Cooperativa de servicios múltiples (página 6)

Partes: 1, , 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12,13,14,15

CONCLUSIONES:

1. Contrariamente podría decirse que existe demasiada liquidez, o sea dinero ocioso, que podría estar invirtiéndose adecuadamente en las actividades empresariales para generar mayores beneficios que el tenerlo en una entidad financiera, donde tiene que pagar altos costos de mantenimiento.

2. La liquidez es la disponibilidad de recursos financieros en un momento dado. En este caso la liquidez general de los años 1999=9, 2000=8, 2001=6 y 2002=8, es excelente; lo que se interpreta como que la empresa dispone de 9, 8, 6 y 8 Nuevos Soles respectivamente por cada Nuevo Sol de deuda de corto plazo. También puede considerarse que la empresa está en condiciones de atender sus deudas de corto plazo y atender una gran cantidad de préstamos a sus socios.
3. La rentabilidad es el grado de beneficio obtenido de los recursos explotados por las empresas. Es un indicador que se puede obtener en base a los ingresos, capital, patrimonio, activos, etc. En este caso la rentabilidad de los ingresos asciende a: 1999=5%, 2000=7%, 2001=18% y 2002=20%, lo cual nos presenta un panorama ascendente, cuya proyección 2003, se estima en 22%.
4. La rentabilidad de los ingresos del año 1999 y 2000 es mínima; debido a los altos gastos operativos de estas empresas. En cambio la rentabilidad del año 2001 y 2002, se incrementa hasta un 20%; lo cual indica una gran mejora. Sin embargo podría ser mejor si se aplican políticas eficaces a la captación de los ingresos y de austeridad en el gasto.
5. La rentabilidad del capital, es mínima. Requiere mejorarse. Este no sólo es un problema de las cooperativas, si no de todas las empresas.
6. La solvencia patrimonial, mide el grado de independencia del patrimonio en relación con las deudas externas (pasivo corriente y pasivo no corriente). De acuerdo con el ratio obtenido el pasivo total, es sólo el 1999=11%, 2000=12%, 2001=17% y 2002=13% del patrimonio. De este modo el patrimonio representa la diferencia, o sea, el 1999=89%, 2000=88%, 2001=83% y 2002=87%; lo que demuestra la excelente solvencia, por cuanto no se depende de las deudas externas.

7. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN TRIBUTARIA

1. Hasta el año 2000, las cooperativas de servicios múltiples estuvieron exoneradas del impuesto a la renta, de acuerdo con la Ley y Reglamento de este tributo. A partir del 2001 están gravadas todas sus operaciones.
2. Hasta el año 2000 las cooperativas de servicios múltiples estuvieron exoneradas del impuesto general a las ventas, de acuerdo con la Ley y Reglamento de este tributo. A partir del año 2001 están gravadas todas sus operaciones.
3. Para determinar el impuesto a la renta, se deben considerar todos los ingresos obtenidos, deducir el costo computable, gastos deducibles y si fuera el caso las pérdidas tributarias de ejercicios anteriores hasta obtener la renta imponible sobre la cual se debe aplicar la tasa del impuesto, hasta determinar el impuesto anual.
4. Estas empresas, como los otros sujetos, también realizan pagos a cuenta mensuales del impuesto a la renta. En el ejercicio gravable 2001, dichos pagos se realizaron en base al 2% de los ingresos mensuales, por haber ingresado la empresa al campo del impuesto; y, dado que en dicho ejercicio obtuvieron utilidad, a partir del ejercicio 2002, vienen realizado sus pagos a cuenta mediante el sistema de coeficientes. Los ingresos mensuales gravados se multiplican por el coeficiente, el mismo que se determina dividiendo el impuesto a la renta calculado entre los ingresos netos anuales.
5. El impuesto general a la ventas lo determinan del siguiente modo: al impuesto bruto correspondiente a los ingresos gravados le deducen el crédito fiscal mensual (IGV de las compras y gastos) para obtener el impuesto resultante. Este impuesto resultante puede ser a favor o en contra de la empresa. Luego se le deduce, si lo hubiere, el crédito fiscal del mes anterior, hasta obtener el importe a pagar.
6. Para efectos de declarar sus tributos las cooperativas los realizan a través del programa de declaración telemática (PDT) de la SUNAT en sus diferentes componentes y versiones.
7. En el PDT 0621 declaran el impuesto general a las ventas, pagos a cuenta del impuesto a la renta, retenciones del impuesto general a las ventas, percepciones del impuesto general a las ventas, retenciones de renta de cuarta categoría y retenciones del impuesto extraordinario de solidaridad correspondiente a cuarta categoría.
8. En el PDT 0600, declara los tributos relacionados con sus trabajadores: Seguro social de salud, impuesto extraordinario de solidaridad; así como realiza las retenciones de tributos como: pensiones – ONP e impuesto a la renta de quinta categoría.
9. Las retenciones por pensiones realizadas a los trabajadores inscritos en las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) se realiza en los formularios y procedimientos de cada entidad (AFP INTEGRA, HORIZONTE, PROFUTURO Y NUEVA VIDA).
10. El 90% de cooperativas cumplen sus obligaciones tributarias dentro de los plazos establecidos y el resto presenta declaraciones fuera de plazo, lo que es motivo de infracciones y multas por parte de la administración tributaria. Al respecto hemos determinado que año a año va aumentando la conciencia tributaria.
11. El 30% de sus declaraciones juradas han sido objeto de modificatorias y rectificatorias, al haber sido presentado con datos falsos de ingresos y gastos. Estos problemas van en disminución al contarse con profesionales que vienen aportando para que esto no suceda.
12. Las declaraciones juradas anuales disponen de adiciones para la determinación de la renta neta, debido a que la contabilidad de las cooperativas vienen registrando muchas operaciones de gastos realizadas con boletas de venta y otros documentos que no son aceptados para la deducción de gastos de acuerdo a la Ley del Impuesto a la Renta. Esto origina que la utilidad contable aumente y por tanto se pague más impuesto a la renta. El procedimiento es el correcto. El asunto es que debe reducirse casi totalmente los gastos con boletas de venta y otros documentos que no son aceptados para la deducción de gastos y además realizar sólo los gastos que son propios del giro o actividad de la cooperativa.

8. EVALUACIÓN DEL CENTRO DE CÓMPUTO.

1. HARDWARE: (Anexo No. 19)

1. El procesamiento de la información de las cooperativas en un 100% las realizan con computadoras Pentium III.
2. El 70% de las computadoras de las cooperativas son compatibles con los estándares de hardware y software establecidos por IBM.
3. La capacidad de procesamiento, está basada en base al procesador y por el tipo y cantidad de memoria. El 90% de las cooperativas utilizan procesadores INTEL y memoria de 126 MB de RAM.
4. En un 90% las cooperativas disponen de servidores Novell para las redes de procesamiento de datos que administran.
5. En un principio se ha determinado que las redes presentan problemas de configuración entre el servidor y los terminales, lo que obliga a los especialistas a que estén permanentemente dando el mantenimiento necesario.

1. SOFTWARE. (Anexo No. 20)

1. Las cooperativas en un 100% trabajan con el sistema operativo novell netware.
2. Las redes en un 100% disponen de los siguientes aplicativos: Office 97, FOXPRO, Winzip, Translator, PerAntivirus, Hacker.
3. En un 60% las cooperativas vienen aplicando un Sistema Integral de Cómputo, denominado: SISGO, que incluye varios módulos como: contabilidad, cuentas corrientes, créditos, inventarios, tesorería, gerencia, etc. El sistema viene operando en un 100% en aquellas cooperativas que no han migrado información, en cambio en aquellas que si lo han hecho, como es el caso de COOPOLO, viene trabajando a un 90%, faltando realizar algunos trabajos de ajuste final, que es normal en este tipo de sistemas.
4. La migración de la información y su integración en el sistema es un asunto muy especializado, por lo que requiere configuraciones compatibles y un monitoreo especial.
5. El 100% del software no dispone de licencias, lo que representa una verdadera contingencia en el caso de una revisión por INDECOPI. Esto se presenta debido al alto grado de informalidad en este campo, la misma que es conocida y experimentada por las autoridades en general y sobre lo cual no se viene haciendo lo suficiente para proteger los derechos de autor.

