Planeación estratégica 2008-2010 de la Unidad Básica de Producción Cooperativa -La Güira- (página 2)

Operaciones: Las operaciones deben analizarse cuidadosamente en términos de capacidades de investigación y desarrollo, la suficiencia y productividad de las instalaciones de producción y/o de servicios disponibles para satisfacer el crecimiento esperado y otros objetivos de la empresa. De modo similar, la comercialización debe evaluarse en términos de los canales de distribución del producto, protección de marca registrada, precios competitivos, identificación apropiada del consumidor, servicio e imagen a la organización.

Finanzas: También deben evaluarse cuidadosamente las ventajas y desventajas de la organización en las áreas de estructura de capital, financiamiento y presupuestos, planeación financiera y el sistema de contabilidad. Existen muchas razones financieras para hacer este análisis, pero la administración financiera no sólo necesita concentrarse en la situación pasada y presente, sino que también exige una planeación financiera a corto y a largo plazo que sea congruente con los objetivos y las estrategias de la organización.

Otros factores: Aquí se destacan los factores obvios en comparación con los cuales deben evaluarse las ventajas y desventajas de la organización. Sin embargo, otros factores como patentes, inventos e imagen de la empresa pueden ser extraños para una empresa o tal vez resulten importantes durante determinado lapso. El proceso de análisis de las ventajas y desventajas varía de una organización a otra.

La dimensión interna del diagnostico estratégico implica conocerse a sí mismo. Es mirar hacia el interior de la empresa con un espíritu crítico y objetivo, para después encontrar criterios que mejoren su eficiencia y sobre todo su eficacia. Este análisis debe conducir finalmente a identificar las capacidades distintivas que representan fuentes de ventajas competitivas. La capacidad distintiva es la que le permite a la empresa entregar un producto o servicio de alta calidad y, su reputación por tener tal capacidad, no es más que una fortaleza de la empresa. Esto no quiere decir que todas las fortalezas sean capacidades distintivas, tienen que materializarse y concretarse en una estrategia para que a su vez aporte ventajas competitivas.

Lo cierto es que los entornos cambian constantemente en función de la dinámica del sector y de su evolución, así como de otros factores del microentorno.

4.- 2) Análisis del Microentorno.

Sus variables son de diversas naturaleza y comprende los aspectos económicos, legales, demográficos, culturales, económico-competitivo, tecnológicos, etc.

4.- 3) Análisis Externo.

El éxito de una organización depende de cuán atentamente mire todo lo que está fuera de ella: competidores, condiciones económicas, tecnología, mercados, ambiente político-legal, variables sociales, ecológicas, etc. Estos factores con mayor o menor fuerza, ejercen una influencia significativa y determinan el éxito o el fracaso de la empresa.

Factores económicos generales: aquí se incluyen la evolución del Producto Interno Bruto y el nivel de la Renta Nacional; Inflación; niveles de empleo; balanzas de pago; políticas fiscales; políticas monetarias con su influencia en la Tasa de Interés; Tasa de Cambio y límites crediticios; tendencia de los mercados financieros; políticas sobre inversión extranjera, etc. Todos estos factores afectan la capacidad de la demanda y la rentabilidad de la empresa.

Factores legales: las reglamentaciones sobre el comercio, las acciones de las organizaciones internacionales y regionales, los sistemas de subsidios, las disposiciones sobre el medio ambiente y otras regulaciones jurídicas. Estos ejercen gran influencia en el atractivo de los mercados y las posibilidades de penetrar en ellos.

Factores demográficos: las Tasas de Crecimiento de la Población, la estructura por edades y sexo, la distribución geográfica, el nivel adquisitivo por grupos y los elementos culturales. Son factores que influyen en la segmentación de los mercados y la estructura de la demanda. El estratega debe tomar en cuenta éstos y otros factores debido a que influyen en las preferencias de los productos y tipos de servicios que exigen los consumidores.

