Procedimiento para la instrumentación del SGICH en las UBPC (página 3)

Este paso tiene como objetivo conocer las debilidades que pueden tener una incidencia negativa en la gestión de capital humano, así como las fortalezas que pueden potenciarla. Estará dirigida a realizar una caracterización detallada de la fuerza de trabajo de la entidad, la cual resulta tener vital importancia dado el hecho de que el procedimiento en cuestión es para establecer las acciones a seguir para instrumentar el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano en la entidad.

Para ello se analizarán los elementos siguientes:

1. Característica de la fuerza de trabajo

2. Estrategia definida para la entidad

3. Infraestructura

Para caracterizar la fuerza de trabajo es necesario considerar los indicadores que se muestran a continuación:

• 1. Composición de la plantilla por categoría ocupacional: se representa en porciento, a través de un gráfico de barra o pastel: dirigentes, técnicos, administrativo, servicio y obreros.

• 2. Composición de la plantilla por edades: se representa en un gráfico con los rangos de edades: de 17 a 19, de 20 a 29, de 30 a 39, de 40 a 59, de 60 a 64, de 65 a 69, 70 años y más.

• 3. Distribución del personal directo/ total de trabajadores: se representa en un gráfico de barra o pastel.

• 4. Composición por nivel de escolaridad: se representa a través de un gráfico barra o pastel: porciento que representan los de nivel universitario o nivel superior, bachiller, técnico medio, secundaria básica y primaria.

La evaluación de estos indicadores se realizará a partir de la revisión de documentos.

Para el análisis de la estrategia se tendrán en cuenta las siguientes premisas, las cuales podrán ser evaluadas aplicando herramientas como entrevistas y encuestas:

• ¿Está definida la misión de la UBPC?

• ¿Se establecen objetivos a largo, mediano o corto plazo?

• ¿Se realiza planeación estratégica en general?

• ¿Se considera la gestión de capital humano dentro de la planeación?

• ¿Cómo son las relaciones de trabajo entre la dirección de la UBPC y el área encargada de atender la gestión de capital humano?

La infraestructura existente en la entidad deberá favorecer el desarrollo del capital humano, mediante la aplicación de herramientas como la entrevista y la observación directa se determina:

• Las características generales y estado técnico que posee la tecnología empleada en las diferentes áreas de la entidad.

• Si se han incorporado nuevas tecnologías en los últimos tiempos (nuevas inversiones, modificaciones, entre otras.)

• El impacto que han provocado estos cambios en la tecnología, en las actividades de capital humano, perfiles de competencia, la formación, entre otras.

Fase II: Diagnóstico de la gestión de capital humano

Esta fase del procedimiento tiene como objetivo principal diagnosticar el estado actual de la gestión del capital humano en la UBPC, constituye la fase principal y está estructurada en las siguientes etapas: diagnóstico de los factores influyentes externos, diagnóstico de los factores influyentes internos, elaboración y análisis de la matriz DAFO.

• Etapa 1: Diagnóstico de los factores influyentes externos

Esta etapa tiene como fin determinar las amenazas externas que puedan tener una influencia negativa en la gestión de capital humano de la organización, así como las oportunidades que el ambiente externo ofrece para la gestión de dicho capital en la empresa. Se identifican los factores influyentes externos fundamentales de la entidad, vistos como los principales clientes y proveedores, el mercado de trabajo, entre otros.

En el entorno se consideran los siguientes aspectos:

Cliente externo: donde el capital humano de la entidad es el principal responsable de elevar la productividad del trabajo, sobre la base de niveles satisfactorios de eficiencia y eficacia que a la postre repercuten en la satisfacción del cliente externo.

Proveedores: Un eficiente suministro de los recursos materiales que necesita la UBPC para el cumplimiento de su objeto social va a redundar en un mejor cumplimiento del objeto social previsto para la organización, mejor desempeño de la fuerza de trabajo lógicamente; es de vital importancia tener lo que se necesita en el momento, la cantidad, al precio, y con la calidad que se necesita, por ello se realizará un breve análisis del comportamiento de este aspecto en la entidad, en aras de identificar si el método de trabajo utilizado en referencia a este asunto es el más efectivo, y si constituye una debilidad, fortaleza, amenaza u oportunidad para la organización.

Regulaciones legales y políticas: Se hace una valoración sobre la influencia del gobierno en la organización y el análisis de leyes, resoluciones, indicaciones u otras disposiciones que ejerzan influencia en la gestión de capital humano. Un elemento importante analizar en este aspecto lo constituye el nivel de acceso a créditos bancarios que tenga la UBPC, teniendo en cuenta el impulso que este le brinda a la fuerza productiva.

