Técnicas de Reingeniería (página 3)

• i. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso: Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración en línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.

• j. Recalibrar los benchmarks: Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

• 5. Fase de Madurez: Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

4.6.2. Las cinco etapas para un Benchmarking de éxito propuestas por Spendolini

• 1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.

• Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

• Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.

• Identificación de factores críticos de éxito.

• Diagnóstico del proceso de benchmarking.

• 2. Formación de un equipo de benchmarking.

• Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

• Tipos de equipos de benchmarking.

• Grupos funcionales de trabajo.

• Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

• Equipos ad hoc.

• Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

• Especialistas internos.

• Especialistas externos.

• Empleados.

• Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

• Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

• Capacitación.

• Calendarización.

• 3. Identificación de socios del benchmarking.

• Establecimiento de red de información propia.

• Identificar recursos de información.

• Buscar las mejores prácticas.

• Redes de Benchmarking.

• Otras fuentes de información.

• 4.  Recopilar y analizar la información de benchmarking.

• Conocerse.

• Recopilar la información.

• Organizar información.

• Análisis de la información.

• 5.  Actuar.

• Producir un informe de benchmarking.

• Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.

• Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

• Visión del proyecto en su totalidad.

4.6.3. Data Envelopment Analysis (DEA)

DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a los productores en base o en relación con un productor promedio. En cambio DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones específicas son la mejor opción.

Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores.

Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir más productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.

El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programación lineal.

DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:

• Seguro social.

• Educación.

• Bancos.

• Manufacturas.

• Evaluación de administraciones.

• Restaurantes de comida rápida.

Algunas de las características que le proporcionan cierta ventaja al DEA son:

Debido a que esta es una técnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos.

DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.

Debido a que DEA es una técnica no paramétrica, las pruebas de hipótesis estadísticas son muy difíciles de realizar.

Debido a la formulación estándar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.

En el Apéndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se implementa en un equipo de baseball comparando a cada uno de los jugadores.

4.6.4. Benchmarking como se realiza en John Deere.

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema más común de la mayoría de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, por lo que una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios.

Cómo se determina quién es el mejor: Las características comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con características de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden más rápido que sus competidores, emplean recursos más eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, etc. Estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quién gana premios, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking, etc.

Parte I.- Planear: Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra división, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes.

4.7. Factores críticos de éxito en el proceso de Benchmarking

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.

Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.

Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los Factores críticos del Éxito tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:

4.7.1. Niveles de especificidad

Existen tres niveles de especificidad de los Factores Críticos del Éxito:

4.7.2. Ejemplos de Factores Críticos de Éxito

4.8. Socios de Benchmarking

Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos más importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking.

La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrán que enfrentar, una vez hecha la selección de la compañía con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperación de dicha compañía en el estudio como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la selección de los socios, por ejemplo: si se realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de información no debe presentar problema alguno.

En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperación debido a la desconfianza o a la actitud protectora de información sobre procesos, tecnología, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar información y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtención de información, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo único que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se están llevando a cabo las prácticas más innovadoras y mejores de la industria.

En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener más beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es líder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es más fácil establecer una relación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios.

Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compañías competidoras, el intercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir prácticas innovadoras es mayor.

A continuación se presentan algunas consideraciones para la determinación del mejor competidor o líder funcional de la industria:

• CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TÉRMINOS MÁS AMPLIOS.

• Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.

• Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o procesos.

• ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.

• Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfacción del cliente.

• Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso. Es decir, las mercancías envasadas se deben medir contra mercancías envasadas.

• PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.

• Definir ampliamente la industria.

• La industria electrónica es un ejemplo.

• ¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS?

Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.

Incluso en industrias disímiles.

Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la información, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperación entre los socios de manera que la información que se comparte sea bien utilizada y que no se dañe a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicación entre los socios toma un papel de suma importancia.

4.9. Conclusiones

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo.

Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor.

En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

Outsourcing

5.1 Introducción

La integración económica, la globalización y la creciente competencia entre países que desde hace unos años se viene produciendo, son algunos de los factores que, en cierto modo, están obligando a las empresas a desintegrar verticalmente algunas de las actividades que hasta el momento desarrollaban en su interior, para de esa forma seguir siendo competitivas.