Factores socio-políticos: Los avances sociales también influyen en la estrategia comercial. Por ejemplo los movimientos de protección al consumidor y el consumismo requieren que la empresa vigile la seguridad del producto y sea verídica en materia de envases. De modo similar, los gerentes se enfrentan a numerosas leyes y reglamentos estatales y locales. La exigencia de protección al medio ambiente puede ser una amenaza y al mismo tiempo convertirse en oportunidad como lo demuestra los requerimientos para proteger la flora, la fauna y el medio ambiente.

Factores culturales: los sistemas de valores, actitud ante el trabajo y la disciplina, estilo de vida de personas y grupos. Son variables del entorno muy importantes para el sistema de administración y dirección empresarial, particularmente cuando se piensa operar un negocio en el extranjero.

Factores económicos-competitivos: los clientes, los proveedores, la rivalidad competitiva, los productos sustitutos y otros.

En la formulación de una estrategia son cruciales las preguntas siguientes y sus respuestas:

• ¿Quiénes son nuestros competidores?

• ¿Cómo se compara nuestra compañía con la competencia?

• ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de nuestros competidores?

• ¿Cuáles son sus estrategias?

• ¿Cómo podemos competir mejor?

Factores tecnológicos: los cambios en los productos y procesos, así como el nivel de difusión, ciclo de renovación o de vida de los productos, avance de tecnologías relacionadas directamente con un sector y otos. Influyen en el nivel de competitividad de la empresa en la definición de los segmentos estratégicos y en la transformación de los actuales, originando nuevas posiciones competitivas.

Otros factores: La disponibilidad de materia prima, abastecedores y el sistema de transporte son ejemplos. Los cambios ambientales exigen una exploración continua en busca de oportunidades y amenazas. Una compañía que descubre, las necesidades del consumidor y proporciona los productos y servicios requeridos tiene sin lugar a dudas más probabilidades de éxito que una empresa que ignore tales cambios.

El entorno competitivo de la empresa está constituido por este conjunto de factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y en los de sus competidores. Es un elemento esencial para la empresa, por lo que su conocimiento y el estudio de su evolución son cuestiones claves a la hora de pasar a diseñar una estrategia para la empresa.

La evaluación de la competencia como paso principal del análisis externo, supone un enfoque global y a largo plazo, en cuanto se refiere al análisis de los valores permanentes de la empresa que van mucho más allá de una gama de productos, unos equipos o una estructura, y que son el oficio de la empresa, su cultura y los hombres que la integran con sus competencias individuales.

Además de la competencia tiene que realizarse una búsqueda de información a cerca de las tendencias del mercado, la disponibilidad del capital , los recursos humanos, los proveedores, así como cualquier otro factor externo que influya en el desarrollo de la empresa; para esto se analizan las oportunidades y amenazas que tengan lugar en este ámbito.

Uno de estos otros factores lo constituyen las políticas que se establecen como normas por los organismos.

Políticas.

Las políticas en el campo de la gestión estratégica son guías de actuación, líneas maestras o criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Constituyen cursos de acción asociados a pautas, procedimientos y reglas que sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización. Su función, por ende, es acotar el campo de las estrategias a fin de encauzarlas en el cumplimiento de la misión.

Por consiguiente, son enunciados o acuerdos sobreentendidos que encauzan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones. O sea, limitan el campo de la toma de decisiones y aseguran coherencia con los objetivos.

Al igual que las estrategias, las políticas definen el marco de actuación para alcanzar los objetivos y suelen tener una vigencia superior a las primeras en el tiempo.

Entre las estrategias y las políticas a cada nivel debe existir una coherencia lógica para contribuir al logro de la misión, la visión y los objetivos.

¿Cómo formularlas en la práctica?

Las políticas se formulan como norma por los organismos rectores de las diferentes actividades o los niveles superiores de las organizaciones para enmarcar el comportamiento deseado de los eslabones involucrados en su cumplimiento, aunque cada organización, a su nivel puede diseñar sus propias políticas en los marcos de sus competencias.

Una buena política debe:

• Establecer criterios de decisión que no limiten la creatividad de los procesos estratégicos y contribuyan a elevar la eficiencia y eficacia de la toma de decisiones.

• Estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización.

• Fomentar la coherencia de los esfuerzos para el cumplimiento de la misión, la visión y los objetivos.