1. 1. . El 90% de las cooperativas disponen de un especialista a tiempo completo.
   2. . El 10% dispone de asesores externos
   3. .Se ha determinado que el 50% de los especialistas a tiempo completo adolecen de capacitación y perfeccionamiento. Sólo realizan su trabajo en forma rutinaria. Han ingresado a trabajar con el apoyo de directivos.
   4. .La falta de capacitación, obliga a que las cooperativas contraten eventualmente a otros especialistas, originando mayores costos.
2. RECURSOS HUMANOS ( Anexo No. 21)

8. EVALUACIÓN DEL PLANEAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE

AUDITORIA

Los planes que aplican las cooperativas se encuentran en Anexo No. 32, en estos documentos se establecen los elementos necesarios para llevar a cabo la evaluación de las actividades de estas instituciones.

1. La auditoria se realiza en cuatro fases: planeamiento, ejecución de actividades de control, presentación de informes y seguimiento o monitoreo de las observaciones, conclusiones y recomendaciones formuladas.

   a) Efectúan un diagnóstico institucional,

   b) Deben tener en cuenta los planes, procedimientos e informes de auditorías anteriores, tanto internas como externas.

2. Para formular el plan de auditoria, los auditores realizan las siguientes actividades:
   1. Objetivo del examen a realizar
   2. Señalamiento del alcance del examen a realizar. Este el elemento más importante. El alcance es lo que abarcará el examen. Es el límite del trabajo a realizar. Sobre el alcance descansan los otros elementos a considerar. El alcance debe hacer mención al período a auditor. De indicarse los procedimientos de auditoria que son necesarios par alcanzar el objetivo programado, por tanto se debe precisar si se efectuarán, confirmaciones, verificaciones, arqueos, tomas de inventario, análisis de documentos, análisis de información, cuestionarios de control interno, entrevistas, encuestas y otros procedimientos de auditoria.
   3. Descripción de las actividades de la entidad
   4. Indicación de la normatividad aplicable
   5. Mención de los informes a emitir y fechas de entrega
   6. Identificación de áreas críticas y significativas de la cooperativa
   7. Señalamiento de los puntos de atención, dentro de cada área crítica
   8. Identificación de las autoridades y/o funcionarios de la cooperativa a examinar
   9. Determinación del presupuesto de tiempo a emplear por el equipo de auditores.
   10. Indicación de la participación de especialistas
   11. Otros elementos que sean necesarios
3. En base a los datos obtenidos, formulan el plan de auditoria, el mismo que comprende los siguientes elementos:
4. La identificación de las áreas críticas y puntos de atención ayuda al auditor a direccionar los procesos y procedimientos de auditoria a aplicar en el examen. Estos elementos, permiten formular los programas de auditoria que se van aplicar como parte de los procedimientos.
5. El plan de auditoria, no es una camisa de fuerza del auditor, por el contrario puede ser ajustado en el proceso de la auditoria.
6. Los planes de auditoria interna en las cooperativas, se presentan para su aprobación al Consejo de administración, previo el visto bueno del Consejo de Vigilancia; no se presentan a la Contraloría General de la República, lo que si sucede con las entidades del Estado. En el caso de lo planes de auditoria externa, es solamente un documento de trabajo de los auditores, no requiere visación ni aprobación de los órganos directivos.
7. De la evaluación realizada a los planes y su ejecución, se ha determinado que muchos imponderables que muchas veces no permiten cumplir los plazos, ni aplicar los procedimientos, técnicas y prácticas de auditoria que se planearon
8. Se ha determinado una falta de apoyo en la ejecución de los procedimientos de auditoria por parte de algunos directivos, funcionarios y trabajadores; lo que no facilita la aplicación de los procedimientos.
