Procedimiento para la instrumentación del SGICH en las UBPC (página 2)

Con el propósito de mejorar la gestión de capital humano en organismos, instituciones y empresas desde principios de la década de los 90 en Cuba, se han introducido sistemas de gestión que han respondido a las influencias de modelos no propios y por tanto no acordes a las realidades y situaciones concretas del país.

Para dar tratamiento en el contexto actual a la gestión de capital humano, diversos autores han elaborado "modelos" para facilitar la comprensión de este sistema. Entre ellos se pueden citar los de Beer, de Werther y Davis, de Arnol Hax, de Harper y Lynch, Chiavenato, entre otros, hasta llegar a la Norma Cubana 3000-3002/2007, la cual constituye el punto de referencia tomado por el autor de la presente tesis para el procedimiento en cuestión.

1.2. Modelos para la gestión de capital humano

Los modelos estratégicos de gestión de capital humano surgen como resultado de la agudización de la competencia en los países desarrollados, en la que para subsistir las empresas, son compulsadas a encontrar nichos de mercado y emplear como ventajas competitivas el capital humano. Son modelos para la obtención de ganancias, diseñados para asegurar la estrategia empresarial y el posicionamiento de la empresa en el mercado, y no se les concibe para contribuir a satisfacer las necesidades sociales, sino para la rivalidad y la oferta de productos o servicios entre competidores.

C. Lengnick Hall y M.Lengnick Hall (1988), consideraron cuatro características comunes en los modelos estratégicos de recursos humanos, que constituyen limitantes y señalan a modo de crítica que estos modelos no reconocen la necesidad de prever los cambios necesarios en la organización.

En la literatura cubana se hace énfasis al hecho de que, en la década de los 90 del siglo XX, las empresas de éxito y de avanzada se esmeraron en lograr sistemas de gestión de capital humano reflejados por modelos conceptuales. El conjunto de elementos esenciales de esos sistemas no siempre tendía a configurar un proceder metodológico.

Dentro de los diversos modelos y sistemas de integración de los indicadores de gestión del capital humano, la gran mayoría de ellos coinciden en el orden del proceso y otros simplemente los señalan como elementos integrados en una gran cadena que, describe la lógica de cómo se desarrolla el proceso.

Los modelos de gestión de capital humano son entendidos como herramientas conceptuales que se elaboran con el fin de ayudar a la comprensión de la realidad, es decir, marcos de referencias y guías para la acción. El estudio de estos modelos permitirá establecer una línea de evolución que desemboca en la actual gestión de capital humano.

– Modelo de Harper y Lynch (1992)

El modelo presentado en la (figura 2) establece la integración de la estrategia empresarial y la gestión de capital humano en la que su relación es unidireccional y el enfoque reactivo. La gestión de capital humano se concibe para satisfacer la cantidad y calidad de trabajadores que requiere la empresa mediante la integración interna de las actividades claves de la gestión de capital humano.

Figura. 2. Modelo conceptual de gestión de capital humano de Harper y Lynch 1992. Tomado de Cuesta 2009. Adaptado por el autor.

– Modelo de Stoner (1990)

En la (figura 3) se muestra la propuesta de Stoner en la cual se enmarcan los primeros pasos para la gestión del capital humano en una entidad, donde la evaluación del desempeño y con ello las políticas de promoción son esenciales para la motivación del personal que labora en las empresas (Stoner, F., 1990).

Figura. 3. Proceso de administración de capital humano en las organizaciones. Tomado de Stoner, F., 1990. Adaptado por el autor.

En este modelo es válido percatarse que integra un grupo de indicadores de suma importancia, en los cuales se impone la necesidad de planear, inducir y orientar para lograr al final las posibilidades de promoción de los empleados y con ello la transferencia de conocimientos y la superación.

Sólo en contadas ocasiones los nuevos empleados se ajustan de manera perfecta a las necesidades de la organización. Por ello, es necesario proceder a su orientación y capacitación, para lograr un desempeño efectivo en la actividad que realiza. A medida que las necesidades cambian, se llevan a cabo actividades de ubicación, que incluyen posibilidades de transferencia, promoción, reducción de nivel o incluso de terminación o separación.

– Modelo de Beer y colaboradores (1985)

Anón (1996), expresa que en el modelo que se representa en la (figura 4) el resultado final es evaluado a través de una auditoria como fin del proceso, lo que, agrega un elemento más integrador al sistema de gestión de capital humano. No obstante, se mantienen en la cadena de desarrollo la atención, retribución, formación y otros subsistemas. Las que hacen que esta propuesta esté más dirigida hacia la motivación y las aspiraciones personales del trabajador.

El modelo presenta enfoque de proceso y sistémico. Establece una relación de la estrategia y la gestión de capital humano unidireccional y enfoque reactivo. Este modelo privilegia el papel de los directivos en la toma de decisiones. Una carencia identificada en el modelo original consistía en la ausencia de auditoría o autocontrol como actividad de retroalimentación para el monitoreo y ajuste de la gestión estratégica del capital humano en la empresa, resuelto por Cuesta (2005).

El modelo tiene bien presente dentro de las políticas de capital humano las llamadas 4"C", con las cuales el autor coincide plenamente, resaltando sobre todo la primera de las mencionadas ya que sin compromiso no se podrá alcanzar ninguno de los propósitos o metas trazados por la organización aún cuando cuente con un personal calificado y bien retribuido.

1. Compromiso: Un alto grado de compromiso quiere decir que los empleados estarán motivados para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la dirección respecto a los cambios y las demandas del entorno con sus implicaciones en salario, prácticas de trabajo, requisitos de competencia, etc.

2. Competencia: Alto grado de competencia quiere decir que los empleados de la empresa tendrán la versatilidad de habilidades y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo según sea necesario.

3. Congruencia: Alto grado de congruencia quiere decir que la empresa ha conformado sistemas de flujo de capital humano, de educación, de trabajo y de compensaciones para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la dirección, los trabajadores y sus familias.

4. Costos eficaces: Eficacia de los costos quiere decir que los costos de capital humano de la organización se han mantenido iguales o inferiores a los de la competencia.

4 C

COMPROMISO

COMPETENCIA

CONGRUENCIA

COSTO DE EFICIENCIA

Figura. 4. Sistema integrado de Gestión del Capital Humano. Tomado de Conferencia UNAH 1996.

– Modelo de Werther y Davis (2001)

En la (figura 5) se refleja según Werther y Davis, un modelo que interrelaciona los objetivos corporativos, sociales, funcionales y personales. Donde se enmarcan los desafíos de las actividades del capital humano generados hacia y desde el entorno y la retroalimentación entre actividades y objetivos.

Figura. 5. Modelo conceptual sobre gestión de capital humano, Werther y Davis 2001. Tomado de Cuesta 2009.

En este modelo, todas las actividades de gestión de capital humano mantienen una relación entre sí. Los desafíos generales de la organización afectan la manera en que trabaja el departamento de recursos humanos para ejecutar las acciones de selección, este subsistema influye a su vez en la evaluación y desarrollo de los trabajadores. Cada sistema es influido por los objetivos y las normas del área de personal en general, así como por el entorno externo en que la empresa opera.

Aunque las relaciones de las actividades claves de gestión de capital humano no se manifiestan lineales, sin dudas el perfil de competencias tiene una conexión técnico organizativo básico, en particular con la formación, la selección, la evaluación del desempeño (evaluación de competencias) y la compensación (Rivera, C., 2004)

La bibliografía hace alusión a otros modelos de gestión de capital humano: Walter (1980), C. Lengnick- Hall y M. Lengnick- Hall (1988), Hendry y Pettigrew (1992), CIDEC (1994). De los diversos modelos existentes la mayoría se caracterizan por estar condicionados por las estrategias de las empresas, esencialmente en países capitalistas industrializados, para enfrentar la competitividad del mercado, consideran además el capital humano como el recurso más importante de la organización en el cual hay que invertir para lograr los niveles de desempeño y de satisfacción deseados.

