Programa para promover un cambio en el comportamiento organizacional de las aldeas universitarias

"La Revolución Bolivariana es una niña de apenas once años; no es poca cosa lo que hemos alcanzado, pero aún falta mucho camino por recorrer y ese precisamente es el motivo de nuestro enorme esfuerzo, que nuestros hijos disfruten de una verdadera patria; pero enormes intereses quisieran que todo esto se viniera abajo, que creciera la pobreza, que se redujese la inversión en salud, en educación, en empleo, en alimentos, en fin, todo lo que la revolución conquista día a día para nuestro pueblo; no es poca cosa lo que debemos defender todos los días."

Comandante Presidente Hugo Rafael Chávez Frías

Resumen

Las instituciones universitarias, incluyendo las aldeas universitarias, necesitan prepararse para enfrentar los cambios que internacional y nacionalmente se producen en la sociedad, de lo contrario ponen en riesgo su existencia. Si todo el personal de una aldea universitaria está comprometido con el cambio éste ocurrirá eficientemente, ya que a través de las personas de las organizaciones es que ocurre el cambio. En el presente trabajo se propone un programa para promover el cambio en la conducta del recurso humano de la Aldea Universitaria Buroz. Para la realización del mismo se utilizaron los métodos investigativos, tales como el análisis y la síntesis, la inducción y la deducción, de lo abstracto a lo concreto y el histórico-lógico, los cuales permitieron fundamentar las bases teóricas que sustentan el trabajo. Se utilizó como método empírico: la observación y se aplicó un cuestionario de preguntas cerradas de respuestas dicotómicas, con lo que se caracterizaron las necesidades actuales del personal docente, operativo (secretarias y aseadores) y triunfadores (estudiantes). Se validó el programa a través del método de juicio de expertos y se obtuvo como resultado una alta concordancia ya que determinaron la pertinencia, contextualización, continuidad, carácter integrado y la concepción holística y sistémica del programa. El programa de formación propuesto en este trabajo está basado en el diagnóstico realizado en la Aldea Universitaria Buroz y contiene los elementos fundamentales para que las aldeas universitarias se fortalezcan y se conviertan en las instituciones educativas de vanguardia que la sociedad y el proceso revolucionario necesita.

Introducción

La gran demanda mundial que tiene la Educación Superior (ES) en este siglo, acompañada de una transformación, una diversificación y una toma de conciencia de las importantes funciones que ésta cumple para el desarrollo socio-cultural, económico y político de los pueblos y como elemento clave para el fortalecimiento de las capacidades endógenas, la consolidación de los derechos humanos, el desarrollo sustentable, la democracia y la paz en un marco de justicia, se ha convertido en un problema que obliga a los países a buscar alternativas de solución, ya que la preparación de los ciudadanos en este nivel es lo que garantiza tal desarrollo (González, 2005).

Pero, la Educación Superior debe enfrentar los desafíos y dificultades que ocasionan el financiamiento, la igualdad de condiciones para el acceso, la preparación del personal, la calidad de la enseñanza, la investigación, la pertinencia de los planes de estudios, el acceso equitativo a las nuevas tecnologías, entre otros (UNESCO, 1998, p1). Además, la política de restricciones que impone el neoliberalismo y la globalización a los estados crean distintos mecanismos que afectan negativamente todas las actividades humanas, incluyendo la educación y el desarrollo de los pueblos.

En América Latina el neoliberalismo ha sido más radical que en otros continentes y la educación es el sector más afectado; tanto es así que los Estados paulatinamente disminuyeron el financiamiento dándole paso al sector privado, lo cual trajo como consecuencia la reducción del acceso a la ES, a través del encarecimiento de matrícula, carencia de recursos y bibliografías necesarios para el ingreso, la deficiencia del nivel básico en los sectores populares, sin medios tecnológicos que mejoren la calidad del proceso docente y la imposibilidad de pasar las pruebas de admisión por deficiente preparación (González, 2005). Estas restricciones del neoliberalismo impiden que las universidades se proyecten hacia el futuro.

Venezuela, es el referente democrático progresista más reciente que ha revolucionado todas las esferas del país y especialmente la educativa, con el triunfo de Hugo Rafael Chávez Frías, en el año 1998. A partir del año 1999, el Gobierno Bolivariano rescata la iniciativa del Estado como garante del derecho humano a la educación proporcionando oportunidades educativas de calidad para todos. En tal sentido, implementó, entre otras, las siguientes medidas: la expansión de la matrícula en institutos, colegios universitarios y Universidades Experimentales, creación de nuevas universidades, la creación de las Misiones Educativas, entre ellas la Misión Sucre para proporcionar acceso a la ES a los bachilleres excluidos del sistema educativo (Ministerio de Educación Superior, 2003).

