Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor.
Contratos a corto plazo o a largo plazo
Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con temor los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante un largo período de tiempo con muy pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios más competitivos. Al final de un contrato a corto plazo se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores y firmar el contrato con el que oferte el precio más bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser más costosos porque no ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir así los costes.
El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: más fiabilidad en las entregas, mayores oportunidades de inversión, productos de mejor calidad y menor costo.
Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se satisfacen primero sus necesidades. También se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor sensación de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversión para facilitar la producción de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formación de su personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarán las fechas de entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio, había quizá pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normalmente un nivel cada vez más alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de producción para cada proveedor llevan a una reducción de los costos, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador.
Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la noche a la mañana de mantener una relación tradicional, a veces antagónica, con los proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor esta poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duración del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores únicos.
Proveedores locales o lejanos
El hecho de que los costos de transporte suban mucho más rápido que otros costos es un argumento cada vez más poderoso en favor de los proveedores locales. Además, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada día que se añade al plazo de fabricación debido al transporte amplía el horizonte de planificación. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Además, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos también disminuyen, con lo que el sistema es más flexible a un coste más bajo.
Vínculos con los clientes
El crear vínculos con los clientes principales constituye el último eslabón de la cadena del J.I.T. que pasa a través de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicación del J.I.T., ya que su participación puede mitigar los problemas de planificación. Si, por ejemplo, un cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis semanas de antelación y el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se podrán cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente sólo nos da un programa en firme con una semana de antelación, la empresa tendrá más problemas para cumplirlo. La función más importante de la creación de vínculos con los clientes es la educación. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias semanas de antelación y no lo cambia, podrá tener una relativa seguridad de que se cumplirá dicho programa. Así, se reducen los costes y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente. También aquí puede ser útil una reunión/seminario de un día con los principales clientes, para explicar el J.I.T. y por qué es necesario disponer de información con antelación sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un proveedor que esté aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la creación de vínculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir los costos para el cliente.
2.4. Conclusión
La mejora de los vínculos proveedor / cliente sólo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una única fuente de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El paso a una línea de suministro única debe realizarse gradualmente para garantizar la selección de los proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana pase a tener un solo proveedor de gran volumen, está poniendo en peligro el futuro de la empresa y su propia carrera.
Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vínculos fuertes con los proveedores y los clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
En la aplicación del JIT, el proceso total de implementación es fuertemente soportado por la participación activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la moral de los mismos, con la aplicación del KANBAN y BENCHAMRKING, por ejemplo, se mejora la competitividad y ser competitivo, se refiere a la posición relativa de la empresa en el mercado medida por su participación y nivel de rentabilidad, que le aseguran vialidad a largo plazo.
Gestión de Calidad Total (TQM)
3.1. El concepto de Calidad
El concepto de Calidad tiene asociada muchas definiciones dependiendo el enfoque que se busque resaltar. Uno de los enfoques típicos es definir Calidad desde la perspectiva del cliente o consumidor final. Básicamente se dice que un producto o servicio es de calidad se satisface adecuadamente las expectativas de dicho cliente. En esta definición queda de manifiesto que la calidad es un concepto relativo y depende de la valoración que tiene una persona por las prestaciones de un producto o servicio. De esta forma se explica que un mismo producto puede ser percibido (en términos de calidad) en forma distinta por 2 personas; más aún, una misma persona dependiendo de la oportunidad, estado de ánimo, etc., puede estar más o menos conforme con un producto o servicio que este consumiendo.
