Gestión comercial Hotel Breezes Bellacosta

Introducción

El turismo constituye en la actualidad, la rama de la economía que más ingresos y beneficios proporciona. En las últimas décadas se ha transformado, de una actividad casi sin importancia a un auténtico campo de oportunidades de negocios, con gran influencia en la balanza de pago, en las inversiones y equipamientos locales, en el mejoramiento del transporte, en la generación de empleo y en el ordenamiento del territorio, y muchos otros aspectos.

"Sin embargo, esta relevancia cuantitativa conlleva también que los destinos se enfrenten a una cada vez mayor competencia global en la que no pueden seguir dando por sentada su cuota de mercado. Así, el mantenimiento de su competitividad depende del correcto ajuste a las exigencias de la demanda, a las innovaciones de la competencia y la suya propia, y de una permanente incorporación de las oportunidades que surjan del desarrollo tecnológico". (Figuerola, 2000)

Siendo la actividad turística de importancia relevante en nuestro país, la gestión comercial hotelera juega un papel determinante en la administración del negocio en el propósito de las empresas turísticas cubanas de garantizar su supervivencia a mediano y largo plazo.

La investigación, innovación, introducción de nuevos productos, desarrollo de nuevos procesos y mejora de antiguos procesos o productos, constituyen tareas inmediatas para obtener resultados positivos, crecimientos sostenidos y mejorar la competitividad de las empresas en los entornos cambiantes en los que se desarrolla este sector.

La estacionalidad es uno de los fenómenos que inciden negativamente en el nivel de ocupación de los hoteles. Como está presente y no puede ser evitada, se plantea la búsqueda de nichos, de mercados emisores que podamos potenciar a través de un plan de acción y que aunque no generen ingresos altos, puedan al menos mitigar los costos del periodo.

Es por esto que el objetivo esencial que nos hemos planteado en la presente y sencilla investigación es: la identificación de mercados potenciales y propuestas de estrategias de trabajo que incrementen el nivel de ocupación del Hotel Breezes Bella Costa en los meses de temporada baja.

Para el desarrollo del objetivo principal, se formulan los siguientes objetivos específicos:

• Identificar los mercados potenciales y mercados en desarrollo que posee el hotel.

• Identificar los periodos de comercialización del hotel correspondientes a las temporadas alta, media y baja.

• Determinar ventajas o puntos clave en la colocación del hotel y que puedan ser aprovechados en su gestión comercial.

• Proponer estrategias para el desarrollo de mercados potenciales y en desarrollo que conlleven al incremento de la ocupación del hotel en la temporada baja.

Para la realización de los objetivos del trabajo se analizaron los resultados económicos al cierre del año 2009, proporcionados por el hotel. Se consultaron las estadísticas de los clientes por tipo de mercado, Turoperadores y Agencias de Viajes; composición etaria de los clientes que visitaron el hotel; evaluación de las encuestas aplicadas en el periodo y consultas puntuales al personal de la instalación.

Es también nuestro objetivo que este trabajo sea de utilidad para los especialistas de la Dirección Comercial de la empresa y que puedan emplear los resultados obtenidos en la mejora de la gestión comercial de la misma.

DESARROLLO

CAPITULO I:

La gestión comercial hotelera: el reto de hoy de las empresas cubanas

"Garantizar un posicionamiento es el paso más importante en una venta efectiva."

(Ron Rosenfeld, Len Sirowitz y Tom Lawson).

La reducción de la jornada laboral y la generalización de las vacaciones de verano pagadas fueron los primeros pasos para el surgimiento de una actividad que se desarrollaría posteriormente, producto de diversos acontecimientos que afectarían la vida en el planeta: el turismo. Éste ha transitado por diversas etapas que han marcado su evolución desde los primeros visitantes ocasionales en las playas hasta el desplazamiento masivo entre continentes. Desde la Época Antigua los intereses políticos, económicos, religiosos o curiosos, motivaban los desplazamientos de los viajeros y ya en la actualidad, el gigantesco desarrollo de la informática, las telecomunicaciones y los medios de transporte aéreo, marítimo y terrestre, condicionan el desarrollo de la actividad turística.