9. Los procedimientos, técnicas y prácticas de auditoria que se aplican en una cooperativa de servicios múltiples, se llevan a cabo con el objeto de determinar la evidencia que necesita el auditor para determinar, los hallazgos, observaciones, conclusiones y recomendaciones.
10. Los hallazgos determinados por los auditores, son comunicados oportunamente a directivos o funcionarios responsables, pero en la mayoría de casos no son tomados en cuenta por los responsables, es decir no levantan lo cargos respectivos, lo que hace que aparezcan en el informe final como observaciones de los auditores.
11. El informe final de los auditores, es discutido con el Consejo de Vigilancia, Consejo de Administración y la Gerencia. Esta discusión se realiza con el objeto de evitar que los auditores confirmen la validez de sus observaciones, conclusiones y recomendaciones. Esta discusión, se dice que de ninguna manera limita la imparcialidad, objetividad e independencia del examen. Aunque claro, esto en la práctica, tiene mucho que ver con la ética y moral de los auditores y también de los directivos.
    1. Debido al cambio sucesivo de personal de auditoria, no se realiza un seguimiento o monitoreo de las observaciones, conclusiones y recomendaciones.
    2. Los directivos y funcionarios, no vienen comprendiendo el trabajo de los auditores, por cuanto no realizan ningún esfuerzo para levantar las observaciones, asimilar o cumplir las conclusiones y recomendaciones; por lo que sucesivamente se presentan no solo los mismos problemas, si no que estos dan a luz otros problemas, que entorpecen la gestión óptima de las cooperativas de servicios múltiples.
12. Se ha determinado que en forma sucesiva los auditores realizan observaciones, conclusiones y recomendaciones sobre el examen realizado; sin embargo se presentan dos grandes problemas al respecto:
13. También se ha determinado que al no existir un órgano supervisor como una federación para las cooperativas de servicios múltiples, no hay ninguna entidad de este nivel que realice el seguimiento de los problemas de estas entidades.
14. En el mismo contexto antes indicado, tampoco existe una entidad que controle el trabajo de los auditores y especialmente el trabajo de los directivos de las cooperativas de servicios múltiples, por lo que por el momento no pasa nada en este importante sector de la economía. Como se mencionó en el Capítulo I, la Superintendencia de Banca y Seguros, tiene previsto supervisar y controlar a las cooperativas de servicios múltiples cuyo giro sea preponderantemente el crediticio, sin embargo hay sendas acciones de amparo al respecto, lo que ha impedido que la Superintendencia de Banca y Seguros defienda los intereses del Estado y especialmente de los socios cooperativistas. Al respecto la Superintendencia tiene todo un paquete de normas que ha emitido, como el Reglamento de Control Interno,. Reglamento de Auditoria Interna, Reglamento de Auditoria Externa, Reglamento sobre provisiones y cobranza dudosa y otras normas adicionales.
15. Finalmente podemos decir que la aplicación de las actividades de control, como la auditoria, en las cooperativas, constituye una alternativa de trabajo para profesionales como Contadores, Economistas, Administradores, Abogados, Ingenieros y otros; por lo que el reto es prepararse para enfrentar estos retos.

3.10. HERRAMIENTAS CONTROL EFICAZ

3.10.1. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

Una cooperativa no puede desarrollarse ni evaluar su gestión si no dispone de un Plan estratégico. Como resultado de nuestra evaluación se ha determinado que las cooperativas (ANEXO No. 1) no disponen de esta herramienta de gestión y control. Dicho Plan Estratégico 2002 fue formulado a finales del año 2001 y en forma resumida, lo presentamos del siguiente modo:

1. 1. MISIÓN

• Prestar servicios con eficiencia y eficacia
• Fomentar los principios universales de cooperativismo.

1. VISIÓN:

Empresa líder del sector cooperativo, con ventajas competitivas y conectada en la globalización y la economía de mercado.