Algunas definiciones de Calidad son las siguientes:
"Adecuado para el uso." (Joseph Juran)
"Calidad es cumplir con los requerimientos." (Phill Crosby)
"La totalidad de características de un producto o servicio para satisfacer necesidades establecidas (explícitas) o implícitas." (ISO 8402 ANSI)
"Calidad es la aplicación de los principios y técnicas estadísticas en todas las fases de la producción dirigida a la fabricación más económica de un producto que es útil en grado máximo y tiene mercado." (Edward Deming)
3.1.1. Diferencia entre productos y servicios
Las definiciones anteriores de Calidad aplican tanto para productos y servicios. Adicionalmente es importante entender que en la realidad cuesta encontrar productos y servicios puros y que en general cada producto o servicio tiene algún grado del otro. Por ejemplo, la "Enseñanza" si bien es un servicio (pensemos en un colegio), la calidad de este servicio dependerá también de elementos tangibles asociados al servicio como salas de clases, infraestructura, recursos computacionales, etc. Alternativamente la calidad de un "Producto Químico" también depende de elementos asociados al servicio como por ejemplo la post venta y asesoría sobre su uso. El siguiente diagrama muestra algunos ejemplos sobre esta escala continua entre productos y servicios:
Una diferencia fundamental entre productos y servicios es la tangibilidad. Los servicios son intangibles a diferencia de los productos. Adicionalmente los servicios en general requieren un grado de interacción con el cliente (final) mayor que lo que sucede en el caso de productos, lo cual desde el punto de vista de la gestión de calidad representa un desafío mayor dado que en cada interacción existe la oportunidad para sorprender favorablemente al cliente.
Consideremos una empresa proveedora de servicios de Internet. La satisfacción del cliente final (y su percepción de Calidad) no sólo depende de aspecto objetivos del producto (velocidad de conexión, disponibilidad del servicio, etc.) sino también del soporte que pueda prestar su equipo de atención al cliente para atender en forma oportuna y cordial cualquier requerimiento técnico o comercial.
3.2. Definición
La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.
El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total:
La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial.
3.2.1. Clientes internos y externos
El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos.
Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relación con esta.
Por lo mismo la calidad total es un proceso al cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a oferta.
La calidad total puede ser definida en dos palabras: Mejora continua.
3.2.2. Dirección de la calidad
La responsabilidad que recae en la dirección de la calidad juega un papel importante en todo el proceso, puesto que mientras mejor estén organizados y compenetrados todos los miembros, mejor será el trabajo que realicen y mejores resultados se obtienen en su conjunto.
El concepto de calidad total está relacionado con otro concepto: el de la "percepción de la calidad", que es la percepción que tenemos de la calidad de un producto o de cómo ve la gente a una empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacía los clientes, su implicación en proyectos sociales o con el medio ambiente, etc.).
La percepción de la calidad es, por ejemplo, muy evidente en el mundo de los automóviles, donde las marcas gastan mucho dinero en el diseño del vehículo, para que sea llamativo, atractivo y diferente de los demás, aunque a nivel práctico lo importante sea la mecánica y la seguridad es indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.
3.3. Objetivo: mejorar la calidad
El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor costo, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.
La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costos de los estudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
Existen dos factores que tienden a reducir costos con el control de calidad:
La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.
La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.
Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se puede circular más deprisa. Así es como es. Pero hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad.
La mecanización se ocupa de las cosas, mientras la especialización se ocupa de los recursos humanos. La combinación efectiva de personas y cosas es competencia de la dirección. Podemos tener instalaciones similares y gente parecida, pero según como dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos, con instalaciones y equipos prácticamente idénticos y con un número de trabajadores parecido. Según la empresa, no obstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, costo y productividad.
John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Costo de Calidad dijo: "La reducción del costo de mala calidad incrementará su beneficio global más que si se duplicara las ventas". Y añadió: "La mayoría de las empresas gastan en mala calidad más de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su costo de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus beneficios".
3.4. Elementos de la Calidad Total
Para estudiar el desarrollo de un programa de C.T. vamos a dividirlo en cuatro bases:
1. Aspectos técnicos
2. Factor humano
3. Imperativos estratégicos
4. El cliente externo
3.4.1. Aspectos técnicos
Estos son los procedimientos o técnicas encargadas de conseguir una mayor eficacia organizativa. Son además, técnicas dirigidas hacia el interior de la empresa que tienden a maximizar la producción, a mejorar y eliminar los desperdicios. Por otra parte apuntalan los tres costos y el tiempo, haciendo hincapié en aumentar el valor, reduciendo los desperdicios y adoptando simultáneamente una filosofía de mejorar continuamente.
Los costos de la calidad son aquellos que la empresa incurre en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
Existe una cultura que acepta al fallo como algo inevitable que no puede ser prevenido, por eso se sobredimensionan en complejos organismos de "control de calidad", inspectores, etc. y en muchos casos son los propios clientes quienes actúan como detectores de esta no conformidad.
Phill Crosby ha definido los costos de la calidad como aporte de dos factores: Costos de conformidad y costos de no conformidad.
Costos de conformidad: Reducir los costos de calidad es posible a partir de la inversión en actividades preventivas que enfoquen a cumplir con los requerimientos de los clientes (interno como externos) la primera vez. Se trata de buscar causas raíces de los fallos, analizarlas e implementar soluciones preventivas que evitan su recurrencia en forma definitiva. Existe un grupo de tareas asociadas a la prevención que tienen un costo para realizarlas, de aquí surge este llamado costo de conformidad:
1. Inversión en actividades preventivas
2. Manuales de Procedimientos operativos (ver sección 3.4.5.)
3. Planificación de las operaciones
4. Control Estadísticos de Procesos
5. Calibración y prueba de equipos
6. Desarrollo de proveedores
7. Auditorias y sistemas de calidad
Costos de no-conformidad: Para poder llamar la atención sobre el costo en que se incurre en no hacer las cosas bien la primera vez y sobre la necesidad de un mejoramiento continuo, se utiliza la medición de ellos como "Costos de No Conformidad" (CONC). Los costos de la no conformidad son todos aquellos que se incurren porque se producen errores. Sin errores no serían necesarias las tareas de evaluación y corrección. Estos costos se producen básicamente por:
1. No se hace el trabajo adecuado: por ejemplo una tarea superflua a los requerimientos del cliente o un reporte que nadie lee y
2. Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos, reprocesos).
Las fuentes principales que se tienen para identificar los CONC son los Costos por fallas y los Costos de Inspección:
Costos por fallas: Reparaciones en garantía, devolución de productos, desechos, productos vendidos como otros de menor valor, excesivos soporte post-venta, administración de quejas, reelaboración, pérdidas de eficiencia y de capacidad de producción, exceso de stock, retraso en cobranzas, 4 horas extras por mala planificación, capacidad ociosa, pérdida de ventas y de imagen frente a los clientes.
Costos por inspección: Para encontrar el valor económico de los costos de inspección, se considerarán los costos de mano de obra directa e indirecta involucrada, materiales consumidos, costos de los servicios (luz, gas, teléfono, etc.), depreciación y mantenimiento de equipos, efectos financieros y gastos o pérdidas extraordinarias (venta a menor valor, tratamiento de residuos, etc.).
3.4.2. Factor humano
Este aspecto se refiere al componente humano de la organización. Dentro de la empresa se realizan transacciones en las que individuos o sectores ofrecen a otros un servicio para continuar la cadena productiva. Es aquí donde surge la noción de Cliente Interno. Estas definiciones permiten extender el concepto de "cumplir con los requerimientos" dentro de la organización. De esta problemática se ocupan las distintas técnicas que trabajan en el campo del Desarrollo Organizacional.
El D.O se concentra en los valores, las relaciones y el clima organizacional, "la variable hombre" implica afrontar problemas de comunicación etc. Tiende a lograr las siguientes metas:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
Factores y sentimientos humanos llegan a considerarse legítimos.
Una mayor comprensión entre los grupos de trabajo y dentro de los mismos.
Una administración de equipo más eficaz.
Mejores métodos para la solución de conflictos.
Sistemas orgánicos y no mecánicos.
El objetivo es crear un ambiente en el que las personas puedan expresarse como individuos y sentirse satisfechos en una sociedad cada vez más organizada e impersonal que impone más y más restricciones, y fuerza a los empleados a trabajar en una estructura formal.
3.4.3. Imperativos estratégicos
Dentro de la organización ésta debe concentrarse en los imperativos estratégicos del negocio. Es decir los imperativos vitales que deben cumplirse para que la empresa prospere.
Un proceso es una cadena lineal de actividades relacionadas. Tales procesos cruzan las líneas departamentales. Concentrarse en los imperativos del negocio y observar los procesos interdepartamentales de los que dependen ayudará a los grupos a evitar caer en la miopía de su propia función o departamento al olvidar la estrategia general ni el interés por el cliente.
Dentro de la empresa las actividades están compuestas por una serie de cadenas de proveedores y clientes. Si se quiere que el proceso de calidad se realice correctamente es esencial que se identifiquen y cumplan los requerimientos en cada una de estas etapas.
La mecánica a seguir seria describir el proceso como una secuencia ordenada de tareas tal cual lo ofrece un diagrama de flujo, que nos permita entender el movimiento y detectar las tareas innecesarias.
3.4.4. El cliente externo
Hasta aquí el desarrollo organizacional ha mirado hacia el interior y se ha aislado, concentrándose totalmente en el clima interno y la interacción de los empleados.
El cliente y el interés por satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas y a la vez producir lo que se ha prometido deben ser la fuerza impulsora de la calidad total. Hacerlo asegura la lealtad del cliente, la cual se traduce en mayor participación en el mercado. Además, así se logra un impacto sumamente fuerte en el clima interno.
El fin es implicar a los clientes en el proceso de mejoramiento para que su voz sea dominante y clara a la vez. La calidad total es dependiente del cliente y se origina en un profundo interés por cubrir las necesidades de éste y superar sus expectativas.
La calidad total describe el estado de una organización en la cual todas las actividades de la totalidad de las funciones se diseñan y realizan de tal forma que se cubran todos los requerimientos de los clientes externos, a la vez reduciendo el tiempo y los costos internos y enriqueciendo el clima de trabajo".
La primera parte de un sistema de calidad es la identificación clara de los requerimientos de los clientes. El cliente externo es el motor del sistema de calidad, por lo que hay que dar los siguientes dos pasos:
1. Identificar los requerimientos del cliente externo.
2. Asegurarse que los procesos internos producen el cumplimiento de los requerimientos a costo mínimo.
Los requerimientos de los clientes se traducen en especificaciones. Estas especificaciones se clasifican en duras o blandas.
Por especificaciones DURAS entendemos las propiedades que deben ser cumplidas por el producto: Tamaño, peso, Envase, Plazos, precio, Soporte técnico, etc.
Las especificaciones BLANDAS son determinadas por las características soft del producto y sirven para mejorar las relaciones comerciales con el cliente y aumentar su lealtad. Se las llaman blandas porque no quedan escritas en ningún contrato pero representan algo muy valioso en la satisfacción del cliente.
3.4.5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo? Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
Manual de calidad: Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
Única referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos: El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.
3.5. Planificación estratégica y despliegue de la calidad
3.5.1. Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:
Proporcionar un enfoque sistemático.
Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organización.
Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
Fomenta la cooperación entre departamentos.
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:
La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.
3.5.2. Planificación de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
Recogida y transmisión de información: La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
Celebración de reuniones: las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
Relaciones interpersonales: Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
3.5.3. Trabajo en equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
3.5.4. El proceso de mejora continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.
3.6. Diseño y planificación de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:
Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.
Desarrollo del producto (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
3.6.1. La satisfacción del cliente
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la Gestión de Calidad Total y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición dicha satisfacción y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:
Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del Análisis de Reclamos y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.
Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.
Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en Calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de los reclamos, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la relación con consumidores o usuarios finales.
3.6.2. Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.
3.7. Herramientas de la Gestión de Calidad Total
3.7.1. Las Siete Herramientas Básicas para la Administración de la Calidad
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización, y hay que señalar, que no solo en las empresas de manufactura son aplicables estas herramientas. Cada organización adopta y utiliza las que más les puedan ayudar a mejorar su gestión.
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing, recursos humanos, y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas.
Las siete herramientas básicas de la calidad son aplicables cuando es posible tomar datos de un proceso que se desea mejorar y analizarlos para resolver un problema en particular.
Estas herramientas son las siguientes:
1. Diagrama de flujo. Muestra gráficamente la secuencia de pasos o tareas que forman parte de un proceso, para su estudio detallado. De esta manera se facilita la comprensión del proceso así como de los puntos críticos donde es posible que se produzcan fallas de calidad o pérdidas. Una vez confeccionado en forma fidedigna, puede usarse para identificar problemas de calidad así como áreas de mejoramiento de la productividad.Por ejemplo, con preguntas como: ¿es necesaria esta tarea del proceso?, ¿qué característica crítica de calidad debe controlarse y en qué instante del proceso?, etc., se pueden detectar oportunidades de mejoramiento.
2. Hojas de chequeo. Son herramientas simples para la toma de datos de un modo confiable y organizado, en categorías previamente determinadas. Son usadas para el registro de datos en base a contar, clasificar, chequear o ubicar. Los datos registrados permiten visualizar la distribución de las mediciones a medida que ellos se acumulan. En procesos productivos o de servicios, las hojas de chequeo son fácilmente utilizables e interpretables por el personal de terreno. La inclusión de informaciones, como los límites de especificación de un producto, permite observar fácilmente el número de ítems que no logran la conformidad y provee una indicación inmediata de la calidad del proceso, así como de los tipos de fallas al ser éstas registradas por categorías. Por ejemplo se puede usar una hoja de chequeo para registrar los defectos que presenta el barnizado de puertas de madera o para medir las categorías de actividades en las que la mano de obra utiliza su tiempo en el trabajo.
3. Histograma. Es una herramienta básica de la estadística que se usa para mostrar la distribución de frecuencia de un conjunto de mediciones con el propósito de investigar la distribución, identificar los factores que afectan a la distribución y definir límites razonables de variación de un proceso. También es posible determinar el grado de control de un proceso según la dispersión de las características de interés que se midan. Los histogramas proveen claves acerca de las características de la población de la cual se ha tomado la muestra, las que serían difíciles de observar en una tabla común de datos. Por ejemplo, como resultado de los registros de las hojas de chequeo, se pueden graficar las frecuencias de cada una de las categorías.
4. Diagrama de Pareto. El análisis de Pareto separa claramente los pocos factores vitales de los muchos triviales (por ejemplo las causas) de una situación y provee así una orientación para determinar la prioridad de los proyectos de mejoramiento.En una distribución de Pareto las características observadas están ordenadas desde las de mayor frecuencia a las de menor frecuencia, correspondiendo a un histograma ordenado de esta manera. Permite seleccionar los factores más importantes, mostrar el cambio producido después de un mejoramiento y ordenar un conjunto de mediciones. Por ejemplo, un histograma obtenido de las causas que afectan a la productividad de la mano de obra puede ordenarse para indicar cuál es la causa más recurrente, es decir la que se repite con mayor frecuencia, y así, actuar sobre ella.
5. Diagrama causa-efecto. El diagrama identifica las causas más probables de un problema de modo que la obtención de nuevos datos y su análisis puedan ser realizados y se pueda identificar y estructurar las causas de un efecto dado.Debido a su forma, también se le conoce como diagrama de espinas de pescado. La línea horizontal muestra en su extremo derecho, un problema o efecto. Cada rama del diagrama que apunta al tronco central, representa una posible causa. Las ramas que apuntan a las ramas causales, son factores que contribuyen a dichas causas.Sus principales aplicaciones son la investigación de un problema, la identificación y selección de posibles causas clave, la estructuración de los resultados de una tormenta de ideas y la determinación de relaciones causales. Por ejemplo, se puede usar un diagrama causa-efecto para identificar las posibles causas de la insatisfacción manifestada por clientes en relación al servicio posventa que presta una empresa inmobiliaria.
6. Diagramas de dispersión. Los diagramas de dispersión o correlación son los componentes gráficos del análisis de regresión y generalmente son usados para identificar relaciones importantes entre variables, tales como la relación entre el porcentaje de un ingrediente de una aleación y su dureza. Típicamente, las variables representan posibles causas y efectos obtenidos a partir del diagrama de causa-efecto. Por ejemplo, se puede usar un diagrama de dispersión para ver la relación que hay entre el nivel de capacitación del personal de servicio al cliente de una empresa y el número de errores cometidos en su trabajo.
7. Gráficos de control. Corresponden a gráficos de tendencia a los que se les agregan dos líneas horizontales llamadas límites de control: límite de control superior e inferior.Los límites de control se eligen estadísticamente de modo que exista una alta probabilidad (generalmente mayor a 0,99) de que los valores que se miden de un proceso caigan entre estos límites, si el proceso está bajo control. Los límites de control facilitan la interpretación de patrones en un gráfico de puntos y obtener conclusiones acerca del estado de control del proceso. A través de este análisis es posible identificar tipos especiales y comunes de variación en un proceso repetitivo.
3.7.2. Círculos de Calidad
Muchas veces los que mejor conocen la forma de solucionar un problema relacionado con la calidad son los trabajadores que ocupan escalones más bajos en la jerarquía de la empresa. Ellos son los que están en contacto directo con los equipos productivos o con los clientes, y pueden tener mejores ideas que los directivos de la organización.
Kaoru Ishikawa (profesor japonés ganador del Premio Deming) se dio cuenta de esto y pensó que era importante diseñar algún sistema por el que los trabajadores de los niveles más básicos pudieran transmitir sus ideas a los niveles directivos. Es decir, un sistema que permita la comunicación desde abajo hacia arriba en la jerarquía organizativa y que permita aprovechar la capacidad intelectual (no sólo la capacidad física) de todos los integrantes de la empresa.
Surge entonces el concepto de Círculo de Calidad, que consiste en un grupo de trabajadores que se reúnen voluntaria y periódicamente para detectar, analizar y plantear soluciones a problemas que surgen en su área de trabajo.
Las propuestas generadas por el Círculo de Calidad son comunicadas a la dirección de la empresa e implantadas si se consideran factibles. Los integrantes del círculo son premiados si dicha implantación genera los resultados esperados.
Un sistema de Círculos de Calidad requiere por lo tanto una estructura organizativa que permita canalizar las propuestas generadas (líderes, supervisores, coordinadores, etc.). En cualquier caso, debe haber garantías de que todas las propuestas son adecuadamente estudiadas.
Los Círculos de Calidad no deben suponer una carga adicional de trabajo para el empleado. Las reuniones deben hacerse dentro de la jornada de trabajo y los participantes deben ser premiados por sus contribuciones. Estos premios no tienen porqué ser únicamente de tipo económico, pueden consistir en días libres, privilegios, o un reconocimiento público, que a veces es lo más valorado. Estas medidas fomentan la motivación.
Aunque los empleados de la organización pueden tener buenas ideas, es importante que éstos sepan analizarlas y plasmarlas en actividades concretas. Resulta entonces importante realizar actividades previas de formación para los integrantes de los Círculos, de forma que conozcan algunas herramientas básicas (por ejemplo, las 7 herramientas básicas de la calidad) para estudiar los problemas abordados.
No resulta fácil ni trivial tener éxito con la utilización de Círculos de Calidad. Como en casi todas las iniciativas relacionadas con la mejora de la calidad, la implicación de la alta dirección y la asignación de recursos suficientes al proyecto resultan esenciales para la obtención de resultados satisfactorios.
3.7. Modelos de Gestión de la Calidad Total – Excelencia
Los Modelos de Excelencia o Modelos de Calidad Total son herramientas necesarias para la autoevaluación de la empresa. Algunos de estos modelos han sido creados y promocionados por diversos organismos e instituciones con la intención de que sean seguidos y aplicados por todas las empresas. De hecho, la mayor parte de ellos constituyen el modelo de referencia para evaluar a los concursantes de premios nacionales y continentales a la calidad. Puede, por lo tanto, en la mayor parte de los casos asociarse un modelo de excelencia con un premio a la calidad.
En concreto hay tres premios que han popularizado sendos modelos de excelencia:
El premio europeo a la calidad, basado en el modelo de excelencia EFQM.
El premio nacional Malcolm Baldrige en los Estados Unidos.
El premio Deming en Japón.
3.7.1. El premio europeo a la calidad
El premio europeo a la calidad fue establecido por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management, EFQM). Esta fundación es una organización sin ánimo de lucro creada en 1988 y formada por organizaciones y empresas miembro, cuya misión es impulsar la excelencia en las organizaciones europeas. Esta fundación ha desarrollado el Modelo EFQM de Excelencia Empresarial que constituye la base de referencia para la adjudicación del premio. No obstante, la EFQM anima a las organizaciones europeas a utilizar este modelo para su propia autoevaluación, independientemente de que estas decidan concursar al premio.
En el modelo EFQM se consideran 9 criterios de evaluación clasificados en dos categorías: agentes facilitadores y resultados. Los primeros se centran en los esfuerzos desarrollados internamente por la empresa para mejorar su calidad. Se abordan cuestiones como el liderazgo, la política y estrategia, las personas, las alianzas y recursos, y los procesos.
Sin embargo, de nada sirve que la empresa realice transformaciones internas si estas no se traducen en resultados. Por lo tanto, el modelo EFQM asigna bastante importancia a los resultados obtenidos, distinguiéndose cuatro criterios: resultados en los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad, y resultados clave.
Cada uno de los criterios tiene un peso determinado en el modelo y debe ser evaluado conforme a una serie de subcriterios. Al final de todo el proceso la empresa obtiene una puntuación entre 0 y 1000, representado el valor 1000 la excelencia completa. Para la realización de esta evaluación, la EFQM ha desarrollado una serie de herramientas de apoyo que intentan objetivizar al máximo el proceso.
Con el fin de que la obtención del Premio Europeo de la Calidad no sea el único camino para reconocer el esfuerzo realizado por la empresa, la EFQM ha establecido una serie de insignias o distintivos a los que la empresa puede optar. En particular se distinguen cuatro niveles: "Compromiso de excelencia", para las empresas que se inician en la carrera hacia la excelencia y obtienen al menos 200 puntos, sellos conocidos coloquialmente como de bronce, plata y oro para las para empresas que ya tienen cierta experiencia en la aplicación del modelo y que alcanzan respectivamente puntuaciones superiores a los 300, 400 y 500 puntos. A partir de este nivel, se puede alcanzar la distinción de finalista o ganador del premio si se compite por el mismo. La obtención de estos distintivos requiere someterse a evaluaciones externas realizadas por personal especializado en el modelo.
Por lo tanto, al igual que con la certificación, la empresa puede obtener una serie de reconocimientos que pueden ser utilizados con fines promocionales. No obstante, el espíritu de los modelos de excelencia es diferente al de la certificación. Esta última se basa en el cumplimiento de mínimos, mientras que los modelos de excelencia pretenden potenciar la mejora de la calidad a través de la competición y el benchmarking. No hay un mínimo, hay un camino a través del que se debe seguir avanzando.
3.7.2. Premio Malcolm Baldrige
El premio Malcolm Baldrige se estableció en los Estados Unidos en 1987 para reconocer a las organizaciones estadounidenses sus logros en materia de calidad. Aunque no pueden concursar al premio, muchas empresas de diversos países, especialmente americanas, utilizan los criterios y sistemas de puntuación de este premio para autoevaluarse.
El modelo recoge siete criterios generales de corte muy similar a los del modelo EFQM. Estos son: liderazgo, planificación estratégica, enfoque al cliente y mercado, información y análisis, enfoque RRHH, gerencia de procesos, y resultados del negocio.
Al igual que el modelo EFQM, una organización puede obtener un máximo de 1000 puntos. De estos, casi la mitad dependen de los resultados obtenidos.
Los criterios generales se desarrollan, a su vez, en una serie de subcriterios que son puntuados separadamente. Este desarrollo tiene tres versiones, una para negocios en general, otra para organizaciones dedicadas a la educación, y una tercera diseñada para organizaciones relacionadas con la atención sanitaria.
3.7.3. Premio Deming
Después de que Edward Deming fuera invitado por el Sindicato Japonés de Científicos e Ingenieros (JUSE) en 1950 para impartir en Japón distintos cursos sobre control de la calidad, dicha organización decidió establecer el premio Deming a la calidad.
El premio tiene diferentes categorías, una de las cuales (Deming Application Prize) está destinada a premiar a aquellas organizaciones que prueben tener un desempeño excelente en materia de calidad. Aunque inicialmente restringido a empresas japonesas, en 1984 se abrió la convocatoria también para empresas no japonesas.
Para este premio, no se exige que los concursantes sigan un modelo previamente definido. Se espera que cada participante sea capaz de diseñar sus propios objetivos y decidir sus propias iniciativas. No obstante, se siguen 10 criterios generales, los cuales se dividen, a su vez, en una serie de subcriterios. Cada participante debe presentar una memoria que describa cada uno de estos criterios.
3.8. Conclusión
La Calidad Total es entonces un sistema que tiene como único objetivo la plena satisfacción de las necesidades del cliente, no admitiendo ningún margen de error y evitando, de esta forma, la no conformidad.
En su implementación se involucra en un alto grado de responsabilidad y sin excepción a toda tarea realizada y a cada individuo relacionado con la empresa, desde un operario de producción hasta un proveedor, desde una secretaria hasta el mismo cliente.
Es sin duda la mejor herramienta competitiva, ya que ofrece una garantía de cero errores, cero desperdicios, tasas de un cien por ciento de primeras pruebas aprobadas y una infinidad de productividad.
Claro que existen varios factores a tener en cuenta a la hora de implementar este sistema con éxito. Es indispensable poseer una visión amplia al asegurarse de que nuestras acciones en aras de la calidad se basan en la realidad del mercado y por sobre todo en el punto de vista del cliente, porque si bien al cliente no le interesa si cada función tiene o no un buen desempeño lo importante para él será que al momento de necesitar un servicio al margen del producto, todas las funciones trabajen correctamente, es decir, la uniformidad en la transacción total.
Viendo las cosas desde la perspectiva del cliente, lo que importa es el valor, la relación de "lo que recibí" con "lo que me costó". Este valor es el que va a superar las expectativas del cliente y no el hecho de la mayor calidad del producto, ya que ésta no es una cuestión de grado sino de se tiene o no se tiene calidad. El mayor o menor grado de superación de expectativas lo va a generar el valor agregado que depositemos en el producto. Por lo tanto para obtener un lugar en el mercado actual no hay que detenerse en la Calidad Total, hay que seguir avanzando para asegurarnos la lealtad de nuestros clientes actuales y el logro de los potenciales.
Benchmarking
4.1. Antecedentes históricos
Las primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto, en 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo que se inició primero en las operaciones industriales para examinar sus costos de producción unitarios, para esto se hicieron comparaciones de productos seleccionados comparando capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores hasta desarmando sus componentes mecánicos para analizarlos.
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji – Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambió el estilo de producción para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios.
Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
4.2. Definición de Benchmarking
Hay unas 50 definiciones de Benchmarking. Estas son las más representativas:
David T. Kearns, director general de Xerox Corporation:
"Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria."
Definición del Webster´s:
"Una marca del agrimensor… de una posición previamente determinada… y que se usa como punto de referencia… un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo."
Robert C. Camp:
"Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente."
Bengt Kallöf y Svante Östblom:
"Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia."
Michael J. Spendolini:
"Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales."
4.3. Lo que es, lo que no es
4.4. Categorías de Benchmarking
Existen cuatro categorías de Benchmarking:
4.4.1. Benchmarking interno
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
4.4.2. Benchmarking competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
4.4.3. Benchmarking funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
4.4.4. Benchmarking genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
4.5. Razones y funciones o áreas para implementar Benchmarking
4.6 Metodologías
4.6.1. Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (Xerox)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
1. Fase de Planeación: El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes – qué, quién y cómo.
a. Identificar que se va a someter a benchmarking: En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
b. Identificar compañías comparables: En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.
c. Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos: La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:
i. Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
ii. Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
iii. Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
iv. Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.
2. Fase de Análisis: Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
d. Determinar la brecha de desempeño actual: En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:
i. Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
ii. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
iii. Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
e. Proyectar los niveles de desempeño futuros: Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.
3. Fase de Integración: La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
f. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación: Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
g. Establecer metas funcionales: En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
4. Fase de Acción: Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
h. Desarrollar planes de acción: En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen:
Especificación de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignación de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinación de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisión.
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