Los hoteles surgen y se despliegan a partir de cubrir la necesidad de alojamiento de personas en determinados lugares. Es por esto que las características del servicio hotelero deben cambiar constantemente, ajustándose a los requerimientos de la demanda. En el comercio internacional contemporáneo caracterizado por la creciente globalización, fuerte competitividad y mayores y más complejas expectativas, adquiere cada vez mayor importancia para las empresas, la especialización de sus productos. Los franceses tienen una frase en mercadeo que define este punto: "Cherchez le créneau" (buscar el hueco) y que no es otra cosa que buscar el sitio en el cual posicionarnos. El campo de los servicios está impregnado de un alto dinamismo, donde el producto se entrega al cliente en el mismo momento en que se produce, por lo que no existe margen para el error.

Conociendo los factores claves para el éxito, el destino turístico puede dirigir sus acciones para alcanzar el mismo, lo que evidentemente le facilitará obtener la satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello, conseguir rasgos distintivos con respecto a su competencia; adquiriendo la lealtad de sus consumidores y reduciendo la amenaza de productos sustitutos. En la labor continua de enfrentar y dar respuestas a los retos del presente, las empresas turísticas deben eliminar viejos preceptos y paradigmas como la falta de integración en las metodologías, procedimientos y tecnologías, dirigiendo su atención hacia la aplicación de técnicas innovadoras.

La dinámica de la formulación de estrategias para un mercado emisor que favorezca la planificación estratégica de un destino turístico dado, ha sido abordada en el mundo académico y empresarial desde diversos enfoques multidimensionales, cobrando vital importancia en la industria turística, siendo tratado el tema por diferentes autores e incidiendo positivamente en la integración y gestión de dimensiones tales como: flujos turísticos, recursos turísticos, oferta turística, comercialización y organizaciones turísticas.

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos y que al momento de formularlas, requieren de cierto análisis, pudiendo encontrarse diferentes tipos tales como: estrategias de crecimiento interno o externo, de estabilidad, de reducción, de liderazgo en costo, de diferenciación, de logística, financiera, de gestión de los recursos humanos, de investigación, innovación y desarrollo, etc.

"El procedimiento para formulación de estrategias para un mercado emisor en un destino turístico aporta una nueva visión en lo que respecta a la planificación estratégica al alinear a los factores claves del éxito (las necesidades del mercado emisor recabadas mediante el proceso de inteligencia), las áreas de resultados clave y la visión del destino turístico, reduciendo la subjetividad asociada a la toma de decisiones al abordarse la formulación de estrategias desde las perspectivas financiera, del cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento, lo que facilita la interpretación y dinamización del uso de la información por parte de los directivos tanto en la dimensión cuantitativa como cualitativa". (Ing. Roberto Escalona Betancourt, Formulación de estrategias para un mercado emisor en un destino turístico)

Cuba apostó hace algunas décadas por el desarrollo de la actividad turística y viene implementando diversas estrategias en la gestión de sus hoteles. En su condición de país en vías de desarrollo, se enfrenta a una competencia desleal por lo que les corresponde a las empresas cubanas esforzarse por garantizar un estándar de excelencia en la calidad de los servicios que ofrecen y los productos que comercializan, en función de incrementar la eficiencia conduciendo a elevar los ingresos y optimizar los recursos. Hace algunos años Cuba se encontraba por debajo del lugar veinte entre los destinos receptores de América y a partir de los resultados del trabajo que se ha llevado a cabo, se ha logrado colocar entre los diez primeros de la región, siendo el país que ha tenido el más importante y dinámico crecimiento entre los 25 países de América y El Caribe en este periodo.