Mercado de trabajo: Se analizarán las potencialidades que existen en el mercado de personal para desempeñar las funciones de la organización con los niveles de competencias adecuados. Deben investigarse los siguientes aspectos:

• ¿Qué atractivos posee la organización para el capital humano actual y potencial del exterior?

• Analizar la posición en la que se encuentra la organización dentro del mercado, si está en posición oferta > demanda o viceversa.

• ¿Qué posibilidades reales tiene de captar nuevo personal?

Estos elementos se evalúan a través de encuestas y entrevistas a empleados, sesiones de trabajo en grupo con el personal de más experiencia y en la dirección de la organización.

• Etapa 2: Diagnóstico de los factores influyentes internos

Paso 1: Evaluación de las premisas (nivel de integración externa)

Según Morales (2007) las premisas son cualidades de la labor de la empresa cuya sinergia le permite alcanzar o no, la orientación estratégica. Surgen como resultado del estudio realizado sobre la caracterización actual de la gestión de capital humano en Cuba, que demuestra el carácter funcional y la falta de integración, así como la limitada participación de los trabajadores y su repercusión en el clima laboral.

La aplicación, desarrollo y resultado del modelo en la empresa concibe no solo que estas premisas se hagan patentes, sino que tengan un carácter condicionante y excluyente, o sea, se requiere que todas sean cumplidas, de hecho su cumplimiento dará la medida del nivel de integración externa, al marcar además el grado de orientación estratégica. Las premisas establecidas y que se comprobarán son las siguientes:

• Si la UBPC cuenta con una estrategia formulada, consensuada con los trabajadores y en fase de aplicación para ser realidad los objetivos propuestos.

• Si la dirección de la UBPC lidera la formulación, implantación e integración de los procesos de la gestión de capital humano.

• Si la participación de los trabajadores en la solución de los problemas y la toma de decisiones es efectiva.

• Si el clima laboral del colectivo es satisfactorio.

• Si el presidente de la UBPC y la persona que atiende los procesos de gestión de capital humano posee la idoneidad demostrada en el ejercicio de sus funciones.

El nivel de integración externa se determina por el cumplimiento de las cinco premisas mencionadas que marcan el grado de orientación estratégica de la empresa y se determina matemáticamente, como se muestra a continuación:

Se considera que una organización posee orientación estratégica cuando al analizar el comportamiento de las premisas, cumple con la primera condición, obtener la máxima calificación en la referida a la formulación y consenso de la estrategia, y en las demás alcanza puntuaciones no menores a la media. Después se divide la puntuación de cada una de ellas contra la máxima posible y se expresa porcentualmente. La suma total de las cinco premisas se divide contra la puntuación total posible, determinándose el nivel de integración externa.

Para la realización de este paso se deberá utilizar como herramienta fundamental la tecnología de diagnóstico -parte integrante del modelo de gestión de capital humano, diseñada y validada por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social según las Normas Cubanas NC 3000 del 2007-. Esta tecnología mide el estado de los procesos de gestión de capital humano y el nivel de integración interna y externa, sus resultados permiten tomar medidas para la plena integración estratégica y la efectiva participación de los trabajadores en aras de lograr un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo.

Paso 2: Diagnóstico del funcionamiento de los módulos (nivel de integración interna)

El surgimiento de los módulos es consecuencia de la caracterización de la gestión de capital humano en el país, que mostró falta de integración por la carencia de un eje como la idoneidad y la competencia laboral; la ausencia de algunos procesos, tales como: la comunicación empresarial y el autocontrol; así como la necesidad de perfeccionar otros procesos (Morales, 2007)

La evaluación de los módulos que conforman el sistema permitirá constatar los que más y menos aportan a la integración, el comportamiento de los mismos por sí solos determina el grado de integración interna. La ejecución de la tecnología de diagnóstico para cada módulo en particular se realizará mediante la aplicación de las técnicas que más se adecúen al mismo, con el fin de que los resultados sean los más veraces y confiables posibles.

Esta integración del capital humano con los equipos y materiales en el proceso de trabajo tiene como objetivo lograr la máxima productividad, eficiencia y eficacia en la organización y satisfacer las necesidades de la sociedad y de sus trabajadores, para lo cual se sustenta en estudios del trabajo dirigidos a identificar los procesos que añaden valor o encarecen los costos, y en correspondencia, diseñar los puestos de trabajo.

