Programa para promover un cambio en el comportamiento organizacional de las aldeas universitarias (página 2)

"El comportamiento organizacional ofrece cierto número de desafíos y oportunidades para los administradores. Puede ayudar a mejorar la calidad y la productividad del empleado, mostrando a los administradores cómo facultar a su gente para que decida y actúe y cómo diseñar e implantar programas de cambio. Ofrece elementos de juicio específicos para mejorar las habilidades de un administrador con la gente. El CO reconoce las diferencias y ayuda a los administradores a comprender el valor de la diversidad en la fuerza de trabajo y las prácticas que posiblemente se necesitarán cuando ellos se desempeñen en países diferentes. En tiempos de cambio rápido y continuo, el CO puede ayudar a los administradores a aprender a enfrentarse con un mundo de "temporalidad" y la disminución de la lealtad de los empleados. Por último, el CO puede ofrecer dirección a los administradores para la creación de un clima de trabajo saludable desde un punto de vista ético." (Robinns, s/f)

1.3.2. Variables que inciden en el CO

Quintero (s/f) y Useche (2007) coinciden al señalar que el comportamiento individual está afectado por variables independientes y dependientes, las cuales Robbins denomina tópicos de estudio del DO. Las variables dependientes son:

• 1. La productividad de la empresa, determinada por la eficacia y la eficiencia de los individuos, los grupos y la organización en general.

• 2. El ausentismo de los empleados, esta variable influye significativamente en el alcance de los objetivos de la empresa, en la operación uniforme y fluida del trabajo, también puede generar una fuerte reducción en la calidad del producto y, en algunos casos, llevar hasta un cierre total de la planta de producción.

• 3. La rotación de los empleados, puede significar un incremento en los costos de reclutamiento, selección y capacitación de éstos. También puede ocasionar una interrupción en el trabajo eficiente, cuando el personal conocedor y experimentado se va y es necesario encontrar y preparar reemplazos para trabajos de responsabilidad. Sin embargo, si la rotación es de empleados marginales y submarginales, la rotación puede ser positiva, porque crea la oportunidad de sustituir a un individuo con un desempeño pobre por alguien que tenga mayores habilidades o motivación, abrir mayores oportunidades de ascenso e incorporar ideas nuevas y recientes a la organización.37 Pero la rotación a menudo significa la pérdida de gente que la organización no desea perder.

• 4. La satisfacción en el trabajo como variable dependiente significa la diferencia entre la remuneración que reciben los trabajadores y la que ellos creen que deberían recibir representa una actitud, en lugar de un comportamiento. Esta variable está asociada negativamente con el ausentismo y la rotación de los empleados, en consecuencia, las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a los empleados trabajos desafiantes e intrínsecamente remuneradores. También el término satisfacción en el puesto se refiere a la actitud positiva o no que muestra un individuo hacia su cargo en la organización. El involucramiento con el puesto es el grado en que el empleado se identifica psicológicamente con el puesto y su nivel de desempeño lo asocia con su autoestima, tanto que se reflejan en menor ausentismo y menos renuncias. El compromiso organizacional denota el grado de identificación que tiene el empleado con las metas o fines de la organización (Robinns, s/f). Sin embargo, la gente busca consistencia entre sus actitudes y entre sus actitudes y su comportamiento, desencadenen fuerzas que permiten modificar las actitudes y el comportamiento, es decir, conciliar las actitudes divergentes, y alinear sus actitudes y comportamiento de modo que parezcan racionales y consistentes racionalizando la discrepancia.

Las variables independientes abarcan las asociadas directamente con el individuo, con el grupo y con la organización. Las asociadas con el individuo son: los valores, las actitudes, la personalidad, las habilidades susceptibles de ser modificadas por la empresa y factor influyente en el comportamiento dentro de ésta. Las variables asociadas con el grupo y con los sistemas de organización son los individuos quienes conformarán los grupos y la organización, en consecuencia, los procesos de trabajo, las políticas y las prácticas que realice la organización. Las más obvias de éstas son características personales o biográficas, como edad, sexo y estado civil; características de la personalidad; valores y actitudes; y niveles básicos de habilidad.

• 1. Los Valores

Para Robinns (s/f), los valores constituyen convicciones básicas de un modo de comportamiento personal adecuadamente aceptable distinto u opuesto a otro socialmente preferible. Cada persona posee un sistema de valores, caracterizado por la importancia relativa que se le otorga a los mismos. En el CO el estudio de los valores es importante en virtud de la transcendencia que poseen para la comprensión de las actitudes, el comportamiento, la percepción y la motivación del personal. Los valores pueden entorpecer la objetividad y la racionalidad por la influencia que ejercen en la interpretación correcta o no de lo que acontece en la organización. En los procesos de cambio los sujetos se cuestionan su sistema de valores pero esto sólo ocurre para reforzar los valores que ya se tienen.

Robinns (s/f) cita a Allport y Asociados para señalar seis tipos de valores: que tienen importancia dependiendo de las ocupaciones que tiene la gente. Los valores teóricos (le da importancia al descubrimiento de la verdad por conducto de un enfoque crítico y racional), valores económicos (hace énfasis en lo útil y lo práctico), valores estéticos (la forma y la armonía tienen una gran relevancia), valores sociales (al amor de la gente posee gran importancia), valores políticos (el logro de poder e influencia es significativo) y los valores religiosos (se relacionan con la unidad de la experiencia y la comprensión cosmos como un todo).

• 2. Las actitudes

Las actitudes se presentan como afirmaciones evaluativas favorables o no hacia objetos, personas o hechos, se muestran según como se siente la persona con respecto a éstos, reflejando un comportamiento o intención de conducirse de cierta forma. Una actitud implica tres aspectos: cognición, afecto y comportamiento. En las organizaciones las actitudes afectan el comportamiento en el trabajo y el CO las enfoca específicamente a aquellas que están relacionadas con el puesto de trabajo: la satisfacción en el puesto de trabajo, el involucramiento con el puesto y el compromiso con la organización (Robinns, s/f).

• 3. El involucramiento del empleado con el puesto de trabajo; el cual consiste en el proceso a través del cual el empleado participa activamente y utiliza su capacidad, recibiendo estímulo para que tenga un mayor compromiso con el éxito de la organización. Los trabajadores se involucran en las decisiones que los afectan, aumentando su autonomía y control en su trabajo, estarán más comprometidos y por ende estarán más motivados, serán más productivos y estarán más satisfechos con sus puestos de trabajos (Robinns, s/f).

También se han señalado cuatro variables a nivel individual que afectan el comportamiento del empleado: la percepción, la toma de decisiones individuales, el aprendizaje y la motivación, descritas más adelante. Otro aspecto que hay que considerar es la vinculación de la estructura organizacional con el liderazgo. La autoridad y el liderazgo están relacionados, porque la administración ejerce influencia en el grupo a través de éste. Además, se agrega la comunicación la cual sirve de vínculo entre el individuo y el grupo (Robinns, s/f).

• 4. La cultura de la organización, a pesar de la influencia de culturas foráneas en general y de la propia cultura en particular, cada organización puede crear su propia cultura, institucionalizarla, que tome vida propia y convertirla en un sistema de significados compartidos entre sus miembros. Esta cultura organizacional la distingue de cualquier otra, el personal se identifica con ella, se compromete con ella en mayor grado que el compromiso individual, creando así una estabilidad del sistema social en la organización.

• 5. El liderazgo del gerente es importante por su influencia en el desarrollo de las funciones grupales. Un líder es reconocido por los integrantes del grupo porque muestra superioridad en las cuestiones que afectan al grupo en las buenas y en las malas, muestra disposición para comunicarse con los individuos, hace entender los objetivos de la empresa, muestra preocupación por el trabajo y por el personal de la empresa, no inventa excusas, asume sus responsabilidades, construye redes de energía humana, entre otros atributos.