 3. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL: ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS:

• Cooperativas con promedio de socios de 15,000
• Entidades basadas en la solidaridad y la ayuda mutua necesarias para estos tiempos de crisis.
• Entidades funcionado en el marco formal establecido por las normas.
• Es fuente de trabajo y servicios
• Experiencia de más de 20 años en la actividad cooperativa
• Liquidez y solvencia patrimoniales

DEBILIDADES:

• Estructura orgánica inadecuada
• Normatividad institucional desactualizada
• Falta de planes, proyectos y presupuestos con sustento técnico.
• Prestación de servicios sin metas ni objetivos
• Falta de capacitación de directivos, funcionarios y trabajadores
• Falta de identificación de los socios
• Falta de cumplimiento de los presupuestos institucionales
• Gestión empresarial deficiente.

OPORTUNIDADES:

• Posibilidad de incrementar el número de socios.
• Posibilidad de mantener y/o incrementar los servicios cooperativos
• Posibilidad de diversificar sus operaciones empresariales

AMENAZAS:

• Incremento de tributos
• Aumento de la morosidad
• Renuncia de socios
• Derogación de Ley de cooperativas

4. OBJETIVOS GENERALES

El fin supremo de la cooperativa es el bienestar del socio, el mismo que se cumple a través de los siguientes objetivos:

• Procurar permanentemente la superación económica, social y cultural de sus socios y consecuentemente el bienestar general
• Promover y fomentar entre sus socios la práctica del ahorro, la ayuda mutua, la solidaridad y la creación de empresas
• Contribuir al desarrollo nacional.

5.. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO:

1. REORGANIZACIÓN ORGANIZATIVA Y ADMINISTRATIVA:

• Nuevo organigrama estructural y funcional
• Modificación de los documentos normativos institucionales.
• Establecimiento de procesos y procedimientos más ágiles
• Fomento de la mística y el espíritu cooperativista.
• Implantación del control previo, concurrente y posterior
• Monitoreo permanente de los planes y programas de la empresa.

1. CAPACITACIÓN:

• Cursos de gestión empresarial para directivos, delegados y socios
• Capacitación para funcionarios y trabajadores sobre temas como: inversiones y financiamiento de actividades, créditos y cobranzas, tributación y contabilidad, computación e informática, etc.
• Talleres de relaciones humanas

1. EFICIENCIA Y EFICACIA EN LOS SERVICIOS ACTUALES

• Procedimientos administrativos fáciles y rápidos
• Eliminación de formularios y formalidades innecesarias
• Trato directo y personalizado.
• Premios para socios

1. DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL

Con el propósito de diversificar el riesgo e incrementar la rentabilidad empresarial. Para el efecto podría llevarse a cabo mediante el desarrollo de:

• Actividades inmobiliarias
• Prestación de servicios médicos masivos, a través de clínicas u otros establecimientos análogos.
• Actividades comerciales abiertas
• Prestación de servicios educativos masivos, a través de academias, centro ocupacionales, institutos o universidades.
• Servicio de taxis, mediante la compra de un lote de vehículos.
• Desarrollo de actividades productivas (panadería, heladería, etc.)

El financiamiento de estas actividades de diversificación puede provenir de: aportes de capital, autoseguro de los préstamos, fondos de previsión social, crédito bancario ordinario, arrendamiento financiero, venta de cartera de créditos (factoring), emisión de valores, etc.

3.10.2. HERRAMIENTAS DE CONTROL EFICAZ

En este numeral presentamos los documentos normativos que aplican las cooperativas de servicios múltiples, los mismos que constituyen las herramientas o estándares para realizar el control eficaz que necesitan estas entidades, como paso previo para alcanzar eficiencia, eficacia y economía en la utilización de sus recursos.

En el Anexo No. 33, presentamos el contenido textual de estos documentos, obtenidos de la Cooperativa de Servicios Múltiples Polo Jiménez/ COOPOLO.