El nivel de integración interna se determina evaluando el comportamiento en cada uno de los nueve módulos y se divide la puntuación obtenida contra la posible a alcanzar – se expresa porcentualmente- lo que permite constatar los módulos que más y menos aportan a la integración. La suma total de la puntuación de los módulos se divide entre los puntos posibles a alcanzar y se expresa el nivel de integración interno.

Paso 3. Determinación del nivel de integración estratégica

Para determinar el nivel de integración estratégica de la UBPC, se buscará la relación entre la sumatoria del total de puntos obtenidos por los módulos y premisas, y la sumatoria de las máximas puntuaciones a obtener por los mismos, el resultado se expresa porcentualmente. Esto nos dará una medida del comportamiento del nivel de integración estratégica en la entidad, al evaluar el funcionamiento de módulos y premisas en su conjunto.

• Etapa 3: Elaboración y análisis de la matriz DAFO

Utilizando como técnica la tormenta de ideas aplicada al grupo gestor conformado, se definirán las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la entidad en materia de gestión de capital humano; las mismas se agruparán en factores internos y externos, o sea, las debilidades y fortalezas encontradas en el diagnóstico de las premisas y los módulos, y las amenazas y oportunidades encontradas en el diagnóstico de los factores influyentes externos de la organización, relacionándolo al mercado de trabajo y a los clientes, al gobierno con sus leyes, disposiciones legales, entre otras. A los factores de cada grupo se les dará un valor de ponderación en una escala de 0 a 100, con el mayor valor aquel que tenga más importancia para el sistema, de modo tal que la suma de los valores ponderados sea igual a 100.

Seguidamente el grupo gestor otorga una calificación a los factores de manera que las debilidades y amenazas recibirán 1 o 2 puntos si se manifiestan en mayor o menor intensidad respectivamente y a las fortalezas y oportunidades la calificación de 3 o 4 puntos si son menos o más acentuados respectivamente. Luego se procederá a multiplicar los valores de la ponderación por la calificación y se obtendrá una sumatoria para cada uno de los factores, entre 100 y 400 puntos, si la sumatoria de los resultados de los factores internos es superior a los 250 puntos, indicaría que el sistema está en posición ventajosa, al prevalecer las fortalezas; de lo contrario (menor que 250), estará en posición desventajosa pues predomina las debilidades.

Si la sumatoria de los resultados de los factores externos es superior a 250 puntos quiere decir que el sistema está en posición ventajosa, al prevalecer las oportunidades, de lo contrario (menor que 250) estará en posición desventajosa pues predominan las amenazas. Luego de determinar la situación actual de la empresa ante su entorno, se confecciona la matriz DAFO de impactos cruzados. En la misma se van a colocar por la parte superior las oportunidades y amenazas que hayan obtenido 4 y 1 puntos respectivamente; y en la parte inferior las fortalezas y debilidades con 4 y 1 puntos respectivamente. Después se procede a relacionarlas con: 3 si la relación es fuerte, 2 si la relación es moderada, 1 si existe poca relación y 0 si no existe ninguna relación. Luego se determina en qué cuadrante se encuentra la empresa y sobre esa base se trazan las estrategias.

Al Tener en cuenta el cuadrante en que se encuentra, las estrategias pueden ser:

• Estrategia defensiva (Maxi – Mini).

• Estrategia ofensiva (Maxi – Maxi).

• Estrategia adaptativa (Mini – Maxi).

• Estrategia de supervivencia (Mini – Mini).

Fase III: Elaboración de la estrategia de la UBPC

Una estrategia es la determinación de los fines y objetivos de una organización a largo plazo, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos para alcanzar los fines. Esta fase del procedimiento es de vital importancia, pues en ella se trazarán y se adoptarán la estrategia global y el plan de acción esencial, necesario para eliminar las deficiencias encontradas en la fase de diagnóstico de la gestión de capital humano, en correspondencia además con los resultados de la matriz DAFO elaborada en la fase anterior, y como punto de partida para el logro de la implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Esta etapa estará estructurada en dos pasos:

• Etapa 1: Elaboración de la estrategia

Paso 1: Identificación de la estrategia global

En dependencia de los resultados del diagnóstico ejecutado en la fase anterior, así como los generados en el análisis de la matriz DAFO, la entidad, en correspondencia además al cuadrante de la misma en el que se encuentre su gestión de capital humano, trazará la estrategia que más se adecue para dar respuesta a su situación de la manera más eficiente y segura posible, de forma que el camino hacia la implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano quede libre de insuficiencias que puedan dar al traste con la efectividad del mismo.

