Competitividad a partir de los agrupamientos industriales (página 2)

Debido a que las empresas enfrentan cada día confrontaciones por las distintas tendencias, estas deben tener nuevas exigencias, con vías hacia una reorganización global. Estos cambios no pueden ser solo de manera incremental, sino que también se deben establecer cambios profundos en tres aspectos importantes como:

• a) Organización de la producción: este tiene como objetivo fundamental acortar os tiempos de producción al máximo.

• b) Organización del desarrollo del producto: la estricta separación entre desarrollo, producción y comercialización.

• c) Organización y relaciones de suministro: las empresas reducen la profundidad de fabricación para poder concentrarse en la especialidad que asegura su competitividad.

En esta innovación se conforma en organizativa, social y técnica. Esta renovación constituye una nueva propuesta que debe estar interrelacionada con la innovación social lo que va a constituir de manera irremplazable la formación de conceptos nuevos de organización.

Cada vez las empresas tienen mas requerimientos, por ello cada vez mas forman grupos empresariales, su dinámica va a depender del contacto estrecho con, universidades, instituciones educativas, entre otras entidades.

Formación de estructuras en el nivel meso – La relevancia de las políticas selectivas

El entorno empresarial a nivel meso se ha cobrado mayor importancia en los últimos tiempos por el factor tecnológico organizativo, el aprendizaje y la innovación conforman redes inter empresarial a nivel micro así como también relaciones de cooperación entre empresas y conjuntos empresariales.

La capacidad tecnológica se basa a su vez en "stocks" de conocimientos y procesos de aprendizaje que son difíciles de transferir y son poco codificables.

Los actores que se desempeñan en el plano meso político omiten desarrollar una perspectiva estratégica y toman como primer lugar relaciones espontaneas subestimando:

• la importancia que tiene el desarrollo oportuno y selectivo de la estructura física y sobre todo inmaterial para la competitividad internacional de las empresas,

• la duración del período que requiere desarrollar el capital humano y la infraestructura tecnológica, es decir, las determinantes claves de la competitividad internacional,

• la influencia negativa que ejercen sobre las estrategias empresariales ofensivas la inseguridad tecnológica

• y las situaciones de riesgo que una empresa sola es incapaz de apreciar en su totalidad o de modificar a su favor.

El Estado, las empresas y las instituciones intermedias en el nivel meso – Se rompen las dicotomías tradicionales

A medida que las empresas van creciendo, van aumentando los requerimientos en cuanto al entorno comunal, nacional y regional. Pero el estado no es el único que puede guiar a las empresas en cuanto al sentido tecnológico y sustentar los procesos del mercado. Los casos exitosos de la economía nos muestran que existe un radio de acción que se encarga de estas políticas parta la competitividad de las localizaciones industriales. Este radio se da entre el intervencionismo dirigista y el laissez-faire limitado a establecer las condiciones generales del funcionamiento económico, en estos planos se están formando nuevas organizaciones y gestiones en la distribución de las industrias.

La demanda favorable a la competitividad, muchas veces viene dada por medidas iniciales. Además es de mucha importancia una estructura física para la exportación de productos, una de las cosas mas difíciles es reformar criterios de competitividad en cuanto a instituciones educativas, investigativas y tecnológicas así como otras políticas locacionales El problema radica en los criterios de selección para encontrar políticas locacionales adecuadas. La estructura del nivel meso es un problema de localización y gestión, por esto se quiere crear una estructura institucional que promueva la capacidad de interacción entre el sector privado y publico.

Las nuevas estrategias de localización involucran políticas que refieren a la industria, la planificación de estas y conducción de inversión, pero su diferencia radica en que se organizan en asociaciones empresariales y sindicatos. Los enfoques son hoy inoperantes debido a que están repartidos entre numerosos titulares tanto estadales como privados e intermedios

Los patrones de flujo de información se convierten ellos mismos en factores competitivos. Por otro lado los medios suaves de gestión cobran importancia debido al cambio de las condiciones estructurales. Estos medios ejercen dos funciones, una la política estadal meso y el carácter imperativo de la innovación y sistemático de la competitividad.

El Estado, las empresas y las instituciones intermedias en el nivel meso

Los casos exitosos de la economía mundial revelan la existencia de un amplio margen de acción para llevar a cabo políticas que fortalezcan la competitividad de las localizaciones industriales. Y ese margen de acción se sitúa entre dos extremos: el intervencionismo dirigista y el laissez-faire limitado a establecer las condiciones generales del funcionamiento económico. En los planos social y político se están perfilando nuevas formas de organización y gestión de modo análogo a como ocurre en la producción industrial.

En muchos casos, las condiciones de demanda favorables a la competitividad son el resultado de medidas iniciales como la desregulación, la privatización de empresas estatales y el apoyo financiero externo.

Orientaciones para la acción en situaciones de cambio radical y de consolidación

En la fase de consolidación de la economía, la tarea central consiste en desarrollar un sistema más amplio de monitoreo que se base en el pluralismo de los actores y de las instituciones. Los institutos de investigación económica, los centros universitarios de investigación, las instituciones sectoriales de tecnología y asesoramiento, los gremios empresariales, los centros investigativos del sector privado, los sindicatos y las consultorías contribuyen por su parte a mejorar constantemente la base informativa sobre la dinámica del sector productivo. Todos ellos interactúan mediante la publicación de estudios, la polémica científica, los congresos y la investigación colectiva.

Lo primero que tienen que hacer numerosos países en desarrollo es crear instituciones en cuyo seno vaya surgiendo el know-how sobre el sector productivo, mientras que en los países avanzados esa acumulación es un proceso en gran medida autónomo, ya que las mencionadas entidades se comunican entre sí mediante intercambio de informes, seminarios, proyectos conjuntos de investigación, consejos consultivos, y muchos otros recursos más.

La dimensión nacional, regional y local del nivel meso

La selectividad va dirigida hacia tres niveles:

• a) La concentración de meso políticas en clúster industriales con potencial de desarrollo.

• b)  A nivel de clúster, al desarrollo de un entorno eficiente para los mismos, esto es, un contexto propicio a la innovación, un instrumental capaz de promover a los mejores gerenciadores y conducirlos lo antes posible hasta las mejores prácticas internacionales, así como la formación de estructuras que ayuden a las empresas con potencial de desarrollo a dar alcance al grupo de los mejores empresarios.

• c) El fortalecimiento de las regiones en desarrollo donde surjan grupos empresariales dinámicos o clusters.

Las políticas que configuran el nivel meso poseen una dimensión nacional y una regional o local. A nivel nacional, las políticas meso apuntan a desarrollar las infraestructuras físicas (transportes: puertos, redes ferroviarias y de carreteras; telecomunicaciones: sistemas de abastecimiento y de eliminación de residuos: energía, agua y desagüe, desechos) y las infraestructuras inmateriales (formación de sistemas educativos, etc.) adecuadas a los clusters. Son de importancia asimismo las políticas selectivas y activas de comercio exterior (política comercial, estrategias de penetración a los mercados), así como la defensa activa de intereses a nivel internacional (por ej. de los países en desarrollo frente al proteccionismo de los países industrializados).

La estructuración del nivel meso para que pueda crear capacidades es una tarea permanente del sector público y privado; la política meso debe ser entendida como una tarea trans-sectorial dirigida a mejorar en forma constante la localización económica. Es más: un nivel meso bien estructurado no sólo sirve para incrementar y mantener la competitividad internacional de la economía, sino que es también la base de una implementación efectiva de las políticas sociales y ambientales de flanqueo.