• 6. La motivación es la fuerza que impulsa al individuo a realizar cualquier acción. Los autores la clasifican en interna si está dentro del organismo, es decir surge del desequilibrio producido por alguna necesidad como el alimento; y motivación externa producto de la influencia de los factores ambientales que provocan la conducta. También otros autores la dividen en motivación positiva, cuando el individuo cambia en pro de lograr la superación personal; y motivación negativa cuando la conducta es por obligación y castigada por la sociedad. Otra clasificación señala que hay motivación intrínseca cuando se busca la superación personal y el placer a través del estudio y del trabajo, alcanza cada vez nuevas metas para experimentar sensaciones placenteras; y motivación extrínseca es cuando las causas de la conducta provienen del medio ambiente sea placentera o no para el sujeto. Este tipo de comportamiento debe ser incentivado y recompensado en las organizaciones, en correspondencia con el esfuerzo mostrado por los individuos en pro de la productividad e incluir y mantener algunos empleados. En este sentido, el dinero, los ascensos y el reconocimiento público son herramientas efectivas aplicadas de manera justa a todo el personal para reforzar la conducta, aumentar la productividad y mantener a los empleados. Finalmente, la motivación en el CO como aspecto resaltante, constituye la voluntad de realizar altos niveles de esfuerzos para alcanzar los objetivos de la organización condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer la necesidad personal (Useche, 2007)

• 7. El otro aspecto importante es el aprendizaje, la adquisición de conocimientos, habilidades o actitudes de los empleados que influyen de manera determinante en la organización. La gente aprende comportamientos favorables o no, cambia el comportamiento. Para que sea aprendizaje estos cambios deben ser duraderos. Se producen cambios en las acciones, en los procesos del pensamiento y en las actitudes del individuo, pero sólo hay aprendizaje cuando se produce cambio en el comportamiento. En el aprendizaje social los modelos son valiosos para que el aprendizaje se produzca, pero en las organizaciones hay procesos que deben tomarse en cuenta cuando se elaboran los programas de capacitación para que tengan éxito. Estos procesos son los siguientes: atención, retención, reproducción motriz y reforzamiento.

7.1. Sólo si una persona presta atención a un modelo, haciendo énfasis en sus características cruciales, aprende de éste. Estos modelos deben ser atractivos, que repetidas veces se presenten ante el sujeto y estén de acuerdo con su apreciación.

7.2. La retención ocurre cuando el modelo no está presente y el individuo lo recuerda.

7.3. Convertir la observación en acción es importante para que la reproducción motriz tenga lugar y muestre que hay aprendizaje.

7.4. El reforzamiento sirve de motivación para que el sujeto exhiba su comportamiento, especialmente los que se esperan de él, por lo cual recibirá una recompensa o incentivo, que generará un mejor aprendizaje y la frecuencia del comportamiento (Robinns, s/f)

1.4.- Rol del gerente o administrador

Otro aspecto que tiene una significativa importancia en una organización es el rol del gerente en la planificación, la dirección, la organización y el control, ya que él debe ser capaz de desarrollar habilidades técnicas para aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida, habilidades humanas, capacidad de trabajar con otras personas y habilidades conceptuales para sobrellevar situaciones complejas. Sin embargo, un estudio realizado con 191ejecutivos de alto nivel pertenecientes a seis compañías de Fortune para conocer por qué fracasan los administradores, arrojó como resultado la deficiencia en las habilidades interpersonales. En Carolina del Norte, en el Centro para el Liderazgo Creativo de Greensboro, calculan que los administradores en un 300 % tienen alguna dificultad con la gente y las encuestas utilizadas para reclutar a los universitarios han incorporado como una de las habilidades más importantes que deben poseer para la eficacia en el trabajo son las habilidades interpersonales (Robbins, s/f)

Robbins (s/f) señala que Fred Luthans y sus asociados realizaron un estudio con 450 administradores, formulándose la siguiente pregunta ¿Desarrollan los administradores que ascienden con mayor rapidez en una organización las mismas actividades y con el mismo énfasis que aquellos que efectúan el mejor trabajo? Los resultados variaron del administrador promedio, al exitoso y al eficaz. El administrador promedio desarrollaba esencialmente cuatro actividades administrativas: la administración tradicional 32% (toma de decisiones, planeación y coordinación), la comunicación 29% (intercambio de información rutinaria y procesamiento de papeles de trabajo), la administración de recursos humanos 20% (motivación, disciplina, manejo de conflictos, manejo de personal y capacitación) y el trabajo de redes 19% ( socialización, politiqueo e interacción con personas externas a la organización. Los administradores exitosos ocupaban su tiempo en administración tradicional 13%, el trabajo en redes 52%, en la comunicación 28% y en administración de recursos humanos 11%. El administrador eficaz, por su parte, 11% en el trabajo de redes, 19% en administración tradicional, 44% en la comunicación y 26% en administración de recursos humanos. Esto desafía la hipótesis tradicional de que los ascensos se basan en el desempeño, ilustrando vivamente la importancia que tienen las habilidades sociales y políticas para ascender en una organización (Robinns, s/f). Este estudio y otros muestran la importancia que tiene la "administración de las personas" en las organizaciones y, en consecuencia, los administradores o gerentes que desean tener éxito y ser eficaces en su trabajo necesitan desarrollar sus habilidades con la gente, habilidades interpersonales, estudiar el Comportamiento Organizacional (CO). En este campo de estudios se hace énfasis en el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento de la gente dentro de las organizaciones, los conocimientos así adquiridos se aplican para mejorar la eficacia de la organización, es decir, para mejorar el comportamiento con respecto a los puestos, al trabajo, al ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el desempeño humano y la administración. Asimismo se agrega que hay un acuerdo general en que en el estudio del CO deben incluirse los tópicos centrales de motivación, comportamiento y poder del líder, comunicación interpersonal, estructura y proceso del grupo, aprendizaje, desarrollo y percepción de actitudes, procesos de cambio, conflictos, diseño de trabajos y tensión en el trabajo (Robinns, s/f).

Por lo tanto, el gerente debe asumir el reto de estudiar el comportamiento que tienen las personas dentro de la organización, para que ésta se adapte a la gente que es diferente y así alcanzar los fines previstos. En este estudio es importante que el gerente realice las acciones siguientes:

• Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del individuo lo que permitirá conocer cómo ajustar las políticas de la empresa.

• Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organización.

• Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y la moral vayan de la mano.

• Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales (Quintero, s/f).

Pero también para alcanzar la eficacia en su trabajo, los administradores deben desarrollar habilidades interpersonales, lo cual se lo proporciona el estudio del CO, investigando el impacto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento en las organizaciones y aplica ese conocimiento para hacerlas más eficaces, esto es mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotación y aumentar la satisfacción del empleado con su trabajo. Se agrega a esto que el CO a través del estudio sistemático puede realizar predicciones a cerca del comportamiento de las personas, dentro de un marco de contingencia, tomando en cuenta variables situacionales de causa y efecto.

También Useche (2007) coincide en señalar que en la actualidad, se hace necesario conocer el comportamiento de las personas en las organizaciones, porque éstas no funcionan como estructuras aisladas, con un pensamiento lineal, sino como procesos sistémicos integrantes de un todo: un sistema de relaciones entre individuos bajo el mando de los gerentes para la consecución de los objetivos de la empresa, asegurando así su permanencia en el tiempo. Las relaciones personas-organización deben verse integradas, de manera holística, sistémica, multidisciplinaria e interdisciplinaria para garantizar el impacto positivo y el éxito o el fracaso de la organización será directamente proporcional al nivel de competitividad de ésta.

1.5. Programas para involucrar a los empleados

El programa de involucramiento de los empleados es un proceso a través del cual se estimula a los empleados para que participen en la organización en la toma de decisiones que los afectan en su trabajo, aumentando su autonomía, su motivación, su compromiso con la organización, su producción y su satisfacción con el puesto.

Entre los programas para el involucramiento de los empleados, Robinns (s/f) nombra la administración participativa, la administración representativa, los círculos de calidad y los planes de propiedad accionaria de los empleados.