• Responder a asuntos claves y estables que le ofrezcan una vigencia duradera en el tiempo.

• No interferir o contradecir otras de igual o mayor nivel jerárquico.

Después de realizar el diagnóstico estratégico para conocer la posición estratégica actual de la organización pasamos a definir el problema estratégico general y la solución estratégica general.

5.- Problema Estratégico General.

Es el resultado del análisis de la matriz D.A.F.O, a partir del pareamiento entre las filas (factores internos) y columnas (factores externos) dando las claves de la situación problemática que es: Si las amenazas se materializan, teniendo en cuenta las debilidades de la organización, no podrán utilizarse las fortalezas de ésta para aprovechar plenamente las oportunidades que les ofrece el entorno.

6.- Solución Estratégica General.

Luego de conocer los resultados del diagnóstico estratégico y analizar el problema estratégico general pasamos a determinar la solución estratégica general, teniendo como base la siguiente expresión: Para disminuir el efecto del problema estratégico general es necesario aprovechar al máximo las oportunidades que nos brinda el entorno y potenciar óptimamente las fortalezas para atenuar las debilidades y minimizar el efecto de las amenazas.

Conociendo ya la situación de la organización y la clave del problema estratégico y la de la solución estratégica general continuamos con la definición y redacción de los futuros probables a los que puede enfrentarse la empresa.

7.- Identificación de las Áreas de Resultados Claves (ARC).

Las ARC son simplemente áreas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo de la institución o empresa. Los logros dentro de estas áreas son necesarios para que la empresa lleve a cabo con éxito su misión y para que cumpla con las expectativas generadas.

Las ARC no llegan a cubrir todo lo que logrará la organización, pero identifican los aspectos significativos de los cuales depende el desempeño de la organización. Estas son áreas donde el desempeño es vital para la situación y la supervivencia a largo plazo de la empresa.

El concepto de Área de Resultado Clave (ARC) constituye un elemento de mucha importancia para el establecimiento de prioridades en la realización del trabajo administrativo.

Un criterio básico para validar la existencia de un Área de Resultado Clave consiste en evaluar la medida en que la todas o la inmensa mayoría de las áreas administrativas de la organización tributan a sus resultados.

¿Cómo formularlas en la práctica?

Las ARC deben ser identificadas como paso previo a la determinación de los objetivos. Esto a la vez nos permite apuntar hacia cuestiones importantes de la organización, facilita la participación de los directivos y trabajadores implicados en los resultados que dependen de cada una de ellas.

Algunos criterios a tener en cuenta para identificar las Áreas de Resultados Clave son:

• Elementos de salida de la organización.

• Elementos de carácter interno, que facilitan el funcionamiento mismo de la institución.

• Finalmente, otras vinculadas a prioridades que a nivel estatal o respondiendo a los imperativos del desarrollo tecnológico, es preciso tener en cuenta.

Posteriormente se deben formular los objetivos estratégicos que se quieren lograr para el mejoramiento del desarrollo de la organización.

8.- Elaboración de los Objetivos Estratégicos.

Para la elaboración de los objetivos no existe una definición aceptada por todos sobre éstos; en su significado más amplio, un objetivo se describe como un estado, situación o resultado futuro que un conjunto de actores se planea lograr, si los actores son parte de la organización, se estaría hablando de objetivos de la organización.

Los objetivos, en sentido general, son declaraciones cuantitativas o cualitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organización. Representan las metas que se persiguen, que prescriben un ámbito de eficacia definido y sugieren la dirección a los esfuerzos organizacionales.

El rol principal que juegan los objetivos en el proceso estratégico es servir de enlace o vínculo entre planeación y ejecución, concretando las categorías estratégicas básicas en resultados específicos a alcanzar por las organizaciones. La misión y la visión deben complementarse con un sistema de objetivos que dan consistencia a la orientación general que marcan aquellas y sirvan de guía para las acciones. Con ello, los objetivos estratégicos contribuyen a facilitar el proceso de Planeación Estratégica, precisando las metas que se requieren alcanzar para lograr el estado futuro deseado.

Por otra parte, los objetivos estratégicos representan una herramienta movilizativa importante de los esfuerzos y recursos organizacionales, pues no existe un elemento más básico y decisivo en el establecimiento de un medio ambiente que favorezca el desempeño que permitir que las personas conozcan sus propósitos y objetivos. Si se desea que el esfuerzo grupal sea efectivo, las personas deben saber qué se espera que logren.

De esta forma, los objetivos estratégicos constituyen el soporte de las categorías estratégicas básicas, especialmente de la misión y la visión, al darles concreción en términos de resultados o metas concretas a alcanzar que garanticen el logro de los postulados esenciales del proceso estratégico.

Los objetivos deben ser adecuados, mensurables después de cierto tiempo, factibles, aceptables, flexibles, motivadores, y entendibles; debería existir una obligación por parte de los directivos con los mismos; deberían basarse en la participación del personal en su establecimiento; su número debe ser limitado y debe haber una relación entre cada uno de ellos.

Es importante destacar que independientemente de la forma en la cual se llegan a definir los objetivos generales, resulta necesario que la participación en su formulación no se limite sólo a la alta dirección; ésta es una de las limitaciones recogidas del enfoque clásico de la dirección estratégica.

Criterios de Medida.

Son indicadores que sus magnitudes permiten medir los objetivos para el período que se planifica. Estos deben cuantificarse al máximo o poder valorarse cualitativamente.

Características que deben tener los objetivos y sus criterios de medida:

• Contribuir a cumplir la Misión y la Visión.

• Ser compartidos.

• Expresar resultados que deben alcanzarse (¿qué?), no políticas (¿cómo?).

• Poderse medir.

• Comprensibles (para ejecutores), claros, específicos.

• Propiciar mejoramiento.

• Ser retadores para producir el cambio.

• Ser realistas y viables económica y técnicamente.

• Actuar sobre cuestiones fundamentales.

• Considerar el área de influencia perteneciente.

Después de haber formulado los objetivos estratégicos que se persiguen es necesario pasar a la elaboración de las estrategias que nos permitirán alcanzar los mismos.

9.- Establecimiento de las opciones estratégicas.

El término estrategia, originario del campo militar, se introduce en el campo del management con las obras pioneras de Chandler (1962), Andrews (1962) y Ansoff (1976). [7]

En la actualidad no se a concretado ninguna definición mundialmente aprobada sobre el concepto de estrategia, el término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administradores.

Según Steiner [10] es la acción que la alta gerencia realiza y que es fundamental para que la empresa; que es un concepto muy amplio el cual incluye propósitos, misiones, objetivos, programas, métodos claves para llevarla a cabo e implementarla.

Es imaginar, concebir, trazar planes para forjar proyectos y lleva implícito minimizar la incertidumbre a partir del conocimiento y así reducir el riesgo en la toma de decisiones. [3]

Mientras que otros la definen como programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos; el programa de una organización y sus cambios, recursos utilizados para obtener estos objetivos y políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos; la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una organización y la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.

No obstante, todos los autores coinciden en que una estrategia permite tomar decisiones para determinar los recursos que la organización deberá destinar para desarrollar sus principales acciones. Expresa los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa para lograr la inserción óptima de ésta en el medio socioeconómico.

Recordar siempre que la estrategia es buena solamente si la táctica es exitosa, lo que quiere decir que ninguna solución, por perfecta que parezca, resolverá el asunto crítico y será de poca o mucha utilidad hasta que haya sido implementada.

La implementación de las decisiones estratégicas no sólo es conformar objetivos anuales, planes de acción y presupuestos, con responsables, fechas de cumplimiento, límites de recursos, etc.

Existen factores organizacionales necesarios para lograr decisiones estratégicas exitosas que condicionan tanto la naturaleza de la propia decisión como su materialización en la práctica organizacional, cuya influencia es tan decisiva como intangible y que producen la paradoja de hacer fracasar estrategias intrínsecamente acertadas o que prosperen decisiones que no lo son tanto; o incluso, que no son producto de reflexiones o procesos estructurados de acuerdo con la teoría. Entre ellos están la implicación de los empleados, aspectos motivacionales, la cultura organizacional y el liderazgo, la estructura organizativa, etc.

Las estrategias deben ser estructuradas de la siguiente forma:

• Definir con claridad y precisión los objetivos a lograr.

• Mirar los contextos internos y externos en sus diferentes dimensiones.

• Evaluar los factores externos e internos que resulten útiles para el logro de los objetivos.

• Pensar en acción a mediano y corto plazo.

• Ejecutar los pasos lógicos de la estrategia y su secuencia para combinar actores, factores y acciones.

• Los elementos esenciales de las estrategias formales son las siguientes.

• Las metas u objetivos más importantes que deba alcanzarse.

• Los lineamientos o políticas más significativas que guiarán las acciones.

• Las principales secuencias de acciones que permitan lograr las metas.

Las opciones estratégicas surgen con los diferentes escenarios alternativos y analizando qué pasaría si se concretaran las hipótesis formuladas. Una vez que el proceso de abstracción se ha completado, debe decidirse el enfoque apropiado para implementar los programas y la redacción de planes de acción detallados, basándose en la solución estratégica.

10.- Elaboración de planes de acción.

Se entiende por un plan de acción aquel formado por el conjunto de las actividades que se deberán ejecutar para facilitar el logro de las metas establecidas con anterioridad. La finalidad de los planes es hacer posible el cumplimiento de cada uno de los objetivos, en correspondencia con las estrategias diseñadas. Estos son la expresión completa del objetivo que persigue una empresa, es decir, lo que se propone hacer y lo que se piensa obtener de esta acción.

La elaboración de planes de acción es un proceso que no termina cuando se adopta un plan, sino que éste tiene que ejecutarse; la planeación estratégica recoge lo primero y la dirección estratégica lo segundo.

Diseño del plan de acción:

1. En el plan de acción debe reflejarse:

• Tarea o acción a desarrollar.

• Responsable(s).

• Participantes o involucrados en la ejecución.

• Período de cumplimiento o fecha tope.

• Recursos disponibles para el cumplimiento de la tarea.

2. Debe existir un plan de acción por cada estrategia propuesta.

Principales dificultades en su formulación:

• Los planes no están en correspondencia con los objetivos propuestos, lo cual hace que no se garantice el cumplimiento de los mismos.

• Falta de coincidencia entre el momento de elaboración de los objetivos y la orientación de las cifras directivas.

• En muchos lugares no se elaboran aún los planes de acción.

Nunca se obtienen utilidades al planificar; las utilidades provienen de la implantación de los planes de acción. La meta de la planeación estratégica, es formular estrategias superiores e implantarlas efectivamente.

Las reglas de oro que diferencian los objetivos, las estrategias y las tareas o planes de acción son las siguientes:

Objetivo: ¿Qué?

Estrategia: ¿Cómo?

Planes y tareas: ¿Quién, cuándo y con qué?

Resultados y discusión

1. Caracterización de la UBPC "La Güira"

La UBPC "La Güira" se encuentra ubicada en el barrio "El Paraná", del Consejo Popular "La Torcaza" del municipio Contramaestre Calle. Cuenta con 7 fincas ubicadas en el propio Consejo Popular, de ellas 5 fincas dedicadas a la actividad pecuaria y 2 a la producción de viandas, granos, hortalizas y frutas.

Unidades productoras:

Finca "El canal"

Finca "Micromolino"

Finca "El carnero"

Finca "Molino desarrollo"

Finca "Onelia ganadera"

Finca "La esperanza" (autoconsumo)

Finca "Onelia viandera" (autoconsumo)

Servicios que presta la entidad:

El desempeño de la UBPC "La Güira" se centra en brindar servicios de producción y comercialización de:

• leche fresca y derivados,

• carne vacuna y de ganado menor,

• sementales para la reproducción,

• viandas, granos, hortalizas y frutas,

• madera y leña para el uso como combustible.

El suministro de los productos necesarios para el funcionamiento de la organización tales como: alambre de púas, limas, machetes, hachas, sogas, cantaras para leche, botas de gomas, medicamento y alimentos (piensos, sal, residuos del cítrico) para los animales, combustibles, entre otros, son proporcionados por abastecedores establecidos como:

Principales proveedores:

• Unidad Empresarial de Base "Grito de Baire"

• Empresa Industrial de Cítricos

• Empresa de Suministros Agropecuarios

Principales clientes:

• Empresa de Comercio y Gastronomía (leche fresca)

• Empresa Láctea Palma Soriano (leche fresca y queso)

• UEB "Grito de Baire" (carne vacuna y sementales)

• Establecimiento de Acopio Municipal (viandas, granos, hortalizas y frutas)

• Empresa de Café (madera)

• Industria de Materiales de la Construcción (leña)

• Grupo Empresarial de Construcciones Azucareras (leña)

• Empresa Azucarera "América Libre" (leña)

Misión.

La UBPC "La Güira" tiene como misión:

"Producir y comercializar de forma mayorista en moneda nacional:

• Carne y leche de ganado vacuno y bufalino y sus derivados (quesos),

• Viandas, granos, hortalizas, frutas y vegetales,

• Aves rústicas y sus huevos,

• Maderas rollizas y en bolos y postes,

• Carbón vegetal, leña para combustibles,

• Semillas,

• Ganado menor en pié: porcino, ovino, caprino y sus carnes."

Visión.

Convertirse en una entidad líder en la producción y comercialización de productos agropecuarios varios, especializándose en animales de carne.

Valores Compartidos.

Respeto mutuo: la buena comunicación entre directivos y subordinados. Respeto de los criterios emitidos o solicitados.

Honestidad: poseer moderación en acción y palabras, donde se prolifera la verdad ante todo.

Honradez: respeto a la dignidad propia,

Fidelidad: la capacidad de que los recursos humanos se mantengan en la empresa ante otras tentativas de trabajo. Sentido de pertenencia.

Sencillez: carencias de ostentaciones, discreción y franqueza en las relaciones.

Integridad: participación en todo lo que nos rodea aportando nuestros conocimientos y acciones.

Responsabilidad: colectivo sensibilizado con los problemas de su entorno y con el deseo de poner su experiencia en aras de cambiar la situación.

Profesionalidad: experiencia y conocimiento acumulado en el personal de la entidad.

Confianza en el éxito: buena aceptación y expectativas favorables sobre el cumplimiento de los objetivos.

2. Diagnóstico Estratégico.

Para el diagnóstico estratégico se realizó una revisión de la misión, los valores, las condiciones externas e internas de la organización como base para diseñar posteriormente las estrategias, lo cual reveló sus particularidades específicas y las de su entorno.

Este procedimiento se dividió en dos etapas denominadas Análisis Externo y Análisis Interno que constituyen la base y punto de partida del proceso formal, analítico y racional en el enfoque de la planeación estratégica.

Análisis Interno de la entidad.

El Análisis Interno nos permitió caracterizar la situación interna de la entidad identificando cuales son sus aspectos más ventajosos y cuales son aquellos que representan problemas para después encontrar criterios que mejoren su eficiencia y sobre todo su eficacia.

La UBPC "La Güira" cuenta con un total de 57 trabajadores, de ellos 7 laboran en la Dirección, los demás están distribuidos en las 7 fincas dependientes. Este personal está apto y capacitado para el desempeño de sus funciones y se desglosa en los diferentes aspectos como sigue:

Desglose de la fuerza de trabajo por sexo:

Mujeres: 11 para un 19 %

Hombres: 46 para un 81 %

Desglose de la fuerza de trabajo por categoría ocupacional (Anexo # 4.2):

Directivos: 3 para un 5 %

Técnicos: 12 para un 21 %

Obreros: 42 para un 74 %

Desglose de la fuerza de trabajo por nivel de escolaridad:

Preuniversitario: 12 para un 21 %

Secundario: 39 para un 68 %

Primario: 6 para un 11 %

La UBPC "La Güira" presenta una estructura organizativa simple (Ver Anexo # 2) con cuatro niveles, predomina como mecanismo de coordinación la supervisión directa. La cantidad de niveles podría afectar el flujo de información pero el número de subordinados al presidente de la entidad es muy pequeño lo que facilita el buen funcionamiento.

Análisis de los resultados económicos.

Como se observa en el Anexo # 1, la entidad presentaba una situación económica desfavorable los años previos a la implantación del Sistema de Gestión por Planificación estratégica.

Las principales causas de esta situación se vinculan a:

– incumplimiento de los planes de venta de productos,

– inoperatividad e incompetencia del Consejo de Dirección,

– indisciplina laboral,

– poca o ninguna gestión de insumos necesarios en la producción,

– no existencia de un aparato económico que respondiera a esa tarea,

– enormes pérdidas por hurto y sacrificio ilegal de ganado,

– fluctuación de la fuerza laboral por falta de mecanismos de motivación,

– incumplimiento de los planes de siembra de viandas, hortalizas, granos y frutas,

– perdidas en las operaciones de comercialización de las producciones,

Para la implantación de una Planificación Estratégica se consideró lo siguiente:

Fortalezas:

– fertilidad de las tierras.

– resistencia y adaptabilidad de las razas de ganado

– valores compartidos por el colectivo favorables al logro de resultados

– variado objeto social

– contar con animales de razas codiciadas por los productores

Debilidades:

– situación económica desfavorable,

– mala preparación de los directivos

– la estructura organizativa no ampara a las actividades fundamentales

– no están implementados sistemas de estimulación por los resultados

– no existencia de sistemas automatizados

– la Dirección superior no radica dentro del municipio

– falta de implementos agrícolas y de arreo

– empleo de instalaciones e instrumentos rústicos

Análisis Externo de la organización.

La situación externa a la que se enfrentan hoy las empresas cubanas es muy controvertida y compleja, regida por fuertes contradicciones que se polarizan en la relación EEUU-Cuba caracterizadas por un fuerte bloqueo económico, recrudecido aún más en los últimos años.

Por otra parte, nunca como ahora las empresas habían tenido que enfrentarse a cambios tan radicales, desenvolverse en mercados tan globales, competitivos y cambiantes.

Oportunidades:

– incremento del precio de todos los productos agropecuarios producidos por la organización,

– una profunda cultura ganadera en el entorno que se la entidad desarrolla sus operaciones,

Amenazas:

– inestabilidad de los proveedores de insumos necesarios,

– incremento de acciones de hurto y sacrificio ilegal de animales,

– incremento de los precios de productos básicos como alambres, cántaras, ropa de trabajo, etc.

– mala situación de los viales y el transporte

3.- Problema Estratégico General.

Luego de haber realizado el análisis externo e interno de la entidad para determinar su situación estratégica actual, se pudo conocer que predominan las fortalezas y las oportunidades por lo que se encuentra en el primer cuadrante de la matriz DAFO.

4.- Solución Estratégica General.

A continuación, se definieron las estrategias para este cuadrante (F-O, estrategias ofensivas), consideramos que en la entidad prevalecen las Fortalezas sobre las Debilidades y que la Oportunidades de crecimiento son más fuertes que las Amenazas del entorno externo

5.- Identificación de las Áreas de Resultados Claves (ARC).

Debemos aclarar que anteriormente se habían definido las siguientes ARC:

• Eficiencia Económica.

• Cuadros y Gestión de los Recursos Humanos.

• Seguridad y protección

Pero después de haber evaluado la misión y la visión, de haber realizado el diagnóstico estratégico y definido los posibles escenarios, se identificaron las Áreas de Resultados Claves a través del trabajo en grupo definiendo las que verdaderamente definen el perfil y califican de manera decisiva el desempeño de la organización.

6.- Elaboración de los Objetivos Estratégicos por Áreas de Resultados Claves.

Eficiencia Económica

• Objetivos Estratégicos:

• Incrementar las utilidades hasta 35.0 MP anuales.

• Reducir el costo por peso a 0.80 centavos, garantizando un estricto control de los recursos.

• Incrementar la producción mercantil hasta los 580.0 MP anuales

Cuadros y Gestión de los Recursos Humanos

• Objetivo Estratégico: Evitar la fluctuación de la fuerza laboral garantizando sistemas de pago por resultados

Seguridad y protección.

• Objetivo estratégico: Reducir el hurto y sacrificio de ganado así como otros hechos que atentan contra los logros productivos

7.- Elaboración de los planes de acción.

Conociendo ya los objetivos estratégicos que quieren lograr se definieron las estrategias que servirán como medios para la consecución de estos objetivos.

Se definieron actividades encaminadas a producir la formulación de las estrategias introduciendo un análisis sistemático del entorno, dentro del diagnóstico estratégico de la empresa, así como la participación directa de la alta dirección en dicha formulación.

Eficiencia Económica

Objetivo: Incrementar las utilidades, la producción mercantil y disminuir el costo por peso de ingreso.

Acciones:

– Disminuir el valor de las cuentas por cobrar

– Mejorar el control económico financiero

– Incrementar los ingresos diversificando los productos y servicios que se prestan

– Trazar planes de contingencia para disminuir los gastos e incrementar los ingresos:

– Recuperación de 15 caballerías de áreas de pastoreo, infectadas de marabú y aroma,

– Selección de posibles reproductoras con el objetivo de incrementar la producción de leche y sus derivados.

– Incremento, hasta 2 caballerías, de las áreas para la producción de viandas, granos y hortalizas,

– Recuperación de 6 hectáreas destinadas a la producción de caña y kingrás para la alimentación animal,

– Recuperación de una hectárea para la producción de frutales y plantación de 3 hectáreas adicionales con el mismo fin.

Cuadros y Gestión de los Recursos humanos:

Objetivo: Evitar la fluctuación de la fuerza laboral garantizando sistemas de pago por resultados

Acciones:

– Reorganización del personal de dirección redistribuyendo la responsabilidad de los directivos, técnicos y trabajadores,

– Vinculación de todos los trabajadores a sistemas de pago por resultados,

– Implementación de mecanismos de estimulación económica para recuperar producciones de frutas, leña, carbón, perdidas en años anteriores,

– Control del desarrollo de las estrategias implementadas en reuniones semanales con los J" de fincas y técnicos implicados. Mensualmente se rinde cuenta a los cooperativistas del desempeño del Consejo de Dirección.

Seguridad y protección:

Objetivo: Reducir el hurto y sacrificio de ganado así como otros hechos que atentan contra los logros productivos

Acciones:

– Control diario de la masa

– Acuartonar los potreros

– Estabilizar el personal de protección

– Constitución de Patrullas de vigilancia nocturna

– Mejoramiento de las condiciones generales de trabajo del personal

– Aplicación de medidas de reposición e indemnización de lo perdido

Planes de acción

ARC: Eficiencia Económica

Objetivo: Incrementar las utilidades, la producción mercantil y disminuir el costo por peso de ingreso.

ARC: Cuadros y Gestión de los Recursos humanos:

Objetivo: Evitar la fluctuación de la fuerza laboral garantizando sistemas de pago por resultados

ARC: Seguridad y protección:

Objetivo: Reducir el hurto y sacrificio de ganado así como otros hechos que atentan contra los logros productivos

Conclusiones

Una vez terminado este trabajo podemos concluir que:

1.- Se realizó el análisis de los factores internos y externos para luego elaborar los objetivos estratégicos, las estrategias y planes de acción para alcanzar las metas de la organización.

2.- Se diagnosticaron las causas de la ineficiencia e ineficacia de la gestión anterior.

3.- La aplicación de un modelo de Planeación Estratégica en la UBPC "La Güira" perteneciente a la UEB Pecuaria "Grito de Baire" permitió se alcanzaran una mayor eficiencia y eficacia en los procesos.

Recomendaciones

1.- Continuar perfeccionando el proceso de Planeación Estratégica y en general la Gestión Estratégica.

2.- Que se continúen realizando análisis periódicos para conocer los resultados de la implementación de la Planeacíón Estratégica y retroalimentar el sistema.

Bibliografía

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Bibliografía consultada

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Anexos

ANEXO 1: Comportamiento de los indicadores económicos:

ANEXO 2: Organigrama actual

Autor:

Ing. Oscar Ramón González Concepción

José Ramón López Gómez

Universidad de Oriente

CUM Contramaestre

Artículo científico

Diciembre 2011