O sea, si al diagnosticar los factores influyentes externos de la organización, (vistos como el mercado de trabajo, el gobierno con sus disposiciones legales, etc.,) y los factores influyentes internos, (vistos como los resultados de la comprobación de las premisas y la evaluación de los módulos); si las fortalezas de los factores internos predominaran sobre sus debilidades y al mismo tiempo las oportunidades brindadas por los factores externos fueran superiores a sus amenazas, la estrategia global a seguir sería ofensiva, se basaría en el uso de las fortalezas de los módulos y premisas en la entidad con el objetivo de explotar las oportunidades brindadas por ambiente externo.

Si las fortalezas de los factores internos predominaran sobre sus debilidades y al mismo tiempo las amenazas de los factores externos fueran superiores a las oportunidades que estos brindaran, la estrategia global a seguir sería defensiva, se basaría en la utilización de las fortalezas de los módulos y premisas en la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas del entorno externo.

Si las debilidades de los factores internos predominaran sobre sus fortalezas y al mismo tiempo las oportunidades de los factores externos fueran superiores a sus amenazas, la estrategia global a seguir por la entidad sería adaptativa, tendría como objetivo la mejora o corrección de las debilidades de los módulos y premisas en la empresa al aprovechar siempre las oportunidades externas.

Si las debilidades de los factores internos predominaran sobre sus fortalezas y al mismo tiempo las amenazas de los factores externos fueran superiores a las oportunidades que brindaran, la estrategia global a seguir por la entidad sería de supervivencia, tendría como objetivo eliminar las debilidades en los módulos y premisas en la organización y eludir las amenazas externas.

Paso 2: Elaboración del plan de acción

Luego de determinar la estrategia global a adoptar, se deben definir las estrategias colaterales a esta que van a permitir materializar la misma, desglosadas por acciones más específicas, o sea, el plan de acción de la entidad para el logro de la implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

Fase IV: Instrumentación de la Norma Cubana 3002/2007

Una vez aplicados los métodos y técnicas descritos con anterioridad se procede a la instrumentación de la Norma Cubana 3002/2007 sobre la Gestión Integrada de Capital Humano.

• Etapa 1: Implementación

Paso 1: Análisis y cumplimiento de los requisitos por módulos.

En la Norma se declaran los requisitos vinculados a cada módulo de gestión de capital humano, por lo que en este paso de deberá dar cumplimiento a dichos requisitos para su posterior implementación, lo cual tendrá una adaptación en función de los pasos que anteceden a esta fase, con el objetivo de adecuar los resultados al entorno concreto de las Unidades Básicas de Producción Cooperativa en la Isla de la Juventud.

Fase V: Control y evaluación

Esta etapa tendrá como objetivo evaluar los resultados de la implementación de las estrategias propuestas y dar el seguimiento adecuado a los resultados derivados de las mismas. Requiere de acciones continuas y se desarrolla a lo largo de todo el proceso de la implementación de estas. Esto quiere decir que la evaluación no se realiza únicamente al ejecutarse todo el plan de acción, sino que debe ser sistemática, a partir de ahí se realiza la retroalimentación del sistema que permite corregir las desviaciones en el momento oportuno.

3.2. Resultados obtenidos en la aplicación de la evaluación de expertos (Delphi) acerca de la propuesta del procedimiento para la instrumentación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano en las Unidades Básicas de Producción Cooperativa.

Para la comprobación de la validez del procedimiento propuesto se aplicó el método Delphi con variaciones, considerado como uno de los métodos subjetivos de pronosticación más confiables. A través de él se realizó un diálogo con los expertos con vistas a obtener consenso o no sobre el procedimiento, así como de la metodología para su instrumentación. Su aplicación aportó elementos significativos que enriquecieron la propuesta realizada.

Para la aplicación práctica del método fue necesario seguir su metodología y por ello se seleccionó el grupo de expertos a encuestar y se efectuó un proceso de entrenamiento en cada uno de los pasos que se proponen en el procedimiento, de manera general el proceso tuvo un carácter participativo y muy interactivo una vez terminado se aplicó el cuestionario elaborado. (Ver anexo 6)

El instrumento fue aplicado a 15 expertos, que fueron seleccionados teniendo en cuenta la representatividad de los mismos y su disposición a participar críticamente en la evaluación de la propuesta del procedimiento.