• ESTATUTO DE UNA COOPERATIVA
• MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
• REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
• REGLAMENTO DE AUTOCONTROL COOPERATIVO
• REGLAMENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
• REGLAMENTO DEL CONSEJO DE VIGILANCIA
• REGLAMENTO DE AUDITORIA INTERNA
• REGLAMENTO DE AUDITORIA EXTERNA
• REGLAMENTO DEL CONSEJO DE VIGILANCIA
• REGLAMENTO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
• REGLAMENTO DEL COMITÉ ELECTORAL
• REGLAMENTO DEL COMITÉ DE EDUCACIÓN
• REGLAMENTO DEL COMITÉ DE CRÉDITOS Y COBRANZAS
• REGLAMENTO DEL CÍRCULO DE DELEGADOS
• REGLAMENTO DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA
• .REGLAMENTO DEL SERVICIO DE EDUCACIÓN
• .REGLAMENTO DEL SERVICIO DE CONSUMO
• .REGLAMENTO DE ALQUILERES DE INMUEBLES
• .REGLAMENTO DE PRÉSTAMOS
• .REGLAMENTO DE SERVICIOS MÉDICOS
• .MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
• .MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CONTABLES
• .MANUAL DE PROCEDIMIENTOS INFORMÁTICOS

Los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles. Las normas de control son parte de los planes, de donde se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer las normas, denominadas en el contexto de este trabajo como herramientas de control.

Las herramientas de control son por definición criterios sencillos de evaluación.

Son los puntos de un programa total de planeación que sirven para aplicar medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los directivos y funcionarios de las cooperativas respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

Como podemos apreciar las normas o herramientas de control, pueden ser de muchos tipos.

La evaluación que realizan los auditores internos, externos y los directivos del Consejo de Vigilancia, no es otra cosa, que la medida del desempeño contra estas herramientas, lo que permite detectar hechos antes de su ocurrencia real y hechos ya ocurridos.

Las herramientas establecen objetivos verificables, enunciados en términos cualitativos o cuantitativos, llegando a constituir normas contra las cuales puede medirse todo el desempeño de la posición en la jerarquía institucional.

En la medida que nuevas técnicas se desarrollen en las cooperativas, también las herramientas se irán adecuando para medir, con un grado razonable la objetividad, la calidad de la gestión, tanto en los niveles jerárquicos como en los niveles inferiores, por tanto emergerán herramientas modernas y útiles para medir el desempeño.

Las herramientas se establecen para reflejar la estructura de la organización, procesos y procedimientos de las cooperativas, y su labor se mide en los términos de estas herramientas; lo que facilita la corrección de las desviaciones, puesto que los directivos saben entonces donde deben aplicarse las medidas correctivas.

La corrección de las desviaciones en el desempeño es el punto en el cual el control es visto como una parte del sistema total de la gestión institucional cooperativa y es a partir de aquí cuando los directivos y funcionarios pueden replantear sus planes, modificando metas y objetivos, lo que hace que las actividades de auditoria sean entendidas en toda su magnitud

CAPITULO I V

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

En este capítulo presentamos los resultados obtenidos a través de los diferentes procedimientos de análisis e interpretación y contrastación de las hipótesis planteadas, siguiendo de tal modo los objetivos propuestos.

Presentamos el proceso que conduce a la demostración de la hipótesis general propuesta en el plan de la investigación: "El control eficaz, mediante la aplicación de las técnicas de evaluación de las transacciones, utilizadas permanentemente, permitirán la optimización de la gestión integral de las empresas cooperativas de servicios múltiples".

Asimismo este estudio comprende el cumplimiento del siguiente objetivo: "Demostrar que el control eficaz efectuado por el Consejo de Vigilancia, Auditoria interna y Auditoria externa de una cooperativa de servicios múltiples, se constituye en un instrumento que optimiza la gestión integral de la empresa cooperativa".

La obtención del objetivo general, se produce luego del logro de los objetivos específicos, lo que consecuentemente nos permitirá contrastar la hipótesis de trabajo, de modo de poder aceptarla o rechazarla con un alto grado de significación.

Para el desarrollo del trabajo, hemos requerido la opinión de los directivos, delegados, funcionarios, trabajadores y socios inmersos en el contexto de la investigación y la realidad problemática. De acuerdo a las coordinaciones efectuadas hemos podido entrevistar a 10 directivos y encuestar a 50 personas más entre delegados, funcionarios, trabajadores y socios.

 Fuente: Entrevista.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12,13,14,15