modo, querría llevarse para sí todos los beneficios. La tasa de crecimiento de la demanda interior puede ser tan importante para la ventaja competitiva como su tamaño absoluto. El rápido crecimiento interior induce a las empresas de una nación a adoptar nuevas tecnologías más de prisa, con menos miedo de que hagan superfluas las inversiones existentes y a construir instalaciones grandes y eficaces con la plena confianza de que se utiliza provechosamente. La composición de la demanda interior es más importante que su tamaño, solamente en el caso de que la demanda interior sea precursora de las necesidades internacionales contribuirá la prontitud de dicha demanda al logro de algún tipo de ventaja. La temprana o abrupta saturación es tan significativa como la temprana penetración del mercado interior. La temprana penetración ayuda a las empresas locales a arraigarse y prestigiarse. La temprana saturación las obliga a seguir innovando y perfeccionando. Un mercado interior saturado crea unas intensas presiones para bajar los precios, introducir nuevas características, mejorar el rendimiento del producto y ofrecer otros incentivos para que los compradores se animen a cambiar los productos antiguos por versiones más modernas. La saturación aumenta la rivalidad local, obliga a recortar los costos y a una reestructuración de las empresas más débiles. El resultado final suele ser la desaparición de unas cuantas empresas locales y la supervivencia de las restantes, fortalecida y más innovadora. La saturación del mercado interior es particularmente beneficiosa si se combina con un crecimiento boyante de los mercados extranjeros. Al igual que la pronta penetración, la pronta saturación es una ventaja sólo en el caso de que la composición de la demanda interior induzca a las empresas de una nación a la fabricación de productos que se deseen en el extranjero y a dotarlos de características igualmente deseables. c) Internacionalización de la demanda interior. Dentro de los factores que propician la internacionalización de la demanda interior encontramos, la existencia de compradores locales itinerantes o multinacionales, la influencia que tiene la economía local sobre necesidades extranjeras y la interacción con las condiciones de demanda. Si los compradores existentes en la nación para un producto o servicio son itinerantes o compañías multinacionales, esto crea una ventaja para las empresas de la nación porque los compradores domésticos también son compradores extranjeros. Las multinacionales prefieren tratar, en la mayoría de los casos, con proveedores de productos o servicios afincados en su nación de origen, particularmente durante los primeros años de funcionamiento en el extranjero, pero frecuentemente después de haber consolidado su posición internacional. Otro medio por los que se trasmite la demanda interior son las alianzas políticas o los vínculos históricos que imbuyen en las naciones extranjeras, cosas tales como el sistema jurídico, las normas técnicas o de productos, y las preferencias a la hora de comprar. Los atributos más importantes de la demanda interior son aquellos que producen un estímulo inicial y sostenido para la inversión y la innovación, así como para competir a medida que vaya pasando el tiempo en segmentos cada vez más perfeccionados. Algunos aspectos de la demanda interior son importantes para establecer inicialmente la ventaja, mientras que otros la refuerzan o ayudan a mantenerla. El efecto que las condiciones de la demanda vayan a ejercer sobre la ventaja competitiva depende también de otras partes del diamante. Sin una fuerte rivalidad doméstica, por ejemplo, el rápido crecimiento del mercado interior o un gran mercado interior pueden inducir a la autocomplacencia en lugar de estimular la inversión. Sin la presencia de sectores auxiliares adecuados, las empresas pueden carecer de la capacidad necesaria para dar respuesta satisfactoria a los compradores domésticos exigentes. El diamante es un sistema en que no pueden contemplarse por separado el papel de cualquiera de sus determinantes.

3) Tercer Determinante.- Sectores conexos y de apoyo La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores de una nación, porque producen insumos que se emplean mucho y que tienen una gran importancia para la innovación o la internacionalización.

• a) La ventaja competitiva en sectores proveedores

La presencia de una nación de sectores proveedores internacionalmente competitivos crea ventaja, de diferentes maneras, en los sectores que van tras los proveedores en la cadena producción-consumo. La ventaja competitiva emerge de unas estrechas relaciones de trabajo entre proveedores mundialmente acreditados y el sector. Los proveedores ayudan a las empresas a detectar nuevos métodos y oportunidades para la aplicación de la tecnología más avanzada, igualmente a ser un canal para la transmisión de información e innovaciones de empresa a empresa. Mediante este proceso se acelera el ritmo de innovación dentro de todo el sector nacional. Todos estos beneficios se potencian si los proveedores están ubicados en las proximidades de las empresas, lo que acorta las líneas de comunicación. Una nación no necesita contar con ventaja nacional en todos los sectores proveedores a fin de conseguir ventaja competitiva en un sector. Los insumos que no tengan un efecto significativo en la innovación o en el rendimiento de los productos o procesos de un sector pueden adquirirse fácilmente en el extranjero. Lo mismo sucede con otras tecnologías generalizadas para las que el sector representa un reducido campo de aplicación.

• b) La ventaja competitiva en sectores conexos

De acuerdo a Porter (1990) los sectores conexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos que comprenden productos que son complementarios (tales como vestuario de piel, calzado de piel, botas para esquiar etc.). El éxito nacional en un sector es particularmente probable si la nación tiene ventaja competitiva en un buen número de sectores conexos. Los más importantes son aquellos auténticamente significativos para la innovación en el sector o aquellos que brindan la oportunidad de compartir actividades críticas.

4) Cuarto Determinante.- Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa El cuarto determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector, es el contexto en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad a nivel nacional. La estrategia competitiva es el conjunto de acciones mediante las cuales la empresa obtiene una ventaja competitiva (Jarillo1992). La formulación de estrategias es el proceso consistente en evaluar el ambiente de la empresa y sus fuerzas internas (David 2003). Las Fuerzas y Debilidades de la empresa en las áreas funcionales de Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de la Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental y Sistemas de Información se tratarán en detalle en el capítulo cuatro.

SECCIÓN V

Variables casualidad y gobierno

Además de los cuatro determinantes de la ventaja nacional, se pueden considerar los variables casualidad y gobierno integrados en el Diamante Porter, cuando éstas contribuyan significativamente en el desarrollo de la ventaja competitiva.

1) El papel de la casualidad Los acontecimientos casuales son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación y que frecuentemente están, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente del Gobierno nacional (Porter 1990). Los acontecimientos casuales son importantes porque crean discontinuidades que propician algunos cambios en la posición competitiva y desempeñan parcialmente su papel al alterar las condiciones en el "diamante". Los cambios importantes en los costos de los insumos o en los tipos de cambio, por ejemplo, crean desventajas selectivas en los factores que catalizan periodos de innovación significativa.