Mucho de estos modelos se pueden catalogar además de conceptuales y descriptivos, los cuales reflejan metodológicamente la interrelación de sus componentes, sin embargo refiere Cuesta que, no todos son funcionales. Es un incentivo en los momentos actuales la búsqueda de modelos propios, autóctonos, con las peculiaridades de la empresa ajustada a la cultura organizacional y a la del país.

Cuba, país del Tercer mundo, ha estado sujeto desde el mismo inicio de la Revolución socialista en 1959 a constantes amenazas externas que han constituido un freno para alcanzar su máximo desarrollo económico y social; el mundo mira con asombro y reconoce la capacidad del pueblo cubano de resistir, recuperarse y mantener el camino socialista, todo ello ha sido posible porque la Revolución no ha cesado un instante de crear capital humano.

Cartalla (2009) expresa que en el país se han ido creando las condiciones objetivas y subjetivas para transitar hacia una gestión de capital humano integradora, adecuada a las realidades, concepciones y experiencias avanzadas nacional e internacionalmente, pero será indispensable un modelo autóctono que sirva de guía para que cada empresa en el país diseñe su Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

La gestión del capital humano consta de diferentes componentes, los cuales al estar interrelacionados entre si son su soporte fundamental. La idea antes mencionada bien se puede explicar a través del modelo cubano de Gestión Integrada de Capital Humano donde las competencias laborales son el centro del mismo, complementándose en torno a ella el resto de sus componentes; constituye este modelo punto de referencia tomado por el autor de la presente tesis para el desarrollo de la investigación correspondiente.

El Modelo de Gestión Integrada de Capital Humano es el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y externo con la estrategia empresarial, a través de competencias laborales y de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo (Morales, A., 2007).

El modelo está compuesto por la tecnología del diagnóstico que permite medir, como parte del proceso de gestión de capital humano, el nivel de integración interno de dicho proceso, el externo y además con la estrategia empresarial; los módulos del sistema de gestión de capital humano y concluye con la aplicación de las normas cubanas.

Dicho modelo es un ciclo que se inicia con la aplicación de la tecnología de diagnóstico, los módulos del Sistema de Gestión de Capital Humano y concluye con la implantación de las normas Cubanas. El modelo de gestión tiene enfoque de proceso, evidenciándose mediante una optimización del capital humano, un diseño adecuado del trabajo y un desarrollo del capital humano.

La implantación del modelo de Gestión Integrada de Capital Humano, es de vital importancia para fortalecer la orientación estratégica de las organizaciones cubanas, al tener en cuenta que su concepción responde a las características propias en que las mismas operan a diario.

Según lo expuesto en la Norma Cubana 3001:2007 para que las organizaciones diseñen y apliquen un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, sobre la base de la mejora continua del desempeño laboral, este debe estar integrado con la estrategia de la organización. El logro de los requisitos permitirá a las organizaciones atraer, retener y desarrollar permanentemente sus trabajadores, así como desarrollar el capital humano para materializar sus objetivos estratégicos.

Como elemento importante en la gestión de capital humano se ha hecho un llamado a las organizaciones cubanas a implementar este modelo, que aboga por dejar atrás la extrapolación de modelos no propios que no se adecuan a las características y condiciones específicas del país. Como aporte fundamental del mismo se concibe el hecho de tener como centro las competencias laborales.

El modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano planteado por Alfredo Morales Cartaya en su libro Capital Humano hacia un sistema de gestión en la empresa cubana, se resume en la (figura 6), sirve de guía y referencia para que cada empresa diseñe su propio sistema de gestión de capital humano; el modelo declara como centro del proceso las competencias laborales, resaltando el papel del autocontrol y las compensaciones, como la estimulación moral y material.

Los módulos que comprende este modelo, son los siguientes:

• Organización del trabajo: Actividad esencial para lograr la máxima productividad, eficiencia y eficacia en la empresa.

• Seguridad y salud en el trabajo: Orientada a crear condiciones, capacidades y cultura de prevención, para que el trabajador y la empresa desarrollen la labor eficientemente y sin riesgos.

• Selección e integración: Implica aplicar técnicas y procedimientos adecuados para atraer, retener y perfeccionar el capital humano.

• Idoneidad demostrada y competencias laborales: Es el factor por excelencia del sistema de gestión de capital humano que expresa un desempeño superior de los trabajadores y la empresa.

• Capacitación y desarrollo: Proceso continuo, basado en el diagnostico de las necesidades de cada trabajador de la empresa y está alineado con sus objetivos y estrategia.

• Evaluación del desempeño: Medición sistemática del grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades y es la base para la elaboración del plan de formación y desarrollo.

• Ingresos monetarios y estimulación moral: Para asegurar la motivación y el desempeño superior de cada trabajador y el colectivo laboral.

• Comunicación empresarial: Para garantizar la información y la comunicación interna y externa con el entorno.

• Autocontrol: Dirigido a comprobar los resultados del sistema de gestión de capital humano y su impacto en el logro de los objetivos y estrategia de la empresa.

La concepción sistémica de la gestión de capital humano concibe como su objeto a todas las decisiones y acciones directivas que afectan a la relación entre la organización y los empleados según Beer y colaboradores. Esto quiere decir que las funciones de capital humano tienen que estar interrelacionadas con las demás funciones de la entidad y orientada hacia un objetivo único para asegurar que la empresa pueda (Sánchez, A., 2011):

• Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores, y realizar diferentes tareas u operaciones.

• Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de forma óptima y sugieran mejoras.

• Contar con trabajadores con disposiciones al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa.

Manifiesta Cuesta (2006), que para nadie es un secreto la importancia que tiene la integración de todos los sistemas y la forma en que se materializan de manera recíproca ya que cada uno de ellos se vincula, aporta y exige a la gestión de capital humano como también debería ocurrir entre ellos, esto contribuirá a:

• Hacer viable y ágil la consecución de los objetivos y metas.

• Mejorar la efectividad en la toma de decisiones, al disponerse de una visión global de los sistemas.

• Elevar la participación de los trabajadores.

La combinación de estos sistemas de gestión, al disminuir los conflictos permite a su vez innegables ventajas para la empresa, que pudieran derivar de su aplicación de manera aislada; hacer más viable el seguimiento, la medición y la mejora continua de los procesos; evitar duplicidades y burocracia; disminuir costos de implantación; reducir auditorías; simplificar estructuras documentales y fases de certificación; favorecer el enfoque de sistema, la cohesión y el liderazgo de la dirección y estimular la gestión del conocimiento (Mateu, P., 2009).

Figura 6. Modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Tomado de NC 3002:2007.

Durante el desempeño de las actividades del capital humano, surgen nuevas necesidades de personal. Se evidencia la atención a estas necesidades al reclutar a nuevos empleados y al apoyar el desarrollo de los actuales. Gracias a este desarrollo, los integrantes de la organización adquieren nuevos conocimientos y habilidades, lo que garantiza que continuarán siendo de utilidad para la organización y al mismo tiempo alcanzarán sus propias metas (Werther, Jr. William B., 2000).

En tanto que, el desempeño de cada persona requiere una evaluación, esta actividad no solo permite estimular el modo en que cada trabajador cumple con su responsabilidad, sino que indica también si las actividades de capital humano se realizan de manera adecuada. Un desempeño deficiente, puede indicar que la selección, la capacitación o las acciones para el desarrollo deben revisarse, o que tal vez, existan problemas en el campo de las relaciones del personal con la organización.

El gran reto de la dirección y gestión del capital humano radica en crear herramientas útiles mediante las cuales el personal pueda llegar a comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse a la empresa, para obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo. La mayor aproximación a este tipo de enfoque se ha hecho desde la fase de implementación estratégica (Morales, 2009).