Una de las características que define la demanda es la estacionalidad, la cual atenta en gran medida contra el producto turístico, en especial el producto hotelero en el área del Caribe. La identificación de puntos clave donde la administración del hotel pueda tomar partido para incentivar las ventas en los meses de temporada baja, constituye un factor determinante en su gestión comercial y es en este sentido, el objetivo del presente trabajo.

2.3.2 Gestión Comercial

La Gestión Comercial se realiza basada en el Contrato de Administración y Comercialización con la cadena hotelera SuperClubs. Dicho contrato se basa en el nombre y prestigio internacional que este grupo ostenta en el área y utiliza como canales de distribución los ya establecidos para la promoción por esta cadena. Además se aprovecha el Know How aportado por asesores y gerentes que suministran los estándares que prestigian a este grupo hotelero en el mundo.

La existencia del contrato de administración y comercialización posibilita a su vez la integración de todos los hoteles administrados por SuperClubs en la región, aunando fuerzas para la venta y promoción de todos sus Resorts independientemente del destino en que se encuentren y los segmentos a los cuales se dirigen como productos diversos.

Por otro lado el contrato de administración y comercialización conlleva a la centralización de las acciones comerciales por parte de la administradora, aspecto positivo por cuanto estandariza la política comercial en todos sus productos, pero imposibilita el accionar creativo, puntual y proactivo de cada uno de éstos.

El contrato de administración y comercialización entre SuperClubs (administradora) y Cubanacán (gerente) es estrictamente confidencial. Se establecen y regulan compromisos de comercialización y venta del hotel con términos de pagos de honorarios a través del logro del cumplimiento de los presupuestos de ventas previstos y previamente acordados por ambas partes. Además se establece el cumplimiento de compromisos, entre ambos, para el mejoramiento de producto Breezes Bella Costa así como de pago de penalidades por incumplimientos de la partes.

La dirección comercial del hotel bajo la gerencia de SuperClubs se rige por la política comercial de la administradora, así como por algunos requerimientos incluidos en el contrato de administración por la gerente como por ejemplo el cumplimiento de la política de precios mínimos y, a menos que sea autorizado por la administradora, el cumplimiento de la clasificación de los Turoperadores. Ésta, sigue una estructura horizontal de mando en Cuba a pesar de que se subordina al contratador y al vicepresidente del área de la Administradora, únicas personas con acceso a la modificación de tarifas y a la firma de contratos.

Sin embargo, los comerciales de los hoteles tienen la potestad a través de las personas que coordinan grupos de modificar las tarifas para este segmento, así como de proponer la realización de ofertas para los diferentes mercados, respetando las políticas del Ministerio del Turismo.

En cuanto al alcance de las funciones de la dirección comercial, se articulan de conjunto con las personas subordinas a él (relacionistas públicos):

• La atención y coordinación de las diferentes tarifas con los Turoperadores.

• Coordinación, cotización y seguimiento a los grupos y sus programas, facturación y pre-bloqueo de los mismos en el sistema.

• Coordinación y seguimiento de las solicitudes de celebración de bodas y renovaciones de votos.

• Atención a los Agentes de Viajes y visitas de los Turoperadores

• Coordinan eventos y actividades especiales

• Dar seguimiento a los clientes repitentes

• Dan seguimiento a las quejas y reclamaciones.

Como aspecto negativo de la gestión comercial del producto Breezes Bella Costa podemos identificar la imposibilidad de colocarlo en todos canales de distribución en los que la cadena se encuentra ya posicionada, es el caso de la ausencia del mercado norteamericano que garantiza cerca del 90% de los turistas días que reciben los hoteles administrados por SuperClubs en el Caribe.

Además de lo anterior, en el producto se pueden identificar limitaciones o deficiencias que pudieran afectar o limitar directamente la satisfacción del cliente externo. Entre estas limitaciones encontramos:

• Deficiente procedimiento en el Check In de los niños (mini check in).

• Lenta respuesta en la solución de los reportes de mantenimiento y averías en las habitaciones.

• Demoras en la reposición de la lencería en las habitaciones

• Déficit de cristalería apropiada para la elaboración de cocteles en los bares y otros puntos de venta.

