Cooperativa de servicios múltiples (página 8)

Partes: 1, , 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12,13,14,15

9.- LOS PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA Y LA OPTIMIZACIÓN DE LA

GESTIÓN INSTITUCIONAL.

Referente a este tema, la encuesta formulada contenía la pregunta No. 16, enunciada del siguiente modo:

¿Cuál de los procedimientos que se emplean en las actividades de auditoria, garantizan la optimización de la gestión institucional ?

El Cuadro No. 8, nos reporta que 5 encuestados aceptan que los procedimientos de evaluación de las condiciones de trabajo, determinación de la moralidad del personal y evaluación de los programas de adiestramiento si garantizan la optimización de la gestión, en cambio 30 y 40 encuestados dice que los procedimientos de auditoria que garantizan la optimización de la gestión institucional son la evaluación de las actividades de trabajo diario y la evaluación posterior de las actividades respectivamente.

Porcentualmente, en el Gráfico No. 7, el 10% acepta los tres primeros procedimientos, el 30% acepta a la evaluación de las actividades de trabajo diario y el 40% considera que la evaluación posterior garantiza la optimización de la gestión.

Los resultados se interpretan, en primer lugar que los encuestados saben y comprenden la importancia de la auditoria en apoyo a la gestión institucional por tanto identifican sus técnicas y procedimientos. Por otro lado, pese a que la moralidad esta en juego en nuestros días, sin embargo los encuestados no creen que esta garantice la optimización de la gestión, por cuanto estiman que se habla de moralidad de la boca para afuera, sin embargo la procesión sigue por dentro y esto es un tanto cierta, por cuanto cada día más directivos, funcionarios y trabajadores afrontan problemas administrativos, civiles y judiciales por atentar contra la moral en contra los principios normas y procedimientos.

CUADRO No. 8

GRÁFICO No. 7

Fuente: FICHAS DE ENCUESTA.

 10.-MÉTODOS DE CONTROL Y LA OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN

Los sistemas, métodos, técnicas de control son en esencia los mismos para el efectivo, calidad de bienes y servicios, procedimientos contables, moral o cualquier otra área. Asimismo el proceso básico de control, dondequiera que se encuentre y cualquiera que sea el área que controle, incluye tres pasos: 1) establecimiento de estándares; 2) medición del desempeño contra estos estándares y 3) corrección de las desviaciones.

Respecto a los métodos de control y su efecto en la optimización de la gestión, formulamos la siguiente pregunta:

¿ Cuál de los métodos de control se han inplementado en las cooperativas y permiten la optimización de la gestión ?.

El Cuadro No. 9, presenta los resultados siguientes: Sólo 5 encuestados identifican los métodos de control de costos y gastos y control de ventas e ingresos como que permiten la optimización de la gestión, en cambio 10 encuestados dicen que el control de las metas y el control de los objetivos dicen que estos facilitan la gestión, sin embargo 20 encuestados están de acuerdo en que el método de control de operaciones en sus tres formas de control previo, concurrente y posterior es el método que efectivamente si permite la optimización de la gestión de las cooperativas de servicios múltiples.

La identificación porcentual se presenta en el Cuadro No. 9, pero en forma más precisa en el Gráfico No. 8, donde podemos confirmar que el 40% de los encuestados está de acuerdo que el método de control aplicado por los órganos respectivos que permite una efectiva y eficaz optimización es el control de las operaciones efectuada permanentemente. El 20% apoya el control de metas y control de objetivos y sólo 10% apoya al método del control de costos y gastos y ventas e ingresos.

El control debe realizarse al conjunto de operaciones, es decir en forma integral, y no en forma separada y aislada a determinadas operaciones, es lo que nos dicen los resultados obtenidos.

Por otro lado, los encuestados están en condiciones de identificar las formas de realizar las actividades de control, lo cual es importante para que esta actividad del proceso administrativo pueda realizarse.

CUADRO No. 9

GRÁFICO No. 8:

Fuente: FICHAS DE ENCUESTA.

 11.- EL CONTROL PREVIO, CONCURRENTE Y POSTERIOR Y SU

INCIDENCIA EN LA GESTIÓN ÓPTIMA.