1.3. La Norma Cubana sobre Gestión Integrada de Capital Humano

La implantación del modelo de Gestión Integrada de Capital Humano, es de vital importancia para fortalecer la orientación estratégica de las organizaciones cubanas, al tener en cuenta que su concepción responde a las características propias en que las mismas operan a diario.

Como complemento del modelo cubano, se elaboró la familia de normas del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, a saber:

• NC 3000: 2007 SGICH "Vocabulario"

• NC 3001: 2007 SGICH "Requisitos"

• NC 3002:2007 SGICH "Implementación"

Las normas contienen las normativas, términos y definiciones, así como los requisitos que deben cumplir las organizaciones laborales para implementar dicho sistema de gestión.

La aplicación de la Norma Cubana de Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano constituye una oportunidad para los directivos que permite articular el enfoque estratégico y operativo con el de procesos y personas y emplearla con sentido de innovación (Linares, M. A., 2007).

En la aplicación de la norma cubana constituye un requisito indispensable para un correcto funcionamiento de la organización, por lo que se demanda que sean los directivos del primer nivel quienes lideren la formulación, implementación e integración de los procesos del sistema de gestión de capital humano, definan y aprueben la estructura de la organización, identifiquen los procesos que añadan valor, así como identifiquen y aprueben las competencias distintivas de la organización, los procesos y cargos, entre otras muchas responsabilidades e implicaciones, al tener en cuenta fundamentalmente la utilización de los procesos de aprendizaje organizacional desde su papel como formador y la planificación de su aplicación como alternativa de innovación.

La importancia de la aplicación de las normas cubanas radica en la oportunidad de participación efectiva que brinda a los trabajadores de cualquier entidad para implantar un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, a fin de incrementar la productividad y la eficiencia; mejorar en la organización del trabajo, aumentar la idoneidad, las competencias de los trabajadores; desarrollar la comunicación empresarial y elevar el desempeño laboral, entre otras ventajas.

La Norma Cubana se establece como instrumento que posibilita la integración de los sistemas de gestión de capital humano con los demás aplicados en la empresa, algunos ya normalizados en instrumentos específicos y tiene como finalidad: establecer normas genéricas de comportamiento laboral, que debe de observar todos los colaboradores sobre deberes, derechos, incentivos, sanciones, permanencia, y puntualidad, con la finalidad de mantener y fomentar la armonía en las relaciones laborales entre la empresa y los colaboradores.

Para instrumentar el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, sobre la base de mejoras continúas, se debe como misión fundamental tener al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepción renovada, dinámica y competitiva, en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico, la familia de Normas Cubanas NC 3000; NC 3001; NC 3002, todas publicadas en el año 2007 establecen una terminología única a utilizar en esta materia, además de establecer un conjunto de requisitos a cumplir por las organizaciones para lograr la implementación de un sistema de gestión integrada de capital humano, que tiene un impacto en la calidad de todos los procesos, en su eficiencia y eficacia, en el incremento de la productividad, en las relaciones laborales satisfactorias, así como en la respuesta de las necesidades de las personas que reciben los servicios o adquieren los bienes materiales producidos, a la misma vez permite a las organizaciones, atraer, retener y desarrollar permanentemente sus trabajadores, así como desarrollar el capital humano para materializar sus objetivos estratégicos (Cuesta, 2005).

También están encaminadas a garantizar la implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano en función de lograr un desempeño laboral superior de los trabajadores y la organización, así como un impacto positivo en la calidad, eficiencia, eficacia y productividad de los procesos, exhorta a su vez a cumplir un conjunto de requisitos como: la estrategia y objetivos, los métodos, sistemas y procedimientos de trabajo, la documentación y registros relacionados con la Gestión Integrada de Capital Humano, las competencias laborales, la organización del trabajo, la selección e integración de los trabajadores a la organización, la capacitación y desarrollo, la estimulación moral y material, la seguridad y salud en el trabajo, la evaluación del desempeño, la comunicación institucional, el autocontrol, la administración de capital humano, los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente la actividad.

Una real oportunidad de innovación en la aplicación de la Norma reside en la necesidad social de aplicarla; un potencial científico en las organizaciones, sus escuelas y las universidades; todo el proceso genera cambios a través del aprendizaje; está presente la comunicación y la colaboración entre todos los factores; se diseñan o perfeccionan los sistemas organizativos; el capital humano de la organizaciones se compromete con la aplicación; los cambios generados se comunican a toda la organización y generan conocimientos, todo lo cual constituye una condición para las organizaciones en perfeccionamiento empresarial que a su vez constituyen características de las empresas innovadoras.

La Norma Cubana referida al Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano hace mención a la importancia de la participación, en el proceso de aplicación, definición que aparece en el vocabulario, también exhorta a tomar parte en la toma de decisiones dirigidas a la elaboración y cumplimiento de los objetivos y estrategias, lo que como bien se expresa, contribuye a lograr el compromiso de todos los miembros para el beneficio de la organización.

Dichas organizaciones deberán en su momento establecer y mantener un sistema de gestión integrada de capital humano, al tomar como referencia el modelo, cuyos requisitos generales y específicos se encuentran fijados en el citado cuerpo normativo, cumplimiento que deberá ser demostrado con evidencias objetivas.

Estas normas establecen el conjunto de requisitos a cumplir por las organizaciones para lograr la implementación de un sistema de gestión integrada de capital humano, que tiene un impacto en la calidad de todos los procesos, en su eficiencia y eficacia, en el incremento de la productividad, en las relaciones laborales satisfactorias, así como en la respuesta de las necesidades de las personas que reciben los servicios o adquieren los bienes materiales producidos y sobre la base de estos principios lograr que las organizaciones puedan en realidad atraer, retener y desarrollar permanentemente sus trabajadores para materializar sus objetivos estratégicos.

1.4. El Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano en el contexto cooperativo agropecuario

La importancia de la gestión del capital humano en la agricultura, se manifiesta desde tiempos pasados, tal es así que en 1956 Theodore William Schultz, premio nobel de economía propuso que el crecimiento de la producción agrícola en Estados Unidos no podía explicarse por el aumento de los insumos tradicionales, sino por dos que no se tomaban en consideración en aquel entonces: la mejora de la calidad de la mano de obra y el incremento del nivel tecnológico.

A partir de la difícil situación económica que vive el mundo en la actualidad, caracterizada por un mercado de alimentos inseguros e inestables, con precios cambiantes y en su mayoría exorbitantes, nuestro país se ha visto en la imperiosa necesidad de búsqueda de reservas internas productivas, para ello el estado Cubano ha destinado recursos materiales y financieros apostado fuertemente al sector agrícola, como forma de obtener fuentes de autoabastecimiento en cada una de sus provincias y localidades, con la finalidad de lograr así la autosuficiencia alimentaria, vista como una cuestión de seguridad nacional. Es entonces que el cooperativismo agropecuario adquiere relativa importancia en una nación que debe realizar ingentes esfuerzos por desarrollar su economía.

La gestión del capital humano en el contexto cooperativo agropecuario alcanza una gran relevancia, si se tiene en cuenta la integración de las estrategias, los sistemas de trabajo y la cultura organizacional, todo ello aparejado al conocimiento de las potencialidades de las personas y su desarrollo dentro de este entorno.

Refiere la bibliografía estudiada, que dentro de los principales problemas en la administración en las cooperativas en Latinoamérica no estando exento nuestro país, según juicio personal del autor de la tesis, se encuentra la carencia de recursos humanos preparados, la falta de liderazgo y problemas en la dirección, así como mal uso de los recursos humanos financieros y materiales.