La Administración Participativa consiste en la toma de decisiones de manera conjunta empleados y superiores inmediatos. Sin embargo, este programa no se adapta a todas las organizaciones ya que su aplicación requiere la disposición de un tiempo para que esa participación tenga lugar, que los asuntos sean del interés de los empleados, la cultura organizacional debe apoyar el involucramiento de los empleados y éstos deben poseer habilidades para participar, tales como: inteligencia, conocimiento técnico y capacidad de comunicación. Esto incrementa la necesidad de equipos, comités y reuniones de grupo para resolver asuntos que les afectan conjuntamente. Además, la participación incrementa el compromiso con las decisiones. La participación como enfoque y como principio es fundamental en la elaboración de planes y programas, en este sentido participar significa involucrarse, tanto en la realización del diagnóstico como en la elaboración e implementación de las actividades del programa. Por último, la participación proporciona recompensas intrínsecas a los empleados y puede hacer que sus puestos sean más interesantes y significativos.

La Participación Representativa consiste en la elección que hacen los empleados de un grupo que intervienen en la toma de decisiones, se redistribuye el poder dentro de la organización colocando en el mismo nivel a los empleados con los intereses de la administración y los accionistas. Sin embargo, en la práctica estos grupos de empleados elegidos son influenciados fuertemente por la administración de la empresa, por lo cual surten un pobre impacto en la productividad ya que no trasciende hasta los empleados operativos.

Los Círculos de Calidad constituyen otro de los programas para involucrar a los empleados, conformados por ocho o diez empleados o supervisores que tienen la responsabilidad compartida de analizar los problemas de calidad, determinar las posibles causas y sugerir las posibles soluciones, pero la aplicación de la decisión final la tiene la administración. Implica enseñar a los empleados habilidades para comunicarse en grupo, estrategias de calidad, técnicas de medición y análisis de problema. Tampoco los círculos de calidad afectan positivamente la productividad (Robinns, s/f)

En Donnelly se utilizaron diferentes técnicas y programas de motivación que involucran al empleado. Entre esas técnicas se señala la administración por objetivos (APO), la cual consiste en incorporar metas específicas, tangibles, verificables, mensurables, y susceptibles de ser evaluados; convirtiendo los objetivos globales de la organización en objetivos específicos para cada una de las unidades y personas que conforman la organización. Cuatro son las fases que debe cubrir la APO: especificación de las metas, toma de decisiones participativamente, tiempo y retroalimentación del desempeño. Desde los niveles más bajos y los administradores particularmente participan activamente en la fijación de las metas propias, obteniendo como resultado una jerarquía de objetivos, vinculados entre cada uno de los niveles de la organización e individualmente. Esta técnica permite que personalmente cada uno proporcione un objetivo específico, contribuyendo así al desempeño de su unidad. Los superiores y los subordinados deciden conjuntamente las metas, están de acuerdo con la forma en que se medirán, revisar el progreso hacia las metas y realizar una retroalimentación posterior. En consecuencia, cada uno al alcanzar individualmente sus metas se alcanzarán las metas y los objetivos de la organización (Robinns, s/f).

Otro programa para mejorar la motivación es el Modelo del CO. En este programa los administradores desarrollan cinco pasos: 1) identificación de comportamientos relacionados con el desempeño; 2) medición de dichos comportamientos; 3) identificación de las contingencias conductuales; 4) desarrollo e implantación de una estrategia de intervención; y 5) evaluación del mejoramiento en el desempeño. Básicamente se identifican los comportamientos del empleado que son indeseables relacionados con el desempeño y luego se implanta una estrategia para fortalecer los comportamientos deseables (teoría del reforzamiento). La estrategia que se diseñe debe implicar el cambio en algún elemento de la vinculación desempeño-recompensa, para que el resultado sea un alto desempeño más gratificante (estructura, procesos, tecnología, grupos o actividades). Este programa se utiliza para mejorar la productividad, reduciendo los errores, el ausentismo, los retrasos y el porcentaje de accidentes (Robinns, s/f)

1.6. El Cambio Organizacional

En el mundo los cambios son muchos, ocurren continuamente y las organizaciones deben enfrentarlos efectivamente adoptando nuevas posturas ante éstos. Permanecer indiferentes, observar lo que ocurre sin hacer nada traerá como consecuencia inseguridad en el futuro de la organización, provocando inestabilidad si no se está preparado gerencialmente (Reyes y Velásquez, 2006). En este sentido, se habla de la "gerencia del cambio" en el proceso de globalización de la gestión de negocios, ya que tanto el gerente como la organización deben enfrentar unidos situaciones muy complejas relacionadas con el cambio en su entorno, creando así una plataforma mínima para lograr un cambio exitoso dentro de ella, esto implica: seguridad en que la organización absorberá los cambios, que los recursos humanos entiendan la importancia de éstos, que comprometan su desempeño en función de los cambios, que lo consideren como proceso contínuo y no transitorio y adoptar los procesos técnicos del cambio (Reyes y Velásquez, 2006)

Se asume como definición de Cambio Organizacional para este trabajo, la definición de Reyes y Velásquez (2006), como el nuevo comportamiento que adoptan las personas de la organización a través del aprendizaje, lo cual se evidencia por la capacidad de adaptación que tiene la organización ante las distintas transformaciones del medio ambiente interno o externo. Sólo hay aprendizaje si hay cambios en el comportamiento y hay aprendizaje cuando los cambios en el comportamiento son permanentes.

En las organizaciones los cambios son originados por fuerzas internas y externas. Las primeras se determinan analizando el comportamiento de las personas que en ella trabajan y de allí también surgen las alternativas de solución; las segundas o fuerzas externas se originan fuera de la organización pero generan la necesidad de cambios dentro de la organización. Es pertinente señalar como ejemplos, en el primer caso, las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas y de directivas y, en el segundo caso, los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente económico, entre otros.

Las organizaciones necesitan prepararse para enfrentar los cambios que internacional y nacionalmente se están produciendo en la sociedad, de lo contrario ponen en riesgo la propia existencia de la organización. Si todo el personal de una organización está comprometido con el cambio éste ocurrirá de manera eficiente, ya que a través de las personas de la empresa es que ocurre el cambio. En el ambiente de trabajo existen varios factores que pueden determinar cómo será el comportamiento individual y colectivo. Este ambiente es la cultura organizacional, la cual constituye el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. También se le llama atmósfera o ambiente organizacional, porque está constituído por los valores, creencias, suposiciones y normas que comparten sus miembros (Reyes y Velásquez, 2006).

Según Rivas (2002), en las organizaciones, el cambio se produce en base a diez premisas, las cuales se sintetizan en las seis siguientes:

• 1. Afecta toda la empresa aunque se dé sólo en alguna parte de ésta.

• 2. El reto ante el cambio es tanto humano como técnico.

• 3. Siempre se evidenciarán reacciones grupales ante el cambio.

• 4. El cambio genera estrés y por tanto si se rebasa el nivel de tolerancia del personal se puede lesionar la salud física y psicológica de éste.

• 5. Tomar en cuenta que a mayor preparación del grupo puede ser que ésta sea usada para racionalizar y justificar su oposición al cambio y no para comprender, aceptar y facilitar el mismo.

• 6. Para que el cambio se lleve a cabo en la organización y se obtengan resultados satisfactorios, el gerente deberá:

6.1.- Promover la participación de todos en el proceso.

6.2.- Lograr que los colaboradores tengan una actitud favorable al cambio.

6.3.- Establecer y mantener el equilibrio en los grupos a favor del cambio.

6.4.- La comunicación constante con el personal y el suministro de abundante información al respecto.

Sin embargo, utilizando los conocimientos que proporciona el DO se obtienen óptimos resultados en la preparación del personal para enfrentar el cambio. En este sentido, el DO coadyuva en el ajuste entre el individuo y la organización, entre ésta y el ambiente, tanto interno como externo y entre los componentes de la organización, vale decir: la estrategia, la estructura y los procesos.

Los aspectos técnicos y humanos y la permanencia deben considerarse en cualquier proceso de cambios en las organizaciones, ya que del tratamiento que se le dé a los dos primeros se logrará el cambio y los procesos involucrados en éste, en caso de que el tratamiento sea inadecuado la resistencia al cambio es inevitable y conllevaría a un rotundo fracaso. Por otro lado, el cambio debe ser permanente o de muy larga duración, lo cual crea la necesidad de obtener un nuevo aprendizaje para enfrentar el cambio, generando así un comportamiento diferente como evidencia que éste ha tenido lugar en los humanos (Reyes y Velásquez, 2006).

Si se acepta la definición de Cambio Organizacional de Reyes y Velásquez (2006) como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional, entonces se puede inferir que en las empresas venezolanas y en las instituciones de Educación Universitaria los factores internos y externos amenazan el desarrollo de éstas, especialmente los factores políticos, económicos, sociales y culturales ejercen tal presión en ellas que si no preparan su recurso humano para enfrentar el cambio corren el riesgo de fracasar. Entre los factores o fuerzas externas la edad, las migraciones, el género, la educación o preparación que posee la población, los progresos tecnológicos, los cambios en el mercado (recesión, competencia nacional o internacional), la presión social y política influyen en la organización y generan la necesidad de cambio. Por otro lado las fuerzas internas, tales como: las necesidades no satisfechas, el ausentismo laboral, insatisfacción en el trabajo, la productividad, la participación (aspectos relacionados con los recursos humanos), conflicto de liderazgo, reorganización estructural y los sistemas de compensación (aspectos vinculados con la gerencia) también son determinantes para el éxito de la organización (Reyes y Velásquez , 2006))

En este sentido, los escenarios son impredecibles por ser el resultado de un entorno cada vez más cambiante, en consecuencia, las organizaciones deben disponer de prácticas gerenciales efectivas y métodos novedosos de actuación, generando en sus miembros ciertos comportamientos, tales como: la proactividad, la consecución de metas individuales y grupales. Además, el personal de estas instituciones debe estar suficientemente preparado para ejecutar sus funciones, abierto al aprendizaje continuo, a la innovación y a una constante formación para enfrentar el cambio; es decir, deben estar abiertos para la obtención de aprendizaje en equipo y tener una mayor adaptabilidad ante éste de manera innovadora, lo cual genera un óptimo DO (Arnias y Govea, 2009).

1.6.1. Aspectos a considerar para realizar el cambio

Según Reyes y Velásquez (2006), el cambio debe tomar en cuenta aspectos técnicos y humanos. Los aspectos técnicos abarcan, la metodología, la efectividad en la gerencia de proyectos, la experiencia en metodología y procesos, la experiencia funcional y en la industria. Los de índole humano incluyen la propensión al cambio, la alineación cultural al cambio, el compromiso de los líderes, la comunicación abierta, la participación del personal y la capacidad individual y grupal. Además, estos autores establecen una correspondencia entre la magnitud del cambio y la actitud o propensión de los empleados hacia el cambio, señalando indicadores en cada caso que permite determinarlos. Estos indicadores, en el caso de la magnitud del cambio son: el número de interesados por el cambio que hay en la organización, el tiempo para implementarlo, la cantidad de personas impactadas, el grado de colaboración interfuncional que se requiere, el impacto que se logrará en las competencias centrales e identificar los aspectos que requieren cambios (estructura, tecnología, organización). La propensión al cambio que poseen los empleados tiene como indicadores: la comprensión de la necesidad de cambiar, el grado de consenso, el apoyo de los interesados, la historia pasada de cambios, la necesidad de transformaciones culturales, los recursos que se requieren para lograr el cambio y cuántas iniciativas deben ejecutarse simultáneamente para el logro de éste.

Para que el cambio, sea efectivo y duradero, agregan, implica tres fases: descongelar valores antigüos, cambiar y recongelar los nuevos valores (Kurt Levin citado en Reyes y Velásquez , 2006)

• 1) Descongelar significa aceptar la necesidad del cambio de parte del empleado, del grupo y de la organización en general.

• 2) Cambiar: para lo cual se requiere que haya un individuo que dirija, alimente los nuevos valores, las aptitudes y los comportamientos del grupo o a toda la organización durante el proceso de identificación e internalización de lo nuevo y evidenciar la eficacia en el desempeño

• 3) Recongelar es incorporar el nuevo comportamiento el cual se convertirá en una nueva norma a través del apoyo o del refuerzo. Obviamente que entre el comportamiento inicial y el nuevo comportamiento hay una transición, ir de una conducta indeseable hacia otra deseable requiere tiempo para el logro.

Los empresarios expresan que los cambios no son efectivos por distintas causas. En una encuesta realizada se determinó nueve (9) causas a saber:

• Los objetivos previstos son de alcance limitado.

• El personal no se involucra en los cambios.

• Los equipos y las habilidades son inadecuados.

• Falta de un equipo interfuncional.

• Expectativas desconectadas de la realidad.

• Carencia de supervisión.

• Los ejecutivos no se comprometen con llos cambios.

• Sistemas en uso con muchas limitaciones.

• Resistencia al cambio.

Esta última causa, la resistencia al cambio fue la que obtuvo un mayor porcentaje (60%), pero todas están asociadas con el personal de la organización (Reyes y Velásquez, 2006).

1.6.2. Resistencia al Cambio

La resistencia al cambio ocurre fundamentalmente porque las personas ignoran que naturalmente rechazan el cambio. Sin embargo hay razones externa e interna al individuo que provocan la resistencia, tales como: la carencia de conocimiento del proyecto del cambio, en qué consiste, cuál es el objetivo a alcanzar, razones que lo sustentan, el impacto que tendrá en términos personales y la razón interna, la visión parcializada del cambio, porque se juzga el mismo por las experiencias particulares del entorno, de su trabajo, su gerencia y no visualiza los beneficios de manera global en la institución. A pesar de lo indicado, en las organizaciones se presentan situaciones adversas en las cuales los empleados a pesar de poseer la información con relación al cambio, simplemente asumen que no pueden cambiar, ya sea porque están condicionadas por la organización, no saben cómo asumir la nueva situación o porque carecen de las habilidades para emprender el cambio. Se señalan como factores esenciales las siguientes:

• el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

• la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

• las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

• la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

• la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. (Smith, s/f; citado en Reyes y Velásquez et al., 2006: 16)

Sin embargo, se señalan algunos factores que contribuyen directamente en la resistencia al cambio de las personas en las organizaciones:

• Los castigos excesivos a los empleados por los errores producto de la cultura organizacional.

• Carencia de capacitación individual para accionar según lo exige el cambio.

• Limitaciones para realizar trabajo en equipo, lo cual es indispensable para revisar el esquema de interacciones que exige el cambio.

• Carencia de recursos humanos o económicos.

• Los agentes que promueven el cambio perciben que no tienen las habilidades necesarias para llevar a cabo el cambio verdadero.

• Los sentimientos negativos de las personas que no quieren cambiar, los cuales se resumen en: el desacuerdo por hábitos muy arraigados, la incertidumbre o temor por desconfianza en los resultados, defensa de la posible pérdida de identidad por el cambio y la creencia de que el cambio generará más trabajo, por el aumento de tareas nuevas añadidas a las viejas.

1.6.3. Estructura para Facilitar el Proceso de Cambio

Según Reyes y Velásquez (2006) el proceso de cambio en las organizaciones requiere de una estructura básica que incluye seis acciones claves a saber:

• 1. Comunicar al personal la necesidad de cambio.

• 2. Obtener una visión que todos la compartan.

• 3. Generar el compromiso de los líderes.

• 4. Facilitar la participación del personal.

• 5. Pensamiento integrado de la organización.

• 6. Medir el performance.

Con el transcurrir del tiempo los individuos van cambiando de actitud con respecto al apoyo al cambio, pasando de una etapa inicial de rechazo o resistencia total, por desconocimiento, a las fases de conocimiento y por ende de aceptación del cambio. El gráfico siguiente es muy ilustrativo de las fases que abarca el cambio de actitud de las personas.

Cuadro N° 1: Fases para el cambio (Reyes y Velásquez, 2006)

Nótese que la resistencia al cambio se inicia con la inmovilización de los sujetos, por desconocimiento del cambio y las razones para efectuarlo. La negación y la furia como formas de conductas manifiestas de rechazo hacia el cambio es la segunda fase y allí se le proporciona la información que producirá la aceptación, se produce primero un regateo, se prueba y acepta el cambio. Finalmente, la fase de compromiso, la cual implica la institucionalización del cambio y la internalización de éste de parte de los empleados antes opuestos al mismo, convirtiéndose en comportamientos habituales que se incorporan a la cultura de la organización.