• Falta de implementos deportivos para realizar las actividades de animación.

• Procedimiento en la reposición y despacho a los puntos de venta en horarios inapropiados.

• Diseño del restaurante buffet inapropiado en el flujo de los clientes para obtener los alimentos.

2.3.3 Estrategia de precios

Tal y como estable el contrato de administración, SuperClubs es quien establece y fija la política de precios, la cual difiere de un mercado u otro. En tal sentido se opera con 6 categorías de tarifas: Tarifa Rack, Tarifas de Turoperadores, Tarifas para Agentes de Viaje, Tarifas para personal de Aerolínea, Tarifas para personal diplomático acreditado en Cuba y Tarifas para técnicos de firmas extranjeras acreditados en la Cámara de Comercial de la República de Cuba. SuperClubs Cuba no contempla dentro de su política comercial la aplicación de pagos por sobrecumplimiento de las ventas con los Turoperadores, ni se caracteriza por realizar ofertas para ventas de último minuto; las cuales, en su mayoría, son hechas por el Turoperador para optimizar el aprovechamiento de las capacidades de los vuelos. No obstante si el Turoperador lo solicita se pueden realizar ofertas para dicho operador.

El uso de las gratuidades está limitado a políticas de promoción de venta de las diferentes oficinas de SuperClubs en el exterior y a los turoperadores con gran volumen en sus operaciones de venta del producto. No obstante la administradora, amparada en el contrato de administración y en las personas del Vicepresidente de la compañía, el Comercial General y el Director General del hotel, puede hacer uso de la misma con fines comerciales y de publicidad. Por su parte los grupos de familiarización (FAM) están sujetos a la política que establecen el grupo Cubanacán y SuperClubs al respecto. En tal sentido durante el 2009 se aplicaron un total de 117 gratuidades, de las cuales el 64% corresponden a Agentes de Viajes con un alto peso en las ventas del hotel y ganadores de premios en campañas de promoción y publicidad.

Con respecto a los clientes VIP y repitentes se le aplican la misma política de precio pactada con la propietaria o los Turoperadores. No obstante, a pesar que existe una política de familiarización aplicada a los clientes repitentes, la gerencia general del hotel puede establecer precios especiales y acordar diferentes atenciones para los clientes repitentes y VIP.

Todas estas tarifas se conformar con carácter anual y por temporadas, considerándose un grupo de factores para su elaboración, los cuales son:

• Análisis de los contratos de años anteriores

• Análisis de las tendencias económicas a nivel mundial descritas por Bancos y Entidades Financieras de renombre mundial.

• Análisis de las fluctuaciones de las diferentes monedas contractuales con respecto al CUC.

• Estudios financiero y de mercado que realizan las oficinas de la administradora en las diferentes regiones del mundo.

• Clasificación de las regiones turísticas que establece la política comercial del MINTUR.

• Análisis de los precios mínimos que establece la policita comercial de MINTUR por cada uno de los mercados y sus temporadas.

2.3.4 Canales de distribución

El principal canal de distribución que utiliza la organización son los Turoperadores, los cuales comercializan el producto en sus diferentes mercados. Este proceso parte desde la contratación del producto turístico donde el Turoperador recibe toda la información del mismo, al mismo tiempo que se negocian las contribuciones por publicidad (marketing) en los principales canales de distribución de los distintos mercados. Esta actividad se consolida con las visitas o FAM TRIP que realizan los Agentes de Viajes a la entidad y pueden "llevarse" un grado de tangibilidad del producto en sí, apoyado en los incentivos que se le ofrecen a aquellos AAVV que más vendan el producto turístico.

Para el producto Bella Costa los principales TTOO y AAVV resultan ser los TTOO canadienses, los cuales, en el año 2008, representaron el 79.72% de los T/D, destacándose Swing Vacations el cual produjo el 37.84% del total de los T/D recibidos en dicho periodo. Los contratos de alojamiento entre el Hotel y los Turoperadores representan el basamento legal que rige las relaciones comerciales. En ellos se recoge y establece todas las políticas y acuerdos entre las partes, están son:

• Tarifas

• Cupos , periodos de release y cierres de venta

• Servicios incluidos en el hotel

• Ofertas especiales a lunas de miel y bodas

• Ofertas por EBB u otras ofertas

• Política precio para los niños

• Política de cancelación y no show

• Forma de pago, garantías y términos

• Información bancaria

• Otras informaciones

En la tabla siguiente tabla se muestran los principales TTOO y Agencias de Viajes recibidos durante el 2009 y su respectiva cuota de participación.

Con todos los Turoperadores y Agencias de Viaje se contratan las habitaciones en dependencia del mercado con un cupo determinado, por ejemplo:

• Canadá, América Latina: Se contratan todas las categorías. ventas libres, con venta y reporte en el día y release 0.

• Europa: Se contratan todas las categorías, excepto la habitación sin balcón, se opera con release de 7 a 14 días en dependencia de la temporada y un cupo que depende del volumen que mueve el operador.

Si analizamos las condiciones de pago encontramos dos grandes Grupos:

• TTOO en Crédito:

• a 7 días

• a 15 días

• Prepagos

En la siguiente tabla se puede observar los TTOO y Agencias de Viaje, con los que el hotel tuvo operaciones durante el año 2009, clasificados en TTOO en crédito y TTOO en prepago.

Además de observa que el crédito se le otorga a aquellos TTOO y Agencias de Viajes que garantizan una estabilidad y constancia en el volumen de Turistas que arriban al hotel, en parte por el gran poder negociador que estas poseen y su estabilidad financiera. Por el contrario, aunque los TTOO y Agencias de Viaje representaron en el 2008 el 42.86% del total de agencias con las que hotel sostuvo operaciones, éstas sólo reportaron el 3.40% de los turistas físicos recibidos.

Las leyes de protección al consumidor vigentes en Canadá y Europa obligan al staff del Breezes Bella Costa a ser más cuidadosos y respetuosos con los servicios que se promocionan y se ofertan a los clientes, ya que los consumidores se encuentran protegidos y pueden tomar acciones legales contra los emisores de los productos. Por esta razón la política de reclamaciones y compensaciones está enfocada a tomar partido de conjunto al Turoperador o Agente de Viaje para que este se sienta apoyado independientemente del grado de responsabilidad ante la queja. En todos los casos se trata de ser condescendiente con el cliente, que es serlo con el AGV o Turoperador, brindándole todo el apoyo cuando este lo necesita y la razón y la lógica así lo indiquen.

El Overbooking o sobreventa es un fenómeno muy común dentro de la hotelería, aunque siempre se deben tomar acciones para tratar de minimizar su efecto en los clientes que sufren directamente la consecuencia del mismo.

En el caso específico del Breezes Bella Costa, la posible ocurrencia de sobreventa es un fenómeno latente en la temporada de invierno por las facilidades de venta que se le otorgan a los Turoperadores. En estos casos el hotel establece una política que se basa en primer lugar en buscar disponibilidades dentro de los hoteles de igual categoría o superior pertenecientes al Grupo Hotelero, pactándose los precios y su mecanismo de facturación. Estos precios siempre están acordes al mercado de procedencia de los clientes y se acuerdan antes de efectuar el traslado de los clientes hacia el nuevo hotel.

Por su parte la facturación se exige con todos los documentos que amparan las reservas de overbooking – Reserva del hotel emisor, voucher del cliente (en caso que se desvíe directo del aeropuerto) y precio pactado entre ambas partes. No es un secreto que los desvíos por overbooking generan gran descontento entre los clientes, por esta razón la administradora estable la negociación previa con los cliente alojados en casa, obteniendo por estos ciertas ventajas, las cuales pueden ser desde excursiones o tour gratis hasta cartas voucher por días de estancia gratis.

Esta política evita procesos de reclamaciones, decepciones y disgustos de los clientes que al final redundarían en problemas con los partners y turoperadores.

2.3.5 Comunicación / Promoción

En los Hoteles SuperClubs el área de Relaciones Públicas está subordinada a la Dirección Comercial. Esta área la conforman 2 especialistas que realizan funciones de asistentes comerciales y fundamentalmente atienden grupos y bodas. Dentro de sus funciones más específicas, se encargan de:

• la implementación de la política de atenciones a clientes repitentes, clientes VIP, grupos FAM, AGV, lunas de miel

• la atención a quejas y reclamaciones (incluyendo su proceso de investigación, procesamiento y respuesta)

• velar por la estabilidad de los servicios, brindar información y atender a los Agentes de Viaje, visitantes, periodistas y personal de ventas

• trabajar de conjunto con el resto de los departamentos "de cara" al cliente, en las negociaciones con los clientes en caso de ocurrencia de Overbooking

• el registro y control de las incidencias y accidentes en el hotel tramitando los mismos con el seguro en los casos que correspondan.

Dentro de las vías y medios de comunicación el más utilizado es el correo electrónico, donde cada usuario tiene predeterminado en su pie de firma su identificación e información de contacto y el logo del hotel, tal como se muestra en el ejemplo de firma de correo electrónico a continuación:

Nombre y ApellidosCargo o Actividad que desempeñaBreezes Bella Costa HotelTel. (534) (566) 7210Fax. (534) (566) 7713e-mail: [email protected]

Además del correo electrónico se utilizan un grupo de formatos impresos los cuales carecen de homogeneidad corporativa, es decir coexisten indistintamente los logos de Cubanacán, Breezes, Superclubs y SuperClubs Cuba. Este incidente es producido, fundamentalmente, por el uso de impresos en lento movimiento que ha quedado en los almacenes.

No obstante se trabaja en para lograr el diseño de cada uno de los impresos que se utilizan en el proceso de comunicación interna y externa, donde interactúen de forma armónica los identificativos de ambas marcas tal y como lo establece la Resolución 57/2008 del MINTUR, es decir, la Breezes como marca de la administradora y Cubanacán como marca de la propietaria.

Con relación a las actividades de promoción y publicidad SuperClubs tiene la política de publicitar de forma íntegra sus tres productos en Cuba, es decir, no se realizan acciones de esta índole en la que no estén representados los tres hoteles administrados por SuperClubs. Como objetivo fundamental SuperClubs utiliza las revistas, impresas o digitales, de mayor difusión en el ámbito turístico de la región, tales como: TTC, Excelencias, Buen Viaje, Report Américas, Mensajero y Hoteltur; incluyéndose en los sitios web de los Turoperadores y sus publicaciones de catálogo. Además se han realizado programas promocionales en televisoras argentinas e inglesas y se promueve el producto en campañas y concursos como el Hawaian Tropic en Canadá.

El producto Breezes Bella Costa, al igual que sus homólogos en Cuba, se publican en todos los sitios web de los Turoperadores con lo que existe contrato de operaciones, así como en el sitio corporativo de SuperClubs para la prensa, no siendo así en el sitio corporativo de la administradora de carácter informativo debido a las restricciones de la Ley Helms-Burton que el Web Hosting se encuentra en territorio norteamericano.

Como complemento a estas actividades la dirección comercial de la administradora planifica y organiza presentaciones de productos con Agentes de Viajes y participación en ferias en Canadá, Colombia, Perú, Brasil, Chile, Rusia, Berlín, Londres, La Habana y otras actividades que se coordinan en estrecha relación con la dirección comercial del MINTUR. Por otra parte se realizan acciones de publicidad desde las oficinas SuperClubs en el exterior directamente con los Turoperadores y Agentes de Viaje. Se organizan, con los Turoperadores más importantes, grupos FAM durante la temporada baja, recibiendo grupo de Thomas Cook AG, Virging Holidays, Grupo Rewe, EuroVips, Sol y Son Rusia, Nolitours, Tour Mont Royal, entre otros.

La efectividad de estas acciones de carácter publicitario la podemos palpar con el análisis del crecimiento en puntos porcentuales que han experimentado los principales mercados a los cuales han ido dirigida las mismas. Por ejemplo comparando el 2009 con respecto al 2008 en Turistas Físicos, Canadá crece en 64.05%, Alemania en 51.52%, Reino Unido en 33.27, América Latina en 132.54% y Francia en 237.14%.

CAPITULO III:

Identificación y desarrollo de estrategias de trabajo en mercados potenciales que incrementen el nivel de ocupación del hotel en los meses de temporada baja

3.1 Segmentación, estacionalidad y posicionamiento.

3.1.1 Segmentación de los mercados.

A partir del análisis del comportamiento del volumen de turistas atendidos durante el año 2009 por los mercados emisores más representativos, éstos pudieron ser asociados en tres grandes grupos: Mercados Principales, Mercados en Desarrollo y Mercados a Potenciar.

De esta forma, la clasificación de los mercados emisores arrojó la siguiente agrupación:

3.1.2 Breve caracterización de los mercados de mayor influencia

• Canadá.

Nombre oficial: Canada, Canadá. Estado federal parlamentario de Norteamérica, miembro de la Commonwealth; limita al norte con el Océano Ártico, al noreste con la bahía de Baffin y el estrecho de Davis, que lo separa de Groenlandia, al este con el Océano Atlántico, al sur con Estados Unidos y al oeste con el Océano Pacífico y Alaska. Conocido anteriormente como Dominio de Canadá, ocupa la extensión de Norteamérica al norte de Estados Unidos, excepto Alaska, Groenlandia y el archipiélago de Saint-Pierre y Miquelon; es el segundo país más extenso del mundo después de Rusia. El país está dividido en 10 provincias y tres territorios. La capital federal es Ottawa.

La configuración racial y étnica del pueblo canadiense es muy variada. Cerca de un 34% de la población está formado por personas de origen británico; los habitantes de origen francés suponen un 28% de la población y mantienen su idioma, cultura y tradiciones. El resto de la población se compone otros orígenes como alemanes, italianos, ucranianos, holandeses, escandinavos, polacos, húngaros, griegos e indígenas nativos que equivalen al 2% de la población total de Canadá y pertenecen sobre todo al grupo lingüístico algonquino; otros grupos lingüísticos representativos son los iroqueses, los salish, los athabascos y los esquimales. El 77% de la población es urbana. Las ciudades más importantes de Canadá son: Toronto, Montreal, Vancouver, Ottawa, Winnipeg, Edmonton, Quebec, Hamilton, Calgary, Saint Catharines, Kitchener, London y Halifax. El gobierno federal a través del Consejo de Canadá, fundado en 1957, fomenta las actividades artísticas. Desde 1972 ha desarrollado una política multicultural que intenta reflejar las diversas influencias que componen el mosaico de la vida cultural canadiense, también la cultura de los pueblos aborígenes. La mayor comunidad religiosa de Canadá es la católica. De los grupos protestantes de Canadá, el más grande es el de la Iglesia unida de Canadá, seguido de la Iglesia anglicana de Canadá.

El turista canadiense se caracteriza por ser muy educado, poco exigente y tolerante. Se adaptan a las condiciones que encuentran, son disciplinados y respetuosos, amistosos y reciben abiertamente a gente de todas las culturas. No son puntuales. Los francófonos son alegres, comunicativos, se identifican más con el latino. Los anglófonos son más flemáticos. Por su diferencia idiomática, no les gusta salir juntos en las excursiones. El segmento que nos visita prefiere el turismo de estancia en zonas de playa y se mueve fundamentalmente en grupos con sus guías o con los guías del país. Sus gastos son muy planificados, compran solo lo necesario. Les gustan mucho las actividades recreativas, la playa, la tranquilidad y la seguridad, aman la naturaleza y los animales. Hablan mucho de su país, que ha alcanzado un alto nivel de vida. El viajero que nos visita es de clase media fundamentalmente.