En estudios realizados se destaca la concepción que persigue el incremento de la productividad del trabajo o aumento del buen desempeño laboral de los directivos de la junta cooperativa, así como, de los socios e implicados en general, poseyendo especial relación con actividades claves de la gestión de capital humano como formación, evaluación del potencial humano, selección de personal, sistemas de motivación y los sistemas de compensación laboral (Rivera y col, 2004).

Estudios realizados por Morales Cartaya, revelaron que ""existen organizaciones con una gestión de capital humano no estratégico, con enfoque funcional y tayloriano, insuficientemente integrada con la estrategia empresarial, que frena la productividad del trabajo"". Por lo que se elabora un modelo de gestión integrada de capital humano, dirigido a alcanzar la máxima eficiencia y eficacia de las organizaciones; el mismo contribuye a su desarrollo, con el objetivo fundamental de producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mediante un desempeño laboral superior. Este planteamiento, según criterio del autor de la presente tesis, se ajusta a las características de determinadas cooperativas agropecuarias de nuestro país, evidenciándose la necesidad de lograr una integración de las políticas de gestión de capital humano con los demás sistemas que coexisten en dichas organizaciones.

Conclusiones del capítulo

• La Gestión de Capital Humano es un proceso que ha pasado por diversas vertientes en su sistema conceptual a partir de las condiciones del medio y la organización que ha tenido la sociedad a lo largo de todos estos años, visto desde los diferentes modelos para graficar la dinámica de su comportamiento y la interacción manifiesta de sus componentes o subsistemas.

• La Norma Cubana ha sido una contribución notable al proceso de Gestión Integrada de Capital Humano para las empresas cubanas por los aportes dados en el tratamiento al personal y su vínculo con la productividad del trabajo.

CAPÍTULO 2.

Diagnóstico del comportamiento de los subsistemas de gestión de capital humano en las unidades básicas de producción cooperativa en la Isla de la Juventud

El presente capítulo contiene el diagnóstico realizado en las UBPC de la Isla de la Juventud, con el objetivo de caracterizar el comportamiento del proceso de gestión de capital humano, con lo cual se contribuyó a determinar su situación actual. Para la realización de la investigación se emplearon diferentes métodos y técnicas las cuales permitieron realizar valoraciones científicas relacionadas con el objeto de estudio y su campo de acción.

2.1. Caracterización de las Unidades Básicas de Producción Cooperativa en la Isla de la Juventud

La Unidad Básica de Producción Cooperativa (UBPC) es una organización económica y social integrada por trabajadores con autonomía en su gestión y administración de sus recursos, que recibe las tierras y otros bienes que se determinen en usufructo por tiempo indefinido y posee personalidad jurídica propia. Forma parte de un sistema de producción al cual se integra, constituyendo uno de los eslabones primarios que conforman la base productiva de la economía nacional.

Las UBPC surgen al amparo del Decreto-Ley No.142 del 20 de Septiembre de 1993, la cual dispuso su creación dentro de las estructuras empresariales del Ministerio de la Agricultura. La decisión fue tomada como consecuencia del agotamiento del modelo agrario prevaleciente basado en tecnologías de altos insumos dependiente de importaciones, el cual colapsó productiva y económicamente a inicios de los noventa como consecuencia del fuerte ajuste externo que hubo de enfrentar el país.

No exento del proceso de creación de estas formas productivas estuvo nuestro Municipio, donde actualmente existen un total de 7 UBPC, las cuales se fueron creando de forma paulatina y en dependencia de las condiciones y necesidades territoriales:

Conforman la fuerza laboral que impulsan y desarrollan el trabajo en estas formas productivas un total de 262 trabajadores, de ellos 46 son mujeres que representan el 17,5 %. Del total de trabajadores, siete son universitarios y 27 son técnicos medios. Atendiendo a las categorías ocupacionales las fuerzas productivas se dividen en obreros (200), trabajadores de servicios (18), administrativos (23) y técnicos (21). Existe un total de 239 trabajadores directos a la producción.

Estas formas productivas poseen un área total de 11426.74 ha, lo que representa el 16.6 % de la tierra agrícola del Municipio Especial Isla de la Juventud, del total de estas tierras agrícolas que poseen las UBPC, el 95.7 % se destinan a la ganadería vacuna, el 4% son destinadas a la producción de cultivos varios y menos de un 0.2 % que se invierte en la producción de frutales, aspectos estos que constituyen el objeto productivo principal de dichas formas de producción. En el caso de la producción apícola se desarrolla fundamentalmente en otras tierras no propiedad de las UBPC que se distribuyen en la zona Sur de nuestro Municipio.

Constituye su Misión la de producir de forma estable los alimentos básicos para la población, donde se incluyen las hortalizas, viandas, granos, carnes y leche, basados en el principio de preservar la rentabilidad y eficiencia económica. Su Visión se redunda en contar con UBPC de excelencias donde se apliquen los adelantos de la ciencia y la técnica y adecuados sistemas de pago vinculados a los resultados finales que permitan alcanzar una elevada productividad preservando la rentabilidad y posicionamiento en el mercado.

2.2. Análisis de las estrategias de desarrollo de las UBPC

Al revisar la bibliografía referida al tema se puede constatar que uno de los propósitos de la estrategia es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de cómo se proyecta la empresa ser en un periodo dado.

La estrategia muestra la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación.

El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:

• Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.

• Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.

En la primera perspectiva la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión. En esta definición el vocablo programa implica que el papel que desempeñan los administradores sea racional y bien definido al formularse la estrategia de la organización.

En la segunda perspectiva la estrategia es el patrón de respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo.

Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz), aún cuando nunca haya sido formulada de modo explícito; en tal sentido se enmarcan las UBPC del territorio, dentro de las cuales no todas cuentan con una estrategia plenamente formulada. En la que se pudo constatar la existencia de la estrategia para la entidad, se evaluó que las mismas responden a años pasados estando en función de alcanzar objetivos que no responden a las exigencias y necesidades actúales de estas organizaciones.

Referida al proceso de gestión del capital se le da un tratamiento muy somero en las estrategias definidas por cada una de las cooperativas que se analizan, lo que las ubica en una posición de desventaja, al no concebir en toda su magnitud al factor estratégico principal de las organizaciones, el hombre. Más bien se centran las estrategias en la consecución y mejora de indicadores productivos elevando la eficiencia en los procesos.

2.3. Análisis de la técnica de entrevista

Se aplicó una entrevista a los siete especialistas del área de los recursos humanos de las UBPC (Ver anexo 1) para comprobar el cumplimiento de los procesos que comprende la gestión de capital humano en dichas formas productivas las cuales constituyen objeto de estudio. Se pudo constatar a partir de una guía de preguntas, los siguientes elementos:

• Sobre el proceso de análisis de los puestos de trabajo

Para el análisis de los puestos de trabajo existen indicadores normativos que dan la posibilidad de conocer la cantidad de trabajadores que se precisan ya sea por cultivos o por finca, estos indicadores a su vez permiten conocer la relación que debe de existir entre trabajadores directos e indirectos. Se realiza un estudio de cada área y puesto de trabajo, valorándose el volumen de trabajo, el cual varía en dependencia de los períodos de siembra, etapas del cultivo, picos de cosecha; en función de estos elementos se ve la necesidad de plazas que pueden existir por fincas, lo que conlleva a una contratación de fuerza de trabajo adicional.

• Criterios sobre el proceso de reclutamiento y selección en la entidad

Para el proceso de reclutamiento la especialista de recursos humanos se apoya en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS) para poner la plaza en conocimiento; el proceso de selección se inicia cuando el interesado acude a la cooperativa momento en que se le llenan las planillas correspondientes sobre la información particular, que son a su vez objeto de verificación por parte del departamento de recursos humanos, se realiza una entrevista para conocer otras cuestiones de interés. Se aportan los documentos necesarios para llenar el expediente. En caso de que se pretenda aplicar a una plaza que esté ocupada en ese momento, se mantiene comunicación con esa persona a fin de no perder el vínculo.