La relación entre los niveles meso y meta

Cuando las condiciones son propicias en el nivel meta, las tareas a ejecutar en el nivel meso consistirán en:

• Optimizar la capacidad de los actores involucrados (de las empresas, de los clusters empresariales, de las asociaciones patronales y obreras y de otros grupos de interés, así como de las instituciones intermedias),

• La acción coordinada entre los mismos con vista a la generación de efectos sinérgicos y a la cohesión de recursos muy diseminados de gestión, sin socavar la autonomía relativa de los actores,

• El equilibrio entre intereses propios e intereses conflictivos y colectivos.

La importancia del nivel meso para la creación de competitividad sistémica

El "diseño? locacional viene determinado en primera línea por la constelación de instituciones existentes en el nivel meso. Es allí donde se generan las ventajas competitivas tanto institucionales como organizativas, los patrones específicos de organización y gestión y los perfiles nacionales que sirven de base a las ventajas competitivas y que son difícilmente imitables por los competidores

El rol de la innovación

Las PyME y las políticas de difusión tecnológica

Según Pyke (1994)34, hay tres maneras básicas a través de las cuales las Pymes pueden mantenerse y prosperar en un ambiente globalizado:

• 1. Pueden fortalecer sus intenciones de convertirse en proveedores preferenciales de grandes corporaciones mejorando sus estándares de calidad y plazos de entrega.

• 2. Pueden tratar de competir "individualmente" en mercados finales, probablemente en nichos específicos.

• 3. Pueden buscar fortalecerse colectivamente asociándose con otras firmas pequeñas, quizás en distritos industriales, para cooperar, producir y vender a través de alianzas, instituciones colectivas y consorcios.

Un cluster se define por la concentración sectorial y geográfica de firmas, la cual debería estimular la generación de economías externas, pero no implica el desarrollo de relaciones de especialización y cooperación entre agentes locales.

De acuerdo a sus metas, se plantean tres niveles de profundidad en los programas de Innovación:

El primer nivel apunta a mejorar la adopción de tecnologías específicas por parte de las empresas productoras de bienes y servicios.

El segundo nivel tiene como propósito mejorar la capacidad tecnológica receptora general de las firmas.

El tercer nivel apunta a desarrollar la capacidad de innovación tecnológica de las firmas.

De todas formas, en función de la experiencia acumulada en los países industrializados en lo que respecta a las mejores prácticas en programas de difusión tecnológica, en el referido documento de la OCDE se hacen las siguientes recomendaciones:

• 1) Los programas deberían ser orientados por la demanda y focalizados en función de las cambiantes necesidades técnicas de los usuarios.

• 2) Los programas deberían tener metas amplias, ser comprensivos y cubrir diferentes tipos de tecnologías, firmas y sectores productivos y de servicios.

• 3) Los programas deberían proveer una gama de servicios. En lugar de sólo brindar asistencia técnica acotada, se deberían proveer diferentes tipos de servicios (como el entrenamiento y el networking) para cubrir las múltiples facetas de una exitosa adquisición de tecnologías.

• 4) Los programas deberían estar integrados y coordinados. Los programas deberían desarrollar fuertes vínculos con todos los proveedores de servicios relacionados con la tecnología y promover redes entre usuarios y proveedores. Aún cuando estén orientados hacia regiones o localidades específicas, es importante la coordinación a nivel nacional para que vayan construyendo los SIN.

• 5) Los programas deberían incluir tecnologías duras y blandas. Deberían ir más allá de la solución de los problemas técnicos específicos y orientarse a los cambios tecnológicos, gerenciales y organizacionales requeridos para adoptar el cambio técnico. Deben buscar remediar la falta de management y de entrenamiento adecuado en los operarios que impiden la efectiva adopción de tecnologías y la adaptación a largo plazo de las firmas.

• 6) Los programas deberían tener estabilidad y tener una perspectiva de largo plazo.

Deberían contar con recursos suficientes para trabajar con un número significativo de firmas a lo largo del tiempo. En lugar de experimentar con esquemas de corto plazo, los programas deberían poder agregar o modificar los servicios ofrecidos en la medida en que se vaya aprendiendo más acerca de las peculiaridades del proceso de difusión. Finalmente, los programas deberían incorporar mecanismos de evaluación incluyendo la retroalimentación de las firmas usuarias.

Políticas tecnológicas para Pymes en América Latina

Se han previsto dos tipos de consejerías:

1) Consejería Tecnológica Institucional

2) Consejería Tecnológica Individual.

En el primer caso, se establecerá un esquema de consejería con pasantías de jóvenes graduados en ingeniería y carreras científicas y tecnológicas afines.

En el segundo caso, se trata de consejeros individuales que apoyan y aconsejan a un grupo reducido de empresas en forma personal. A través de cámaras y entidades empresariales o uniones transitorias de empresas se conforman conjuntos de una docena de PyME que dispondrán de un consejero exclusivo a través de un programa de actividades y de necesidades colectivo.

Al mismo tiempo, el esquema provee oportunidades de empleo a jóvenes ingenieros y facilita el contacto con la realidad del sector productivo desde el inicio de la carrera profesional. También hace que los profesionales con experiencia se vinculen mejor con las necesidades específicas del sector productivo, supervisen las prácticas de los jóvenes graduados y enriquezcan el propio trabajo dentro de sus instituciones con información de primera mano de lo que ocurre en la realidad fabril.

Por otra parte las universidades y otras instituciones pueden no estar suficientemente motivadas para encarar tareas a las que no están acostumbradas y donde los beneficios directos no son significativos. A su vez, los conocimientos que tienen los jóvenes graduados pueden no resultar adecuados para las tareas que se plantean y las PyME pueden sentirse rápidamente decepcionadas.

CAPÍTULO III

La experiencia internacional

La asociatividad es un mecanismo de cooperación entre pequeñas y medianas empresas, donde cada empresa participante continúa manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial y decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.

Numerosas regiones del mundo han utilizado en los últimos años, esta estrategia empresarial, tales han sido Lombardía (Italia), Baden – Wuerttermburg (Alemania), Rhones – Alpers (Francia) y Cataluña (España); los cuales han sido denominados "Cuatro Motores para Europa".

Redescubrimiento de la territorialidad de la producción

Los desarrollos de la última década parecen conducir al redescubrimiento de la importancia de la ubicación geográfica de la producción, y de las redes de interdependencia pactada y no pactada entre las empresas y los agentes sociales en los que se lleva a cabo la producción. Según Sforzi, la convicción reciente de que el sistema de producción no se puede considerar separadamente de las características locales y de los factores humanos que contribuyen a su realización, significa el reconocimiento de la unidad productiva integrada. Tanto el sistema productivo como el mercado de trabajo son locales, ya que tienden a ubicarse en la misma zona geográfica y a compartirla.

La aptitud para crear una concentración de capacidades locales, tecnología local, infraestructura local y proveedores locales en campos específicos, constituye la clave para el éxito competitivo.

Los modelos de cambio tecnológico, innovación y difusión se pueden considerar también como categoría endógena relacionada directamente con el tejido social en el que se localiza, lo que conduce a dos implicaciones importantes. En primer lugar, las agrupaciones de empresas llevan consigo un elemento de conocimiento tácito en lo que respecta a tecnología, capacidades, productos y procesos, que suele ser específico para cada conjunto de empresas y va acumulándose a lo largo de un extenso período histórico. En segundo lugar, la innovación y el avance tecnológico constituyen un proceso de desarrollo progresivo basado en este conocimiento tácito y que funciona a través de la dinámica de un sistema interactivo y creciente de aprendizaje por la acción / aprendizaje por el uso. Esto supone un beneficio mutuo tanto para usuarios como para productores

A este respecto, en el informe de 1996 de la OCDE sobre Tecnología, Productividad y Creación de puestos de trabajo, se dice que el gran desafío para el futuro es la capacidad para fomentar la productividad y el crecimiento mediante actividades económicas intensivas en conocimiento, manteniendo la cohesión y la equidad social. Sin embargo, el Informe advierte: "La situación de los trabajadores no especializados se ha deteriorado en términos absolutos, mientras que han aumentado considerablemente las perspectivas salariales de los que son capaces de explotar plenamente las nuevas tecnologías en un mercado global. Son especialmente importantes las políticas para coordinar el desarrollo de los recursos tecnológicos y humanos y para garantizar el acceso universal a las nuevas infraestructuras y servicios de información. Debe dedicarse una atención especial a los que están atrapados en la pobreza debido a una insuficiente especialización o a una escasa capacidad de aprendizaje"

La importancia de las políticas públicas

Las políticas relativas a infraestructuras, capital humano y difusión tecnológica pueden desempeñar un papel fundamental en el sostenimiento de las zonas ya establecidas e incluso en el fomento de la aparición de otras nuevas. Los sistemas productivos locales basados en pequeñas empresas no son necesariamente innovadores, flexibles, consensuales y rentables.

En el complejo proceso de entrelazar y mezclar las tecnologías emergentes con las culturas tradicionales y de suministrar información personalizada y no simplemente normalizada, la aportación profesional de las instituciones de investigación especializadas puede constituir un apoyo especialmente válido. Evidentemente, los centros de investigación tecnológica han contribuido esencialmente al fenómeno de rejuvecimiento industrial basado en la mezcla de nuevas tecnologías con sectores productivos existentes, y esto ha abierto valiosas oportunidades a los distritos industriales italianos y a otras agrupaciones de pequeñas empresas en Europa, tradicionalmente débiles en los sectores de alta tecnología.

Se puede afirmar que ya no existen sectores obsoletos en la economía globalizada pues la industria ha llegado a la madurez y por consiguiente está en peligro de declive.

La experiencia Sudamericana

En América del Sur han surgido complejos productivos en torno a los recursos naturales, aunque de forma incipiente. Entre algunos los ejemplos que se pueden mencionar están:

El complejo oleaginoso en Argentina, el cual genera 25% de las exportaciones argentinas y ha tenido un crecimiento vertiginoso, aprovecha la ventaja comparativa para la producción agrícola que ofrece la pampa argentina, y una salida al mar relativamente próxima. El despegue de este complejo fue impulsado por: 1) la duplicación del precio internacional de las semillas oleaginosas y del aceite; 2) un fuerte aumento del rendimiento por hectárea en los últimos 20 años, y 3) la factibilidad de hacer un doble cultivo, de trigo en el invierno y de soja en el resto del año, lo que duplicó la rentabilidad de la tierra. En la actualidad, dicho complejo está bastante maduro y exhibe encadenamientos hacia atrás, hacia adelante y hacia los lados.

Existe otro complejo industrial que se da en torno a la minería en Chile el cual se estructura en torno a la extracción del cobre, para lo cual el país tiene una fuerte ventaja comparativa puesto que posee más del 25% de las reservas mundiales de cobre y a la vez tiene minas de relativamente alta ley. Dicho complejo, ostenta importantes encadenamiento tanto hacia adelante como hacia atrás.

Por otra parte, desde la creación de MERCOSUR, la Comisión Europea ha venido apoyando el proceso de integración regional en Sudamérica. Los programas patrocinados por la CE alcanzaban unos 700 proyectos en una serie de campos que van, desde la ayuda humanitaria, la cooperación científica y los intercambios académicos, a la cooperación económica y empresarial y a proyectos de asistencia técnica.

La opción de orientarse hacia las PYMES está ligada a los temas de generación de empleo y de ingresos y conduce a considerar las mejores prácticas europeas que puedan transferirse o adaptarse, en el terreno de la promoción industrial de sistemas de producción locales, caracterizado por la agrupación geográfica y la especialización sectorial de las empresas.

El "modelo de Emilia" y su significado para los países en vías de desarrollo

En el "modelo de Emilia", el crecimiento industrial resulta no sólo de procesos económicos espontáneos y auto-organizados, sino también de iniciativas institucionales encaminadas a crear un entorno favorable para el desarrollo de las empresas. ERVET se creó, pues, para experimentar, conjuntamente con las asociaciones empresariales y las administraciones locales, nuevas iniciativas en apoyo de una economía basada en las pequeñas empresas y las micro-empresas.

Hay que subrayar tres aspectos clave de esta experiencia, que influyeron poderosamente en el diseño de los proyectos para América Latina:

· La unidad sobre la que se actúa. El objetivo no es una empresa individual, sino una red de empresas.

· La naturaleza de las medidas. Se otorga una clara prioridad a proporcionar directamente servicios innovadores, más que incentivos económicos.

· Los participantes en la política. Las iniciativas se formulan y ejecutan con la participación, de abajo a arriba, de los principales grupos de intereses locales, tanto públicos como privados.

Ejecución de proyectos de asistencia técnica

El intento de transferir el "modelo de Emilia" a los "clusters" de PYME de Sudamérica se basa en asumir que son los contextos locales los que han de orientar las acciones locales, y que las intervenciones desde arriba, destinadas a reproducir paradigmas específicos (como estados industriales, "incubadoras", parques científicos o tecnológicos, etc.) pueden fracasar fácilmente. El modelo se utilizó, pues, básicamente, como una directriz conceptual, y se fue adaptando continuamente, basándose en las condiciones iniciales locales y en las reacciones de las contrapartes involucradas.

Por estas razones, la secuencia de acciones emprendidas comenzó con la organización de seminarios de concienciación sobre las limitaciones de los productos y procesos actuales, en cuanto a calidad, flexibilidad y eficiencia. Después, se intentó la colaboración entre empresas y entre éstas y las universidades, centros públicos de investigación, laboratorios tecnológicos locales, y con empresas extranjeras participantes en el proyecto.

CAPÍTULO IV

El cluster productivo. (El modelo)

Propósito Estratégico

Plantear un Modelo Integrador y Replicable de Cluster Productivo, de elevado nivel de competitividad sistémica, cuyos efectos se centren en el desarrollo sustentable del sector PyME, a partir de indagar sobre la competitividad alcanzada por los denominados Agrupamientos Industriales.

Objetivo General

Crear un núcleo de servicios comunes para las empresas e integrarlos en una cadena de valor productiva y, que en conjunto, alcancen más altos niveles de productividad, calidad y rentabilidad.

Objetivo específicos

Cubrir las necesidades de las empresas del cluster, ejecutando las actividades siguientes:

• Identificar y concretar acuerdos de cooperación con los organismos del sector, las entidades académicas, de desarrollo o modernización tecnológica o de apoyo a la capacitación en la industria, a la creación de nuevas fuentes de trabajo, así como con aquellos programas que faciliten su operación, estableciendo específicamente vínculos institucionales para coordinar pruebas de laboratorio y pruebas de calidad.

• Investigar y reunir información de vanguardia en procesos, materiales y diseños técnicos, creando una biblioteca con documentos para el sector y generando sistemas adecuados para difundir esta información.

• Identificar y promover los mejoramientos en materias primas, así como proponer el uso de nuevos materiales para innovar en los procesos de producción.

• Fortalecer un servicio de información estratégica que oriente a las empresas interesadas en los temas que el proyecto atiende.

• Propiciar la identificación de nuevos negocios, en los que pueda participar más de una empresa, explorando principalmente aquellos que puedan llevar a la exportación.

• Establecer sistemas de mejora continua para la manufactura y productividad de las empresas productoras y proveedoras, realizando previamente los respectivos diagnósticos.

• Establecer un programa de mejora en abastecimiento y desarrollo de proveedores comunes de las empresas del sistema.

Resultados Esperados

En el alcance de los objetivos anteriores, el proyecto ofrecerá, directamente o a través de su coordinación con organismos privados o públicos, lo siguiente:

• Servicios de información que les permitan mejorar las condiciones de competencia, centrándose en ofertas y demandas de insumos, compras en común, subcontratación y producción conjunta.

• Soporte técnico especializado que incluya selección de oferentes para servicios de mantenimiento de maquinaria y herramienta; que permita mejorar la productividad y confiabilidad en la operación.

• La integración de un programa de transferencia de tecnología a las empresas asociadas.

• Formación profesional para personal de los diversos niveles de las empresas asociadas, en las áreas técnicas, productivas, administrativas y de marketing.

• La promoción y el establecimiento de sistemas de calidad en las empresas, que les permita alcanzar una competitividad adecuada ante el panorama de globalización.

MODELO RIVALIDAD – COOPERACIÓN (ESQUEMA GANA – GANA)

La teoría de juegos se ha transformado en los últimos años en la forma de análisis más usada de interacciones estratégicas entre dos o más agentes que participan de un mercado.

La teoría de juegos provee de herramientas conceptuales, metodológicas y de modelación interesantes en el ámbito de la interacción de agentes en mercados competitivos y en la resolución de conflictos generados por la interacción de dichos agentes en estos mismos ambientes. Estos juegos pueden ser cooperativos (Problemas de asignación de costos) o no cooperativos (Competencia).

Juegos no cooperativos

La teoría de juegos no cooperativos es aplicada a la resolución de situaciones planteadas en mercados competitivos donde los distintos agentes se ven enfrentados en la competencia, con el objeto de maximizar sus beneficios individuales. La modelación consiste en simular el problema en base a un conjunto de jugadores, un conjunto de reglas, un conjunto de estrategias disponibles para los jugadores y un conjunto de pagos correspondientes a dichas estrategias. Los pagos para un determinado jugador dependen no solo de la estrategia escogida, sino también de las estrategias escogidas por los otros jugadores. Se asume que cada jugador es inteligente y racional, es decir maximiza su beneficio individual.

Juegos Cooperativos

El planteamiento teórico básico consiste en poder modelar una red con todos los agentes o jugadores en un juego donde esencialmente son inteligentes y racionales y, por tanto, están interesados en agruparse formando coaliciones en la medida que tengan un mayor pago al final del juego. Estas coaliciones se establecen sobre la base de determinadas reglas definidas para el juego que se desea modelar.

Cada coalición tiene una función característica que es el mayor valor que los miembros de una coalición están seguros de recibir si actúan agrupados sin la ayuda de externos al grupo. Esta función característica cumple propiedades de superaditividad o subaditividad dependiendo de si se trata de ganancias o costos, y de anularse para una coalición vacía. Como resultado del juego se define una función de pago que es el resultado final del juego, representada por un vector de pagos y que debe cumplir criterios de racionalidad individual, de coalición y colectiva, obteniéndose el núcleo como primera solución del juego.

Localización

La Teoría de la Localización Industrial ha experimentado a lo largo del tiempo numerosas transformaciones relacionadas con los cambios pasados en la Economía. La diversidad de modelos establecidos ha pretendido, introducir la variable "espacio" dentro de la Teoría Económica, lo cual supone un cambio de perspectiva que altera las pautas de actuación de los agentes.

Teorías de localización y formas de organización industrial

Entre las distintas panorámica de las teorías de la localización industrial, es necesario conectar cada una de las corrientes con el contexto económico en el que desenvuelve, y con el tipo de organización industrial y económica dominante. Así, cuando surge la teoría tradicional existe un predominio de las empresas de tamaño pequeño, con un sólo centro productivo, y con unos medios técnicos simples. Además las características de los medios de transporte hacen que determinados factores como las materias primas, las fuentes de energía y el costo de transporte tengan una fuerte incidencia sobre las decisiones de localización. Favorecen la aparición de las grandes organizaciones industriales las cuales actúan en mercados concentrados, en espacios mucho más amplios, desarrollan funciones más complejas y originan un cambio en la importancia relativa de los factores de localización.

La organización de la producción se configura como un sistema que se ha dado en llamar "fordista" que tiende a la concentración de las inversiones productivas en grandes fábricas en las que se dan procesos de producción continuos. Ello da lugar a un tipo de desarrollo polarizado o concentrado, que conforma una estructura también dual del espacio económico, con áreas de elevada concentración y otras de escaso desarrollo.

La coincidencia de diversas circunstancias como la fuerte elevación del precio de las materias primas, la ruptura del sistema internacional de tipos de cambio fijos, el desmoronamiento de las políticas de corte Keynesiano (El Estado tiene la responsabilidad de mitigar las recesiones del mercado y los incrementos del desempleo, garantiza un crecimiento continuo de la producción), la creciente competencia de la producción proveniente de los países asiáticos y la consiguiente internacionalización de la economía o la segmentación y oscilación de la demanda de bienes industriales, representa una modificación estructural de la organización industrial de tipo fordista.

Debido a esto, aparecieron distintas respuestas a la situación desde la relocalización de actividades, pasando por los reajustes de plantilla, hasta la reorganización sobre procesos de producción más flexibles, lo que ha provocado una revitalización de nuevos espacios industriales, y ha conferido un nuevo protagonismo a las pequeñas empresas, al desarrollo de base local y a la política de desarrollo regional. Todo ello está impulsado por una tendencia de carácter opuesto a la de la fase anterior la doble tendencia hacia la descentralización y hacia la especialización flexible.

Descentralización que consiste en la desintegración del proceso de producción en un número creciente de fases, lo que incrementa la división del trabajo en el seno de una empresa multi-planta, y favorece el surgimiento de pequeñas empresas industriales o de servicios, que actúan como proveedoras, clientes o colaboradoras.

Especialización flexible la cual es una estrategia que consiste en innovación permanente. Se basa en un equipo flexible (polivalente), en unos trabajadores cualificados y en la creación, por medio de la política, de una comunidad industrial que sólo permita las clases de competencia que favorecen la innovación.

De forma paralela a la aparición de estas nuevas formas de organización industrial, surgen nuevos conceptos teóricos como los "Distritos industriales", "Medios innovadores" o "Redes de cooperación. Como puede observarse, las aportaciones de la Teoría de la Localización Industrial, en sus diferentes versiones, reflejan numerosas limitaciones para explicar de manera satisfactoria una realidad que ha adquirido un grado muy elevado de complejidad: desde el proceso de reajuste industrial, la revitalización de nuevos espacios productivos y el nuevo protagonismo de las pequeñas empresas hasta la globalización económica, la intensificación de los procesos de integración de distintas áreas, y la necesidad de una dinámica de innovación continua, de la economía actual. Además, la incertidumbre está presente en las decisiones impulsando, en muchos casos, localizaciones que poco tienen que ver con el óptimo sino más bien con la minimización del riesgo que supone una zona que resulta familiar, que permite mantener contactos y relaciones con los clientes ya establecidas o en la que se limita el comportamiento de otras empresas exitosas.

Por estas razones y ante la falta de adecuación de los modelos teóricos generales, los estudios de localización industrial más recientes se han apoyado más en deducciones empíricas que teóricas tratando de incorporar, además de variables económicas, otras de tipo social, cultural e institucional. El modelo utilizará la disponibilidad de grandes instalaciones industriales en buenas condiciones, ubicadas estratégicamente y con capacidad instalada ociosa.

Integración y participación

Tres son los elementos funcionales a caracterizar para el desarrollo de los distritos industriales:

• 1. Agrupamiento de empresas Pymes concentradas espacialmente y especializadas sectorialmente.

• 2. Conjunto de vínculos hacia delante y hacia atrás, basados en relaciones de mercado y extra – mercado para el intercambio de bienes, información y recursos humanos.

• 3. Una red de instituciones públicas y privadas locales de apoyo a los agentes económicos.

Existen además una serie de lineamientos que se recomiendan para alcanzar el éxito en el desarrollo de un distrito industrial.

Las actividades de las empresas deben ser comunes y complementarias, que desarrollen integración vertical y horizontal.

• Poseer un programa de trabajo claro y preciso sustentado por un Plan de negocios que les permita articular condiciones de oportunidad de negocio, estrategia de arranque y crecimiento, prospectos de beneficio de corto y largo plazo.

• Contar con un proceso estricto de selección y evaluación de empresas a integrar.

• Contar con expertos en negocios de base para desarrollar proveedores a nivel distrito, administrar fortalezas y debilidades de las empresas socias, lograr la vinculación con consumidores finales a través del nuevo polo.

• Establecer un proceso de seguimiento y evaluación de las empresas integradas.

Por otra parte, deben evitarse para no fracasar en el proyecto:

• Administradores sin experiencia.

• Que el administrador pertenezca a las empresas socias.

• Que el administrador sea un recién graduado.

• Que exista gran heterogeneidad entre las empresas socias.

La productividad

Las empresas que forman parte de un grupo o "cluster" se favorecen al poder actuar más productivamente en el abastecimiento de insumos, al tener mejor y mayor acceso a la información y a la tecnología, al poder crear colectivamente instituciones de soporte necesarias para todas las empresas miembros del grupo. Asimismo, formar parte de este, beneficia en la coordinación con empresas relacionadas y es un mecanismo para medirse y motivar el mejoramiento frente a las otras empresas miembros del grupo.

A continuación se describen cinco elementos del cluster que ayudan al mejoramiento de la productividad de las empresas miembros:

• 1. Mejor acceso a mano de obra calificada, suplidores y servicios conexos

Los costos para la contratación de personal se reducen al existir un pool de operarios que sirven a todas las empresas del grupo, creando incluso mayor estabilidad de esos operarios dentro del grupo lo que, a su vez, aumenta la productividad de la mano de obra. Por otra parte, los clusters, al abarcar a un grupo de empresas, crea condiciones interesantes para el desarrollo de suplidores de ese grupo de empresas.

• 2. Acceso a información especializada

La relación personal entre los empleados de las diferentes empresas miembros del grupo facilita el flujo de información sobre mercados y tecnología, entre otros, dando a los miembros del grupo un acceso preferencial a la misma, reduciendo nuevamente los costos de transacción y generando la posibilidad de crear un ambiente de constante innovación e intercambio de información al respecto entre los diversos miembros del cluster.

• 3. Complementariedades

La creciente interrelación e interdependencia entre los diversos miembros del cluster conduce a sinergias entre los miembros, tendentes a incrementar la competitividad de las empresas en razón de la capacidad. Otra complementariedad importante es el mercadeo, al generar atracción de clientes precisamente para las empresas pertenecientes al grupo.

• 4. Acceso a instituciones y bienes públicos

El hecho de que exista una masa crítica de empresas conduce a que el gobierno y sus instituciones desarrollen, por ejemplo, programas de capacitación y entrenamiento, que beneficia a todas las empresas del grupo por igual. Asimismo, la existencia de un grupo de empresas puede conducir a inversiones conjuntas para mejorar, la competitividad de todas las empresas participantes en el cluster.

• 5.  Mejor motivación y medición del desempeño

La ubicación de una empresa dentro de un cluster le da acceso a la comparación inmediata con su competidor, quien, a su vez, tiene igual relación con suplidores de material y equipo, con proveedores de servicios complementarios, y hasta con personal que ha laborado en otras empresas.

Integración

El grupo, estará formado por módulos de 4 a 20 empresas de elevada afinidad productiva, y funcionarán en propiedades cedidos para tal efecto, luego de realizar una subdivisión industrial se entregarán en fideicomiso, por un período de quince a veinte años a un ente multi-sectorial para su administración.

Las características de las propiedades deben responder a empresas de grandes y complejas estructuras, en buen estado de conservación y que últimamente hayan finalizado su actividad o se encuentren con más de un 70% capacidad instalada ociosa.

Grupos de interés

Este Ente, es decir, la red de empresas, estará integrada por los sectores estado, industria, trabajo y financiero, administrará las propiedades y promoverá políticas de integración industrial orientada a PYMES con proyección en desarrollo de tecnologías de alto impacto.

La presidencia del Ente estará reservada al dueño de las propiedades y será integrado por tres representantes del sector trabajo, tres del sector industrial, tres de entidades financieras y tres del sector gobierno.

La representación corresponderá a entidades locales reconocidas y en el caso del sector gobierno se considera fundamental la participación de un representante de la Secretaría de Industria y Comercio del Ministerio y un representante de la Comisión de Investigaciones Científicas de la Provincia de Buenos Aires, y un representante del Municipio Local, todos con poder de decisión e influencia en las mencionadas instituciones.

Los beneficios del sector financiero serán por las distintas líneas y productos que el proyecto le asegura, las garantías las proveerá los distintos fondos de Garantía Recíproca, en los que se participe.

Los beneficios del sector gobierno serán la implementación de políticas económicas activas y la incorporación al sistema de agentes de cambio a través de sus organismos de ciencia y tecnología.

La organización

El ingreso de empresas al programa será a través de pre – evaluación por parte del equipo técnico del Ente Administrador, que tendrá carácter de recomendación. La decisión definitiva será por acuerdo unánime del Ente Administrador, quién dispondrá espacios, servicios y responsables de instalación a través de un contrato ad -hoc.

El distrito estará regido por un esquema dinámico y de control y deberá cumplir con las siguientes cuatro funciones diferenciales básicas.

• Funciones políticas: Concertación de un Plan de acción y asignación de líneas de financiamiento, realizado por un Comité Ejecutivo integrado por Representantes de cada sector (Gobierno, Trabajador, Empresario y Financiero).

• Funciones de planificación y coordinación del sistema en su conjunto: Identificación de prioridades, preparación del presupuesto, vinculación intersectorial, gestión de recursos internacionales, evaluaciones y auditorias, realizado por el Organismo Técnico equipo que evalúe y legitime la toma de decisiones del comité ejecutivo.

• Funciones de promoción: Determinación de prioridades sectoriales, administración de los recursos asignados al sector, concurso o licitación de proyectos, promoción de áreas desatendidas; donde cada Sector promoverá el acceso al estudio de proyectos de factibilidad técnico económica.

• Funciones de ejecución: Realización de actividades de investigación, desarrollo y prestación de servicios técnicos, búsqueda de nuevos mercados, gestiones de negociación, optimización de procesos, balance de líneas productivas, etc. Estas deben ser realizadas por las Unidades Ejecutoras (empresas) de manera autónoma y descentralizada.

Diseño organizativo

Uno de los elementos que precisa la red para alcanzar el nivel de competitividad que suponga su viabilidad, es el empleo de una estructura organizativa adecuada. La estructura organizativa debe responder adecuadamente a los distintos niveles de incertidumbre: cuanto más desconocido, más flexible y poco estructurada deberá ser la organización interna; por el contrario, una organización que actúe en un entorno relativamente conocido podrá conservar una estructura fija y estable.

Nuevas tendencias en la organización

• 1. Downsizing ("aplanar la organización): enfoque que pretende "reducir el tamaño" efectivo de la organización, con el fin de hacerla más eficiente y competitiva.

• 2. Rightsizing ("ajustar el tamaño de la organización"): enfoque que pretende reorientar los procesos hacia las actividades estratégicas en las que tiene competencias básicas y, por lo tanto, en las que crea valor y es eficiente.

• 3. Leanning (Lean Management): enfoque que pretende incorporar la filosofía de la "fabricación simplificada", dentro de una organización "reducida o ajustada" en su tamaño y en sus funciones.

La gestión de la cooperación implica el diseño de una estructura organizativa y la ejecución de una serie de tareas que conduzcan al cumplimiento de unos objetivos comunes. Los principales aspectos a considerar son:

• El reparto de los costes de sostenimiento de la cooperación.

• El presupuesto o las horas de trabajo que los socios tendrán que dedicar a las actividades de cooperación.

• Los niveles de rendimiento que tendrán que lograr los socios.

• La dirección de la cooperación.

• El reparto de las tareas.

• La organización de las reuniones

Para ello, se debe determinar la planificación y la organización, así como los aspectos relativos a la dirección y el control, sin olvidar el establecimiento de un sistema de comunicación e información.

El esquema organizativo surgido de la cooperación empresarial se caracteriza por la tendencia a la consecución del máximo grado posible de flexibilidad, la descentralización en la planificación y el control, junto a la sustitución de los vínculos verticales por vínculos laterales.

Además de los procedimientos generales, habrá que formalizar una serie de aspectos específicos, que se materializarán en:

• 1. Diseño de la estructura organizativa

Teniendo en cuenta los distintos niveles de implicación que del fenómeno de la cooperación empresarial se derivan, se puede obtener un gran abanico de posibilidades: desde la organización nueva para la cual debe crearse una estructura hasta la determinación de las personas que se implican en la cooperación. En el primer supuesto, se puede utilizar los diseños empresariales clásicos.

Las principales cuestiones que deberán tenerse en cuenta son:

• Diseño de tareas y puestos

• Diseño de la estructura vertical (líneas de autoridad, el grado de delegación de ésta y de descentralización de las decisiones)

• Diseño de la estructura horizontal (creación de unidades departamentales)

• Diseño de sistemas de coordinación

• Diseño de procedimientos administrativos.

• 2. Sistemas de toma de decisiones y de control

En cuanto al sistema de toma de decisiones, es preciso diseñar unos procedimientos para establecer quién o quiénes serán las personas encargadas, sobre que materias tienen capacidad de decisión y cómo se toman las decisiones. De esta forma, se eliminan posibles demoras y bloqueos. En este sentido, el consenso es la clave y suele ser el mecanismo más utilizado.

En lo que al sistema de control se refiere, en general se buscan sistemas dotados de la suficiente flexibilidad y dinamismo.

• 3. Sistema de comunicación y de información

A la hora de diseñar un sistema de comunicación e información, se han de tener en cuenta aspectos tales como el tipo de información que se comunica, su frecuencia o las personas implicadas, ya que la no consideración de éstos puede llevar problemas y descoordinación.

El gerenciamiento

Condiciones que debe reunir el proceso de planificación y gerenciamiento

Para que resulte movilizador y positivo el proceso de planificación y gerenciamiento del cluster, deben confluir varias condiciones, cuya eficacia no es aislada, sino que depende de la retroalimentación de unas con otras, las cuales son enumeradas y descriptas a continuación.

• a) Metodología.

Es necesario disponer y ejercitar una metodología adecuada a la complejidad abordada: deber ser interdisciplinaria, multisectorial y participativa.

Los mecanismos participativos son fundamentales para equilibrar las diferencias y garantizar tanto la protección de los actores más débiles como el trabajo conjunto equitativo y fértil entre variados actores.

La metodología debe posibilitar la producción de nuevos conocimientos, la obtención de consensos por trabajo conjunto entre los sectores y el compromiso práctico de una equidad relacional para con los más débiles.

• b) Efervescencia creativa.

Un entusiasmo bullente y la perspectiva hacia abierta al futuro facilitan la movilización social, genera una sinergia creativa e innovadora. Sin esa movilización sinérgica, instalada entre múltiples los actores el plan de desarrollo local seguirá repitiéndose, sin agregar innovaciones, no se constituirá como proyecto político de la sociedad-estado local.

• c) Escenarios de planificación gestión

La planificación del desarrollo local de realizarse en escenarios formalizados de planificación gestión en los cuales una pluralidad de actores realicen en conjunto los trabajos correspondientes. Se habla de reuniones de trabajo en planificación donde los actores elaboran diagnósticos estrategias y proyectos, un mecanismo que configura vínculos, reconfigura el tejido social y sirve de motivación para el espíritu local.

• d) Voluntad de asociarse.

Es condición también que existe una evidente voluntad de asociarse entre quienes se relacionan participativamente en un plan local. No es la simple identificación impersonal de problemas-soluciones sino el establecimiento de relaciones asociativas y el ánimo de ser socios de una empresa común.

Como alcanzar estas condiciones.

• a) Los grupos promotores: El grupo inicial deberá contar entre sus componentes aquellos que aseguren la conducción metodológica y cualquiera sea su conformación original en cuanto a diversidad, hacia el final de la etapa preparatoria su conformación deberá combinar decisores, técnicos y comunitarios, gubernamentales y no gubernamentales, diversas disciplinas y sectores.

• b) La preparación de los escenarios: El proceso de planificación presupone desplegar una etapa preparatoria, que informe, sensibilice y agregue actores al sistema de formulación del plan además de capacitarlos. Es un tramo de entrenamiento metodológico y conocimiento de los métodos y técnicas de trabajo y participación y sobre todo, a la prueba y legitimación de las reglas a las que se sujetarán.

• c) La gestión por Comisiones Mixtas: La constitución de sistemas de gestión del plan que sean lo suficientemente amplias del espectro de actores necesarios.

• d)  Ampliación democrática: Es condición fundamental que en momentos en que se afirma la identidad cultural se refuerce el sistema democrático por la vía de ampliar sus alcances, siempre que sostenido en las reglas convivientes de la planificación participativa.

• e) La voluntad política: Los decisores políticos tienen que manifestarse a favor, aun cuando la iniciativa no les haya pertenecido originariamente, pudo estar originada en otros sectores (comunitarios, empresariales, servicios sectoriales).

Los instrumentos dinamizadores

Los instrumentos son los vehículos a través de los cuales los agentes locales impulsan el desarrollo de redes. Estos tienen como propósito el fortalecimiento de las redes empresariales a través de la simplificación de trámites administrativos, formación de recursos humanos, financiamiento, creación del clima de negocios, oferta de servicios empresariales.

Estos son herramientas, acciones y apoyos proporcionados por los agentes económicos locales con el propósito de fortalecer a las empresas que están en el desarrollo de redes empresariales.

Algunos de los instrumentos utilizados por los agentes económicos para dicho fin son:

• Promoción de inversiones.

• Sistemas de caución mutua o de garantía para avalar el financiamiento de las redes.

• Programas de financiamiento.

• Exenciones fiscales.

• Programas capacitación, asesoría empresarial y asistencia técnica.

• Instrumentos de transferencia de tecnología e innovación.

• Programas de servicios empresariales.

• Programas para la creación de nuevas empresas a través de centros de negocios, incubadoras de empresas.

• Herramientas de desregulación económica y simplificación administrativa.

Resolución de conflictos

Seguimiento y resolución de conflictos

Para el buen desarrollo y funcionamiento del acuerdo de cooperación, se deben considerar una serie de aspectos, entre los que destacan:

Relaciones entre los miembros: Para mantener un acuerdo de cooperación, hay que alcanzar un equilibrio entre las necesidades de los socios individuales y los objetivos de la cooperación, y entre las necesidades de los participantes y de las organizaciones a las que pertenecen. Las buenas relaciones son más efectivas que las normas y reglas rigurosas.

Dirección o liderazgo en la cooperación: La mayoría de los acuerdos tienen un coordinador para ocuparse de las actividades comunes, como son la planificación de actividades, las negociaciones con nuevos socios y el trámite con las entidades que aportan financiación al acuerdo.

El coordinador de la red debe garantizar la cohesión e imparcialidad en términos de actividades, dirección y administración del acuerdo, para lo cual precisa disponer de buenas capacidades en las áreas de:

• a) Comunicación.

• b) Motivación.

• c) Conocimiento.

A continuación se resume la correspondencia entre la profundidad de las relaciones individuales y los aspectos de la dirección de una cooperación:

Comunicación entre los socios

La esencia de una cooperación eficiente es la comunicación eficiente, que permite a socios individuales forjar relaciones que van más allá de los simples contactos profesionales, y ofrecen oportunidades para el intercambio de experiencias y aprendizaje mutuos.

La buena comunicación:

• Reduce la posibilidad de errores o malentendidos

• Permite una más rápida reconciliación de los diferentes puntos de vista

• Favorece la consolidación de las relaciones interpersonales entre los socios

• Los principales factores que obstaculizan las comunicaciones efectivas en el interior de la red son las diferencias culturales, diferencias técnicas, tener niveles diferentes de experiencia, que exista un gran número de socios y la distancia geográfica.

Es importante no sólo reconocer estos obstáculos, sino también tratar de evitarlos seleccionando mecanismos de comunicación apropiados, que pueden clasificarse en dos categorías principales:

• Métodos "tradicionales" de comunicación: Como encuentros, conversaciones telefónicas, fax y mensajes por correo son más eficaces desde el punto de vista de los costes y desempeñan un papel poco mayor que de soporte en las comunicaciones entre los socios del acuerdo. Los encuentros son el instrumento de comunicación ideal ya que el contacto directo favorece la explicación hasta de conceptos muy complejos.

• Métodos "avanzados" de comunicación: Como transferencia electrónica de documentos, correo electrónico y videoconferencia se utilizan cada vez más, aunque todavía plantean algunas limitaciones.

Ventajas y Desventajas que presentan los métodos de comunicación más avanzados

Resolución de conflictos

Algunos de los conflictos más serios tienen su origen en las siguientes situaciones:

• Escaso rendimiento de uno de los socios

• Los socios tienen motivos o finalidades diferentes

• No se lleva ningún acta de las reuniones o de los acuerdos

• Falta de comunicación

• Impaciencia con los socios que tienen menos experiencia

• Choques que derivan de obstáculos culturales o de idioma

• El acuerdo tiene una estrategia mal definida

• El socio coordinador tiene poca autoridad en la realidad

Para evitar estas situaciones, en el seguimiento de la cooperación resulta fundamental:

• Mantener un contacto permanente y fluido con los socios.

• Configurar unos criterios para la evaluación de los resultados que se van consiguiendo y un calendario en el que se fijen los plazos para el cumplimiento de los objetivos.

Las pruebas del éxito son:

• Se han respetado previsiones de costos

• No han surgido conflictos

• Los socios no han experimentado dificultades financieras

• Se cumplen los plazos previstos y el conjunto de las operaciones se ha ajustado a lo acordado.

El financiamiento

Las Sociedades de Garantía Recíproca (SGR)

El papel de las SGR no se puede entender si no es en el contexto de la problemática financiera de las PyME. Ya que estas empresas debido a su tamaño presentan ciertas deficiencias de carácter estructural que pueden sintetizarse en:

• Una gran dificultad para poder acceder a la financiación, sobre todo, a largo plazo.

• Una mayor dependencia bancaria.

• Un mayor costo financiero en comparación con las empresas mayores.

Tras la dificultad de accesos a una financiación a largo plazo, suele existir un problema de acceso a las garantías. Tras la dificultad de un mayor costo financiero suele encontrarse una mayor "prima de riesgo" que solicitan las entidades crediticias como compensación al mayor riesgo económico y una menor capacidad de negociación ante como consecuencia de un menor nivel de información, que les impide, además, acceder en menor medida a las líneas de financiación subsidiadas que existen en el mercado.

Objetivos y Funciones de una SGR

Los objetivos últimos de una SGR, pueden identificarse como: "Tratar de mejorar las condiciones generales de acceso a la financiación de las PyME, en particular sus condiciones de costo, plazo y garantías". Además otros objetivos son:

• Prestación de Garantías y Avales a las PyME, con el fin de complementar sus garantías y permitirles así una mayor capacidad de acceso a plazos de financiación más largos, con destino a inversión y con actuaciones decididas en la refinanciación de pasivos.

• Acceso a las condiciones de costo más ventajosas del mercado.

• Prestación de información y asesoramiento financiero, ayudándoles a analizar la viabilidad de su empresa / proyecto empresarial, así como a seleccionar la alternativa de financiación más idónea para cada caso y realizar los trámites necesarios para que se beneficien de todos los programas de apoyo público a los que pudieran tener acceso.

Comparación de las SGR y las Entidades Crediticias (EC)

• 1. Su objeto social básico, es tan solo avalar, por lo que las SGR no pueden, a diferencia de las EC, operar en todo el circuito de intermediación. Sólo operan en la última fase, que es la asunción del riesgo.

• 2. Sus destinatarios finales son exclusivamente las PyME, por lo cual no pueden dirigirse a otros segmentos del mercado, por lo tanto, su capacidad de diversificación técnica es mucho menor que el de las EC, teniendo entonces mayores expectativas de morosidad.

• 3. Sus cuentas de resultados son mucho más sensibles que las EC.

Creación de la Sociedad de Garantía Recíproca

Se prevé la creación de una Sociedad de Garantía Recíproca (SGR) que complemente los instrumentos de crédito y financiamiento disponible en el mercado financiero argentino.

El objeto principal de la ley 24.467, de SGR será facilitar a las PyMES el acceso al crédito conforme los Art. 33 y 72 de la mencionada ley. Esta ley incluye una serie de limitaciones y controles para las SGR. En primer lugar, establece un límite operativo que, limita la posibilidad de otorgar garantías a un mismo socio, superiores a un 5% y establece que no podrá garantizar obligaciones con el mismo acreedor que superen al 20 %.

El Art. 35 establece una importante prohibición: "Las SGR no podrán conceder directamente ninguna clase de créditos a sus socios ni a terceros ni realizar actividades distintas a las de su objeto social"

La ley estipula distintas clases de socios:

• 1. Socios Partícipes: Que serán únicamente las pequeñas y medianas empresas, que reúnan las condiciones generales que determine la autoridad de aplicación. Para la constitución de una SGR es preciso contar con mínimo 120 socios partícipes. Estos socio contaran con los derechos específicos de recibir los servicios determinados en el objeto social de la SGR y solicitar el reembolso de las acciones en las condiciones establecidas por la ley 24.467.

• 2. Socios Protectores: Serán todas aquellas personas físicas o jurídicas, públicas o privadas, nacionales o extranjeras, que realicen aportes al capital social y al fondo de riesgo. La Sociedad no podrá celebrar contratos de garantía recíproca con los socios protectores, y a estos los asisten los derechos acordados por la ley de SC 19.550.

El capital social de las SGR, está integrado por los aportes de los socios y representado por acciones ordinarias, nominativas de igual valor y números de votos. Además as SGR deben constituir un Fondo de Riesgo.

Se establecen tres órganos sociales:

• 1. La Asamblea General: Ordinaria y extraordinaria. La primera con funciones de fijar la política de inversión de los fondos sociales y aportar el costo de las garantías, y la segunda que puede ser convocado por socios que representen el 10% del capital, para tratar asuntos excepcionales.

• 2. El Consejo de Administración: Integrado por dos personas que representen a los socios partícipes y una que represente a los socios protectores, y tendrá la función de representación y administración de la sociedad.

• 3. La Sindicatura: que es el órgano de fiscalización, con atribuciones para verificar las inversiones, los contratos de garantía, y el estado del capital social, las reservas y el fondo de riesgo. Además atiende a los requerimientos de la autoridad de aplicación y del BCRA.

Las causas de disolución son: La imposibilidad de absorber pérdidas que representen el total del fondo de riesgo, o el 40 % del capital social, disminución del capital al mínimo por un período de tres meses o por revocación de la autorización.

Operaciones que puede garantizar: Refiere a las "operaciones activas de crédito" a cualquier término o plazo y para cualquiera de los socios partícipes que requieran una prestación de tal índole para asegurar su contratación.

Caracterización del Contrato de Garantía Recíproca: Habrá contrato de G.R. cuando una Sociedad de Garantía Recíproca se obligue accesoriamente por un socio partícipe que integra la misma y el acreedor de éste de este modo socio partícipe queda obligado frente a la SGR por los pagos que afronte en cumplimiento de la garantía.

Beneficios Impositivos de las SGR:

• Exención en el impuesto a las garantías, ley 20.628

• Exención al Impuesto al Valor Agregado

Beneficios de Conformar una SGR:

• Para los socios partícipes: Mitigar los requerimientos de garantías, bajar las tasas de interés de los créditos y mejorar el desempeño de las PyME en áreas de administración, calidad y tecnología

• Para los socios protectores: Exención impositiva a las contribuciones al fondo de riesgo y oportunidad de inversiones.

• Para las entidades financieras: disminución del riesgo asociado a los créditos PyME.

Conclusiones

En la revisión de la literatura internacional se puede notar que los países industrializados tienen una estrategia de política pública hacia el sector PyME. Esta puede ser muy variada, más o menos detallada en cuanto a los objetivos, puede tomar la forma de líneas de trabajo y puede, incluso, estar subsumida en el marco de una estrategia más amplia de competitividad, inserción internacional, reestructuración productiva, empleo, etc. En el escenario presente y futuro de negocios se insertan los sistemas de servicios a PyME, estos servicios plantean una misión diferente, forman parte de la competitividad de las empresas, como los mercados de factores, la infraestructura, entre otros.

En el modelo presentado, las redes interinstitucionales que se construyen revelarían las modalidades de aprendizajes formales e informales que adoptan los sectores, cuya dinámica depende de las interrelaciones entre los diferentes actores sociales y la eficacia del aprendizaje para transformar el conocimiento genérico en específico.

En la determinación de la capacidad tecnológica de un cluster juega un papel activo la capacidad de innovación de las empresas. En muchos contribuye a consolidar el papel activo desarrollado por las empresas la capacidad para acumular el conocimiento incorporado internamente a través de la resolución de los imprevistos de la producción, de la organización del trabajo, y en el desarrollo de redes externas mediante la generación de medios de transmisión y comunicación del conocimiento acumulado, internamente y con otras empresas e instituciones.

La política de desarrollo del cluster se instrumenta de forma descentralizada a través de organizaciones intermediarias, como los centros de empresas e innovación, que prestan servicios reales (tecnológicos, formativos) y/o financieros a las empresas. No se trata de facilitar fondos financieros a las empresas, sino de dotar a los sistemas productivos con los servicios que las empresas precisan para mejorar su competitividad. Esta estrategia orientada al desarrollo de la especialización y complementariedad de las PYME, dentro de los clusters puede resultar decisiva.

Además de las ventajas derivadas de la aglomeración territorial o la densidad de agrupamientos productivos especializados, esta institución destaca el papel clave de lo que puede traducirse como "basamentos" o fundamentos económicos, consistentes en una combinación compleja de factores: trabajadores adiestrados adaptables y con mentalidad emprendedora, tecnología y recursos de investigación y desarrollo socialmente accesibles, disponibilidad de capital y servicios financieros, infraestructura física adecuada y alta calidad de vida.

La existencia de recursos humanos calificados, la vinculación del sistema de educación y capacitación con el perfil productivo de cada territorio, la adecuada gestión municipal y la eficiente prestación de servicios mediante concesiones o acuerdos con el sector privado, el acceso a líneas apropiadas de financiamiento para las microempresas y pequeñas empresas, la disponibilidad de servicios empresariales avanzados que permitan acceder a la información de mercados y tecnologías, líneas de comercialización, cooperación entre empresas, entre otros, son todos aspectos de un mercado de factores estratégicos que hay que construir territorialmente, en un esfuerzo de colaboración público-privada para lograr disponer de entornos innovadores de calidad en los diferentes ámbitos territoriales significativos.

Los resultados de la política de desarrollo de los clusters pueden convertirse en un paradigma a imitar. Estas iniciativas responden a un modelo, el modelo de desarrollo endógeno, que es una visión de los procesos de crecimiento y cambio estructural en economías de mercado que puede servir de punto de referencia para impulsar la dinámica económica de sectores, ciudades y regiones en países de industrialización incipiente o reindustrialización.

Recomendaciones

Luego de realizar el análisis requerido se tienen las siguientes recomendaciones:

• 1. Identificar los instrumentos de política que contribuyen a la consolidación de entornos regionales, instituciones, sector público, privado, trabajo e instituciones puentes).

• 2. Fomentar la innovación, la capacidad emprendedora, la calidad del capital humano y la flexibilidad del sistema productivo.

• 3. Analizar más a fondo la globalización de los mercados ya que depende de una elevada productividad y eficiencia, que es posible a partir de grandes inversiones en equipamiento, tecnología y marketing.

• 4. Dotar a los sistemas productivos con los servicios que las empresas precisan para mejorar su competitividad.

• 5. Utilizar una adecuada gestión regional para llevar a cabo una estrategia donde se unan la política con la empresa.

• 6. Desarrollar un modelo endógeno donde los procesos internos tengan un crecimiento y cambio estructural significativo en su economía.

Bibliografía

• PEREGO, Luis Héctor. (2003). Competitividad a partir de los Agrupamientos Industriales. Un Modelo Integrado y Repicable de Clusters Productivos. Argentina.

Autor:

Bervin Eunice

Fuentes Luis

Mejías Jhessica

Orta Verónica

Velásquez Andrea

Enviado por:

Profesor:

MSc. Ing. Iván Turmero

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CÁTEDRA: INGENIERÍA FINANCIERA

Ciudad Guayana, noviembre de 2012