De los 15 expertos seleccionados siete son especialistas de recursos humanos, siete ocupan el cargo de directivos de las Unidades Básicas de Producción Cooperativa y uno es especialista de la Delegación Territorial de la Agricultura.

El comportamiento estadístico de los resultados obtenidos a través de este método, se muestra en la figura 10.

Figura 10: Resultados encuesta de expertos. Elaboración propia.

Los expertos evaluaron de manera general que es bastante adecuada la propuesta del procedimiento para las entidades objeto de estudio ya que en ellas se encierran los elementos necesarios para su instrumentación. Las recomendaciones ofrecidas fueron valoradas e instrumentadas según correspondió.

Conclusiones del capítulo

• Se elaboró un procedimiento integrado por cinco fases y sus respectivas etapas, las cuales describen la lógica del proceso a partir de los fundamentos teóricos expresados en la gestión de capital humano. Como etapa del nivel jerárquico se parte del diagnóstico, en el cual se define el estado actual y describe los elementos a tener en cuenta para con la propuesta llegar al estado deseado.

• Quedó demostrada a partir de la consulta de los expertos la validez del procedimiento presentado.

Conclusiones

• 1. La gestión de capital humano es un proceso que ha evolucionado de una forma dinámica, muestra de ello lo constituyen los modelos que regulan el proceso a nivel empresarial y es que el estudio de la Norma Cubana sobre Gestión Integrada de Capital Humano, permitió comprender que este proceso es viable y factible para la empresa cubana y que de su adecuación a las condiciones de cada entidad dependerá su efectividad.

• 2. El diagnóstico sobre los elementos que caracterizan la gestión de capital humano en las Unidades Básicas de Producción Cooperativa en la Isla de la Juventud permitió constatar que, es insuficiente tanto en directivos como en los especialistas y trabajadores el conocimiento sobre los procesos que redundan este sistema.

• 3. Se propone un procedimiento para la instrumentación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano con sus especificidades para las UBPC en la Isla de la Juventud, lo que parte de un diagnóstico inicial. Se declaran las diferentes fases y etapas que lo constituyen y se resalta la necesidad de correlacionar el proceso con la planeación estratégica de la entidad, visto desde los efectos de proyección que debe tener el capital humano en el entorno empresarial actual.

• 4. El procedimiento propuesto para la instrumentación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano en las Unidades Básicas de Producción Cooperativa es bastante adecuado y factible de instrumentarse, según la evaluación de expertos.

Recomendaciones

1. Proponer a las juntas directivas de las UBPC la aplicación practica del procedimiento propuesto para la instrumentación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

2. Continuar trabajando en el perfeccionamiento continúo de la estructura organizativa en función de responder a los requisitos establecidos para la implementación de las Normas Cubanas para un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

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Anexos

Anexo 1.

Entrevista a especialista de recursos humanos y directivos de las UBPC

• 1- Sobre el proceso de análisis de los puesto necesarios.

• 2- Criterios sobre el proceso de reclutamiento y selección en la entidad.

• 3- Existencia y uso del perfil de cargo en la entidad.

• 4- Establecimiento de la gestión por competencias.

• 5- Desarrollo de la actividad de capacitación de capital humano.

• 6- Conocimiento de las competencias por parte de los dirigentes para ejercer su labor.

• 7- Política de cuadros.

• 8- Superación y preparación de cuadros, reservas y trabajadores.

• 9- Políticas de sanciones y reconocimientos.

Anexo 2.

Encuesta a directivos de las UBPC.

Estimado trabajador:

Estamos realizando un estudio diagnóstico de la Norma Cubana de Gestión Integrada de Capital Humano en las UBPC. A continuación ofrecemos algunas interrogantes, que están en correspondencia con una valoración que se realiza sobre el tema en cuestión para fines solamente investigativos. Le solicitamos que conteste este cuestionario con la mayor sinceridad posible, plasmando una X en el espacio estimado por usted.

Tus respuestas serán confidenciales y anónimas.

¡Muchas gracias, por su colaboración!

• I- Datos generales:

I.1- Sexo

a- Masculino____

b- Femenino____

I.2- Edad

a- menor de 30 años____

b- entre 31 y 45 años____

c- entre 46 y 60 años____

I.3- Años de antigüedad en la institución

a- menos de 3 años___ b- de 4 a 10 años___ c- de 11 a 15 años___

d- más de 16 años___

• II- Capacitación.