• Sobre la existencia y uso del perfil de cargo de la entidad

Se encuentran establecidos los requisitos necesarios para cada plaza, tendiendo en cuenta el nivel de preparación de la fuerza de trabajo no se logra cumplir a cabalidad lo establecido en el perfil para todos los cargos, lo que ha propiciado que se ubiquen personas sin la preparación requerida a ocupar diversas responsabilidades.

• Establecimiento de la gestión por competencias

No se encuentran definidas las competencias requeridas para los trabajadores.

• Desarrollo de la actividad de capacitación de capital humano

Las actividades de capacitación que se realizan son orientadas por su organismo superior en la mayoría de las ocasiones; no existen planes de capacitación basados en las necesidades reales de los trabajadores, las capacitaciones son muy eventuales.

• Conocimiento de las competencias por parte de los dirigentes para ejercer su labor

No se pudo constatar la definición de las competencias para el directivo. No obstante, para esos cargos se trata de elegir personas con experiencia y un nivel de preparación adecuado para enfrentar la responsabilidad, no siempre se logra que la persona que ocupe la plaza sea la más idónea, motivado fundamentalmente a que los graduados en el perfil de ingenieros agrónomos no demandan las plazas de administradores de UBPC.

• Política de cuadros

No se logra cumplir con lo establecido para la política de cuadro.

• Superación y preparación de cuadros, reservas y trabajadores

Los directivos esporádicamente son preparados en cursos que se han habilitado para dirigentes agrícolas en la escuela de capacitación de la agricultura, no obstante las acciones de capacitación son muy pobres.

• Políticas de sanciones y reconocimientos

Están bien definidas las medidas que como sanción se deben aplicar en caso de que algún trabajador incurra en una indisciplina, en todos los casos la medida debe de ser analizada en la junta administrativa de la UBPC y posteriormente aprobada por la asamblea de asociados, para el caso de los reconocimiento se seleccionan los destacados por áreas de trabajo teniendo en cuenta los trabajadores con mayores aportes y resultados a la labor que realiza. No existe una planificación en cuanto a los reconocimientos y estímulos.

2.4. Análisis del cuestionario

Se realizó un cuestionario (Ver anexo 2) al personal vinculado a la actividad directiva, además de los siete administradores de UBPC se tuvieron en cuenta a los cinco jefes de brigada para evaluar algunos datos generales sobre esta muestra y evaluar los principales obstáculos que enfrentan al momento de ejecutar sus funciones, los resultados obtenidos fueron los siguientes:

El estudio del rango de edad ha aportado elementos importantes, teniendo en cuenta que los administradores y jefes de fincas que dirigen en las UBPC no constituyen un personal envejecido, se aprecia que el 58.3 % se encuentra en el rango de 31 – 45 años, lo que constituye una fortaleza para los propósitos de desarrollo de la cooperativa, el personal de más experiencia conforman el 41,6 % cifras positivas para lograr una labor de asesoramiento.

En cuanto a la antigüedad en el cargo el mayor porciento se representa el item menos de tres años con ocho elementos muestrales que representan el 66 %, el resto, cuatro elementos constituyen el 33.3 % manifestándose en el item de cuatro a diez años. Estas cifras son reflejo de la poca permanencia de los directivos en sus cargos.

Las principales acciones de capacitación recibidas fueron en cursos con un 52% y un 24% en talleres impartidos por especialistas y profesores de la escuela de capacitación de la agricultura. En menor medida se presentan las conferencias 16%, y los entrenamientos 8%. Un elemento interesante en este aspecto es que los directivos reconocen en un 82% que se ameritan acciones de capacitación referidas a técnicas de dirección para su formación. (Ver figura 7).

Figura 7. Principales acciones de capacitación recibidas.

Entre los principales obstáculos (figura 8) que manifestaron los encuestados para el cumplimiento de sus funciones se encuentran en mayor medida la falta de recursos materiales y humanos 30 %, la falta de preparación de los subordinados visto por el 23 % y el 18 % definió la infraestructura de la cooperativa como un elemento obstaculizador.

Figura 8. Principales obstáculos para el trabajo.

2.5. Análisis de la Escala Likert

Para definir el tamaño de la muestra se utilizó la expresión que permite estimar el tamaño de la muestra para poblaciones finitas, según el criterio expuesto por Calero (1978):

Donde: P (1-P)= Varianza poblacional, se usó 0.5, Z=Nivel de confianza asociado a una distribución normal para el 95 %, tomando el valor de 1,96, E= error máximo permisible en este caso toma el valor de 0.05, N= tamaño de la población cuyo valor es 262 y n= número de elementos de la muestra.

Según cálculos la muestra es de 156 sujetos lo que representa un 59.5 % de la población. Se realizó un muestreo probabilístico para la selección de los elementos muestrales a los cuales se les aplicó el método escalamiento tipo Likert (Ver anexo 3) con el objetivo de conocer las características organizativas de la entidad.

Se realiza un análisis de los resultados a partir del programa Excel para el procesamiento de los datos recogidos. Se calculó la frecuencia absoluta y la acumulada.

Los resultados se muestran a continuación:

• En el ítem 1: de los encuestados 126 (80,7 %) refieren tener bastante confianza en sus compañeros.

• En el item 2: 133 (85,2 %) de los encuestados manifiestan tener confianza en sus superiores.

• En el item 3: del total de los encuestados 141 (90,3 %) manifiestan sentirse libre para dirigirse a sus superiores.

• En el item 4: al ser abordados sobre con que frecuencia se ponen en practica sus ideas 119 (76,2 %) manifestaron que frecuentemente se les piden ideas y son llevadas a hechos de realización, el 18,5 % expresaron que muy frecuentemente.

• En el item 5: del total de encuestados el 79,5 % manifiesta que a todos los niveles se siente la necesidad de alcanzar los objetivos de la organización, hecho de gran importancia que contribuye a lograr un trabajo en conjunto para el cumplimiento de las metas trazadas.

• En el item 6: al preguntarles sobre la labor en equipo que se lleva a cabo, 120 de los encuestados, que representan el 76,9 %, manifestaron que existe mucha labor conjunta entre los trabajadores de las cooperativas, lo contribuye a dar cumplimiento a uno de los principios establecidos para estas formas productivas.

• Sobre la dirección por la que fluye la comunicación, se evidencia en principio que existe buena comunicación en estas formas productivas, la misma se desarrolla hacia abajo/ hacia arriba, así lo manifestaron el 60,8 % de los encuestados, el 37,1 % consideró que la comunicación fluye hacia abajo/ hacia arriba y entre iguales.

• En el item 8: más de la mitad de los trabajadores encuestados (52,3 %) consideron que se aceptan con cautela lo que sus superiores le transmiten, en cambio el 41 % refieren que en general se acepta lo que se les comunica.

• Sobre la exactitud de la comunicación ascendente, 119 (70,5 %) refieren que a menudo es exacta, el 19,2 % sienten que casi siempre es exacta.

• En el item 10: al ser cuestionados sobre sus consideraciones del nivel de comprensión de los jefes hacia los subordinados, 130 (83,3 %) expresan que los jefes comprenden bastante a sus subalternos.

• Item 11: sobre el nivel en que se toman las decisiones, el 40 % sienten que las importantes se toman a alto nivel, las demás a nivel inferior y se delega bastante, en cambio el 36 % señalan que a todos los niveles y con buena integración son tomadas las decisiones.

• En el item 12: referente a la corresponsabilidad de los subordinados con las decisiones que afectan su trabajo el grueso de las respuestas se centran en que a veces se les corresponsabiliza, manifestándolo así 58 personas, en cambio 48 personas plantean que casi siempre son corresponsables. Sólo siete encuestados plantearon que casi nunca ellos son corresponsables con las decisiones que les afecta en el desempeño de su trabajo.