La vida social en Canadá es bastante informal. No se hacen notar distinciones de clase ni de sexo. Se acostumbra saludar y dar las gracias a todas las personas. La forma de saludo común es dar la mano, tanto a hombres como a mujeres. La distancia corporal es mayor que en los países latinos. Los canadienses aprecian que se los reconozca como diferentes a los americanos. La vestimenta es un poco más formal que en Estados Unidos pero menos que en Europa. Se practican muchos deportes, incluso actividades en el exterior durante el invierno, como el skate y el hockey. Los deportes de agua como el canotaje, la navegación a vela y el rafting son muy populares. Los canadienses son respetuosos de las normas. Cuba Constituye el principal destino de los canadienses en el Caribe, con casi el 30% de cuota de participación, ostentando este segmento los mayores índices de crecimiento y cuyo segmento más significativo está comprendido entre 35-64 años.

• Alemania.

Nombre oficial: Bundesrepublik Deutschland, República Federal de Alemania. País localizado en Europa Central; limita al norte con el mar del Norte, Dinamarca y el mar Báltico; al este con Polonia y la República Checa; al sur con Austria y Suiza, y al oeste con Francia, Luxemburgo, Bélgica y los Países Bajos. Durante la mayor parte de su historia, Alemania fue un término geográfico utilizado para designar un área ocupada por varios Estados. Se convirtió en un Estado unificado durante 74 años (1871-1945), pero fue dividido al término de la II Guerra Mundial en la República Federal de Alemania (RFA, conocida como Alemania Occidental) y la República Democrática Alemana (RDA, conocida como Alemania Oriental). El 3 de octubre de 1990, pasó a formar parte de la RFA, por lo que Alemania volvió a ser una nación unificada. Berlín es la capital y la ciudad más importante.

Con relación a turistas alemanes que han arribado a nuestro país en los últimos años ha quedado demostrado que buscan disfrute de sol y playa, contacto con la naturaleza y disfrute del equilibrio ecológico – ambiental, interés cultural y social, muestran un creciente interés por tradiciones culturales y la interacción con la población local, buscan tranquilidad y seguridad en el destino. les resultan muy atractivos el tabaco y el ron cubano y evitan el exceso de lisonjas y las alabanzas superfluas. El turista alemán es sociable, conservador, selectivo en temas a tratar; prefieren las estadísticas, medio ambiente, política, deportes, desarrollo tecnológico. Evitan temas tales como la familia, religión y guerras. Les disgusta que se le pregunte sobre asuntos personales, aunque les gusta hablar de sus propiedades. Son amantes de la música, pero no les gusta escucharla a todo volumen. Prefieren la conversación pausada en ambiente romántico. No les gusta que les toquen el cuerpo cuando se habla con ellos. Son conocedores de la cocina internacional, desconfiados, leen las etiquetas, prestando importancia a la fecha de vencimiento de los productos. Exigen calidad en los servicios. El sentido del humor es distinto al de los latinos. Son amantes de la naturaleza, protegen el medio ambiente. Son puntuales y prefieren los destinos turísticos donde se les oferta aquello a lo que están acostumbrados. Generalmente poseen una vasta cultura. Son evaluadores constantes de todo el servicio, quieren soluciones rápidas. Son gastadores siempre que se cumplan las condiciones acordadas en para el viaje. Siempre están en contacto son su representante. Los jóvenes prefieren hacer turismo individual, pero los de la tercera edad, prefieren viajar en grupos, con guías y en ocasiones con el equipo de animación. De manera general prefieren el plan Todo Incluido (14 a 59 años), y los mayores de 60 prefieren el plan MAP. Resulta importante la comunicación en su propia lengua. Entre 29 y 59 años de edad realizan sus reservas con más de un mes de antelación. Los más jóvenes prefieren hacer reservas de último minuto por tener una economía más limitada.

• Reino Unido.