II.1- ¿Qué actividades de superación para ejercer sus funciones propias del cargo ha recibido en los últimos 5 años?

Cursos___ Talleres___ Entrenamientos___ Conferencias___ Diplomados____

a b c d e

II.2- Mencione el o los principal/les obstáculo/s que ha encontrado ud. en sus funciones.

• a- Comunicación con el personal ____

• b- Su propia formación como directiva ____

• c- La infraestructura de la institución ____

• d- Los recursos materiales y humanos ____

• e- Dificultades personales ____

• f- Falta de preparación de mis subordinados ____

• g- Otros ____

Anexo 3.

ESCALA LIKERT

Instrucción: Este cuestionario es aplicado con el objetivo de conocer las características organizativas de su entidad. Su colaboración es de suma importancia. Es anónima. Marque con X en el espacio que considere:

I. ¿Cuánta confianza tiene en sus compañeros?

1. Ninguna__ 2. Poca__ 3. Bastante__ 4.Completa__

2. ¿Cuánta confianza tiene su superior en usted?

1. Ninguna__ 2. Poca__ 3. Bastante__ 4.Completa__

3. ¿Se siente libre para hablar con sus superiores?

1. Poco__ 2. Bastante__ 3. Suficientemente __ 4. Completamente__

4. ¿Con qué frecuencia se piden y se ponen en práctica sus ideas?

1. Raras veces__ 2. A veces__ 3.Frecuentemente__ 4. Muy frecuentemente__

5. ¿A qué nivel se siente la necesidad de alcanzar los objetivos de la organización?

1. Solo en el más Alto__ 2. A nivel directivo__ 3. En casi todos los niveles __ 4. En todos los niveles

6. ¿Existe una labor de equipo?

1. Poca__ 2. Alguna__ 3. Bastante__ 4. Mucha__

7. Dirección por la que fluye la comunicación.

1. Hacia abajo 2. En gran medida 3. Hacia abajo / 4. Hacia abajo/arriba

____ hacia abajo hacia arriba y entre iguales

_____ _______ _______

8. ¿Cómo aceptan los subordinados las comunicaciones de los superiores?

1. Con sospecha___ 2. Con indiferencia __ 3. Con cautela ___ 4. En general se aceptan __

9. ¿Es exacta la comunicación ascendente?

1. nunca__ 2. casi nunca__ 3. casi siempre__ 4. siempre___

10. ¿Hasta qué punto los jefes comprenden los problemas de sus subordinados?

1. Muy poco__ 2. Poco__ 3. Bastante__ 4. Mucho__

11. ¿A qué nivel se toman las decisiones?

1. Generalmente 2. Las importantes a 3. Las importantes a alto 4. A todos los niveles

arriba del todo alto nivel, algo de nivel, las demás a nivel y con buena

_______ delegación y inferior, se delega integración

mucho control bastante

_______ _________ __________

12. ¿Se corresponsabilizan los subordinados de las decisiones que afectan su trabajo?

1. Casi nunca__ 2. A veces se__ 3. Casi siempre se__ 4.Corresponsabilidad___

les consulta les consulta

13. ¿Contribuye a motivar a la gente el modo como se toman las decisiones?

1. Muy poco__ 2. Poco__ 3. No mucho__ 4. Mucho___

14. ¿Cómo se fijan los objetivos a cumplir?

1. Con órdenes 2. Órdenes con 3. Se consulta 4. Se decide en grupo

______ petición de antes de decidir

Comentario _______ ________

_______

15. ¿Se aceptan los objetivos fijados?

1. Solo exteriormente 2. Hay cierta 3. A veces hay 4. Siempre o casi siempre

hay oposición pasiva resistencia pasiva resistencia pasiva

_______ _________ _________ ___________

16. ¿Dónde se realizan las funciones de control?

1. Solo en el vértice 2. En los altos 3. A alto nivel con 4. A todos los niveles

de la organización niveles delegación a

________ ________ nivel medio ________

_________

17. ¿Responde la junta directiva a los intereses de los trabajadores?

1. nunca__ 2. a veces__ 3. casi siempre__ 4. siempre__

18. ¿Para qué se utilizan los datos de control?

1. Para dar órdenes 2. Para premiar 3. Para premiar y a veces 4.Para auto guiar y.

y castigar o castigar ayudar a mejorarse solucionar problemas

_______ _______ _______ coordinados

_______

Anexo 4.

Encuesta para valorar la información y la participación de los trabajadores en la organización según su criterio.

Anexo 5.

Análisis de frecuencia. Escala likert