• Item 13: al cuestionar sobre si el modo en que se toman las decisiones contribuyen a motivar a los trabajadores, el 31,4 % manifestaron que los motiva mucho y el otro mayor porciento se manifiesta en la categoría de no mucho, así expresado por el 35.8 %, el menor porciento 14 expresan que los motiva poco.

• Item 14: el 46,7 % señalan que los objetivos a cumplir por la organización se fijan en colectivo, índice muy beneficioso que permite elevar el compromiso de los trabajadores con los objetivos de la cooperativa.

• Item 15: 125 encuestados (77,6 %) señalan que los objetivos fijados son aceptados.

• Item 16: las funciones de control, según lo manifestaron el 55 % de los encuestados se realizan a en los altos, el otro 45 % sienten que las funciones de control se desarrollan a alto nivel con delegación intermedia.

• Item 17: el 60 % señalan que la junta directiva de la cooperativa responde a los intereses de los trabajadores.

• Item 18: el 63 % expresan que los datos obtenidos del control se utilizan para premiar y a veces ayudar a mejorarse, el otro mayor porciento 31, expresan que son utilizados para autoguiar y solucionar problemas coordinados.

2.6. Encuesta para valorar la información y la participación de los trabajadores en la organización según su criterio

Del análisis de los resultados de la encuesta aplicada sobre la participación del personal, (Ver anexo 4) se obtienen que los principales resultados:

• El 81 % de los encuestados consideran la participación de los trabajadores en las decisiones de la entidad es un hecho real.

• El 79 % considera que se vinculan los trabajadores al logro de los objetivos trazados por la cooperativa.

• El 45 % de los encuestados manifiesta que los trabajadores no aceptan los aumentos de responsabilidad en cuanto a la organización y control de su trabajo.

• El 22 % de los trabajadores opinan que no poseen información suficiente dentro de su nivel jerárquico para realizar aportes al proceso de gestión de capital humano.

• El 100 % de los encuestados valora que si existen vías de canalización adecuadas de sus demandas.

• El 87 % de consideran sus demandas o sugerencias son atendidas.

• Solo el 12 % de los encuestados opinan que existe la dirección por objetivos.

• El 98 % considera que si se realizan reuniones para la solución de problemas.

• El 21 % consideran que se realizan reuniones para fijar las políticas.

• El 100 % refiere que no se utiliza el sistema de información por encuesta.

• El 100 % refiere que no se realizan los círculos de calidad.

• El 100 % plantea que no existe el buzón de sugerencias.

• El 88 % considera que los sistemas de participación son formales, a pesar de que se realizan con bastante frecuencia.

• El 9 % de los encuestados plantean que en ocasiones los canales de comunicación no son los suficientemente fluidos.

• El 93% opina que en ocasiones la creatividad y la imaginación son frecuentes en el trabajo.

• El 89% opina que en ocasiones los resultados de la participación de los trabajadores han sido efectivos.

• En la pregunta referida a las causas de la falta de participación de los trabajadores el 92 % considera que la falta de participación de los trabajadores se debe a la falta de interés de ellos mismos.

• El 86 % considera que los aportes que ellos brindan mejoran su posición en la organización.

2.7. Evaluación a partir de los criterios de la Norma Cubana 3001

Sobre la estructura del departamento de capital humano

Las UBPC estudiadas no cuentan con un departamento encargado de realizar la actividad de gestión de capital humano, la actividad recae en un especialista que atiende la función, unidas a otras tareas asignadas, en algunos casos y en determinados momentos no se ha contado con la persona idónea para cumplir esta actividad, se manifiesta inestabilidad en el cargo.

En correspondencia con los planteamientos de Cuesta (2006) reflejados en el material sobre; Tecnología de gestión de recursos humanos, las competencias que más se necesitan desarrollar están vinculadas con: la planificación del trabajo, capital humano, recursos materiales y financieros, la organización del trabajo, negociación y solución de conflictos, comunicación institucional y dirección por objetivos y valores.

Estos elementos forman parte de los planteamientos del personal de recursos humanos y que según su percepción podrían contribuir con el desempeño y en el impulso de los objetivos de trabajo del área.

Nivel de cumplimiento de los requisitos de la NC 3001/2007

La ventaja competitiva básica en la entidad se logrará al comenzar por la preparación y gestión de capital humano, a partir de la integración de los subsistemas de este proceso en la entidad objeto de estudio, al lograr una armonía y garantizar que las salidas de cada uno de ellos constituyan entradas fundamentales para los restantes.

• Documentación necesaria para implantar el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano

Según Reyes (2010) en su artículo: Propuesta de una Estrategia de Gestión de Capital Humano, la documentación necesaria para implantar el sistema de gestión integrada de capital humano está referida a:

a) Política de gestión de capital humano y los objetivos: En las UBPC no están definidas las políticas de gestión del capital humano y si cuentan desde la Delegación de la Agricultura con los objetivos, pero estos no responden a un análisis estratégico, no son medibles, ni proyectan de manera intencionada las aspiraciones a alcanzar a corto, mediano y largo plazo.

b) Manual de gestión de capital humano: No existe.

c) Existencia de los procedimientos documentados obligatorios y todos los que se requieran para la aplicación del sistema de gestión integrada de capital humano: No se cuenta en su totalidad con todos los procedimientos documentados obligatorios, y los que existen están sujetos a adecuación según la familia de normas cubanas 3000; 3001; 3002/2007, además que se deben de contextualizar para una implementación eficiente: existen entonces:

• Las auditorias internas.

• Las acciones preventivas.

• La selección de los trabajadores.

• La planificación, ejecución y control de la capacitación y desarrollo del capital humano.

• La evaluación del desempeño.

d) Registros: Existen varios registros, que se corresponden con los procedimientos existentes, faltando por crear el resto.

De los nueve módulos de gestión integrada de capital humano se encuentran aplicados un grupo de procesos, de los cuales se hace un análisis con el fin de determinar los requisitos que faltan por establecer. En tal sentido se encontraron las siguientes deficiencias según los requerimientos que establece la norma.

Competencias laborales

No se cuenta con un procedimiento documentado donde se establezca cómo realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas actividades. No se cuenta con un procedimiento documentado donde se establezca cómo realizar el proceso. Están elaborados los perfiles de cargo y las funciones de cada miembro.

Organización del trabajo

No se cuenta con un procedimiento documentado que establezca cómo realizar los análisis de los resultados de los estudios del trabajo, así como la forma de implementar estos resultados. La dirección de la cooperativa no demuestra que la plantilla de cargos aprobada se corresponde con el nivel de la actividad productiva o de servicios que desarrolla la organización, no se aplican normas y principios ya determinados que garantizan una alta eficiencia del trabajo cuando se divide el trabajo por fincas o cultivos.

Selección e integración

No se utilizan de manera intencionada las competencias laborales en los procesos de selección e integración. En ocasiones se ha violado lo establecido en la legislación respecto al período de prueba, para evaluar que la persona posee la idoneidad y competencia para el desempeño del cargo que aspira a ocupar. No se es estricto en le cumplimiento de lo que se establece para la atención y preparación de los recién graduados de técnico medio y de nivel superior, lo que ha motivado que aquellos recién graduados ya sea universitarios o de técnicos medios que se incorporan a la cooperativa no concluyan su periodo de preparación o decidan quedarse una vez cumplido el mismo.

Capacitación y desarrollo

El proceso para determinar las necesidades de capacitación y desarrollo para los trabajadores en correspondencia con los cargos que ocupan no es continuo e interrumpido. No se identifican las brechas que presentan los trabajadores entre las competencias requeridas para el cargo y las que poseen.

Evaluación del desempeño

No se realiza la evaluación del desempeño tomando como base las competencias laborales, el proceso es formal, en ocasiones se realiza para cumplir con una orientación del organismo superior. El procedimiento para su evaluación no se encuentra contextualizado, acogiéndose al procedimiento general plasmado en la Resolución 21/2007 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. No se determinan de manera intencionada las causas que limitan el logro de mejores resultados del desempeño, lo que constituye una entrada principal a los restantes procesos de la gestión de capital humano.

Estimulación moral y material de los trabajadores

No se encuentran claramente definidas las formas y sistemas de pago en dependencia de las condiciones técnico-organizativas del proceso laboral, de las características de la producción y los servicios y de las posibilidades de medición de los gastos de trabajo, así como de sus resultados.

Seguridad y Salud del Trabajo

No tienen elaborado e implantado el Manual de Seguridad y Salud en el Trabajo. Como parte de la política de seguridad del trabajo se evidencia falta de recursos e implementos para la protección de los trabajadores, motivado fundamentalmente por pobre suministro y nivel de acceso de la cooperativa a su compra.

Comunicación institucional

A pesar de que funcionan los mecanismos y órganos de las UBPC la dirección de estas deberá brindar un mayor seguimiento al funcionamiento de los mismos fundamentalmente a: las reuniones de coordinación con los factores políticos y sindicales, las reuniones de los Jefes de las unidades y áreas con los trabajadores. Se deben de incluir acciones en los programas de capacitación y desarrollo de los trabajadores, fundamentalmente los nuevos, para que estos conozcan y dominen:

• La estructura de la organización

• Sus estrategias y objetivos.

• Su cultura y valores.

Autocontrol

Los elementos que caracterizan el autocontrol no están bien debidos, se debe de ser más exigentes con las áreas y responsables implicados en los resultados negativos detectados en los autocontroles realizados, el tratamiento a las no conformidades detectadas, así como la toma de acciones correctivas y preventivas para eliminarlas.

• Análisis de las tendencias del proceso de gestión de capital humano en las UBPC desde un análisis DAFO

Esta técnica es una metodología de estudio de la situación competitiva de una entidad en su relación con el mercado (situación externa) y de las características de ordenamiento hacia dentro de la organización (situación interna), por lo que se determinan indicadores que miden sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (Fernández, Aileen., 2011)

El análisis se realizó a tenor de los indicadores que se proponen en la Tecnología del Diagnóstico para la aplicación de la NC 3000, el nivel de cumplimiento de las premisas para la aplicación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, así como el cumplimiento de lo establecido en los diferentes módulos, además de analizar las posibles amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y que influyen sobre este sistema.

Fortalezas

• Tienen personalidad jurídica propia.

• Posibilidad de elegir a sus dirigentes en colectivo.

• Capacidad de retener y distribuir las utilidades entre su membresía.

• Implementación, a nivel central, de nuevas medidas para mejorar su funcionamiento interno y su gestión.

Debilidades

• Pobre instrumentación de los componentes de la Gestión de Capital Humano y los subsistemas que lo integran.

• Métodos y estilos de trabajos inadecuados, incapaces de mantener un buen estado sociopolítico.

• Inestabilidad y fluctuación de la fuerza de trabajo.

• Bajos niveles de compromiso de la fuerza de trabajo en sentido general.

• Bajo nivel escolar de la fuerza de trabajo.

• Desconocimiento por parte de los responsables que se encargan de la actividad de gestión de capital humano de los elementos más avanzados que caracterizan esta herramienta de dirección.

• Incumplimientos de la vinculación de los ingresos a los resultados finales.

• Insuficiente instrumentación de estrategias de capacitación y superación del personal.

• Carencias de personal técnico y especializado.

• Carencias de maquinarias e implementos agrícolas.

Amenazas

• Cambios constantes en la estructura de dirección.

• Pobre suministro de recursos e insumos productivos.

• Poco desarrollo de los autoconsumos para brindarle una atención adecuada a los trabajadores y su familia.

• No existe un adecuado sistema de extensionismo que garantice la transferencia de tecnologías.

• Reiteradas afectaciones por organismos meteorológicos (ciclones).

• Falta de asesoría jurídica especializada.

• Empresas en el territorio con mejores condiciones de trabajo

Oportunidades

• Poseen un mercado seguro para la comercialización de sus producciones.

• Existencia de un grupo municipal de la atención a las UBPC.

• Facilidades de acceso a financiamiento a través de créditos bancarios.

• Posibilidades de asegurar por distintos conceptos sus producciones.

• Aumento de precios de venta de las producciones agrícolas.

• Posibilidad de capacitación a través de la escuela de la agricultura.

Conclusiones del capítulo

• El estudio permitió constatar que en las Unidades Básicas de Producción Cooperativa en la Isla de la Juventud, no se instrumenta adecuadamente el sistema de gestión de capital humano, visto desde la falta de capacitación y orientación del personal que atiende la actividad en la institución.

• Existen una comprensión de la necesidad de aplicar mecanismos más viables para atender los elementos que componen los nueve módulos de Gestión Integrada de Capital Humano, todo lo cual debe contribuir en el cumplimiento de los objetivos de trabajo.

CAPÍTULO 3.

Procedimiento para la implementación del sistema de gestión integrada de capital humano en las Unidades Básicas de Producción Cooperativa

El presente capítulo aborda la fundamentación teórica para sustentar la elaboración de un procedimiento que contribuya en la instrumentación del sistema de gestión integrada de capital humano en las Unidades Básicas de Producción Cooperativa. Se parte del hecho que, esta norma no constituye una camisa de fuerza, sino que debe acoplarse a las características del entorno y los objetivos estratégicos de la entidad. Es por ello que, se modela el proceso para comprender la dinámica en la interrelación que se establece entre los diferentes componentes y se presenta con ello el procedimiento, en el cual se argumentan las regularidades de cada paso.

3.1. Fundamentación del procedimiento propuesto

El término procedimiento está entre los más trabajados y son múltiples los autores que se refieren al mismo, desde perspectivas diferentes y destacan una connotación a partir de las tareas que asumen.

Según definición brindada en la Encarta (2006) procedimiento significa: "acción de proceder, método de ejecutar algunas cosas", desde ese punto de vista entonces, implica la necesidad de establecer una guía, un ordenamiento lógico que marque los procederes a desarrollar para alcanzar un propósito determinado.

El autor de la presente investigación está de acuerdo con el concepto de procedimiento definido por (Ramírez, P y Torres, A., 2011) ya que entre los muy variados conceptos de procedimiento que han sido consultados dentro de la literatura estudiada, sin dudas el más apropiado por su definición es el ofrecido por ellos, definiéndolo como: "un sistema de métodos y técnicas, que regulados por determinados requerimientos nos permiten ordenar mejor nuestro pensamiento y nuestro modo de actuación para obtener determinados propósitos cognoscitivos".

Así pues, se impone la integración del accionar de los diferentes elementos, con interdependencia y concatenación, en un enfoque sistémico que garantice un resultado cualitativamente superior y muy diferente al resultado por separado de sus elementos componentes, que sirva para establecer y encauzar los esfuerzos y acciones de las partes integrantes de la entidad, para asegurar la viabilidad ante una problemática organizacional determinada.

Como consecuencia, a los efectos de la presente investigación se considera que el procedimiento permite ordenar mejor el pensamiento y el modo de actuación para obtener determinados propósitos cognoscitivos y a su vez resultados cualitativamente superiores, lo cual tiene una significación especial y se imbrica directamente con el propósito y el proceder investigativo desarrollado.

Se considera además que analizar el procedimiento, presupone una secuencia de fases y cada fase es a su vez una secuencia de etapas y dentro de esta los pasos pertinentes, por ello se requiere de la explicación de cómo opera el mismo en la práctica, cómo se integran las fases, los medios y técnicas y como se tienen en cuenta los requerimientos en el transcurso del proceso.

El Estado y gobierno cubano, con el objetivo de encaminar a las empresas al logro de su gestión integral y resultados de eficiencia y eficacia han establecido un cuerpo legal que rige y guía esta nueva etapa de desarrollo en las organizaciones, en el cual está incluido este nuevo enfoque de gestión del capital humano. Constituyen parte importante de este cuerpo legal entre otros documentos la familia de Normas Cubanas 3000 -3002/2007, en esta se plantea el Modelo Cubano de Gestión Integrada de Capital Humano que persigue como objetivo fundamental la obtención de altos niveles de desempeño de los trabajadores y la organización.

Para la implementación de un Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano (SGICH) es necesaria la realización de un diagnóstico que ilustre la situación real de la organización en materia de capital humano y permita concebir la estrategia a aplicar para eliminar cualquier deficiencia que constituya una barrera o impedimento en dicha implementación. Para realizar la instrumentación de dicho sistema, se requiere de un procedimiento que facilite la ejecución del mismo, de ahí que se propone por el autor de la presente tesis y sobre la base de los referentes teóricos anteriormente citados, desarrollar un procedimiento que ilustre los pasos a seguir para la instrumentación del Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano sobre la base de la familia de Normas Cubanas 3000, 3001, 3002/2007.

Se propone desarrollar un procedimiento para la instrumentación del sistema de gestión integrada de capital humano después de consultar y analizar lo enunciado en la familia de Normas Cubanas 3000, 3001, 3002/2007, la Tecnología de Diagnóstico de Morales Cartaya, así como trabajos investigativos realizados por: Piedra Noriega, Rivas Torres, Velázquez Zaldívar.; 2009. Este procedimiento constituye una guía para los especialistas encargados de esta actividad en las entidades objeto de estudio; el mismo consta de cinco fases, en las que se incluyen sus respectivas etapas y pasos.

Estos elementos constituyen punto de partida para la instrumentación de la Norma Cubana 3002/2007, donde el autor de la presente tesis asume todos los requisitos de instrumentación para el caso de las UBPC, no obstante se declaran un grupo de elementos indispensables para hacer más efectiva la aplicación de la norma para el caso de las UBPC, lo cual aparece desarrollado en el procedimiento propuesto.

A continuación se hace referencia a las fases que contempla el procedimiento diseñado para la instrumentación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano en las Unidades Básicas de Producción Cooperativa en la Isla de la Juventud".

Fase I: Preparación inicial.

Fase II: Diagnóstico de la Gestión de Capital Humano.

Fase III: Elaboración de la estrategia de la UBPC.

Fase IV: Instrumentación de la Norma Cubana 3002/2007

Fase V: Control y Evaluación

El autor de la presente tesis, a partir de los conocimientos adquiridos en el estudio de la bibliografía referente a la temática y tomando como base las tendencias contemporáneas en la gestión de capital humano, propone un esquema de procedimiento para comprender la dinámica del proceso y las relaciones que se establecen entre las diferentes fases y componentes del proceso de instrumentación de la norma cubana. El mismo toma como referente al propuesto por (García, 2011); en él se tiene en cuenta las condiciones de las Unidades Básicas de Producción Cooperativa de la Isla de la Juventud, así como con el nivel de desarrollo de los directivos y capital humano de dichas formas productivas.

El esquema representado en la (figura 9) responde al procedimiento propuesto donde se puede apreciar la secuencia e interacción entre las etapas componentes:

Figura 9. Procedimiento para la instrumentación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano en las UBPC de la Isla de la Juventud. Fuente. Elaboración propia.

3.1.1. Desglose de las fases, etapas y pasos del procedimiento

Fase I: Preparación inicial

La fase de preparación inicial tiene como propósito garantizar el punto de partida para las restantes fases y sus respectivas etapas, se tiene en cuenta que se declaran los aseguramientos logísticos y de factor humano que debe sustentar la propuesta. Con ello se logra la preparación y participación activa de todo el personal involucrado en la actividad, desde la alta dirección hasta el nivel operativo. Esta fase queda desglosada en las siguientes etapas: creación del grupo gestor, definición de recursos necesarios, identificación de necesidades de entrenamiento, sensibilización o entrenamiento inicial y caracterización de la UBPC.

Etapa 1: Creación del grupo gestor

El grupo gestor estará dirigido por la dirección de la UBPC (alta dirección) y formarán parte además los especialistas del departamento de recursos humanos, trabajadores con años de trabajo y experiencia en la organización. El mismo tendrá la misión de definir la política de gestión de capital humano de la organización, en la que se expresa el compromiso y la forma de actuación de ésta para llevar a cabo la gestión de su capital humano, así como su integración con la estrategia de la organización, las líneas de acción principales para cada uno de los procesos y actividades del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

• Etapa 2: Definición de los recursos necesarios

En todo proceso de gestión de capital humano es necesario disponer de un grupo de recursos para el aseguramiento material de las actividades que se desarrollarán, que hagan más eficiente y útil la propuesta de acciones y objetivos estratégicos a llevar a cabo por el grupo gestor. En los recursos, además de los medios técnicos que soportan las acciones y objetivos de trabajo, se requiere su planificación a fin de garantizar el éxito del proceso.

La definición de los recursos financieros, el tiempo disponible y el espacio infraestructural que formarán parte de la estrategia de desarrollo de la entidad, se suma a la identificación de las formas de utilización de los recursos y la manera de organizar los diferentes componentes que interactúan entre sí en el proceso de gestión de capital humano.

Dentro de este proceso, se le dedica un aparte a la definición de los recursos para garantizar los espacios formativos para el grupo gestor, que llevará a cabo la instrumentación de la norma cubana, es sin lugar a dudas uno de los recursos más importantes. Para desarrollar el proceso de capacitación, al analizar los recursos, debe atenderse a su influencia en los resultados finales y en la medida de lo posible dirigirlo a los objetivos planteados y tratar por todos los medios que el espacio físico sea un contexto agradable que permite reforzar el desarrollo de las relaciones interpersonales y la motivación.

• Etapa 3: Identificación de necesidades de entrenamiento

Para determinar las necesidades de entrenamiento, es importante definir el nivel de conocimiento que tienen las personas involucradas en el proceso sobre las nuevas tendencias de la gestión de capital humano, las normas que respaldan la misma en Cuba, así como las peculiaridades del sistema a implementar.

No siempre es necesaria esta etapa; su realización o no depende del nivel de conocimientos e interés que posea el personal involucrado en la actividad concretamente. Incluye la realización de reuniones, charlas y/o seminarios con dicho personal, donde se exponga por qué es necesario el diagnóstico de la gestión de capital humano como punto de partida para la implementación del sistema de gestión del capital en cuestión y las acciones que serán necesarias desarrollar para lograrlo.

• Etapa 4: Sensibilización o entrenamiento inicial

El objetivo de esta etapa es ofrecer una capacitación con el objetivo de familiarizar a los involucrados con el tema y luego un entrenamiento con más profundidad para lograr la sensibilización y comprometimiento con el proceso de instrumentación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

• Etapa 5: Caracterización de la UBPC

En esta etapa se explicarán las generalidades relacionadas a la evolución de la cooperativa (nombres que ha tenido, fecha de creada, cambios significativos), así como las principales características de la misma y aspectos organizativos tales como la visión, misión, objeto social, entre otros elementos generales, tiene como objetivo el logro de una perspectiva más clara sobre las peculiaridades de la entidad, tanto en su organización general como en su ambiente externo e interno, en aras de determinar posibles brechas a salvar o sobre las cuales trabajar en el momento específico de la instrumentación del procedimiento. La etapa estará dividida a su vez en análisis del ambiente interno y análisis del ambiente externo.

Paso 1: Análisis del ambiente interno