Todos los gerentes quisieran tener un sistema adecuado y efectivo de control que les ayude a cerciorarse de que las realidades se ajustan a los planes.

Algunas veces se ignora que los controles usados por los gerentes deben establecerse tanto en forma previa, paralela y al final de una actividad. S i los controles han de funcionar, deben realizarse de la forma antes indicada y además confeccionarse especialmente.

En síntesis deben establecerse en el tiempo en que se planean y ejecutan las operaciones, deben establecerse de acuerdo con 1) los planes y puestos de trabajo, 2) los individuos y sus personalidades, y 3) las necesidades de eficiencia y efectividad.

Para el efecto, como requisito para nuestra investigación, tuvimos a bien formular la siguiente interrogante:

¿La aplicación de controles previos, concurrentes y posteriores, inciden favorablemente en la gestión de una cooperativa ?

Los encuestados en un número de 45 (Cuadro No. 10), que representa un 90% (Gráfico No. 9), contestan que si efectivamente el control llevado en forma anticipada, paralela y al final de las transacciones generales o particulares, incide favorablemente para que la gestión empresarial de las cooperativas de servicios múltiples se optimice, es decir tenga eficiencia y eficacia; lo cual resulta lógico, por cuanto el control es parte del proceso administrativo, es la actividad que cierra el circuito de la actividad gerencial y el hecho de reconocerle esta incidencia no le quita méritos a la planeación, organización, dirección e integración, si no más bien los complementa y le da la validez necesarias.

Los encuestados en un número de 5, representativo del 10% de nuestra muestra, considera el sitial del control, pero no está de acuerdo que contribuya a la optimización de las actividades.

Resulta destacable, en esta parte considerar que la tradicional animadversión al control de las actividades empresariales ha perdido terreno, dando paso a las labores de control sin restricciones y comprendiendo su importancia, justificación e incidencia en el desarrollo empresarial del nuevo milenio, donde la permanencia en el mercado y la competitividad con otras empresas es lo que cuenta y en este contexto, el control viene a sumar valor agregado a la gestión.

 CUADRO No. 10

Fuente: FICHAS DE ENCUESTA

GRÁFICO No. 9

Fuente: FICHAS DE ENCUESTA

12.- LAS OBSERVACIONES DE CONTROL, LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y

LA OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN COOPERATIVA.

Si las normas se establecen para ser aplicadas correctamente y si esto no se lleva a cabo de este modo, entonces se originan las observaciones de los órganos de control ( Consejo de vigilancia, auditoria interna y auditoria externa ), pero el asunto es que, si estas observaciones deben ser tenidas en cuenta o no, y luego, si se tienen o no en cuenta que sucede con la gestión. Pues bien, entonces, es oportuno preguntarles a nuestros encuestados ( pregunta No. 19) lo siguiente:

¿Se debe tomar en cuenta las observaciones, para realizar las acciones correctivas que contribuyan a la optimización de la gestión cooperativa ?.

El Cuadro No. 11, nos otorga como resultado que 40 personas encuestadas están totalmente de acuerdo en que las observaciones formuladas por los órganos de control de las cooperativas de servicios múltiples, deben servir para realizar las acciones correctivas en los planes, programas, objetivos, metas, políticas, estrategias, procesos y procedimientos aplicados en este tipo de empresas; lo que finalmente va a contribuir en la optimización de la gestión.

Adjunto a las 40 personas, tenemos a 10 encuestados que dicen estar de acuerdo con el enunciado; el resto de alternativas no tienen ningún apoyo de los encuestados.

El Gráfico No. 10, nos presenta en forma más clara y precisa los porcentajes obtenidos en la encuesta.

De este modo el 80% de la muestra manifestó su total acuerdo y el 20% dijo estar de acuerdo que las observaciones deben ser consideradas en las acciones correctivas para que la gestión se optimice.

Los resultados nos hacen inferir que el personal de las cooperativas de servicios múltiples, han comprendido la importancia del control en el proceso de gestión empresarial y que por tanto las observaciones formuladas en el proceso de las acciones de control deben servir efectivamente para realizar las acciones correctivas en la organización, administración, producción, contabilidad, informática y otras actividades de la cooperativa.

CUADRO No. 11

Fuente: FICHAS DE ENCUESTA.

13. LA INFORMACIÓN DE LAS ETAPAS DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO COMO BASE DE LAS ACCIONES DE CONTROL.

Al respecto, la encuesta presentó la pregunta No. 20, formulada del siguiente modo:

¿Considera Ud. Que la planeación, organización, dirección y la coordinación o integración deben ser consideradas como información importante en las acciones de control de una cooperativa de servicio múltiples ?

La encuesta nos proporciona como resultado que los cincuenta encuestados contestaron que si es correcto que la información que se produce en las etapas de planeación, organización, dirección e integración es considerada en las acciones de control de una cooperativa. Ver Cuadro No. 12.

Porcentualmente el Gráfico No. 11, nos indica que el 100% de los encuestados dijo que si es evidente, correcto e irrefutable que la información del proceso administrativo es la base para realizar las acciones de control y lleva a determinar observaciones que servirán para realizar los ajustes más convenientes para que la gestión se convierta en eficiente y eficaz y por tanto contribuya al logro de las metas, objetivos, misión y visión de la empresa cooperativa.

Queda claro para nuestros encuestados que el control no sólo es parte del proceso administrativo, si no que utiliza la información de las otras etapas del circuito administrativo para dar por cumplido su cometido, de coadyuvar a optimizar la gestión integral de la cooperativa.

El control entendido y aplicado de esta forma, descubre y corrige las variaciones importantes entre los resultados obtenidos y las actividades planeadas. Es natural que en las diferentes etapas del proceso se registren algunos errores, pérdida de esfuerzos y directivas equivocadas y que se produzca desviaciones indeseables de los objetivos que se persiguen. Por tanto queda demostrado que la función de control no sólo tiene importancia, si no que es necesaria.

Pero es importante tener presente que el propósito del control es positivo- es hacer que las cosas sucedan, es decir, alcanzar el objetivo en el periodo estipulado, o aumentar lo lucrativo de un producto o servicio. Por tanto nunca debe considerarse que el control es de carácter negativo- impedir que suceda las cosas. Tal opinión es errónea, porque es represiva y carece de dirección útil.

El control es una necesidad y una ayuda, no un impedimento o un obstáculo.

CUADRO No. 12

 GRÁFICO No. 11

FUENTE: FICHAS DE ENCUESTA.

4.1.3. ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN DEL DE CONTROL

INTERNO:

AUDITORIA EXTERNO AÑO 1999:

Fuente: COOPOLO

RESUMEN:

 Se ha determinado que el 61% de observaciones que se encuentran en proceso y el 11% no implementado, permiten determinar la ineficiencia e ineficacia del control interno institucional, lo que repercute en la optimización de la gestión.

1. AUDITORIA DEL AÑO 2000:

OBSERVACIONES EN ASPECTOS ASOCIATIVOS, ESTATUTARIOS Y ADMINISTRATIVOS:

1. Ausencia de firmas en libros asociativos.
2. Ausencia de acuerdos en el Libro de Actas de Asamblea General de Delegados.
3. Libros asociativos contienen folios en blanco
4. Ausencia de padrón general de socios y padrón electoral
5. Carencia de Reglamentos internos vigentes
6. Carencia de Manuales administrativos, Organización y Funciones, Políticas, Riesgos, Normas y Procedimientos
7. Interferencias de funciones del Presidente del Consejo de Administración y el Gerente con las labores ejecutivas.
8. Incompatibilidad de funciones de personal administrativo, con personal directivo
9. Dietas otorgadas a directivos no cuentan con Reglamento respectivo
10. Gastos de representación no cuentan con Reglamento respectivo.
11. Transgresiones de acuerdos de Asamblea General por parte del Consejo de Administración pago de retenciones de impuestos con fondos de la cooperativa.
12. Adelantos de dietas y/o movilidad a directivos y delegados podría generar contingencias financieras.
13. Gasto de movilidad de directivos carece de comprobantes sustentatorios
14. Duplicidad de pago por movilidad a directivos
15. Consejo de Administración y Comités no facilitan la inspección ni remiten Libros de Actas de Sesiones al Consejo de Vigilancia.
16. Falta de organización y orden del archivo de documentos.

1. OBSERVACIONES CONTABLES:

1. Carencia del Registro de Compras y Ventas, en contra de las normas tributarias vigentes
2. Algunos Voucher de egresos no tienen los documentos sustentatorios, establecidos por la Administración Tributaria.
3. Recepción de Comprobantes de pago no vigentes.
4. Voucher sin visto bueno de Contabilidad y Gerencia
5. Ingresos diarios de dinero no son depositados al día hábil siguiente
6. Reglamento de préstamos no actualizado.
7. Préstamos otorgados indebidamente (refinanciados).
8. Ausencia de control detallado de las cuentas por cobrar y aportes de socios
9. Inadecuada custodia de títulos valores: pagarés
10. Ausencia de normas para el manejo y control del fondo fijo.
11. Carencia de formulario de reposición de caja chica
12. Fondos asignados en forma específica, son llevados en forma conjunta
13. Omisiones de datos en Declaraciones mensuales del IGV e Impuesto a la renta, así como Declaración Anual de Operaciones con Terceros (DAOT) del 2000 y 2001.
14. Ausencia de emisión de comprobantes de pago conforme al Reglamento Respectivo.
15. Entregas a rendir cuenta con una antigüedad mayor a tres días.
16. Devolución indebida de aportes.
17. Carencia de control individual de activos fijos, inventario físico y análisis.
18. Files personales no se encuentran actualizados.

CONCLUSIONES:

• Continúan los problemas del año 1999, en el aspecto legal, organizativo, administrativo, financiero, contable y otros aspectos.
• La ineficiencia e ineficacia del control interno institucional, continúa.
• Los órganos directivos y los funcionarios responsables, no vienen realizando las acciones correctivas necesarias para levantar estas observaciones.

1. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN:

   0. Falta de cumplimiento de las normas de la cooperativa, así como sobre comunicación de acuerdos de Consejo.
   1. .Administración empírica de la Cooperativa y falta de monitoreo al funcionamiento de la gerencia
   2. .Absorción de las actividades ejecutivas que corresponden a la Gerencia por parte del Consejo de Administración.
   3. .Falta de actualización del Manual de organización y funciones
   4. .Falta de formulación de los manuales de políticas, riesgos, procedimientos administrativos, contables, informáticos, etc.
   5. .Falta de coordinación para la programación, ejecución y evaluación de las actividades de la cooperativa

      CONSEJO DE VIGILANCIA – AUDITORIA INTERNA:

   6. .Imprecisión en el registro de Acuerdos de la Asamblea General de Delegados.
   7. .Carencia de formatos para la evaluación de las actividades
   8. .Limitaciones en el trabajo de auditoria: Falta de directivas, reglamentos, normas, políticas y plan de trabajo).

       

      OBSERVACIONES DEL AÑO 2000

      SITUACIÓN

      ————————————————————————————————

      1,2,3,16,17,28,29,30,31

      SUPERADO

      15,26, 34 PROCESO

      4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,18,19,20,21,22,23,24,25,27,32,33

      NO SUPERADO

       

      RESUMEN:

      

      Las principales causas, para que no se hayan superado las observaciones en un 65% han sido la falta de conciencia empresarial, educación cooperativa y voluntad para superar las observaciones que son de responsabilidad del Consejo de Administración de este tipo de empresas.

      GERENCIA GENERAL:

   9. Seguimiento e implementación de recomendaciones derivadas de acciones de control anteriores. Hemos efectuado el seguimiento de la implementación de las medidas correctivas ejecutadas por las instituciones, como resultado de la evaluación se ha determinado que el Consejo de Administración no a dictado las disposiciones necesarias con la finalidad de superar las observaciones realizadas por las auditorias anteriores, por ello que las observaciones no se han superado en un 72%, situación que debe ser superada en beneficio de las cooperativas.
   10. Falta de instrumentos de gestión para el desarrollo institucional: Plan estratégico, Plan de inversiones, Plan de desarrollo.
   11. .No realiza ninguna labor esencial para la cooperativa, por cuanto sus actividades han sido absorbidas por el Consejo de Administración.

       CONTABILIDAD:

   12. .No se elaboran flujos de caja mensuales
   13. Control interno contable deficiente
   14. Carencia de análisis de cuentas
   15. .Declaraciones juradas contienen información no válida
   16. .Adelanto de honorarios otorgados por la cooperativa sin el respectivo comprobante de pago
   17. .Falta de reglamentación para el uso de fondos de la institución
   18. .Inadecuada liquidación de la compensación por tiempo de servicios.
   19. Archivos de documentos desordenado y con faltantes.
   20. .Modulo de contabilidad en sistema computarizado carece de configuraciones especiales para realizar ajustes por inflación y determinación del estado de flujos de efectivo y estado de cambios en el patrimonio neto.

       ÁREA DE CRÉDITOS Y COBRANZAS:

   21. .Libros contables atrasados
   22. .Sistema de archivos inadecuados
   23. .Falta de explotación del módulo computarizado que permite determinar todos y cada uno de los tipos de créditos otorgados y el avance en la recuperación de los mismos.
   24. .Falta de seguimiento a los créditos otorgados, lo que eleva el índice de morosidad
   25. .Instrumentos de control de créditos inadecuado.
2. AUDITORIA AÑO 2001:

RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE CUESTIONARIO INTERNO POR EL CONSEJO DE VIGILANCIA:

En el ejercicio gravable 2001, en nuestra condición de directivos del Consejo de Vigilancia de la Cooperativa de servicios múltiples "Manuel Polo Jiménez", formulamos y aplicamos un Cuestionario de Control Interno, el mismo que comprendió las siguientes áreas:

a. Área general;

a.1. Organización;

a.2. Administración;

a.3. Personal;

b. Caja y bancos;

b.1. Efectivo en Caja;

b.2. Efectivo en Bancos;

b.3. Conciliaciones bancarias;

c. Inversiones en valores;

d. Gastos pagados por anticipado y cargas diferidas;

e. Activo intangible;

f. Capital social y remanentes;

g. Ventas, cuentas por cobrar, caja ingresos;

g.1. Ventas;

g.2. Cuentas por cobrar;

g.3. Reservas para cuentas dudosas;

g.4. Depósitos;

h. Compras y gastos, cuentas por pagar y Caja egresos;

h.1. Compras;

h.2. Pago de cheques;

h.3. Documentos por pagar;

i. Inventarios;

j. Nóminas;

k. Activo fijo.

El cuestionario de control interno constó de 234 preguntas sobre las áreas antes indicadas.

Las interrogantes tenían tres alternativas: 1) SI, 2) NO, 3) N / A,

El resultado de la aplicación del Cuestionario de Control Interno, nos ha llevado a determinar los siguientes resultados:

El 59% de las respuestas son negativas, frente al 40% de las respuestas positivas, confirman la deficiencia del control interno reportada por los auditores externos.

El rubro que tiene mayor cantidad de respuestas negativas es el de Compras y Gastos, Cuentas por Pagar y Caja Egresos. Este rubro tiene 33 respuestas negativas y 15 respuestas afirmativas, lo que nos indica la forma tan informal como se manejan las operaciones de este rubro, que es a la postre un rubro que incide en la determinación de los resultados de la empresa.

Otro rubro que es manejado irregularmente es el de inventarios, por cuanto nos reporta 26 respuestas negativas y 14 respuestas afirmativas. Si bien es cierto este tipo de empresas no manejan grandes volúmenes de inventarios, pero desde ya representa un problema, por cuanto se ha podido determinar que compran sus suministros de oficina, limpieza y otros para seis meses, lo que de este modo si representa grandes importes.

El rubro de ventas, cuentas por cobrar y caja ingresos nos reporta 32 respuestas negativas y sólo 10 positivas, lo cual demuestra el incumplimiento de políticas, procesos y procedimientos para el manejo eficaz de estos conceptos, que redundan en la determinación de tributos mensuales y anuales y en el resultado del ejercicio.

Estos resultados pueden ser revertidos con la puesta en marcha de procesos y procedimientos que no sean complejos ni engorrosos. La formulación de los planes, programas, políticas, estrategias, objetivos y metas en documentos especiales para que sean utilizados por los responsables.

Otro aspecto más profundo a considerar es la educación e instrucción en los temas de control interno a los directivos, funcionarios y trabajadores para que les facilite la toma de conciencia para la realización eficiente de sus actividades.

4.2. RESULTADOS, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN AL

FINAL DEL PROCESO DE INVESTIGACION

En el Capítulo III de esta investigación hemos dado cuenta de los resultados de la evaluación de las cooperativas de servicios múltiples durante los años 1999, 2000, 2001 y 2002. Dicha evaluación ha presentado problemas en la organización, administración de los recursos humanos, materiales y financieros y especialmente la situación deficiente del control interno institucional.

Pero, luego de aplicarse las herramientas de gestión y control, la situación problemática de las cooperativas ha cambiado; por cuanto al finalizar el ejercicio gravable 2002, se han cumplido los objetivos propuestos.

Los directivos y trabajadores concientes de la situación han desarrollado sus planes estratégicos, programas de inversiones temporales y permanentes, presupuesto anual, han formulado la información financiera y económica de acuerdo con las normas correspondientes; así como han aplicado el control previo, concurrente y posterior a sus transacciones; lo que al evaluarlos al finalizar el año 2002 han permitido determinar que las cooperativas de servicios múltiples dispongan de estrategias, políticas, metas, objetivos, misión y visión. Asimismo se ha determinado una mejor concordancia entre lo formulado a priori y lo determinado al final del ejercicio.

Por otro lado, durante el año 2002, se ha desarrollado y/o actualizado los documentos normativos institucionales: Estatuto, Reglamentos internos de directivos, Manual de organización y funciones, Manual de políticas, Manual de Riesgos, Manual de procedimientos administrativos, contable, informáticos, etc; Manual de servicios de consumo, médicos, educación; Reglamentos de: Autocontrol cooperativo, del Consejo de Vigilancia, Auditoria Interna, Auditoria Externa. La aplicación de estos documentos ha servido para definir las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación de las unidades orgánicas de la cooperativa; asimismo el detalle de las funciones ha permitido eliminar la duplicidad o transposición de las mismas y a desarrollar a cada quien su trabajo pero en forma armoniosa y en equipo.

La evaluación al 31.12.2002, permite confirmar que los órganos directivos (Asamblea General, Consejo de Administración, Consejo de Vigilancia, Comités), los órganos ejecutivos (Gerencia, jefaturas ), los asesores (legal, tributario, contable, informático), órganos operativos y de apoyo han cumplido sus funciones de acuerdo a las normas establecidas; no han obstaculizado las acciones de control, si no por el contrario lo han apoyado, lo que finalmente ha permitido optimizar la gestión cooperativa.

Pero, la sola formulación de documentos, de por si no ha garantizado la optimización de las actividades de las cooperativas; por lo que su cumplimiento debe vigilarse, supervisarse y monitorearse mediante acciones continuadas o puntuales, siendo esto responsabilidad de los directivos y funcionarios de las cooperativas.

El control efectuado constructivamente por el Consejo de Vigilancia, Auditoría Interna y auditoría externa de una cooperativa de servicios múltiples se ha constituido en el instrumento eficaz que optimiza la gestión integral de la empresa cooperativa, por lo que requiere el apoyo integral de directivos, trabajadores y socios, sobre todo considerando que actualmente lo que manda es la integración, coordinación a todo nivel y el trabajo en equipo.

La investigación aplicada, nos ha permitido establecer que existe una relación estructural entre los problemas, objetivos e hipótesis de la investigación.

Luego de la obtención de los objetivos específicos propuestos, en los cuales se han aplicado las variables y sus respectivos indicadores en el contexto de la realidad de las cooperativas, con la finalidad de obtener conclusiones que han permitido verificar y contrastar la hipótesis postulada.

La aplicación de las herramientas de control, es todo un proceso en las entidades cooperativas. Dicho proceso requiere del conocimiento, comprensión, análisis y síntesis de las acciones de control que han permitido determinar las deficiencias y luego volcar todo el esfuerzo a superarlas; tal como lo demostramos con los cuadros siguientes:

 RESULTADOS CONTRASTADOS DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL EFICAZ EN UNA COOPERATIVA:

 REFERENTE A LA AUDITORIA DEL AÑO 1999:

Fuente: COOPOLO

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12,13,14,15