Entre los principales desafíos que las empresas enfrentan en el contexto actual, podemos citar:

• Presiones para Reducir Costos

• Cambios en la Demanda de los Consumidores

• Cambios en la Regulación de los Mercados

• Fusiones y Adquisiciones

• Consolidación del Negocio

• Desaparición de Competidores

• Ventas de áreas de Negocio

• Influencia de Competidores

Por consiguiente, los procesos empresariales que pueden generar mayor valor o mayor riesgo para una empresa deben estar orientados hacia el apoyo de su estrategia, con la finalidad de mantener sus productos y servicios tecnológicamente vigentes, para que rindan el máximo de calidad y servicio a un menor costo.

Los conocimientos actuales, así como la economía basada en servicios, ofrecen innumerables oportunidades para incrementar las utilidades a través de una adecuada estrategia de Outsourcing.

5.2. Definición

El concepto de Outsourcing o "tercerización", su equivalente en español, se puede definir como:

La definición planteada nos acerca a la concepción del Outsourcing más utilizada en el mundo de los negocios y que explica a éste como una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte de las actividades principales del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las tareas esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

En realidad, la tercerización siempre se refiere a funciones, actividades, tareas o procesos, dado que, incluso en caso de que la decisión se encuentre referida a comprar bienes en lugar de fabricarlos en nuestra propia planta, lo que en verdad se está tercerizando es la actividad o proceso de obtención, más que la cosa en sí.

La importancia del Outsourcing radica en que este pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del negocio. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante la agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos por parte de los proveedores, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.

En resumen, el Outsourcing consiste en ceder funciones que no agregan valor relevante desde el punto de vista del cliente a terceros, en lugar de ejecutarlas en la propia empresa, bajo la creencia que los proveedores especializados contribuirán a mejorar el resultado global de la empresa que los contrata, fundamentalmente a través de aumentar la calidad y disminuir los costos.

5.3. Historia y evolución

5.3.1. Antecedentes y origen

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Entre el siglo XIX y XX hay una serie de cambios en el mundo como son la integración económica internacional y el cambio en la tecnología lo que ha conllevado a la globalización de los mercados y el auge de la competitividad a nivel mundial. Lo que ha significado que las empresas eviten los riesgos y aprovechen las oportunidades que el mercado les ofrece.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área y, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de 1970 enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

También impactó que las corporaciones busquen optimizar sus recursos y procesos utilizando métodos como la Reingeniería y la Gestión de Calidad Total y a través de reestructuraciones, fusiones de empresas de gran envergadura y programas de cambios culturales. Es en este contexto mundial donde el Outsourcing aparece como una alternativa para las empresas de lograr mejoras dentro de sus procesos y enfocarse en sus actividades distintivas.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.

Durante la década de 1990, de la mano de los avances de las comunicaciones y una imperiosa necesidad por reducir costos, muchas corporaciones tercerizaron buena parte de sus procesos en países en vías de desarrollo.

La India, Brasil, Europa Oriental, Filipinas y la Argentina (entre otros) se poblaron de proveedores de servicios para empresas globales como HP, IBM, Intel, AMD, Cisco, Oracle y Microsoft. Si bien los call centers fueron la estrella del momento, también entraron en la ola de la tercerización muchos procesos de IT, recursos humanos y finanzas. Así nació el frenesí del offshoring.

Es así que empresas especializadas comienzan a ofrecer sus servicios y a crear vínculos con las organizaciones. Éstas a su vez observan el apoyo brindado y que la preocupación de este departamento estaba en manos de un tercero, así como esperaban que el nivel de servicio sea comparable al que existía antes de la tercerización.

5.3.2. Evolución hasta la actualidad

Un punto de referencia histórico es cuando en Febrero de 1990, Kodak Corporation, decide tercerizar las operaciones de su centro de datos en un contrato estimado en un billón de dólares con IBM, Digital Equipment y Businessland Inc. Cabe destacar que en 1989 Kodak estaba entre las 20 corporaciones más grandes de USA con ingresos cercanos a los 10.4 billones de dólares y no tenía problemas económicos ni financieros.

El problema era que el área de sistemas tenía un presupuesto cercano a los 250 millones de dólares, de los cuales 90 estaban en gastos de capital. Con ello Kodak pensó que estos millones no serían invertidos en desarrollar o vender fotografía lo cual es el centro de su negocio. Por ello toma la decisión de contratar a terceros que trabajen con ellos logrando ahorros en costos de capital en tecnología de 95%, reducción del 10% en costos de soporte de computadores personales, reducción de hasta 15% en los costos de operación del mainframe y consiguió que el personal de Kodak fuera absorbido por el servicio de Outsourcing.

Muchos de los primeros acuerdos de Outsourcing resultaron ser desastrosos para una o las dos partes. Según un estudio realizado por el Institute of Information Management de las Universidades de Oxford y Missouri, el 35% de los acuerdos de Outsourcing habían fracasado en un período de 8 años. Esto provocó que las empresas incurrieran en costos ocultos significativos y en la degradación del servicio. También se observó el desarrollo de asimetrías de poder a favor de los proveedores y empresas que hicieron muy poco por desarrollar y sostener relaciones duraderas con estos, negándose a realizar un cambio, cuando era necesario, debido a los altos costos de la sustitución.

Sin embargo, cuando los acuerdos exitosos comenzaron a obtener publicidad, se hizo patente que se producía un importante factor de ahorro que debía ser compartido por ambas partes cuando existía un proveedor especialista y eficiente que se encontraba implicado y lo suficientemente motivado. Los logros obtenidos por las empresas contratantes y sus proveedores llevaron a la proliferación del Outsourcing en diferentes rubros haciendo entonces que éste se vuelva una alternativa para las grandes empresas que buscan optimizar sus empresas quedándose sólo con su negocio o actividad principal.

En la actualidad, son muchas las empresas que eligen esta técnica, que es considerada dentro del grupo más amplio de técnicas de Reingeniería de Procesos.

A continuación se muestran estadísticas correspondientes a los últimos años sobre la elección de las empresas de las distintas opciones que ofrece el campo de la tercerización.

Fuente: HfS Research, 2010

Muestra: 209 Compañías

En vista de la actual recesión, ¿está usted más o menos dispuesto a incrementar la inversión en los siguientes servicios de TI-BPO en los próximos 12 meses?

Fuente: HfS Research, 2010

Muestra: 209 empresas

5.4. El Outsourcing como herramienta de la Reingeniería

Las organizaciones que realmente están preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuáles son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de sus compañías.

La Reingeniería ofrece a las empresas la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en la implementación de nuevos procesos o modelos de negocios, aunque es más fácil escribir sobre Reingeniería que llevarla a la práctica. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los ejemplos de proyectos de reingeniería espectacularmente exitosos.

Una de las razones de esta lenta asimilación es la resistencia interna en las organizaciones a este cambio potencialmente enorme. Significa desafiar poderosos intereses creados, que encontrarán razones para no realizar cambios, al menos por el momento o en sus propias áreas. Por la misma razón, el Outsourcing puede ser una ruta más fácil que la Reingeniería interna y puede abrir este callejón sin salida. De hecho, los proveedores de Outsourcing o terceristas con frecuencia lograrán sus beneficios a través de la Reingeniería de un proceso para hacerlo más eficiente, una vez que obtiene el contrato. Las compañías nuevas o los negocios nuevos adoptarán el Outsourcing más fácilmente que las organizaciones tradicionales, ya que tienen la oportunidad de diseñar apropiadamente sus procesos de negocios, para que sean lo más eficientes, y no copiar simplemente a otros de la industria.

5.5. Qué debe y no debe tercerizarse

5.5.1. Áreas o actividades tercerizables

¿Cuán efectivas han sido sus iniciativas de Outsourcing con respecto al logro de los siguientes beneficios a la actualidad? Respuesta = Muy efectivas

Fuente: HfS Research y London School of Economics outsourcing Unit, 2011

Muestra: 277 Compradores de Servicios de Outsourcing

En la actualidad existe una tendencia mundial concreta y evidente a favor de la tercerización. El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos de actividades más comúnmente tercerizadas:

• Outsourcing de los sistemas financieros.

• Outsourcing de los sistemas contables.

• Outsourcing las actividades de Marketing.

• Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

• Outsourcing de los sistemas administrativos.

• Outsourcing de actividades secundarias. Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

• Outsourcing de la producción.

• Outsourcing del sistema de transporte.

• Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.

• Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

• Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

• Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

5.5.2. Áreas o actividades que no deben tercerizarse

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar se pueden contar las siguientes:

• Administración de la planeación estratégica.

• Tesorería.

• Control de proveedores (incluidos aquellos que prestan los servicios tercerizados).

• Administración de calidad.

• Ventas.

5.6. Características del Outsourcing

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una funcionalidad mayor a la que tenía internamente con costos inferiores en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.

Muchas veces las empresas también tercerizan puesto que, aun manteniendo sus costos actuales y la calidad vigente, al entregar actividades a terceros evitan problemas y disminuyen el riesgo empresario derivado, por ejemplo, de administrar mayor cantidad de personal, la renovación permanente de tecnología no central, la dispersión en el control de actividades no específicas, etc. Así calidad y confiabilidad del suministro son factores de igual importancia que los costos ante la decisión de contratar servicios de Outsourcing.

5.6.1. Ventajas

• Reducción de costos: optar por una fuente externa adecuada suele significar una disminución de los costos totales por lograr precios de compra inferiores a los costos internos generados por hacer la actividad en la propia empresa. En algunos casos esta disminución resulta fácilmente cuantificable, mientras que en otros la verificación es más compleja dado que muchos costos de supervisión y coordinación se ocultan en enmarañadas estructuras de recursos que tienden a autojustificar su existencia.

• Variabilización de costos: al tercerizar se transforman muchos costos fijos en variables, ya que se dejan de soportar grandes estructuras cuyos costos son independientes del nivel de la actividad en cuestión. El Outsourcing también implica generar costos solamente proporcionales a los servicios o bienes que se reciben de las fuentes de abastecimiento externas.

• Disminución de estructura de personal y sus problemas operativos: los beneficios en este caso provienen de poseer una menor dotación de personal que administrar, lo que usualmente conlleva la atención de una gran cantidad de factores, como, por ejemplo, políticas de comunicación, coordinación, motivación e incentivación, capacitación, desarrollo, salud, atención de requerimientos individuales, etc., con el propósito de obtener resultado satisfactorios y duraderos.

• Liberación de capital: al tercerizar se libera capital para otras actividades o proyectos rentables y más ajustados a los objetivos estratégicos de la empresa.

• Mejoras en la calidad: al encontrar especialistas se suelen obtener sustanciales mejoras en la calidad de los servicios y productos obtenidos. Ello mejora la posición de la compañía ante el mercado.

• Acceso a más y mejor tecnología: incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. Además, permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla. A esto se suma la posibilidad de disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

5.6.2. Desventajas

• Inestabilidad en el aprovisionamiento: podemos encontrar inestabilidad del suministro que se manifiesta en incumplimientos de los plazos para la prestación de los servicios o entrega de los bienes por parte de los proveedores, deficiencias de calidad, cambios de precios en el corto plazo, etc.

• Apertura y exposición de la empresa a terceros y/o pérdida de identidad: puede perderse confidencialidad o simplemente sufrirse un proceso de influencia externa que resulte nocivo a nivel operativo, especialmente para el recurso humano. Pueden existir una dilución de valores y creencias compartidas ya que los proveedores nunca se comportan como los miembros de la compañía.

• Ociosidad y desmotivación del personal: existirá personal con tareas reducidas o anuladas, lo cual traerá aparejado falta de motivación y desánimo, que puede trasladarse al resto de los empleados, ya que la gente no afectada directamente también comenzará a pensar en la posibilidad de enfrentar idéntica situación en el futuro.

• Pérdida de contacto con el exterior y asilamiento: se puede sufrir una tendencia al encierro en lo "básico" como único tema, lo cual impide tomar contacto con otras áreas y actividades en las que pueden encontrarse nuevas oportunidades de negocios.

• Mayor dependencia de terceros y posibles pérdidas de control: se controlan los resultados, pero no lo procesos de las empresas externas, lo que resulta un elemento negativo para la eficiencia final y para la independencia de la organización que terceriza debido a que queda atada al proveedor y comienza a depender de él.

• Competencia: al aprender y tener conocimiento del producto en cuestión, existe la posibilidad de que el proveedor los use para empezar una industria propia y se convierta en competidor de la empresa.

• Alto costo de recambio: alto costo en el cambio de proveedor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. A esto se suma que no siempre se puede cambiar de proveedor de forma inmediata, lo que incrementa los costos aún más.

5.6.3. Flexibilidad del Outsourcing

El Outsourcing ofrece ciertas ventajas debido a la capacidad de los proveedores a adaptarse a los rápidos cambios de demanda por parte de los clientes y a los constantes avances tecnológicos. Algunas de las características que se pueden observar son:

• Adecuación permanente a las exigencias del cliente.

• Permanece atento a los cambios tecnológicos.

• Adaptación a los cambios legales.

• Creación y mantenimiento de planes de contingencia y mitigación de riesgos.

• Capacitación permanente de recursos humanos.

• Reemplazo y rotación de personal sin costo adicional para el cliente.

• Capacidad para aumentar la dotación de personal, según necesidades del cliente.

5.7. Estrategias de Outsourcing

Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso. Existen dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing:

• 1. La estrategia periférica: que ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de proveedores externos.

• 2. La estrategia central: que ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el proveedor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del proveedor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.

En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del proveedor. La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el proveedor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

La estrategia de Outsourcing debe definir el Equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente está compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.

Por último, se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

5.8. Etapas del Outsourcing

Una vez definido el proceso interno a transferir a un Outsourcing, es importante validar que es consistente con los objetivos estratégicos y metas de la empresa para los próximos años.

Es importante resaltar que el análisis de la aplicación del Outsourcing en una empresa no sólo debe considerar los criterios económicos, técnicos sino que también deben tomarse en cuenta los criterios cualitativos.

La metodología descrita a continuación es aplicable a todo proceso de Outsourcing debiendo considerar las características y necesidades particulares de cada empresa, del sector y del entorno. Esto otorga aspectos únicos a cada evaluación.

5.8.1. La planificación

Dentro de esta etapa lo esencial es analizar el estado actual del proceso integral, realizar un análisis de la cadena de valor, buscando conocer cuáles serían las actividades que pueden ser tercerizadas. Una vez que conocemos cuales son las actividades tercerizables debemos analizar los parámetros de referencia para establecer los procesos a entregar al Outsourcing así como los costos y activos involucrados en la actividad. Se debe establecer el nivel de servicio requerido y los resultados que desean obtener en cada parte del proceso para que a partir de estos parámetros se pueda medir el desempeño futuro del proveedor de Outsourcing así como permitir al proveedor la determinación del precio.

5.8.2. La contratación

La selección del proveedor que se convertirá en el socio estratégico de la organización para lo cual se debe revisar el mercado y ver quiénes serían los candidatos óptimos que podríamos considerar para la licitación del servicio. Este proceso atraviesa las siguientes fases:

• Investigación de mercado: Durante la investigación de mercado puede incluirse visitas a los proveedores potenciales.

• Precalificación: En la etapa de precalificación es importante definir criterios que permitan la selección adecuada.

• Evaluación: La evaluación supone que el proveedor demuestre haber entendido las necesidades de la empresa y que la propuesta que presente contribuya a la creación de valor. Asimismo, debe analizarse el conjunto de habilidades del proveedor y asegurarse de que coinciden con las necesidades del cliente. También es importante conocer la cultura organizacional del proveedor y determinar la compatibilidad con la cultura de la propia empresa ya que el proveedor del Outsourcing se convertirá en un socio estratégico estableciéndose una relación a largo plazo.

• Selección: Durante la selección se determinan los mejores candidatos.

• Revisión: La etapa de revisión implica un análisis global de la propuesta y es muy importante que se cumpla con los criterios de selección definidos inicialmente.

La metodología de evaluación implica considerar tanto la parte económica como las ventajas y desventajas estratégicas de la implementación en la empresa en estudio. Se deberá evaluar si es conveniente para la empresa la tercerización tanto en la parte económica como estratégica, dado que si bien es cierto el resultado económico influye en la decisión, se deberá tener en consideración si resulta conveniente para la empresa a largo plazo. Asimismo, es posible que para una empresa el impacto estratégico sea favorable, sin embargo, los costos asociados hagan desaconsejable su implementación en un momento determinado.

Por otra parte, en cierto sentido, todo Outsourcing implica un cambio organizacional, que posiblemente la empresa no esté dispuesta a asumir o que ésta presente aversión al riesgo de modificar sus procesos actuales; por ello este impacto también debe ser revisado y analizado en esta etapa a fin de definir si se sigue con la siguiente fase de implementación.

Durante la negociación del contrato, se deben establecer las condiciones y acuerdos que estarán incluidos en el contrato de manera tal que ambas partes salgan beneficiadas.

El diseño del contrato debe incluir todas las posibles contingencias que pudieran suceder y que la empresa no tenga ningún problema a futuro, incluyendo los derechos sobre la propiedad intelectual. Así mismo dejar por escrito todos los procesos y responsabilidades trasladadas al nuevo socio estratégico y los puntos de control a utilizarse. Los contratos suelen incluir cláusulas de confidencialidad y penalidades en caso de incumplimiento y/o atrasos así como sobre solución de conflictos. El contrato debe caracterizarse por evitar la ambigüedad en todos sus lados y ser poco flexible.

5.8.3. La implementación

Para la implementación es necesario que el proyecto tenga un líder dentro de la empresa, el cual se encargue de servir de nexo con el proveedor de manera que las coordinaciones fluyan de mejor manera. Por otro lado en esta etapa se deberá desarrollar los nuevos procesos que a partir de la contratación del servicio se realizará y se deberá revisar los impactos dentro de la organización luego de la implementación. Todos estos aspectos deben estar contemplados en el plan de implementación el cual debe ser validado tanto por el proveedor como por la empresa contratante.

5.8.4. Plan de auditoría

En esta etapa se debe evaluar si los resultados obtenidos luego de aplicado el Outsourcing están alineados con los deseados por la organización, así mismo debemos revisar el nivel de servicio del proveedor y el funcionamiento operativo del mismo si va de acuerdo a lo acordado. Para este control algunas empresas utilizan el Balance Scorecard o Tableros de Control como medio de control solicitando a las áreas relacionadas brinden su evaluación de acuerdo a una serie de preguntas relacionadas con los niveles de servicio.

5.9. Factores críticos para el éxito de un contrato de Outsourcing

5.9.1. Claridad de objetivos

El elemento más importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con la tercerización y tan o más importante aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño basado en estas.

5.9.2. Expectativas realistas

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afán del proveedor de conseguir el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos de forma inmediata. El amplio historial del Outsourcing bien explotado ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los últimos designios que permite establecer claramente las posibilidades de éxito de un contrato de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing.

5.9.3. Compromiso del cliente

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas: Es importante recalcar aquí el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relación: por el otro lado, y más gravemente aún, ata de manos al proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala.

5.9.4. Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de un contrato de Outsourcing. Más aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales. Para evitar este mal casi endémico es sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios incluidos en la contratación de servicios de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori.

5.9.5. Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio

En este rubro entran los criterios mínimos de calidad de los servicios prestados como parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventivas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse en problemas críticos.

5.9.6. Flexibilidad financiera

El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de ambas empresas. Como medida de prevención frente a situaciones cambiantes, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado originalmente.

5.9.7. Compromiso del proveedor

Una de las ventajas más competitiva y más fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relación, evitando tanto la rotación excesiva de personal, así como la utilización de clientes con contratos a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención y cumplimientos de los compromisos contraídos.

5.9.8. Conformidad gerencial

El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acentúa más aún, dado que las condiciones generales de la transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la relación, al momento de la negociación y firma del contrato de prestación de servicios. A partir de allí, el éxito de la transacción depende de adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, donde es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante para la concreción de la relación a largo plazo.

5.9.9. Flexibilidad tecnológica

Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. Por lo tanto, para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización tecnológica. Tales salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, que es manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.

5.9.10. Flexibilidad operativa

El resultado esperado de una solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relación. Es muy importante que la transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los términos operativos o, incluso, la definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

5.10. Futuro del Outsourcing

Ya sea que el Outsourcing sea o no parte de un movimiento más grande de Reingeniería, no hay duda de que un mundo de recursos escasos está dictando una reducción en el personal gerencial y operativo. De hecho, la moralidad de la sociedad misma podría haber ya señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia. En este aspecto se presenta la estrategia del Outsourcing desde el punto de vista de la compañía más grande que necesita considerar dicha opción.

Para que esta herramienta continúe funcionando en el futuro, es necesario que las compañías adopten una o varias metodologías que faciliten la difícil tarea de implementar la tercerización. Actualmente, normas como COPC-2000 para contact centers o ITIL para servicios de TI (entre otros) facilitan las implementaciones cuando son aplicadas por especialistas.

En algunos casos, los proveedores de Outsourcing deberán rever las estrategias a utilizar para la comercialización y puesta a punto de sus servicios, ya que estas también pueden ser reveladoras.

No obstante, resulta cada vez más difícil separar a las dos compañías, ya que ambas son mitades gemelas de un proceso dinámico que está cambiando el mundo de los negocios.

Varios estudios recientes, revelan que el Outsourcing está creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia también podría ser un indicio de que la industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.

Análisis de Valor

6.1. Introducción

El método nace en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial y fue formalizado por el americano Lawrence D. Miles en las décadas de los cincuenta y sesenta. Fue en un principio creada para su aplicación en la General Electric y rápidamente fue adoptada y adaptada por algunas empresas Japonesas, para luego volver como metodología de interés para las empresas de occidente.

En la actualidad sigue siendo un método al cual se recurre frecuentemente, pues supone fuertes incrementos en la competitividad organizacional basándose en las innovaciones en cuanto al producto en si mismo y a los procesos organizacionales.

Consiste en alinear esfuerzos de los distintos sectores de la organización con la finalidad de diseñar nuevos productos o procesos, o mejorar los ya existentes.

Los beneficios alcanzados se ven reflejados, generalmente, en una drástica reducción de costos y/o en un incremento en la calidad del producto o proceso.

Es una de las técnicas que mayor interés presenta en apoyo y complemento de la filosofía rectora de la reingeniería, por su carácter esencialmente renovador.

6.2. Definición

El análisis de valor se define como:

Se debe plantear cual es la función que debe cumplir el producto, servicio o proceso. Al inicio, lo único que tienen los analistas para desarrollar o rediseñar un producto, servicio o proceso es la función que debe cumplir. A partir de este momento comienza a desarrollarse el pensamiento creativo estructurado que es la principal característica práctica de este modelo analítico de desarrollo.

Es una técnica que no acepta el producto y sus partes como han sido propuestos, sino que concentra su esfuerzo en definir primeramente la función del mismo y rediseñarlo si es necesario, para satisfacerla a menor costo y con mayor valor.

Se basa en tres conceptos principales, a partir de los cuales se construye el resto del proceso. Estos conceptos son los de necesidad, función y valor.

6.2.1. Necesidad

Las necesidades de los consumidores son las que, en última instancia, llevan a los individuos a adquirir un producto y, por lo tanto, constituyen la referencia básica de concepción del producto.

6.2.2. Función

Como función se entiende a la finalidad específica para la cual un artículo es concebido, desarrollado, producido, vendido y mantenido.

Todas las funciones pueden definirse en dos palabras, un verbo y un sustantivo, por ejemplo una de las funciones de un automóvil puede ser "transportar personas". El consumidor no adquiere el producto por sí mismo, sino en virtud de las funciones que le asegura.

El concepto de función, por lo tanto, es un concepto abstracto y que no hay que confundir con el término solución. Así, un automóvil es sólo una de las posibles soluciones que cumple la función de "transportar personas".

El análisis de las funciones es la característica que distingue al Análisis de Valor en relación a otras técnicas y procedimientos convencionales.

La definición de una función se establece subdividiendo en:

• Funciones básicas: que son aquellas que cumplen con el fin específico que debe satisfacer el producto/servicio analizado.

• Funciones secundarias: que son aquellas que no cumplen directamente la función básica pero que le sirven de apoyo.

6.2.3. Valor

El último concepto básico para entender el Análisis de Valor es el de valor que se define como la medida de las funciones en relación a su costo. Si dos productos cumplen igualmente bien una función, tiene mayor valor el que menor costo tenga.

Al maximizar el valor, que es en definitiva el objetivo último del método, la empresa deberá elegir aquellas funciones del producto que mejor satisfagan las necesidades del consumidor final (normalmente será un cliente pero puede tratarse, por ejemplo, de otro departamento de la misma empresa, dependiendo de lo que estemos analizando) y con un menor costo.

6.3. Etapas en el desarrollo del Análisis de Valor

El desarrollo práctico de un Análisis del Valor de un producto obliga a seguir de manera rigurosa y metódica un plan de trabajo que, dependiendo de cada caso concreto puede constar de cinco a siete etapas o fases, aunque las más habituales son:

6.3.1. Definición del equipo y de los objetivos

El equipo a cargo del análisis debe ser un equipo multidisciplinario, formado por integrantes de diversos sectores de la empresa, especialmente los encargados del diseño del producto, de los procesos y del sector comercial.

Además, es necesario establecer de manera minuciosa el ámbito en el que se va a realizar el análisis: definición del producto y de sus funciones; fijación de objetivos de precios y costes; y las restricciones de la empresa ante nuevos productos.

6.3.2. Recopilación de información

La información más importante a recoger está relacionada con:

• Las funciones del producto

• El mercado objetivo

• La competencia

• Las posibles soluciones técnicas

• La solución técnica actual

• Las técnicas disponibles

• Los costos

• Las compras (materias primas, piezas, precios)

• Legislación aplicable, normalización

6.3.3. Análisis de la información

Seleccionar de la información más relevante a tratar. Establecer las funciones principales y secundarias.

6.3.4. Brainstorming

Es la etapa creativa, consiste en la reunión del equipo de análisis en la cual se aportan la mayor cantidad de ideas originales relacionadas con el tema de interés.

Además, Es la etapa en la cual todos los integrantes del equipo proponen posibles soluciones con el fin de satisfacer la función o las funciones planteadas.

6.3.5. Evaluación de las ideas y selección

En esta etapa el equipo evalúa y selecciona las ideas sobresalientes surgidas de la etapa anterior.

El estudio en profundidad de las ideas escogidas por el grupo de trabajo lo realizaran los departamentos competentes según el tipo y la naturaleza de cada proyecto. Se realiza el análisis crítico de los costos de cada uno de los elementos del proceso. Generalmente, también se realiza una comparación relativa entre el proceso actual y el proceso propuesto.

6.3.6. Balance y conclusión

El equipo recibe la información brindada por los distintos departamentos a partir de la cual elabora una síntesis y presenta las conclusiones correspondientes.

6.3.7. Decisión

La dirección de la organización es la encargada de tomar las decisiones sobre la implantación de los cambios sugeridos. Sin embargo el equipo debe brindar la información correcta para que la decisión tomada tenga elevadas probabilidades de éxito.

De esta manera concluye el procedimiento a seguir para realizar un análisis de valor. En este proceso puede observarse como se relacionan y funcionan solidariamente los diferentes sectores de una empresa.

6.4. Diagrama gráfico del Análisis de Valor

A grandes rasgos, el problema del Análisis de Valor consiste en hallar la combinación de los parámetros de diseño, materiales, procesos y proveedores, que satisfagan la función requerida al costo más bajo manteniendo o mejorando la calidad del producto.

A continuación se representa gráficamente el Análisis de Valor. En este gráfico se observa cómo se relacionan algunas de las etapas del método, los conceptos citados anteriormente como pilares fundamentales del Análisis de Valor y la dinámica de trabajo que se utiliza.

Estos son los conceptos, la metodología y forma de trabajo que se deben interrelacionar para poder realizar de forma eficiente y satisfactoria un Análisis de Valor.