1.7. Síntesis del estado actual de la conducta del personal de la Aldea Universitaria Buroz.

En la Aldea Universitaria Buroz, como novel institución educativa universitaria con sólo siete años de vida para el momento de realizar este trabajo (2011), no se ha aplicado ninguno de los conceptos indicados en el DO y menos aún se ha preparado al personal para enfrentar las presiones tanto internas como externas a las cuales está sometida constantemente como lo indica la teoría del CO y convertirse en una institución exitosa. El personal y los triunfadores (alumnos) que hacen vida en esta aldea requieren la aplicación de una estrategia educativa que promueva el cambio en las creencias, actitudes, valores de cada uno de ellos y en la estructura de la misma. La coordinación de la Aldea empíricamente ha promovido cambios en la organización pero se requiere de una planificación científicamente sustentada para promover tales cambios, realizando un estudio previo del comportamiento del personal y de los triunfadores, preparándolos para que asuman un comportamiento acorde a los fines, misión y visión de la Aldea.

1.8- Criterios para realizar un programa

En la elaboración de un programa, Emprende Pyme (Internet) señala como pasos importantes los siguientes:

• 1. La detección de necesidades.

• 2. La clasificación y jerarquización de dichas necesidades.

• 3. Definición de los objetivos que se desean alcanzar partiendo de las necesidades.

• 4. Elaboración del programa, lo cual incluye el señalamiento de los contenidos (qué), las técnicas y ayudas a usarse (cómo), las fechas y los horarios en las que se llevará a cabo, a quién va dirigido (el grupo que requiere la aplicación del programa), quién lo desarrollará (instructor) y el presupuesto requerido (cuánto).

Por su parte, Tema Ti Ca directivos, 229 viens (internet) enumera 4 pasos para elaborar un plan de gestión:

• 1. Diagnóstico de necesidades aplicando una matriz DOFA. En esta etapa se elabora la misión, la visión, el propósito y las metas que se quieren alcanzar.

• 2. Fase de planificación, que conlleva la elaboración de objetivos, revisión y proposición de las políticas a seguir, trazado y proposición de las líneas estratégicas, elaboración de programas y proyectos.

• 3. Plan de acción: contiene las actividades y los responsables de cada una.

• 4. Esbozar la estrategia de seguimiento.

• 5. Evaluación.

• 6. Divulgación

1.9.- Conclusiones del primer capítulo

El DO es un proceso de cambios en una empresa o institución, planificados y coordinados desde la dirección. Estos cambios deben lograrse con la participación y el esfuerzo de todos los que allí interactúan y cuyo fin es alcanzar la misión y la visión de la institución, hacerla creíble, sostenible y funcional en el tiempo. El CO surge a partir de la evolución del estudio las relaciones humanas y del papel del hombre en la organización como sistema social, en la década de los años 30 surge el enfoque de las Relaciones Humanas el cual permite comprender cómo los procesos sociales y psicológicos interactúan con la situación laboral para influir en el desempeño del personal, poniendo énfasis en las relaciones informales y en la satisfacción del trabajador. Las variables dependientes que inciden en el CO son: la productividad, el ausentismo y la rotación del empleado y la satisfacción en el trabajo. Las variables independientes son: los valores, las actitudes, el involucramiento de los empleados con el puesto de trabajo, la cultura de la organización, el liderazgo del gerente, la motivación y el aprendizaje, entre otras. La gerencia debe promover los cambios en el comportamiento tanto individual como grupal, intentado cambiar las normas y valores individuales. Pero además, es imprescindible estimular y promover el desarrollo personal de cada uno de ellos. Para involucrar a los empleados en su puesto de trabajo y en la institución se han desarrollado la administración participativa, la administración representativa, los círculos de calidad y los planes de propiedad accionaria de los empleados, de los cuales interesa para este trabajo el primero. El Cambio Organizacional es el nuevo comportamiento que adoptan las personas de la organización a través del aprendizaje, lo cual se evidencia por la capacidad de adaptación que tiene la organización ante las distintas transformaciones del medio ambiente interno o externo. En este sentido hay aspectos importantes que se deben considerar, a saber: los aspectos técnicos abarcan, la metodología, la efectividad en la gerencia de proyectos, la experiencia en metodología y procesos, la experiencia funcional y en la industria; y los de índole humano los cuales incluyen la propensión al cambio, la alineación cultural al cambio, el compromiso de los líderes, la comunicación abierta, la participación del personal y la capacidad individual y grupal. Por otro lado, la resistencia al cambio debe atacarse efectivamente implementado acciones que faciliten el mismo. El comportamiento que tienen las personas en las instituciones es un factor determinante para el alcance de sus objetivos y los gerentes deben saber que éstas tienen que adaptarse a las personas porque son el recurso más valioso que poseen, por tanto el impacto del comportamie nto de los individuos, grupos y estructuras dentro de ellas es significativo. Considerar estos aspectos contribuye notoriamente en mejorar la eficacia y la eficiencia de las instituciones. Por lo tanto la propuesta de un programa educativo para promover el cambio en el comportamiento organizacional de la aldea Buroz debe sustentarse en estas consideraciones y en los pasos para la elaboración del mismo.

CAPITULO II:

Diagnóstico del comportamiento organizacional de la Aldea Universitaria Buroz

2.1.- Introducción

Las aldeas universitarias son ámbitos locales de educación alternativa socialistas, instaladas en las sedes de otras instituciones educativas, en horarios distintos a los de su uso ordinario: en centros culturales, en instalaciones militares u otros locales apropiados para el cumplimiento de su función, son centros municipales de educación universitaria donde confluyen los programas de formación (carreras) de distintas instituciones, compartiendo recursos académicos como profesores, consultorías, espacios de reunión y discusión, laboratorios, centros de información y documentación, centros de práctica, actividades culturales, deportivas y de producción (Agencia Bolivariana de Noticias, 2007); son espacios alternos, son la Nueva Universidad, que está presente en colegios y liceos, son los espacios de actividad popular desde donde se lanza el grito de posibilidad de una universidad distinta, de una institución abierta, que desecha el concepto de "cupo", "admisión", "selección", entre otros (Millán, 2007).

En este sentido, en las aldeas universitarias, como instituciones educativas, deben enfrentar el neoliberalismo y la globalización, preparando al ciudadano para enfrentar los cambios y desafíos que se avecinan y encarar con éxito la nueva realidad histórica en que se encuentran inmersas; respondiendo a los nuevos retos que en el orden educacional, cultural, técnico, científico, e ideológico, se presentan en el contexto nacional e internacional (Díaz, 2010).

En Mamporal, localidad capital del Municipio Eulalia Buroz del Estado Bolivariano de Miranda, Venezuela, funciona la Aldea Universitaria Buroz, desde el año 2003, fecha en la que el presidente comandante de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo Rafael Chávez Frías, implementó la Misión Sucre. Esta aldea universitaria funciona en la sede del liceo Almirante Luis Brión, en el cual se atiende a jóvenes adolescentes que cursan desde el primero al quinto año de bachillerato en ciencias, en horario diurno. Durante la noche desde las 6:00pm hasta las 9:30 pm funciona la aldea universitaria. En ella se imparten siete programas de formación: el Programa Nacional de Educadores, Estudios Jurídicos, Gestión Social para el Desarrollo Local, Informática, Producción Agroalimentaria, Comunicación Social y Turismo, la dotación que posee es la del liceo diurno y en lo que a ella respecta, tiene insuficiente tecnología posee una estructura organizacional simple, el recurso humano está conformado por 40 profesores, 267 triunfadores (alumnos) y 2 colaboradores administrativos.

A pesar de que entre los procesos de las instituciones universitarias se señala el proceso docente como uno de ellos, en este estudio se tomarán en cuenta, además del proceso docente, los procesos administrativos y estudiantiles que involucran al resto de los actores. El estudio del recurso humano de esta aldea se orienta hacia el comportamiento organizacional, ya que el impacto que ocasiona el recurso humano dentro de las instituciones determina el éxito o fracaso de ésta. En este sentido, en la aldea universitaria Buroz, los docentes colaboradores, el personal operativo y los triunfadores muestran una conducta contraria al alcance de los objetivos de la Aldea Universitaria y, en consecuencia, al cambio que debe lograr en particular y la educación universitaria en general en sus estructuras, procedimientos académicos y administrativos que hagan posible el cabal cumplimiento de su misión social (Ministerio de Educación Superior, 2003). De allí la pertinencia de aplicar el DO para lograr que el recurso humano mejore su actuación y esté preparado para enfrentar los retos que el momento histórico actual le presenta.

El comportamiento de estos actores en la Aldea Universitaria Buroz no conduce a transformaciones profundas en lo académico, lo administrativo, lo financiero y menos aún a un rediseño del modelo de relaciones entre ellos, como se aspira en la Misión Sucre y en las instituciones de educación universitaria, en detrimento de las vinculaciones con la comunidad, con el Estado, con el aparato productivo y con las instituciones nacionales e internacionales de manera efectiva. A esto se agrega que el sentido de propósito y trascendencia de la formación, la construcción de ciudadanía y la transformación institucional, como tres de las directrices de la Misión Sucre, quedan en un segundo plano (Ministerio de Educación Superior, 2003). De allí la necesidad de aplicar como herramienta al DO.

En el presente capítulo se reseña la lógica de la investigación seguida por la autora, con los resultados obtenidos, la misma se estructuró a partir de tres fases fundamentales: la estrategia investigativa a seguir, el estudio diagnóstico y la elaboración del programa de capacitación.

2.2.- La estrategia investigativa.

La investigación se desarrolló con un diseño científico, que contempló en una primera etapa la búsqueda, la recuperación, el análisis, la crítica y la interpretación de fuentes documentales impresas (primarias y secundarias) y electrónicas. En este sentido, se revisaron documentos referidos al Desarrollo Organizacional (DO), el Comportamiento Organizacional (CO) y las variables dependientes e independientes que en éste inciden, el rol del gerente o administrador, los programas que se aplican para involucrar a los empleados, el cambio organizacional y una síntesis del estado actual del comportamiento organizacional de la aldea universitaria Buroz. En este primer momento se pudo concluir que la aldea universitaria requiere de una intervención planificada para que inicie un cambio para enfrentar los retos que la cambiante realidad venezolana le exige.

El segundo momento abarcó el trabajo de lectura e interpretación de otros documentos bibliográficos en físico y digitalizados, unos referidos a las aldeas universitarias (concepto creado por el comandante presidente Chávez para la Misión Sucre) y los documentos proporcionados en esta maestría en las diferentes asignaturas y acordes con el objeto de estudio. Con la lectura de la bibliografía y documentos proporcionados en la maestría, se pudo obtener información de las diversas investigaciones realizadas, puntos de vista y experiencias vinculadas al objeto de estudio, tesis de maestrías casi todas orientadas a la elaboración de procedimientos en el área turística en general.

Se determinó bien el problema, objeto, campo, preguntas y tareas científicas. Se conformó el marco teórico de la investigación, en el cual se establecieron los fundamentos teórico del comportamiento organizacional y el cambio organizacional; con ello se definieron los conceptos fundamentales con los que se operaría en toda la investigación.

También se buscó en la INTERNET posibles trabajos realizados orientados al diseño de programas de estudio en general y del comportamiento organizacional en particular, pero no produjo resultados positivos, sólo se localizaron trabajos sobre el perfeccionamiento del profesor en general y del profesor universitario en particular, y sobre todo pasos para la programación de computadoras.

Se proyectó el estudio diagnóstico de la percepción de los profesores colaboradores, el personal operativo y los triunfadores de la aldea universitaria Buroz.

2.3.- Diagnóstico del comportamiento organizacional de la aldea universitaria Buroz

Según los lineamientos generales del marco teórico, para elaborar un programa se debe realizar un diagnóstico, en la aldea universitaria Buroz se aplicó un cuestionario a los actores principales: los triunfadores, los profesores colaboradores y el personal operativo, con la finalidad de determinar la aceptación o no de lo que en cada ítems se proponía. Cada cuestionario se elaboró en base a los aspectos siguientes:

Cuestionario de los profesores colaboradores (ver anexo 1):

• 1. Asistencia a la aldea

• 2. Trabajo en equipo

• 3. Participación en la elaboración de planes, la ejecución y la evaluación de éstos.

• 4. Formación política-ideológica

• 5. Valores humanistas

• 6. Manejo de información y conocimientos que poseen con respecto a la misión Sucre, las aldeas universitarias y la misión alma Mater

Cuestionario de los triunfadores (estudiantes) (ver anexo 2):

• 1. Asistencia a la aldea

• 2. Participación política y en la organización estudiantil

• 3. Participación conjunta con los profesores colaboradores, en actividades culturales, administrativas y en actividades interinstitucionales

• 4. Valores humanistas

• 5. Manejo de información y conocimientos que poseen con respecto a la misión Sucre, las aldeas universitarias y la misión alma Mater

Cuestionario para el personal operativo (ver anexo 3)

El cuestionario aplicado a este personal contiene 40 ítems, distribuidos en tres aspectos, a saber:

• 1. Participación

• 2. Valores humanistas

• 3. Conocimientos

Los tres cuestionarios fueron construidos con preguntas cerradas, dicotómicas con sólo dos opciones de respuestas: si y no; 52 preguntas para el de los docentes-colaboradores, 52 para los triunfadores y 40 para el personal operativo. Se consideró pertinente aplicar el instrumento a toda la población, pero en las dos ocasiones elegidas para eso no se logró abarcar el cien por ciento y sólo se aplicaron en las siguientes cantidades: 32 (80%) a los profesores, 250 (95,4%) triunfadores y 2 (100%) personal operativo. En esta fase de aplicación se logró recoger la opinión de los actores con respecto a los aspectos incluidos en el cuestionario y orientar la elaboración de un programa que contribuirá a mejorar el comportamiento organizacional en esta aldea universitaria. Los resultados arrojados son los siguientes:

1.- Los profesores colaboradores, en cuanto a la asistencia a la aldea universitaria el cuestionario se refiere a este aspecto desde el ítem 1 hasta el 6 y en cada uno los porcentajes de respuestas contradicen la opinión con el comportamiento. Los resultados son los siguientes:

Los profesores colaboradores opinan que deben asistir a la aldea tanto en sus horas de clases como cuando no tienen que atender a los triunfadores (ítems 1 y 2), hay motivación para asistir a la aldea (ítem 3), consideran importante la asistencia a las reuniones convocadas por la coordinación (ítem 4), los esfuerzos realizados por la coordinación se muestran (ítem 5) y dichos esfuerzos realizados son suficientes (ítem 6). Sin embargo, la práctica no se corresponde con esta opinión. En consecuencia, se debe considerar incorporar aspectos en el programa que logren minimizar este comportamiento. En el capítulo I, se expresa que el comportamiento individual está afectado por variables independientes y dependientes, las cuales Robbins (s/f) denomina tópicos de estudio del DO. Entre las variables dependientes se señalan el ausentismo y la satisfacción en el trabajo (Quintero, s/f y Useche, 2007). El ausentismo de los empleados tiene también una motivación extrínseca, es decir que las causas de ésta se originan del medio ambiente. En consecuencia, este tipo de comportamiento debe ser incentivado y recompensado en las organizaciones, en correspondencia con el esfuerzo mostrado por los individuos en pro de la productividad e incluir y mantener algunos empleados. En cuanto la satisfacción en el trabajo como variable dependiente significa la diferencia entre la remuneración que reciben los trabajadores y la que ellos creen que deberían recibir y representa una actitud, en lugar de un comportamiento. Esta variable está asociada negativamente con el ausentismo, por tanto, las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a los empleados trabajos desafiantes e intrínsecamente remuneradores. En este sentido, el dinero, los ascensos y el reconocimiento público son herramientas efectivas aplicadas de manera justa a todo el personal para reforzar la conducta, aumentar la productividad y mantener a los empleados. En la aldea universitaria Buroz está presente el reconocimiento público como refuerzo de la conducta ya que los profesores colaboradores sólo reciben un incentivo por la labor docente que realizan. Sin embargo, también en el capítulo 1 se señalan diferentes técnicas y programas de motivación que involucran al empleado. Entre esas técnicas se señala la administración por objetivos (APO) y el modelo del CO; en la primera se incorporan las metas específicas, tangibles, verificables, mensurables, y susceptibles de ser evaluados; convirtiendo los objetivos globales de la organización en objetivos específicos para cada una de las unidades y personas que conforman la organización, personalmente cada uno proporciona un objetivo específico, contribuyendo así al desempeño de su unidad, los superiores y los subordinados deciden conjuntamente las metas, están de acuerdo con la forma en que se medirán, revisan el progreso hacia las metas y realizan una retroalimentación posterior. En consecuencia, cada uno al alcanzar individualmente sus metas se alcanzarán las metas y los objetivos de la organización (Robinns, s/f). En el Modelo del CO básicamente se identifican los comportamientos del empleado que son indeseables relacionados con el desempeño y luego se implanta una estrategia para fortalecer los comportamientos deseables (teoría del reforzamiento). La estrategia que se diseñe debe implicar el cambio en algún elemento de la vinculación desempeño-recompensa, para que el resultado sea un alto desempeño más gratificante (estructura, procesos, tecnología, grupos o actividades). Este programa se utiliza para mejorar la productividad, reduciendo los errores, el ausentismo, los retrasos y el porcentaje de accidentes (Robinns, s/f)

Los ítems 7, 8 y 9 se refieren al trabajo en equipo. A continuación los resultados.

Según los porcentajes de las respuestas dadas por los docentes colaboradores el trabajo en equipo tiene una importancia significativa y tienen disposición para realizarlo. De aquí se infiere que se pueden utilizar los círculos de calidad como programa para involucrar a los empleados, ya que implica el trabajo en equipo, compartiendo responsabilidades, analizan los problemas, determinan las posibles causas y sugieren las soluciones. Para que esto ocurra es necesario enseñar a los empleados habilidades para comunicarse en grupo, estrategias de calidad, técnicas de medición y análisis de problema, lo cual se incorporará en el programa propuesto (Robinns, s/f).

Los ítems desde el 10 al 25 se orientan hacia la participación en la elaboración, ejecución y evaluación de los planes de la aldea universitaria. Estos son los resultados obtenidos.

Todas las respuestas muestran una positiva actitud hacia la participación desde la elaboración de los planes de la aldea universitaria hasta la relacionada con la formación político-ideológico. Este resultado constituye una fortaleza para la aldea universitaria, ya que sirve de plataforma para aumentar el compromiso del profesor colaborador con las directrices de la misión Sucre. En el capítulo I se denomina administración participativa a uno de los programas para involucrar a los empleados, a través del cual se toman las decisiones de manera conjunta empleados y superiores inmediatos, pero su aplicación requiere disponer del tiempo para participar, que los asuntos sean del interés de los empleados y que posean habilidades para participar, tales como: inteligencia, conocimiento técnico y capacidad de comunicación (Robinns, s/f)

Desde el ítem 26 hasta el 38 se refieren a valores humanistas, los resultados a las respuestas son los siguientes.

En estos ítems están contenidos los valores siguientes: respeto, equidad, justicia, solidaridad, lealtad, compromiso y satisfacción con el puesto de trabajo; todos tienen un porcentaje alto de aceptación, se infiere que los profesores colaboradores poseen en su formación estos valores y para la aldea universitaria se convierte en una fortaleza. Interesa resaltar que en el capítulo I se expresa que para el CO el estudio de los valores es importante en virtud de la transcendencia que poseen para la comprensión de las actitudes, el comportamiento, la percepción y la motivación del personal, tanto es así que éstos pueden entorpecer la objetividad y la racionalidad por la influencia que ejercen en la interpretación correcta o no de lo que acontece en la organización (Robinns, s/f)

Los ítems desde el 39 hasta el 52 corresponden a manejo de información en cuanto a la misión Sucre, las aldeas universitarias y la misión Alma Mater, los resultados se indican a continuación.

Los resultados evidencian que los profesores colaboradores poseen conocimientos relacionados con los tópicos aquí abordados. Sin embargo, nótese que en el ítem 47 referido al ejercicio de la contraloría en la aldea el porcentaje muestra que muchos no están ganados para ejercer la misma. También resulta interesante el porcentaje alcanzado por el ítem 52, aquí se indaga sobre el conocimiento de la misión Alma Mater y todavía se necesita divulgar la misma para que todos la obtengan.

2.- Los triunfadores (estudiantes). En este cuestionario se debe agregar una consideración ausente en la aplicación a los profesores colaboradores: los ítems sin contestar, así en la interpretación de los resultados está la columna "NO CONTESTA", la cual se agregó en virtud de la existencia de ítems sin contestar de parte de los triunfadores.

La primera parte del cuestionario incluye la asistencia a la aldea universitaria, desde el ítem 1 hasta el 3. He aquí los resultados:

Las respuestas, aunque no tienen los mismos porcentajes obtenidos con los profesores colaboradores, coinciden al considerar importante la asistencia a la aldea tanto en horas de clase como cuando se realizan otras actividades. También hay discrepancias entre las respuestas y la actuación de los triunfadores, ya que en primer lugar durante las horas de clases ejercen presión para retirarse antes de la hora establecida o sencillamente se retiran y, en segundo lugar, sólo una minoría acude a las actividades planificadas en horas distintas a las de clases. En este caso se requiere la aplicación de gratificaciones para los que realizan un esfuerzo al asistir a la aldea en su tiempo libre en ésta, porque hasta ahora no se han reforzado estos comportamientos para motivar a los triunfadores como corresponde (Useche, 2007).

Los ítems desde el 4 hasta el 8 se refieren a la participación política y en la organización estudiantil, los resultados se expresan a continuación.

En el ítem 4 la diferencia entre el sí y el no es sólo de 5,5 y muestra el poco interés que tienen los triunfadores en las actividades políticas, más aún si se toma en cuenta que un 7,9 por ciento no dio respuesta a esta interrogante. Sin embargo, en el ítem 5 (sólo deben realizar actividades académicas) el no alcanzó un alto porcentaje, es decir que la mayoría asume que deben participar en otras actividades diferentes a la académica. Este resultado justifica la incorporación de la formación político-ideológico en el programa que se propone en este estudio, ya que la misión Sucre y, especialmente las aldeas universitarias necesitan que todos los que en ella interactúan se formen políticamente para defensa de la revolución bolivariana.

Los ítems desde el 9 hasta el 16 hacen referencia a la participación de los triunfadores conjuntamente con los profesores colaboradores. Seguidamente los resultados.

Estos resultados muestran que los triunfadores tienen la disposición para participar en las diferentes áreas en la aldea universitaria conjuntamente con los profesores colaboradores. Aquí, nuevamente juega un papel importante el trabajo en equipo conformado por triunfadores y profesores colaboradores, detectando problemas, buscando e implementando las soluciones con la participación de todos, obviamente se requiere prepararlos para que adquieran los conocimientos, habilidades y destrezas para ello. Además, los triunfadores deben involucrarse en todas las actividades propias de la aldea, ya que ésta proporciona recompensas intrínsecas y puede hacer que su permanencia en la aldea sea más interesante y significativo (Robinns, s/f)

Los ítems desde el 17 hasta el 19 también se relacionan con la participación política y contraloría; los resultados son los siguientes:

Estos ítems se refieren a la disposición para realizar funciones de contraloría a los profesores colaboradores y a la formación político ideológico. Las consideraciones anteriores relacionadas con la formación político ideológico son semejantes a los resultados aquí indicados y evidencia la necesidad en esta área.

Estos ítems recogen información referida a la participación activa de los estudiantes en diferentes actividades en la aldea universitaria, desde el ítem marcado con el número 20 hasta el 28.

Los triunfadores aceptan la participación en la formación político. ideológico, en la organización estudiantil, en la cultura, en actividades administrativas y en la programación y ejecución de actividades interinstitucionales.

En cuanto a los valores, están contenidos a partir del ítem 29 hasta el 37 y los resultados se muestran a continuación:

Según el porcentaje acumulado en cada ítem, los triunfadores poseen valores que en una u otra forma también afectan a la organización, en este caso, a la aldea universitaria. En el capítulo I ya se indicó la importancia que éstos tienen en el CO, ya que el estudio de los valores es transcendental, ya que sirven para la comprensión de las actitudes, el comportamiento, la percepción y la motivación del personal. Los valores pueden entorpecer la objetividad y la racionalidad por la influencia que ejercen en la interpretación correcta o no de lo que acontece en la organización.

En cuanto a los conocimientos adquiridos, se incluyen en los ítems desde el 38 hasta el 52.

Los resultados son semejantes a los obtenidos con los profesores colaboradores: muy altos. Sin embargo, se incluyen estos conocimientos en el programa para fortalecer más aún a los triunfadores a través del desarrollo del mismo con los docentes colaboradores quienes multiplicarán lo realizado producto de la implantación.

3.- Personal operativo. La primera parte del cuestionario contiene los ítems referidos a la participación, desde el 1 hasta el 17. A continuación los resultados.

Todos los ítems a excepción del número 12, muestran que sólo dos del personal operativo participarían en las actividades propuestas que involucran al empleado. Aquí se hace más necesario aún la utilización de recompensas o incentivos como formas para lograr la motivación de este personal, ya señalado en el capítulo I, además de un programa de involucramiento para estimularlos, para que participen en la organización (la aldea universitaria, en este caso) en la toma de decisiones que los afectan en su trabajo, aumentando su autonomía, su motivación, su compromiso con la organización, su producción y su satisfacción con el puesto.

Los ítems desde el 18 hasta el 26 incluyen valores socialistas. Los resultados se especifican a continuación.

Excelentes resultados, ya que están presente en el personal los valores humanistas, sólo en el ítem 35 (ejercicio de la contraloría) hay resistencia de dos de ellos. En los casos antes descritos se indicó la importancia que tienen los valores del personal para las instituciones, ejerciendo una influencia muy significativa en ellas, ya sea positiva o negativamente.

Los ítems referidos a los conocimientos están marcados con los números 36 hasta el 40.y evidencian la necesidad de que los contenidos incorporados en estos ítems se incluyan en el programa propuesto en el presente trabajo. Los resultados así lo confirman.

2.4.- Conclusiones del segundo capítulo

Las aldeas universitarias tienen su origen en el año 2003, con el nacimiento de la misión Sucre en el país y como instituciones educativas poseen un personal que realiza sus funciones para brindar una educación de calidad a los triunfadores, realizando todos los procesos que en ella se dan: proceso docente, proceso administrativo y proceso estudiantil. En este capítulo se desarrolló el diagnóstico realizado en la Aldea Universitaria Buroz de lo cual se desprenden las conclusiones siguientes:

• 1. Las instituciones universitarias deben planificar su diagnóstico utilizando técnicas adecuadas de recolección de información, para que ésta sea confiable y verdaderamente sirva para que los planes están ajustados a las necesidades.

• 2.  Las aldeas universitarias continuamente deben realizar los cambios que se requieran para enfrentar los retos que se presentan en el contexto en el cual se desenvuelven, de lo contrario están condenadas a desaparecer.

• 3.  El estudio del comportamiento organizacional en estas instituciones permite realizar un diagnóstico para la realización de planes y programas que permitan el fortalecimiento de éstas y la solución de los problemas que se presente.

• 4. La asistencia de los profesores colaboradores y los triunfadores a la aldea universitaria Buroz sólo a las clases y no a actividades distintas a ésta debe mejorar y la coordinación de la aldea debe realizar un mayor y mejor esfuerzo para alcanzar los fines aquí propuestos.

• 5. Se diseñará un programa que incluya aspectos del DO que coadyuven en la promoción del cambio en la aldea universitaria Buroz, preparando a los profesores colaboradores y personal operativo para que enfrenten los cambios exitosamente.

CAPITULO 3.

Propuesta de un programa para promover un cambio en el comportamiento organizacional de la aldea universitaria Buroz

3.1.- Introducción

La estructuración de un programa sobre bases científicas constituye un ejercicio que requiere considerar determinadas exigencias. Para ello se asumen criterios que aparecen en el primer capítulo de la tesis y la atención a lo referido por Martínez (2008) cuando expresa que programar la enseñanza es realizar un diseño de cómo se quiere orientar las acciones de aprendizaje que han de transcurrir en un período de tiempo dado a fin de evitar la improvisación o la rutina en el proceso de enseñanza aprendizaje, dirigido en este caso, a adultos que se desempeñan como profesores colaboradores, triunfadores y personal operativo en la Aldea Universitaria Buroz. Un programa de estudio constituye un documento en el que se consignan principalmente los antecedentes o fundamentos, objetivos o propósitos, los contenidos de enseñanza seleccionados y las consideraciones sobre cómo ha de desarrollarse el proceso de enseñanza-aprendizaje (métodos, formas y modalidades, medios, evaluación) para los destinatarios del mismo, según la concepción fundamentalmente curricular y didáctica a que se adscribe(n) el diseñador(a) o diseñadores del mismo (López, 2009).

El diagnóstico expuesto en el capítulo 2 mostró las necesidades que tiene la Aldea Universitaria Buroz de perfeccionar la formación del personal y de los triunfadores para mejorar su conducta dentro de la institución. El DO como proceso de cambios planeado permitirá aumentar la eficiencia y la salud de la aldea y la vinculación de ésta con los empleados y triunfadores a través del programa propuesto. Este programa constituye un esfuerzo organizado y deliberado realizado desde la coordinación de la aldea universitaria para aumentar la efectividad en el logro de los resultados, al incrementar la efectividad entre las personas se incrementa también la de la organización (Huisa, s/f), ya que los recursos humanos constituyen el núcleo dinamizador de todos los procesos dentro de las instituciones, creando un estilo particular y señalando el norte de la institución. Se pretende a través del programa coadyuvar en el alcance de una de las metas del DO: el desarrollo de las capacidades del recurso humano y los triunfadores para que la aldea universitaria inicie un proceso de auto-renovación (Michael B., 1980; citado en Reyes y Velásquez , 2006). La renovación implica cambio de estilos, valores y capacidades, en las tecnologías, en los procesos y en las estructuras organizacionales, crea y cambia la cultura de las instituciones, mejora la visión, la delegación de la autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas, a través de la administración y la colaboración constante de lo cual depende la cultura organizacional (Barroso, s/f), mantener la credibilidad en sus procesos, en sus servicios, en sus productos y acrecentarla en el tiempo (Rivas, 2002). En tal sentido, el programa debe lograr que la institución aprenda como sistema, que esté dispuesta a asumir nuevos roles, responsabilidades, estar en continuo avance y capacitación y que en base a sus procesos particulares realice las acciones con excelencia. Se pretende ayudar a los profesores colaboradores, a los triunfadores y al personal operativo a iniciar y a manejar el proceso de cambio, mejorando las relaciones entre ellos y entre los grupos, impactando la aldea universitaria como organización eficazmente como un sistema integral (Odicoaching, 2004). También se pretende que aumente la credibilidad de la aldea universitaria para sus triunfadores y la comunidad en general, en sus procesos, sus productos y servicios. (Beckhard, R (s/f); Mendoza, F (s/f); citados en Rivas, 2002). Como el DO constituye una respuesta al cambio, conformada por una estrategia educativa cuya finalidad es modificar las creencias, actitudes, valores y la estructura de las organizaciones, con esta propuesta de programa se contribuye con el recurso humano para que se adapten a las nuevas tecnologías, a los mercados y a los desafíos que implica el propio cambio ( Warren B., 1969; citado en Odicoaching, 2004).

3.2.- El programa

Los aspectos señalados en esta propuesta servirán para que las aldeas universitarias mejoren la formación del personal que en ellas labora; profesores colaboradores, personal operativo y los triunfadores a quienes atienden, y así puedan enfrentar los cambios de su entorno en mejores condiciones, convirtiéndose en instituciones exitosas.

Los fundamentos teóricos de este programa se encuentran desarrollados en el capítulo 1, pero se sintetizan en los aspectos siguientes: