Técnicas de Reingeniería

Introducción a la Reingeniería y sus técnicas

La Reingeniería de Procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente el funcionamiento de la organización en su conjunto.

La Reingeniería surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

• Identificar los procesos clave de la empresa.

• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".

• Definir los límites del proceso.

• Medir el funcionamiento del proceso.

• Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (por ejemplo, la elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos comúnmente no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos.

Es en este nuevo contexto de gestión, y para lograr una correcta implementación de los procesos diseñados, que entran en juego las técnicas de las que se vale la Reingeniería de Procesos para realizar la reestructuración de la empresa.

Las mencionadas técnicas, que se describen y analizan a continuación, son:

• Just In Time (o Justo a Tiempo)

• Gestión de Calidad Total (o TQM – Total Quality Management)

• Benchmarking

• Outsourcing (o Tercerización)

• Análisis de Valor

Just In Time

2.1. Introducción

Para comenzar a comprender esta filosofía organizacional, habrá que remontarse a los inicios de su gestación y observar los motivos históricos-culturales por los cuales se originó.

Para una correcta introducción a la filosofía JIT, se divide el contenido en dos etapas:

• Origen y filosofía (Marco teórico).

• Principios Fundamentales y procesos.

2.2. Origen y filosofía (Marco teórico)

Durante el siglo XVII Japón cortó con todas las relaciones internacionales, manteniéndose en un aislamiento internacional que se prolongó durante algo más de 250 años. El inicio del cambio de esta situación se produjo con el Tratado de Kanagawa de 1854 y el Tratado de Harris de 1858, realizados con Estados Unidos y que serían seguidos por otros alcanzados con diferentes naciones.

La influencia política y social de esta apertura se tradujo en la denominada "Revolución Meiji", y situó a Japón como una de las más grandes potencias Mundiales, guiadas en gran parte por un ciudadano: Yukichi Fukuzawa.

El imperio japonés siempre desconfió de los movimientos de los extranjeros en su país. Las misiones cristianas, cada vez más activas y numerosas, realizadas principalmente por españoles e ingleses les llevaron a pensar que preparaban una conquista del territorio, de manera que decidieron cerrar todas las fronteras en 1635. De esta manera no solo querían proteger la nación, sino su cultura milenaria.

En 1835 nació Yukichi Fukuzawa, uno de los que serían conocidos como padres de la Revolución Meiji. Como suele pasar en estos casos, era imposible imaginar que siglos después, su rostro sería impreso en los billetes de 10.000 yenes y que esto representaría uno de los cambios más radicales en su país.

De hecho no pudo tener una infancia más humilde, pues con la muerte de su padre cuando aún era un bebé, su familia empobreció y tuvo que realizar trabajos como el de zapatero, muy alejados de su destino real.

A los 20 años comenzó a tener contacto con el mundo exterior gracias al estudio del holandés. Esto fue posible pues, pese al aislamiento internacional, Japón mantuvo contactos comerciales con Holanda.

Aún así, no podemos hablar de una relación normalizada, pues era muy complicado que los extranjeros pudieran pisar el suelo japonés. En su lugar tuvieron que desplazar sus actividades comerciales a la isla artificial Dejima, construida en 1641.

Hasta 1854, Fukizawa estuvo viviendo en Edo (actual Tokio) como profesor de holandés, momento en el que comenzó la apertura internacional mediante los acuerdos con Estados Unidos, Rusia y Francia.

Comenzó a trabajar para el gobierno como traductor y tras aprender inglés realizó algunos viajes a Estados Unidos y Europa durante casi un año en representación de su nación, recogiendo grandes conocimientos y experiencias de ellos.

2.2.1. Abrirse al mundo sin renunciar a sus raíces

Con el fin de la etapa del gobierno feudal de los Shogunes, en 1868, se aceleró el cambio del pensamiento económico, liderado por Fukuzawa, que se preocupó por adaptar las ideas de Keynes y Adam Smith a las tradiciones japonesas, primando el pensamiento occidental por encima del estudio de los clásicos chinos.

Sus contactos con el extranjero lo convirtieron en una figura muy importante, fundando el periódico Jiji-Shimpo en el que escribió múltiples artículos. Por otro lado publicó diversos libros, en los que describía las relaciones internacionales, pero en los que también defendió los derechos de la mujer.

Entre 1870 y 1880 se realizaron importantes reformas económicas y sociales, adoptando un código penal similar al francés, suprimiendo los privilegios de clase y creando el Ministerio de Industria, pero también se realizaron cambios de diferente índole, como la implantación del calendario gregoriano y la enseñanza obligatoria.

Fukizawa participó como un autor controvertido, sobre todo cuando en 1880 escribió un artículo para defender la separación respecto al mundo asiático, extremo que le valió las críticas más duras de su carrera. Aún así, su legado es innegable y abogó por fortalecer el sistema educativo, ya que opinaba que solo deberían hacerse ricos aquellos que estudiasen y atesoraran conocimientos.

2.2.2. La ocupación americana

Japón salió fortalecido de la primera guerra mundial, aunque en los años 20 perdieron fuerza por la recuperación europea, continuando la caída por culpa de la gran depresión y los acontecimientos que les llevarían a una época llena de conflictos bélicos.

Esto fue así hasta que, en el contexto de la segunda guerra mundial, atacaron Pearl Harbour, recibiendo como respuesta una lluvia de bombardeos convencionales y el lanzamiento de 2 bombas atómicas en sus territorios.

Derrotados, sufrieron la ocupación americana hasta 1952 y ya entonces, la mezcla entre ambas civilizaciones resultó evidente. Japón siguió adaptando formulas económicas y empresariales americanas, incluyendo los ciclos de calidad que fueron adaptados y mejorados mediante la filosofía Kaizen tradicional (mejora continua).

En esta etapa fue realmente complicado no renunciar a parte de sus raíces culturales, pero la fuerte determinación japonesa supo mantener algunos extremos inalterables, mejorando con lo aprendido, pero manteniendo el respeto por su pasado. La fuerte determinación de esta nación sigue demostrando su vigencia tras los terribles terremotos y el tsunami de 2011.

Luego de la Segunda Guerra Mundial Japón con la necesidad de impulsar su industria manufacturera y con la poca y casi nula disponibilidad de recursos, se enfoco en lograr la mejor relación costo/calidad desarrollando el diseño de prácticas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas de la manera más eficientemente posible y con ello, reconstruir su economía.

La poca disponibilidad de almacenes, stocks y materias primas obligo a los empresarios Japoneses a desarrollar metodologías de producción eficientes una de las cuales salió a la luz de la mano de Taiichi Ohno quien lo diseño en la planta industrial de Toyota el J.I.T.

A continuación se presenta una cita de "Introducción al Justo a Tiempo" de Iván Escalona Moreno.

El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le había ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de la innovación que estamos tratando: El J.I.T. Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio: "reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras". La primera empresa que implanto este método productivo, Toyota, se convirtió rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción, Personal laboral, Dirección,…"

2.3. Principios fundamentales

Los principios fundamentales de la filosofía J.I.T se basan en seis conceptos:

• Atacar los problemas fundamentales

• Eliminar gastos innecesarios

• Simplicidad

• Metodología 5"S

• Establecer sistemas para identificar problemas

• Relación proveedor/cliente

2.3.1. Atacar los problemas fundamentales

Los japoneses utilizan las analogías para representar sus explicaciones, es por ello que utilizando la analogía del rio de las existencias explicaremos el fundamento N 1.

El nivel del rio representa las existencias y las operaciones de la empresa, visualizándose como un barco que navega rio arriba y rio abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del rio (reducir sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema, sin embargo el cambio en la cultura organización de los últimos 10 años viene modificando su tendencia tomando los problemas desde su raíz para poder mejorar las bases donde se construye el resto de su metodología organización diaria.

Cuando surgen problemas de producción con maquinarias poco confiables , la metodología clásica de la resolución de dicho problema es la de incrementar el stock de dicho etapa para evitar así retrasos y aumento de costos en la línea final , pero desde el enfoque JIT la reducción de existencias gradual y la posterior aparición de problemas se resolvería adquiriendo una maquinaria más fiable o realizando un mantenimiento preventivo más exhaustivo para evitar tanto el stock como la demora y los costos.

Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta identificar los principales problemas que los ocasionan. No intentara acelerar algunos pedidos, sino que querrá descubrir por qué los plazos de fabricación son tan largos. Los plazos de fabricación largos son el resultado de diversos factores, incluyendo máquinas o procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las máquinas, control de calidad deficiente (que requiere el reproceso de los artículos que no cumplen los niveles de calidad – una actividad muy cara), y falta de control en la fábrica. Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos de fabricación.

2.3.2. Eliminar gastos innecesarios

El segundo objetivo de la filosofía del J.I.T. se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, eliminar gastos innecesarios, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos cómo cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación. Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras.

El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, realizándolo bien a la primera vez, es por ello que tiene el enfoque de tolerancia mas acotado.

Si comparamos el enfoque occidental tradicional con el enfoque JIT, encontraremos que en el occidental la banda de tolerancia con respecto a los defectos del producto finalizado es mucho más amplia que en el enfoque JIT, lo que cual obliga en el enfoque tradicional a implementar en todas las etapas de producción a empleados que realicen control de calidad resultando esto en un gasto económico y en la ampliación del tiempo de producción.

Por otro lado cuando el operario detecta dentro de los amplios márgenes de tolerancia los defectos el producto se desecha o reprocesa generando aun más gasto y perdida de capital, pero por el contrario el enfoque JIT pretende que el operario y el proveedor se comporten con un nivel de tolerancia mucho menor frente al defecto realizando el trabajo una sola vez y sin necesidad de inspeccionar.

En el enfoque JIT se le solicita al proveedor entregar los insumos con la misma banda de tolerancia que la empresa utiliza para evitarse también la inspección de los elementos ingresantes y a su vez ayudando identificar más rápidamente las fallas que se pueden ocasionar.

Si la calidad de fabricación es mala, no solo la imagen de la empresa se verá empañada sino que aumentaran aun más los costos por devoluciones y compensaciones que se deberán realizar.

El stock es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El costo es, naturalmente, el coste directo en términos de capital y gastos de almacén, y el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los países occidentales han supuesto que el coste del inventario se sitúa entre un 20 y un 30 por ciento al año. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Además, hay costes asociados con la devolución de artículos (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un suministro más frecuente y más fiable puede reducir los stocks de seguridad y también los costes.

La reducción de los tiempos de fabricación y la minimización de los tiempos de entrega ayudan a mejorar la gestión a la hora de tomar pedidos. Se reduce el tiempo de determinación o lead time de un producto, el cual está integrado por 4 componentes:

• El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.

• El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad.

• El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.

• El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

Minimizar el stock, como tolerancia cero a los errores son formas de reducir los costos en la línea de producción en el enfoque JIT.

2.3.3. Simplicidad

El tercer objetivo de la filosofía J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos. El J.I.T. pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican basándose en lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de ello.

La mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica de ejemplo seguirían una ruta difícil. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión.

No importa lo bueno que sea un director, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofía de la simplicidad del J.I.T. examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el J.I.T. pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. El método principal de conseguir un flujo simple de material en la fábrica es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. En la Figura 5 se muestra un caso ideal, aunque, generalmente, la línea de flujo a menudo se organiza en forma de U. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de forma adyacente. Probablemente se reducirá así la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación.

Con estas pequeñas líneas de flujo ya colocadas, surgen también otras ventajas. Por ejemplo, la gestión resulta mucho más fácil que en el caso de la disposición por procesos, ya que cada línea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede haber un subjefe responsable de cada línea de flujo. Además, la calidad tenderá a mejorar; dado que ha disminuido el pánico porque hay menos pedidos urgentes, se puede pasar más tiempo solucionando los problemas de calidad.

La filosofía de simplicidad del J.I.T., además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo, el J.I.T. pone más énfasis en un control simple. Un ejemplo es el sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de control convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban arrastran el trabajo.

Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque J.I.T. que utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. Este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo tal como se muestra en la Figura 6.

De esta forma, se arrastra el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del J.I.T. sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc.

Con los enfoques más tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos. Se programará trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse.

De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque J.I.T., basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra exige un programa global de educación, formación y comunicación.

La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de este tipo muestra resultados alentadores en la reducción de los plazos de fabricación y los períodos improductivos de la maquinaria. Además, aumenta considerablemente la moral. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

• Reducción de la cantidad de productos en curso.

• Reducción de los niveles de existencias.

• Reducción de los plazos de fabricación.

• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.

• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.

• Identificación de los problemas de calidad.

• Gestión más simple.

Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reducción de la cantidad de productos en curso, de los niveles de existencias y de los plazos de fabricación. El sistema Kanban original en la fábrica de Toyota en Japón consigue una rotación de existencias de 80 en comparación con el promedio de las empresas occidentales que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de comparar la línea de Toyota con la de otras empresas, las cifras indican las asombrosas ventajas que pueden aportar los sistemas tipo arrastre/Kanban. Una de las ventajas principales es que simplifican la gestión del sistema de fabricación. Los sistemas de arrastre funcionan por sí solos y su necesidad de un complejo control por ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si, por ejemplo, se crea un cuello de botella en una zona, también disminuirá la actividad de los procesos anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de botella. Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma gradual. Parece que funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas bastante largas frente a cada proceso y el nivel del río (productos en curso) disminuye lentamente para reducir los plazos de fabricación. Probablemente las mejoras serán lentas, pero también serán continuas.

Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban sólo se pueden utilizar cuando hay poca variedad de productos y poca variación de la demanda. Sin embargo, muchas empresas están utilizando sistemas de arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas condiciones. El hecho de que los sistemas de arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja. Bien, como ya hemos indicado antes, el objetivo del J.I.T. es resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas.

2.3.4. Metodología 5"S

La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:

• Seiri (Arreglo apropiado): Significa ordenar todo lo que usted tiene, identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario.

Un ejemplo es utilizar la etiquetación en los productos. Es decir si usted está realizando varios productos etiquetelos, por ejemplo, con una cinta de color rojo, la cual le va a ayudar a decir que características tiene ese producto (color, textura, tamaño, groso, etc.) y entonces coloque estas etiquetas rojas hacia cada caja que se encuentre en el inventario. Refuerza la comodidad para saber el estado del inventario y puede reducir costos.

• Seiton (Orden): Significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar áreas de almacenamiento en orden, conservar el área de trabajo en orden, conservar las mesas de trabajo en orden y conservar la oficina toda en orden.

• Seiso (Limpieza): Significa tener el área de trabajo limpia.

• Seiketsu (Mantenimiento): Limpieza y mantenimiento de equipo y herramientas

• Shitsuke (Disciplina): Los medios de disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hábito.

Estas 5S´s debe llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compañía y esta debe ser parte de un programa de mejora total.

2.3.5. Establecer sistemas para identificar problemas

En este punto se busca establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto cómo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J.I.T., cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. La mayoría de los sistemas de fabricación tenían además otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos de botella, etc.

Los sistemas diseñados con la aplicación del J.I.T. deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. La línea funciona con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la línea se detiene y se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la línea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado parcial o totalmente, es poco probable que esta línea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentará su eficiencia. Esto se refleja en el esquema de la Figura 7, en el se puede ver fácilmente que el enfoque funciona mediante la acumulación gradual de una serie de pequeños aumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es un incremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier sistema J.I.T. que diseñemos. El objetivo no es sólo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de fabricación sino también identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas correctoras.

Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programación ingeniosa podrá aliviar los síntomas, pero nunca resolverá el problema. De hecho, una programación más compleja simplemente da un rodeo a costa de, por ejemplo, tener más productos en curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos rentables. Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un directivo puede ser capaz de programar una fábrica con varios cuellos de botella sin verse obligado a reconocer que su operación tiene diversos problemas inherentes que debería identificar y resolver. Para identificar un problema en la forma adecuada, un directivo debería estar dispuesto a pagar el precio en forma de pequeños contratiempos. Si realmente queremos aplicar el J.I.T. en serio tenemos que hacer dos cosas:

• Establecer mecanismos para identificar los problemas.

• Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

La diferencia entre una empresa típica tradicional y una aplicación J.I.T. es grande. El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicación del J.I.T. le da a la fábrica un aspecto ordenado, casi desierto. También se puede observar un aumento de la moral y una atmósfera más dedicada. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que la necesidad de crear sistemas para identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas (que es el primer aspecto de la filosofía J.I.T.) se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

2.3.6. Relación Proveedor / Cliente

Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplían el alcance de la reducción de costos y dan mayor impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habrá que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final será de mejor calidad.

Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas occidentales los costos de material constituyen un % 51 de los costos totales, mientras que los costos de mano de obra representan sólo el % 15. El costo de la mano de obra como porcentaje del costo total tiende a disminuir (en muchos sectores los costos de mano de obra están por debajo del % 10 de los costos totales), mientras que los costos de materiales tienden a aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica han reducido los costos de mano de obra y muchas empresas están realizando grandes inversiones que los reducirán aún más.

En cambio, las empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que pueden reducir considerablemente los costos de material. Muchas veces los departamentos de compras se han contentado con una visión a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido básicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestión de la fabricación, son la locomotora de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda de los clientes no habría fabricación.

Si se incorporan los clientes en la implantación del J.I.T., se beneficiarán con ello tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un período de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricación asociados a menudo al J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá cambios, lo que le permitirá reducir los costos. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. También pueden derivarse beneficios adicionales al haber más tiempo para concentrarse en la calidad.

• Vínculos con los proveedores:

Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por término medio, por cada peso que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesos en compras. Por tanto, hay muchas más posibilidades para reducir costos en las compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).

En la relación con el proveedor, una manera de eliminar gastos innecesarios, en forma de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestión de las existencias.

Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que sólo puede resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, éste aumentará cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo.

Más entregas significan también mayores costos de transporte porque hay que hacer más viajes. En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes más pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que disminuye el costo de los envíos.

Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las existencias de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa reducir la inspección y el inventario de entradas.

Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepción. La simplificación de la burocracia y de la gestión de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los vínculos con el proveedor J.I.T.

Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores J.I.T. son:

• Alto nivel de calidad.

• Reducción de las cantidades de los pedidos.

• Más cortos y más fiables tiempos ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna interrupción de la producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.

• Varios proveedores o un solo proveedor

Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes compran sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción del costo (al contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el costo será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversión futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al tener que tratar con varios proveedores.

El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una "familia", aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga la inversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos de fabricación y recomendar cambios.