La Misión Sucre es un Plan Extraordinario del Gobierno Bolivariano y Revolucionario, de carácter estratégico, no permanente, cuya finalidad, según el Ministerio de Educación Superior (2003), es:

…potenciar la sinergia institucional y la participación comunitaria, para garantizar el acceso a la Educación Universitaria a todos los bachilleres sin cupo…"El objetivo esencial es "…conformar y consolidar una red de todas aquellas instancias, instituciones y factores vinculados a la Educación Superior, que resuelva el problema del cupo universitario (pp.5 y 19).

Entre los que conformarían la red está un gran número de voluntarios, quienes realizarán, tareas administrativas, de logística, el diseño de programa y de docencia. La búsqueda de nuevos espacios y la aplicación de modalidades de estudios convencionales y no convencionales permitirán el alcance de los objetivos de la Misión.

La Misión Sucre promueve y ayuda a proporcionar educación gratuita y de calidad a los bachilleres, coordinación de espacios y de las instituciones de ES como lo establece la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV) y facilitar su inserción en los programas de ES y socio-productivos del Estado. La visión es ser una organización pública de vanguardia en el cumplimiento de las políticas socio-educativas, para transformar la educación del país, impulsar el proceso de municipalización de la educación superior, incorporar a ésta a los bachilleres excluidos y contribuir con el futuro de la nación (Misión Sucre, 2003). Para alcanzar esta visión, la Misión Sucre funciona en espacios denominados Aldeas Universitarias.

Según la Agencia Bolivariana de Noticias (2007), la Aldea Universitaria es el espacio de concreción de la Misión Sucre, que trasciende del concepto de campus, al concepto de infraestructura, sede, aportando cambios a los mismos elementos de comunidad y organización social. Agrega además, que las aldeas universitarias son ámbitos locales de educación alternativa socialista, instaladas en las sedes de otras instituciones educativas, en horarios distintos a los de su uso ordinario: en centros culturales, en instalaciones militares u otros locales apropiados para el cumplimiento de su función. La misma fuente publica que el entonces Ministro de Educación Superior, Acuña, señaló que las aldeas universitarias «son centros municipales de educación superior donde confluyen los programas de formación (carreras) de distintas instituciones, compartiendo recursos académicos como profesores, consultorías, espacios de reunión y discusión, laboratorios, centros de información y documentación, centros de práctica, actividades culturales, deportivas y de producción». Millán (2007), por su parte las describe como un espacio alterno, son la nueva universidad que está presente en colegios y liceos, son el espacio de actividad popular desde el que se lanza el grito de posibilidad de una universidad distinta, de una institución abierta, que desecha el concepto de "cupo", "admisión", "selección", entre otros.

En Mamporal, capital del Municipio Eulalia Buroz del Estado Bolivariano de Miranda, Venezuela, funciona la Aldea Universitaria Buroz, desde el año 2003, fecha de inicio de la Misión Sucre. En ella se imparten siete programas de formación: el Programa Nacional de Formación de Educadores, Estudios Jurídicos, Gestión Social para el Desarrollo Local, Informática, Turismo, Comunicación Social y Producción Agroalimentaria. Esta aldea universitaria padece de problemas que impiden su funcionamiento óptimo: la tecnología es insuficiente, la misma es propiedad del liceo en el cual funciona, lo cual limita su eficiente y eficaz utilización; posee una estructura organizacional creada por las necesidades que se han evidenciado desde su puesta en marcha hasta el presente y el recurso humano, el cual está conformado por 40 profesores, 267 triunfadores (alumnos) y cuatro colaboradores administrativos, cuyo comportamiento no contribuye al excelente alcance de los objetivos propuestos en esta aldea universitaria. El comportamiento del recurso humano se muestra en los siguientes aspectos y constituye la situación problémica de la presente investigación.

– En el caso de los profesores, sólo permanecen en la aldea durante sus horas de clase, muestran poca motivación hacia la realización de otras actividades distintas a ésta, la asistencia a las reuniones convocadas desde la coordinación no llega al 90 por ciento y la conformación de los equipos de trabajo no son duraderos.

– Los colaboradores administrativos, por su parte, asisten regularmente a la aldea, pero sólo dos muestran identificación con los objetivos de ésta, el trabajo que realizan adolece de la calidad que se requiere y en consecuencia, constantemente se procede a la rotación del mismo.

– Finalmente, los triunfadores sólo acuden a sus clases, se muestran apáticos y hasta indiferentes hacia otro tipo de actividades que no sean académicas, se niegan a participar en actividades políticas y hasta la organización de la vocería estudiantil ha sido difícil. Todos muestran poca identificación con los fundamentos conceptuales de la Misión Sucre y con la actitud requerida para el logro de una sociedad democrática, participativa y protagónica (Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela, 2009).

Desde la coordinación se hace un esfuerzo, haciendo énfasis en el recurso humano, para hacer creíble, eficiente y funcional en el tiempo la aldea universitaria y asegurar así la competitividad, que se obtenga el aprendizaje accionando como un sistema y se obtenga un estilo particular en función de sus propios procesos para funcionar y responder a los cambios. Pero esto no se ha logrado, porque el referido esfuerzo no ha sido planeado para que cubra toda la institución, no existe un programa que de manera intencional logre el cambio en la conducta del recurso humano. De aquí se desprende el siguiente problema científico: La necesidad de elaborar un programa basado en el Desarrollo Organizacional, como estrategia para promover el cambio en la conducta del recurso humano de la aldea universitaria Buroz.

La hipótesis de la investigación es: si se diseña un programa basado en el desarrollo organizacional como estrategia, es posible promover el cambio en la conducta del recurso humano de la aldea universitaria Buroz.

Objetivo General: Diseñar un programa basado en el desarrollo organizacional como estrategia para promover el cambio en la conducta del recurso humano de la aldea universitaria Buroz.

Objetivos Específicos:

• 1. Elaborar el marco teórico-referencial, para determinar el estado del arte y de la práctica, que incluye los aspectos conceptuales y metodológicos del desarrollo organizacional, el cambio, el capital humano y la estrategia que permita contar con la base teórico-conceptual necesaria para el desarrollo de la presente tesis de maestría.

• 2. Elaborar un diagnóstico del recurso humano de la Aldea Universitaria Buroz para la determinación de las conductas vinculadas con los fundamentos conceptuales de la Misión Sucre, y por ende las que favorecen la eficiencia y la eficacia de la aldea.

• 3. Diseñar un programa basado en el desarrollo organizacional como estrategia para contribuir con el cambio en la conducta del recurso humano de la aldea universitaria Buroz.

• 4. Validar el programa a través de la aplicación y el juicio de expertos.

El paradigma que se asume es la combinación de los métodos cuantitativo y cualitativo, y el tipo de investigación es exploratoria ya que permitirá obtener una visión aproximada del comportamiento del recurso humano de la Aldea. También puede considerarse como explicativa porque permite conocer las causas que dan origen al fenómeno estudiado y ofrece sugerencias para la solución del problema. Para el estudio se utilizará un muestreo intencional u opinático (Arias, 2006) por necesidades de la investigación y la población es poco numerosa: está conformada por 30 profesores(a), 267 triunfadores y cuatro (4) colaboradores.

Los métodos que se aplicarán deben responder a la necesidad de establecer la adecuada relación entre problema, hipótesis de investigación, objetivo general y específicos para lograr el diseño del programa basado en el desarrollo organizacional como estrategia para lograr un cambio en la conducta del recurso humano de la aldea universitaria Buroz.

Entre los métodos teóricos específicos se utilizarán: el análisis y la síntesis, la inducción y la deducción, de lo abstracto a lo concreto, los cuales permitirán determinar los elementos esenciales en el diseño del programa y el enfoque de sistema para ofrecer una concepción integral de la superación a partir del estudio de las relaciones entre sus componentes y sus respectivas funciones y para la fundamentación teórica y metodológica del conjunto de acciones para el cambio de la conducta del capital humano de la Aldea Universitaria Buroz. Se utilizarán como métodos empíricos: la encuesta, análisis de documentos y la observación de la conducta que mantenga el recurso humano durante el desarrollo de actividades dentro de la Aldea Universitaria.

El valor científico de esta investigación estriba en que no hay antecedentes, hasta la fecha de realizar esta investigación, en la elaboración de Programas para promover a través del desarrollo organizacional un cambio en la conducta del recurso humano, adaptado a las características particulares de una Aldea Universitaria.

El valor teórico de este trabajo radica en la determinación por métodos científicos, por primera vez, de un conjunto de actividades que son necesarias contemplar, para concebir, dirigir y evaluar la elaboración de un programa para lograr el cambio en el comportamiento del recurso humano de la Aldea Universitaria Buroz que respondan a las retos que el entorno le exige.

La utilidad práctica tiene su esencia en el ofrecimiento de objetivos, contenidos, vías y acciones para materializar el cambio en el recurso humano de la aldea en dos planos de ejecución: una inmediata que responde al proceso actual de fortalecimiento de la Misión Sucre y con ello la Municipalización de la Educación Superior en el Municipio Buroz y una mediata o a largo plazo, que responde a un proceso de mejoramiento progresivo de la preparación de los recursos humanos.

El Valor social que tiene esta investigación es que brinda la posibilidad de lograr un cambio cualitativo en la conducta del recurso humano de la Aldea Universitaria Buroz y por ende convertirla en una aldea exitosa, contribuyendo no sólo a mejorar su clima organizacional para enfrentar los cambio a los cuales está sometida, sino que también contribuye a aumentar la calidad de la preparación de sus egresados.

La investigación se ha estructurado en una introducción y tres capítulos lógicamente relacionados. El capítulo 1: marco teórico referencial que aborda los presupuestos teóricos del desarrollo organizacional, el cambio, el capital humano y la estrategia; las definiciones, características y aspectos relevantes de cada uno en concordancia con esta investigación. El capítulo 2: contiene los procedimientos para la realización del diagnóstico y la elaboración del programa, para contribuir con el cambio de la conducta del recurso humano y el capítulo 3, que contiene la aplicación de las herramientas desarrolladas en el segundo capítulo en la Aldea Universitaria Buroz. Finalmente se incluye un cuerpo de conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos.

CAPÍTULO 1:

Marco teórico referencial

1.1.- Introducción

En el presente capítulo se recogen los argumentos que considera necesarios la autora de la investigación en el proceso de indagación acerca del desarrollo organizacional, el comportamiento organizacional, el rol que debe desempeñar el gerente en la empresa o institución, algunos de los programas que existen para involucrar a los empleados con su puesto de trabajo y con la empresa o institución y el cambio organizacional. Seguidamente se comparan éstos elementos con los de la Aldea Universitaria Buroz, se precisan las incongruencias y posteriormente se estudian los modelos para diseñar un programa con el fin de lograr en la aldea universitaria la efectividad en su funcionamiento y que responda eficaz y eficientemente al cambio, tomando en cuenta las experiencias de capacitación y los fundamentos que se consideran para la elaboración de un programa sobre bases científicas.

Este trabajo recoge de manera organizada diferentes criterios conceptuales e investigaciones amplias sobre la temática en particular y una amplia exploración de la literatura en general, para arribar en conclusiones que se muestran en el siguiente hilo conductor elaborado con este fin.

Fuente: Elaboración propia de la autora

1.2.- El Desarrollo Organizacional (DO)

Para asumir una definición de DO es imprescindible tomar en cuenta las distintas definiciones que de éste se encuentran en la bibliografía sobre el tema consultada hasta ahora.

Algunos autores coinciden que el DO es un proceso de cambios planeados que se implementa en las instituciones (Huisa, s/f; Morales, s/f; Barroso, s/f; Rivas, 2002)

Según Huisa (s/f) y Rivas (2002), la finalidad del DO es aumentar la eficiencia y la salud de la organización y la vinculación de ésta con los empleados. Además, señalan que es un esfuerzo organizado, deliberado y permanente que realiza la alta dirección para aumentar la efectividad en el logro de los resultados de la organización. Citando a Burke y Hornstein, agrega Huisa (s/f) que el DO sirve para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas y grupos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación. Rivas (2002) complementa afirmando que el DO utiliza los conocimientos de las ciencias de la conducta. Por su parte, Morales (s/f) expresa que este proceso de cambios planeado es sistemático, se introducen principios y prácticas de las ciencias del comportamiento y, coincide con Huisa (s/f) en que la finalidad es el incremento de la efectividad entre las personas y la organización.

Wikipedia, la enciclopedia libre (INTERNET) y Rivas (2002), también coinciden al señalar que es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia. Como esfuerzo afirman que es de todos los miembros de la organización para hacerla creíble, sostenible y funcional en el tiempo. Además, un aspecto muy importante es el énfasis en el capital humano, de lo cual se acepta que éste es el núcleo para dinamizar los procesos y cuyos efectos son la creación de un estilo particular y señalar un norte desde la institucionalidad. Como herramienta, el DO sirve para analizar internamente a la organización y al entorno que la rodea, con cuya información le permite seleccionar un camino o la estrategia para lograr el cambio que el medio le exige, haciendo eficiente a todos los elementos que la conforman y obtener el éxito en la organización (Wikipedia, la enciclopedia libre). Por su parte, Barroso (s/f) y la Organization Development Institute" (s/f) consideran que el DO es la base para gerenciar los recursos humanos, haciendo coincidir la satisfacción de las necesidades de éstos con el logro de la misión de la organización.

Las principales metas a alcanzar por medio del DO, son las siguientes:

• Aumentar la congruencia-alineación entre la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la cultura organizacional.

• Desarrollar nuevas y creativas soluciones para la organización.

• Desarrollar las capacidades que le permitan a la organización auto-renovarse. (Michael B., 1980; citado en Reyes y Velásquez , 2006).

Para esta investigación se considera como DO al proceso de cambios en una institución educativa, planificados y coordinados desde la dirección, con la participación y el esfuerzo de todos los que allí interactúan y cuyo fin es alcanzar la misión de la institución, hacerla creíble, sostenible y funcional en el tiempo. Las diferentes consideraciones que hacen los autores consultados con respecto al DO ayudan a la mejor comprensión de los diferentes conceptos y de éste en particular. En este sentido, el DO debe hacer coincidir el alcance de sus objetivos con las metas particulares de sus recursos humanos, para que la necesidad de cambio en las instituciones conlleve al cambio de éstos, de aquí la importancia de la utilización de los conocimientos de las ciencias de la conducta (Organization Development Institute", s/f) para lograr el fortalecimiento de los procesos humanos en ellas y por ende el funcionamiento del sistema orgánico, usando el autoanálisis y la reflexión (Barroso, s/f). Los cambios del DO recaen no sólo en las personas, que implica cambio de estilos, valores y capacidades, sino también en las tecnologías, en los procesos y en las estructuras organizacionales, crea y cambia la cultura de las instituciones. Mejora la visión, la delegación de la autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas, a través de la administración y la colaboración constante de lo cual depende la cultura organizacional (Barroso, s/f). El inicio del DO en una institución es la credibilidad: mantener la credibilidad en sus procesos, en sus servicios y en sus productos y acrecentarla en el tiempo (Rivas, 2002). En consecuencia el cambio en los procesos humanos, en las tecnologías, en los procesos y estructuras institucionales deben ser constantes para que aquélla se fortalezca y no desaparezca.

Para Rivas (2002), un programa de DO tiene como finalidad que la institución mejore continuamente, que sea efectiva en su funcionamiento y que responda eficaz y eficientemente al cambio, encarándolo de manera positiva y proactiva para ser exitosa. En tal sentido, el programa debe lograr que la institución aprenda como sistema, que esté dispuesta a asumir nuevos roles, responsabilidades, estar en continuo avance y capacitación y que en base a sus procesos particulares realice las acciones con excelencia. La finalidad del DO es, por una parte incrementar la efectividad, la eficiencia, la trasformación cultural y la salud de la organización, dentro y entre las distintas unidades que la conforman a través de las intervenciones que se efectúan en los procesos de la organización y, por la otra, usar los conocimientos de las ciencias de la conducta, para asegurar la competitividad de la organización y de sus empleados. En este sentido, ayuda a los grupos a iniciar y a manejar el proceso de cambio, mejorando las relaciones entre los individuos que los conforman y entre los grupos, afectándolas positivamente con el fin de impactar la organización eficazmente como un sistema integral (Odicoaching, 2004). También implica el logro creciente de la credibilidad de la organización para sus clientes en sus procesos, sus productos y servicios. (Beckhard, R (s/f); Mendoza, F (s/f); citados en Rivas, 2002). El DO constituye una respuesta al cambio, conformada por una estrategia educativa cuya finalidad es modificar las creencias, actitudes, valores y la estructura de las organizaciones. Estos cambios le permiten adaptarse a las nuevas tecnologías, a los mercados y a los desafíos que implica el propio cambio ( Warren B., 1969; citado en Odicoaching, 2004)

Todo lo anteriormente expuesto permite señalar que el DO constituye una herramienta valiosa para que las empresas e instituciones en general sean efectivas y eficientes en su funcionamiento, alcanzando las metas propuestas y adaptándose exitosamente a los cambios que en ellas influyen, tanto en el ámbito externo como en el interno.

Para complementar este acápite se transcribe el señalamiento de Mora (2004), el cual hace referencia, en primer lugar a la actitud de la gerencia y, en segundo lugar, a la empresa venezolana relacionada con la gerencia.

 Definitivamente se puede decir, que el concepto de DO está íntimamente unido a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización a los procesos de cambio. La gerencia desde luego debe saber aplicar los cambios, evitar toda resistencia a ellos.   No cabe la menor duda de que el DO estimula… el microcomportamiento para llegar al comportamiento organizacional; las normas y valores organizacionales pueden ser cambiados mediante el cambio de normas y valores del individuo. El DO asume que es posible lograr que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organización, donde el trabajo sea estimulado y conlleve posibilidades de desarrollo personal. (Mora, 2004: 2)

La empresa Venezolana nuestro caso, definitivamente requiere del DO a fin de optimizar una mejor capacitación, cultura organizacional, rendimiento en el desempeño. La gerencia debe estar plenamente identificada ante el hecho de que…el DO ayuda a entender y a desarrollar la calidad dentro de una empresa desde el punto de vista influyente en un sistema que incorpora el autocontrol de los trabajadores y que se ocupe no solo del producto, sino del proceso. (Mora, 2004:3)

Está muy claro que desde la gerencia se deben promover los cambios en la organización, estimulando el comportamiento individual para alcanzar el comportamiento organizacional requerido, intentado cambiar las normas y valores individuales. Pero además, es imprescindible determinar cuáles son las metas de los individuos para integrarlas con los objetivos de la organización y por supuesto, estimular y promover el desarrollo personal de cada uno de ellos.

En este sentido, Odicoaching (2004) sugiere que el modelo de cambio del DO está conformado por siete pasos a saber:

• 1. Identificación del problema y necesidad de cambiar por parte de la alta dirección.

• 2. Uso de un agente de cambio interno y otro externo.

• 3. Recolección de información utilizando métodos adecuados para ello: entrevistas semi-estructuradas y abiertas, cuestionarios estructurados y semi-estructurados, observación directa, entre otros.

• 4. Emisión de un diagnóstico, el cual por lo general es realizado por un agente de cambio externo y lo presenta a la dirección de la organización.

• 5. Realizar un diagnóstico conjunto con la cúpula de la institución, lo cual facilita apartarse del estado actual de las cosas (insatisfactorio) para el alcance de otro deseado (mejor).

• 6. La implementación del modelo, implica cambios en las prácticas, procedimientos, conductas y creencias de los participantes organizacionales.

• 7. Evaluación de la aplicación del modelo, lo cual es una necesidad para determinar la eficacia y la eficiencia de los cambios introducidos. Esta acción requiere de las competencias necesarias para que la evaluación sea exitosa.

Se advierte que la elaboración de un modelo de cambio para el DO en la presente investigación estaría a cargo de un agente interno (autora del presente trabajo), sin la actuación del agente externo como lo sugiere este autor, ya que la necesidad de lograr una optimización del funcionamiento de la institución donde la autora se desempeña es prioridad y, en consecuencia, no hay resistencia.

1.3.- Comportamiento Organizacional (CO)

El comportamiento que tienen las personas en las instituciones es un factor determinante para el alcance de sus objetivos. Los gerentes deben saber, en consecuencia, que las instituciones tienen que adaptarse a las personas porque son el recurso más valioso que poseen y para ello el reto que deben enfrentar es estudiar ese comportamiento. Es precisamente el Comportamiento Organizacional, llamado CO, un campo de estudio desarrollado con ese fin. Una autoridad en esa área es Stephen Robbins (s/f) quien ha dedicado varias obras a este tema y define el CO como el campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones. Este campo de estudio tiene como fin mejorar la eficacia de las organizaciones e implica también el abordaje de tópicos inherentes a aspectos tales como: motivación, comportamiento y poder del líder, comunicación interpersonal, estructura y proceso del grupo, aprendizaje, desarrollo y percepción de actitudes, procesos de cambio, conflictos, diseño de trabajos y tensión en el trabajo. También hace énfasis en el estudio de los puestos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el desempeño humano y la administración. ManagersHelp.com (s/f) por su parte, define el CO como una disciplina que estudia las diferentes conductas o comportamientos del individuo y del grupo y las interrelaciones entre ellos, en las estructuras formales de la empresa, analiza la cultura organizacional optimizando los resultados para el individuo y para la empresa

Quintero (s/f), a pesar de no hacer referencia a ningún autor en particular en su escrito sobre CO, la definición que señala es en su contenido, igual a la antes señalada perteneciente a Robbins (s/f). Además, no asume una posición en cuanto a la definición: primero define el CO como "una ciencia interdisciplinaria y casi independiente" posteriormente señala que es "una disciplina que logra reunir aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento". Se toma en cuenta para este trabajo que el CO es una ciencia interdisciplinaria, porque requiere de diferentes ciencias especialmente las de la conducta, para el estudio que realiza, tales como la Psicología, Antropología, Sociología y hasta la Política.

Por su parte, Useche (2007) señala que el estudio del CO debe abarcar los aspectos siguientes:

• 1. La personalidad de sus trabajadores, por cuya razón debe tomarse en cuenta los atributos de la personalidad: extroversión, afabilidad, rectitud, estabilidad emocional, apertura a las experiencias.

• 2. Las emociones de los sujetos individual y colectivamente: alegría, cólera, temor, gozo, júbilo, amor, risa, miedo, sorpresa, asombro, aversión, disgusto, asco, ira, rabia, enojo, resentimiento, furia, irritabilidad, tristeza, soledad, pesimismo.

• 3. La inteligencia emocional como capacidad de interactuar receptiva y adecuadamente, lo cual implica estudiar el suficiente grado de autoestima, si las personas son positivas, si saben dar y recibir, si hay empatía, reconoce los propios sentimientos, capacidad de expresar los sentimientos positivos como los negativos, capacidad de controlar los sentimientos, motivación, ilusión, interés, tiene valores, capacidad para superar las dificultades y las frustraciones, encuentra equilibrio entre exigencia y tolerancia.

• 4. La percepción, la cual condiciona la interpretación de la realidad, por la influencia de estereotipos, cada persona puede tener una interpretación diferente del mismo hecho, incluso contradictorias, que en caso extremos pueden perjudicar a la organización. Desde el punto de vista empresarial y social, la percepción posibilita la formación de juicios, pero también distorsiona la realidad en virtud de las apreciaciones internas del sujeto, ejemplo de éstas son: la percepción selectiva, cuando la persona interpreta selectivamente lo que ve, a partir de sus intereses, antecedentes, experiencias y actitudes; el efecto halo, es cuando se evalúa al individuo a partir de una característica; la proyección, cuando se atribuyen las características propias a otra personas; y el estereotipo o juicio formulado con respecto a alguien, según criterio de la percepción propia del grupo al cual la persona pertenece, son un conjunto de características que se le asignan a un conjunto de personas y desde las que se les juzga.

• 5. La frustración, la cual se produce cuando el sujeto no alcanza sus metas y su reacción frente a este evento varía de persona a persona y su superación constructivamente se logra reconociendo por qué no se logró la meta, agresivamente, de manera destructiva hacia el sujeto o a través del uso de los mecanismos de defensa indicados por el psicoanálisis. Entre estos mecanismos de defensa se señalan los siguientes:

• la racionalización: cuando la causa del fracaso descansa en otras personas o circunstancias ajenas al sujeto;

• la sublimación: las necesidades insatisfechas del sujeto son sublimadas en acciones socialmente positivas;

• supercompensación: realiza substitución de lo inalcanzable por algo más accesible aunque no tenga el mismo valor;

• negación: el individuo muestra desprecio por la meta no alcanzada;

• proyección: el individuo le atribuye a otros los propios motivos o impulsos hacia la meta;

• desplazamiento: cuando el sujeto no puede agredir a las personas que se supone causan la frustración arremete contra otras más accesibles;

• identificación: el sujeto se identifica con grupos, con la empresa, con quienes son exitosos para sentir que ha logrado sus metas;

• fantasía-resignación: el individuo huye de los conflictos pensando que las cosas son como le gustarían que fueran;

• represión-olvido: el sujeto hunde en el subconsciente aquello que le daña o le hace sentir frustrado;

• inversión: la persona ante un impulso socialmente inaceptable, se defiende haciendo lo contrario;

• deshacer lo hecho: la persona por arte de magia, destruye un acto o deseo, por medio de la ejecución de otro acto (Useche, 2007)

1.3.1.- Antecedentes del Comportamiento Organizacional

Useche (2007) realiza una apretada síntesis de la evolución de las relaciones humanas y el papel del hombre en la organización como sistema social como antecedentes del CO. En ese orden señala que explicar el surgimiento del concepto de emociones en el ámbito organizacional implica también hablar de la administración como actividad indispensable para coordinar los esfuerzos individuales y grupales. Continúa diciendo que al finalizar el siglo XIX surge la administración como disciplina formal con la aparición de los primeros programas universitarios en administración y negocios: 25 escuelas de negocios en el año 1914, en la Universidad Wharton School de Pensilvania y en la Amos Tuch School de Datmouth (p.3). Con la Revolución Industrial se inician las mejoras en el desempeño administrativo, por el aumento en el crecimiento y la complejidad de las empresas. Aumenta la relación entre la calidad y la cantidad de la producción, se desarrolla un pensamiento más crítico y analítico en la administración, se utilizan conceptos tales como eficiencia, procesos de producción y ahorro en costos, surgen los enfoques clásicos y los contemporáneos de la administración que hacen énfasis en aspectos que se relacionan directamente con las necesidades y problemas que enfrentaban los administradores en la búsqueda de soluciones a los mismos, tales como el enfoque de la Administración Sistémica, el enfoque de la Administración Científica la cual promueve la cooperación entre los trabajadores y la administración, pero aún consideran a los trabajadores como parte de una máquina. Es en la década de los años 30 cuando surge el enfoque de las Relaciones Humanas el cual permite comprender cómo los procesos sociales y psicológicos interactúan con la situación laboral para influir en el desempeño del personal, poniendo énfasis en las relaciones informales y en la satisfacción del trabajador.

Los gerentes debían interesarse en el bienestar, la motivación y la comunicación de los empleados, además consideran que las necesidades sociales tenían precedencia sobre las económicas, de igual manera señalan que los seres humanos tienen necesidades básicas y superiores, ubicando en éstas últimas el reconocimiento y la realización personal. A partir de los años 50 surge lo que ahora se denomina Comportamiento Organizacional, el cual se apoya en los conocimientos de diversas disciplinas, especialmente la Psicología y la Sociología, entre otras, para explicar el comportamiento de las personas en el trabajo (Bateman,1999; Elton Mayo, Barnat y Follet y Abraham Maslow, citados en Useche, 2007)

Las relaciones humanas que se establecen en la organización son actitudes afectivas que allí imperan y adquieren características particulares en cada individuo en función de distintos factores que inciden en su actuación. En el ámbito laboral el hombre adolece de una serie de necesidades fundamentales, tales como: la alimentación, la familia y su bienestar, la casa, el vestido entre otras, pero sus necesidades se extienden también hacia el reconocimiento de su trabajo, la integración al medio, la comunicación, la aceptación, etc. Por estas razones, el estudio del individuo en la organización debe realizarse partiendo de las relaciones humanas, porque cada individuo es una personalidad que influye en el comportamiento y en las actitudes de otras personas y también él la recibe, su connotación como ser complejo y social se sintetiza en estados internos personales, motivacionales, deseos, necesidades y objetivos (Useche, 2007). Si se considera la organización como un sistema social su estructura es básicamente una serie de eventos o de acontecimientos, no partes físicas: es una red de relaciones entre personas, abarca dimensiones relativas al comportamiento individual, motivaciones, intereses, expectativas, percepciones, emociones, y al comportamiento grupal, acciones, reacciones y omisiones; es el lugar donde el individuo satisface o no sus necesidades lo cual incidirá directamente en la motivación, dedicación al trabajo, su productividad eficiencia y eficacia.

Citando a Chiavenato (1998), Useche (2007) afirma que:

"Los trabajadores son criaturas sociales complejas con sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo como el comportamiento en cualquier lugar es una consecuencia de muchos factores no financiados. Las personas son motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos con los cuales interactúan. Si hay dificultades en comunicarse y relacionarse con el grupo, se produce aumento de la rotación de personal, baja de la moral, fatiga más rápida, reducción de los niveles de desempeño, etc. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisión y liderazgo. Las normas del grupo funcionan como mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros, controlando informalmente los niveles de producción" (p 4).

Está claro que el funcionamiento de las organizaciones depende en gran medida del comportamiento de su personal. En el estudio del CO hay acuerdo general que deben incluir tópicos tales como: motivación, comportamiento y poder del líder, comunicación interpersonal, estructura y proceso del grupo, aprendizaje, desarrollo y percepción de actitudes, procesos de cambio, conflictos, diseño de trabajos y tensión en el trabajo (Robinns, s/f).

En síntesis: