Cultura Organizacional orientada hacia la Calidad (página 2)

La cultura organizacional es el "eje central" de la organización, está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esto lleva a pensar que la cultura nace en la sociedad, es administrada con los recursos que la misma pone a disposición de las organizaciones y, a la vez, representa un factor activo que impulsa el desarrollo de la sociedad.

Varios autores coinciden al afirmar que los estudios sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, y es, por tanto, difícil evaluar la cultura de manera objetiva, porque ésta se basa en las presunciones compartidas de los sujetos y se manifiesta a través de elementos como el lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.

La cultura determina el cómo funciona determinada empresa. Ésta se refleja en sus estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción.

El éxito de los proyectos de cambio depende del talento y de la aptitud de la alta dirección para modificar la cultura de la organización, considerando las exigencias del entorno.

Por lo tanto, la cultura puede ser asimilada, se desenvuelve con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si se comprende la dinámica de los procesos.

Desde un punto de vista más generalizador, la globalización, la apertura económica y la competitividad son fenómenos a los que se enfrentan las entidades. A medida que la competitividad se convierta en un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los líderes harán más esfuerzos para alcanzar elevados desempeños de productividad y eficiencia.

Las organizaciones reflejan una realidad cultural, conviven en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o pueden encerrarse dentro de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural expresa un conjunto de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de un grupo institucional.

La cultura organizacional sirve, entonces, de marco de referencia a los miembros de la organización y dicta las condiciones acerca de cómo sus miembros deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones ésta cultura es tan evidente que se puede ver cómo la conducta de las personas cambia desde el momento en que entra a formar parte de dicha empresa.

En el presente, se torna imprescindible que las organizaciones planteen estructuras flexibles al cambio y que éste se origine como consecuencia del aprendizaje de sus integrantes. Para lograr esto hay que fomentar las condiciones para suscitar equipos de alto desempeño, sin perder de vista que el aprendizaje en grupo involucra fomentar el valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con amplia visión hacia la innovación.

Muchos de los esfuerzos de cambio han fracasado en las organizaciones, y esto tiene, muchas veces, relación con la falta de planificación y liderazgo en las mismas, lo que ha provocado el deterioro en sus funciones.

Mediante los procesos de cambio organizacional, algunos administradores han evitado aspectos como la Cultura Organizacional; otras veces se ha interpretado muy superficialmente el papel del líder dentro de un proceso de cambio; o se ha ignorado la importancia estratégica que tiene una visión compartida, pues sin ella, nunca se logrará movilizar a la organización y a sus recursos humanos en el proceso de cambio.

Al respecto, al identificar correctamente los valores y creencias que comparte el colectivo, se pretende influir, mediante métodos conocidos y aplicados por la Ingeniería Industrial, para orientar la cultura organizacional del Semanario ¡ahora! hacia la calidad.

Teniendo en cuenta estos antecedentes, luego de una revisión documental, se pueden identificar aspectos principales de la cultura organizacional en la Editora del periódico ¡ahora!: respeto a la dirección y liderazgo del Partido Comunista de Cuba, institución política que lidera el papel de la prensa en Cuba; ambiente acogedor; alto nivel de exigencia y compromiso de los trabajadores.

En la cultura organizacional de la Editora ¡ahora!, además, se identifican debilidades como una comunicación deficiente, poca colaboración entre las áreas (trabajo en equipo); no se aplica la gestión por procesos; aunque hay creatividad y unidad en el colectivo, hay poca sistematicidad en la actuación del personal para el logro de objetivos a corto y a largo plazo y resulta insuficiente participación de los trabajadores en la solución de los problemas a su nivel; también resulta poco eficiente la organización del trabajo y es insuficiente la gestión del conocimiento, aspectos estos que inciden directamente en la obtención de un periódico con la calidad esperada.

II. Procedimiento para orientar la Cultura Organizacional hacia la Calidad en la Editora del periódico ¡ahora!

Lograr la calidad en las publicaciones de la Editora ¡ahora! pasa por el necesario comprometimiento de sus integrantes. A pesar de las acciones emprendidas para lograr un periódico que reúna las características de calidad esperadas, las mismas siempre tropiezan con un elemento intangible: la cultura de la organización.

El reto de hoy significa establecer un enfoque integral entre la cultura de la organización y su orientación a la calidad, para alcanzar el máximo de resultados.

El procedimiento que a continuación se propone permite entender la dimensión de la cultura organizacional, a través de un análisis de las variables que constituyen dicha cultura, y las acciones a desarrollar para su orientación hacia la calidad. En el se cumple con una serie de principios como:

Consistencia lógica: por su estructura, secuencia lógica, interrelación de aspectos y consistencia interna.

Sistematicidad: asegura la evaluación sistemática sobre el proceso editorial, propiciando la retroinformación necesaria para la mejora continua.

Integralidad: abarca a toda la organización en su conjunto, puesto que incluye a todos los procesos que la integran. La cultura de la organización orientada a la calidad se integra con la estrategia de la entidad.

Carácter participativo: la aplicación del procedimiento lleva implícita la participación de todos los integrantes de la organización para la consecución de su objetivo.

Carácter retributivo: la aplicación del procedimiento redundará en el beneficio de la organización y en el suyo propio.

Carácter permanente: porque se extiende dentro de la filosofía de la mejora continua con su desarrollo en espiral y no constituye un programa para solucionar un problema en particular, es cíclico y cada ciclo se adapta a nuevos estados deseados más exigentes en la elevación del desempeño organizacional.

Flexibilidad: dado que puede adaptarse a diferentes situaciones, modificando las herramientas brindadas o incorporando otras que se requieran para condiciones específicas de aplicación. La orientación de la cultura organizacional a la calidad permite que la entidad alcance mayor eficacia en la gestión de la calidad, al integrarse con los elementos generales del sistema.

Cuenta con fases y cuatro etapas, cada una de ellas con sus objetivos y tareas a desarrollar, así como las técnicas a aplicar (figura 2.1).

Figura 2.1: Procedimiento para la gestión de la Cultura Organizacional orientada a la Calidad en la Editora del Periódico ¡ahora!

El cumplimiento estricto de cada etapa constituye un elemento clave para el paso subsiguiente y en consecuencia decisivo para lograr orientar la cultura de la organización hacia la calidad.

El procedimiento propuesto debe convertirse en una herramienta de trabajo para los factores del periódico. El mismo contempla los elementos que propician el desarrollo de acciones de diagnóstico y mejoras sobre ellos.

La principal causa del fracaso de los procesos de cambio radica en la ausencia de compromiso dentro de las organizaciones, por ello el elemento principal de este procedimiento lo constituye el compromiso y capacitación de la organización para lograr un mejor desempeño en la calidad.

La orientación de la cultura organizacional a la calidad solo es posible si existe un fuerte liderazgo y compromiso con la calidad en todos los niveles de la organización.

Premisas generales

El procedimiento es exitoso, si luego de su aplicación se cumplen las premisas que se exponen a continuación:

• Reconocimiento de la necesidad de orientar la cultura a la calidad: La calidad de las publicaciones del periódico ¡ahora! sólo se puede desarrollar plenamente si los directivos y trabajadores de la entidad reconocen que ésta es necesaria para asegurar el mantenimiento y desarrollo exitoso del mismo.

• Orientación estratégica: La orientación de la cultura organizacional a la calidad deberá desarrollarse bajo una concepción estratégica donde se garantice la armonía con las restantes áreas del proceso editorial.

• Motivación y liderazgo: Los diferentes niveles de dirección que intervienen en la orientación de la cultura organizacional a la calidad deberán caracterizarse por ejercer un liderazgo coherente por la gestión del mismo al nivel correspondiente.

• Compromiso e involucramiento: Al aplicarse un enfoque de orientación de la cultura organizacional a la calidad, el personal que labora en la Editora ¡ahora! deberán poseer un compromiso real con el funcionamiento y éxito de la misma.

• Flexibilidad: La orientación de la cultura organizacional a la calidad debe permitir que la entidad organice su sistema interno, según lo estime conveniente, siempre que se dé respuesta a los elementos generales del sistema.

• Dinamismo: La orientación de la cultura organizacional a la calidad debe asegurar su cambio en el tiempo, adaptándose a las condiciones de cada momento.

• Integración: La orientación de la cultura organizacional a la calidad debe propiciar la integración de las distintas áreas que lo componen y no servir para crear fricciones entre ellas.

A continuación se exponen objetivos, tareas, herramientas y recomendaciones que no deben faltar en cada etapa y paso del procedimiento propuesto. En los objetivos se declara de forma precisa lo que se desea lograr y las tareas que se plantean permitirán llegar al cumplimiento de los objetivos trazados. La ejecución de estas tareas se sustenta con técnicas que se precisan para cada paso.

Fase I: Capacitación y compromiso del colectivo con la orientación de la Cultura Organizacional a la Calidad

Lograr el compromiso de la alta dirección de la organización para alcanzar la gestión de la Cultura Organizacional orientada a la Calidad, es fundamental para conseguir el éxito en esta fase.

Objetivo: Capacitar y comprometer al colectivo de trabajadores con la tarea.

Etapas:

1: Compromiso y capacitación de directivos y trabajadores.

2: Crear un equipo de trabajo para llevar a cabo el diagnóstico.

Etapa 1. Compromiso y capacitación de directivos y trabajadores

Aspecto vital resulta la sensibilización de la alta dirección en relación a la cultura organizacional, a fin de lograr la motivación y compromiso de todos los trabajadores a participar activamente en el proceso. Muchos directivos suelen menospreciar los aspectos culturales y conceder mayor importancia a aspectos de origen tecnológico, sin el necesario compromiso de los actores, resulta imposible llevar adelante la gestión de la Cultura Organizacional orientada a la Calidad.

Objetivo: lograr el compromiso y capacitar a los directivos con relación a la importancia de la cultura de la organización en la búsqueda de la calidad en las publicaciones de la Editora ¡ahora!

• Sensibilizar a la dirección sobre la importancia de la cultura organizacional y la cultura de la calidad.

• Debatir con la dirección las acciones a seguir para desarrollar el procedimiento propuesto.

• Divulgar formalmente a todos los miembros de la entidad el compromiso adquirido con la implementación del procedimiento para lograr una cultura organizacional orientada a la calidad, así como la necesaria e imprescindible participación de todos los integrantes del colectivo.

• Capacitar al colectivo sobre temas de cultura organizacional y cultura de calidad, así como elementos de la calidad total y su gestión.

Técnicas a emplear: Se requiere de un trabajo en equipo con el Consejo de Dirección. Con los trabajadores se utilizarán talleres, conferencias, charlas y conversatorios, aprovechando al máximo la red instalada en el centro, los murales, el correo electrónico y el sitio web interno del centro.

Recomendaciones:

El proceso de educación sobre Cultura Organizacional y Cultura de Calidad debe ser planificado, seleccionando el momento adecuado, los recursos, las técnicas y las personas idóneas para llevar adelante la formación. Se podrá encontrar apoyo en los graduados de Comunicación Social, trabajadores del periódico o no, para las charlas y conferencias sobre la cultura organizacional.

Igualmente se pueden contactar con la Universidad para la impartición de conversatorios, talleres y conferencias en temas relativos a la Calidad.

Los temas a impartir deben relacionarse con el mundo del periodismo, la comunicación de masas y la edición de publicaciones periódicas. El conocimiento a impartir puede estructurarse según las áreas de trabajo.

Este proceso requiere sistematicidad y extenderse a lo largo del proceso de aplicación del procedimiento, adecuándolo a cada etapa que se desarrolla.

La comunicación del compromiso contraído en la gestión de la Cultura Organizacional orientada a la Calidad debe realizarse.

Etapa 2: Crear un equipo de trabajo para llevar a cabo la investigación

Es recomendable crear un equipo de trabajo que incluya las distintas funciones de la organización, de manera que participen en la detección de los elementos necesarios para llevar a cabo la gestión de la cultura organizacional orientada a la calidad.

Objetivo: Agrupar en un equipo de trabajo a especialistas capaces en la gestión de la cultura organizacional orientada a la calidad.

Tareas:

• Crear un grupo de trabajo para el diagnóstico y orientar la cultura organizacional a la calidad.

• Divulgar formalmente en la organización los integrantes del equipo de trabajo, así como al responsable del mismo.

• Capacitar al equipo sobre temas relativos a la cultura organizacional y gestión de la calidad, necesarios para la ejecución de cada una de las etapas.

Técnicas a emplear:

Trabajo en grupo con el Consejo de Dirección, reunión con trabajadores en la asamblea sindical, entrenamientos e informaciones a través de la plataforma informática del centro.

Recomendaciones:

El especialista seleccionado como responsable del equipo de trabajo debe tener un estrecho vínculo con la máxima dirección de la organización. En el equipo de trabajo deben encontrarse especialistas de los distintos departamentos de la organización, la cantidad de integrantes dependerá de la complejidad de las acciones a emprender y la representatividad de las distintas áreas.

Los integrantes deben tener experiencia en la actividad, dominar los procesos de edición y conocimientos sobre el tema así como voluntariedad.

En caso que sea necesario, se brindará instrucción al equipo sobre las técnicas y herramientas necesarias para lograr la calidad del trabajo a realizar, como por ejemplo: gestión por procesos y mejora continua.

Cuando se empleen asesores o especialistas externos a la entidad, requerirán otras acciones que les permita conocer mejor la organización y sus características.

Fase II: Cultura Organizacional y Cultura orientada a la Calidad en la Editora ¡ahora!

Posterior al compromiso de la organización con la actividad a realizar y haber definido el procedimiento a seguir, se indica el diagnóstico. Este debe abarcar una caracterización general de las variables que integran la cultura de la organización, que permita al equipo de trabajo familiarizarse con los procesos de edición de periódicos, así como los que se desarrollan en la Editora objeto de estudio y que han sido identificados.

Objetivo: Diagnosticar el desempeño organizacional relativo a la cultura y su orientación a la calidad en la Editora del periódico ¡ahora!

Etapas:

I. Selección de la metodología para el diagnóstico.

II. Diagnóstico a la cultura organizacional de la Editora del periódico ¡ahora!

Paso 1: Identificar y clasificar los elementos de Cultura Organizacional presentes en la Editora ¡ahora!:

• Entorno.

• Características de la rama a la que pertenece la organización.

• Símbolos y Signos.

• Historia de la empresa.

• Determinación y caracterización de los grupos y líderes.

• Valores.

• Paradigma cultural de cada grupo.

Paso 2: Determinar el estado de la Cultura orientada a la Calidad en la Editora ¡ahora!

Etapa 1: Seleccionar una metodología para realizar el diagnóstico de la Cultura Organizacional en la Editora ¡ahora!

Luego de un análisis previo de varios modelos para el diagnóstico de la cultura organizacional, los autores recomiendan el empleo del modelo propuesto por Alabart Pino, 2001, significando que esta metodología se emplearía solamente para diagnosticar el estado de las variables que integran la cultura organizacional, sin realizar el análisis que la autora hace del producto cultural, pues no es la intención de la presente investigación.

Esta metodología considera cinco conjuntos de variables: El entorno, las culturales (soft); las propias del sistema de gestión (hard); y el estilo de liderazgo, existentes en la organización.

Etapa 2: Diagnóstico a la Cultura Organizacional en la Editora ¡ahora!

Paso 1: Identificar las variables de Cultura Organizacional presentes en la Editora ¡ahora!

1. El Entorno

Objetivo: Identificar las raíces culturales que rigen el comportamiento de la empresa respecto al macro y micro entorno.

Métodos y técnicas a emplear: Histórico – Lógico. Análisis documental. Entrevistas.

Resultado esperado: Breve descripción del medioambiente cultural, así como de los elementos de acción directa e indirecta que intervienen y determinan en el funcionamiento de la entidad.

2. Variables Hard:

Características del desempeño de la organización, teniendo en cuenta las variables "hard" que se describen a continuación.

Métodos y técnicas a emplear: Análisis documental. Entrevistas. Encuestas. Observaciones.

Resultado esperado: Descripción del funcionamiento de la organización a partir del diagnóstico de las variables Hard.

I. Del Organismo Superior

II. De la propia organización

III. Del oficio

IV. De los Recursos Humanos

3. Variables Soft:

I. Símbolos y Signos.

Objetivo: Identificar los símbolos y signos que integran la imagen interna y externa de la entidad.

Métodos y técnicas a emplear: Análisis documental. Entrevistas. Observaciones. Trabajo en grupo.

Resultado esperado: Caracterización de los signos y símbolos que permiten pronosticar el comportamiento futuro de creencias, normas y actitudes.

II. Historia de la empresa.

Objetivo: Identificar los Conocer los incidentes fundamentales en la adaptación externa y la integración interna de la organización a lo largo de su vida.

Métodos y técnicas a emplear: Histórico- lógico. Perfil de la personalidad. Entrevista a fundadores. Encuesta.

Resultado esperado: Descripción del comportamiento de la organización en cada etapa de desarrollo.

III. Determinación y caracterización de los grupos y líderes.

Objetivo: Caracterizar a los actores internos y externos de la entidad. Identificar la estructura informal y su funcionamiento. Diagnóstico del clima institucional.

Métodos y técnicas a emplear: Encuesta sobre clima organizacional. Encuesta,. Trabajos en grupo. Análisis documental.

Resultado esperado: Descripción de la entidad objeto de estudio, a partir de los elementos del clima organizacional predominante, así como del comportamiento de los grupos, sus líderes y el compromiso con la entidad.

IV. Los valores.

Objetivo: Identificar los valores existentes en la organización.

Métodos y técnicas a emplear: Análisis documental. Encuesta a trabajadores para determinar valores compartidos (anexo 5). Entrevistas. Observaciones. Trabajos en grupo.

Resultado esperado: Listado de valores que se comparten en la organización desde la perspectiva de sus trabajadores y sus clientes.

4. Estilo de liderazgo: Identificar si predomina la cultura empresarial común o las subculturas por grupo.

Objetivo: Diagnosticar el conjunto de subculturas que existen en la organización. Determinar cuál es la cultura que prevalece.

La información obtenida en el paso anterior permite identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo; las presunciones que se interrelacionan constituyen el paradigma cultural.

Métodos y técnicas a emplear: Guía de observación participativa en la Redacción. Entrevistas a trabajadores. Autoevaluación del sistema de valores. Diagnóstico de la cultura empresarial actual y requerida (anexo 6).

Resultado esperado: Identificación de las presunciones que dirigen el funcionamiento interno de la organización y su relación con el entorno.

Paso No. 2: Definir estado de la Cultura orientada a la Calidad en la Editora ¡ahora!

El resultado de la interacción entre el estilo de liderazgo, las variables soft, y hard y de todos con el entorno permite orientar la cultura de la organización a la calidad.

Objetivo: Determinar el estado de la cultura orientada a la calidad.

Métodos y técnicas a emplear: Integrar la información obtenida en los pasos anteriores, para una descripción detallada del funcionamiento de la organización.

Resultado esperado: Evaluación del grado de compatibilidad entre las variables que integran la cultura organizacional con la cultura de la calidad, lo que permite diseñar las acciones a seguir para orientar esa cultura organizacional a la calidad.

Fase III: Confección del proyecto para orientar la Cultura Organizacional a la Calidad.

Métodos y técnicas a emplear: Trabajo en grupo, tormenta de ideas, entre otras, que permitan a la dirección:

• Diseñar estrategias de entrada, coherentes con la cultura de la entidad, para realizar intervenciones consultivas atenuando la resistencia natural ante la presencia de agentes externos.

• Diseñar estrategias de cambio que inciden decisivamente en la implicación, motivación, desempeño del personal y en la perdurabilidad de dichos cambios.

• Controlar la incidencia de la cultura en los procesos de edición, diseño y publicación de la organización.

• Medir la incidencia de la cultura organizacional en los fenómenos relacionados con la calidad, productividad y eficiencia.

Fase IV: Seguimiento y Mejoramiento.

CONTROLAR:

El control se debe realizar tanto al proceso de editorial como al resultado de este (la publicación en si) lo que significa:

• Medir el desempeño real del sistema para lo cual se debe:

Calcular los indicadores del desempeño de cada publicación.

Registrar el procedimiento utilizado para cada publicación.

Revisar la utilización de los registros.

• Comparar el desempeño real con el planificado lo que significa:

Comparar con los niveles planificados.

Comparar el procedimiento práctico con el diseñado.

• Identificar desviaciones.

• Determinar sus causas y los responsables.

• Actuar en consecuencia, lo que implica:

Tomar acciones correctivas y preventivas para evitar las desviaciones.

Evaluar la efectividad de las medidas tomadas.

Registrar las medidas tomadas.

MEJORAR:

La mejora de los procesos, que constituye la base del desarrollo, es consecuencia de la necesidad de satisfacer necesidades y expectativas cada vez más crecientes, las presiones competitivas y los avances técnicos. Esta tiene lugar cuando, después de alcanzados los niveles planificados se trazan metas más ambiciosas y exigentes que conducen a un grado de perfección mayor y a una calidad superior de productos.

La mejora de la calidad en el proceso editorial conduce a una nueva planificación de esta, por lo tanto requiere:

• Redefinir los requisitos y los indicadores para evaluar el desempeño y los niveles a alcanzar en cada publicación.

• Perfeccionar los mecanismos para identificar la necesidad de cada publicación.

• Redefinir los recursos necesarios.

• Redefinir la estructura organizativa necesaria y asignar nuevas responsabilidades y funciones.

• Redefinir las necesidades de capacitación y/o formación del personal.

Valoración por expertos del procedimiento para la gestión de la cultura organizacional orientada a la calidad en la Editora del periódico ¡ahora! (Aplicación del método Delphi).

Tomando en consideración la necesidad de una búsqueda de consenso en la comunidad científica con respecto a la validez del procedimiento, se aplicó el método Delphi de sondeo de expertos (Bravo M, 1990) para la validación cualitativa de esta propuesta teórica; ello permitió someter sus características a la consideración de personalidades con estrecha vinculación teórico-práctica a la actividad editorial y periodística en Cuba y consultar sobre el grado de aceptación de la misma.

La esencia de este método consiste en establecer un diálogo anónimo entre los expertos mediante cuestionarios y realizar un procesamiento estadístico de los resultados para determinar si hay o no consenso respecto a lo propuesto (Konow, 1990).

Sus principales características están dadas por el anonimato de los participantes (excepto el investigador), la iteración (manejar tantas rondas como sean necesarias), retroalimentación (feedback) controlada, sin presiones para la conformidad, respuesta de grupo en forma estadística (el grado de consenso se procesa por medio de técnicas estadísticas) y justificación de respuestas (discrepancias/consenso) (Méndez, 2008)

La aplicación del método se realizó en tres etapas:

Fase preliminar. Se delimitó el contexto y diseño de los elementos a consultar con lo que se decidió someter a consulta los siguientes cinco aspectos del procedimiento:

Congruencia de sus premisas.

Importancia para orientar la cultura organizacional a la calidad.

Conveniencia.

Carácter metodológico.

Validez.

Se realizó la selección de los expertos en base a su competencia (Anexo 2) a partir de una muestra de 21 especialistas de reconocido prestigio en el área.

Para la determinación de su grado de competencia en el tema objeto de indagación, se calculó el coeficiente "k" de Kendall o coeficiente de competencia según la fórmula donde:

Kc: coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto acerca del problema, este coeficiente es calculado a través de la propia valoración del experto sobre ciertas temáticas en una escala del uno al diez cuyos valores se promedian y finalmente es multiplicado por 0.1.

Ka: coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios de la persona encuestada sobre el tema. Se determina como resultado de la suma de los puntos alcanzados a partir del llenado de una tabla donde el experto puede expresar cuál es el grado de influencia de las fuentes presentadas en los criterios valorativos que está por emitir. Para determinar las puntuaciones se hace coincidir las selecciones del experto con los valores presentes en una tabla patrón.

El coeficiente de competencia se consideró:

Alto si 0.8 = K =1.0

Medio si 0.5 = K = 0.8

Bajo si K = 0.5.

2. Fase exploratoria. Se realizaron dos vueltas o rondas de preguntas. A partir de una primera ronda de preguntas abiertas se elaboró una aproximación teórica con los aspectos más comunes obtenidos de estas respuestas, los cuales se sometieron al criterio de los expertos en la segunda ronda, cumpliendo así el principio de la iteración del resultado promedio de la ronda precedente hasta llegar a un resultado de consenso.

3. Fase de análisis estadístico.

Para realizar el análisis estadístico se utilizó el software DelfoSoft de EXCEL para Windows teniendo en cuenta los siguientes datos:

Cantidad de expertos consultados.

Cantidad de aspectos o indicadores sometidos a consulta.

Confección de una distribución de frecuencia (tabulación) a partir de los datos primarios para cada uno de los aspectos sometidos a consulta (Tabla 1).

Tabla 1. Distribución de frecuencia absoluta

Determinar, sobre la base de la tabla anterior, la distribución de frecuencia acumulada de cada fila (Tabla 2).

Tabla 2. Distribución de frecuencia absoluta acumulada

Calcular, sobre la base de las frecuencias, los percentiles de la distribución normal estándar correspondientes a cada una de las frecuencias relativas acumulativas

Calcular la suma algebraica de todos los percentiles anteriores y esa suma dividirla por el producto de la cantidad de aspectos sometidos a consulta y la cantidad de categorías evaluativas empleadas (Tabla 3).

Tabla 3. Tabla de división de la frecuencia absoluta acumulada

Determinar los puntos de corte (Tabla 4).

Tabla 4. Determinación de los puntos de corte.

Realizar las conclusiones sobre cada aspecto, a partir de la evaluación dada.

* Las categorías evaluativas empleadas fueron): muy adecuado (MA), bastante adecuado (BA), adecuado (A), poco adecuado (PA) e inadecuado (I).

Resultados de la aplicación del método Delphi:

Se obtuvo un Kc promedio de 0.72 en los 21 especialistas consultados lo que se consideró adecuado para evaluar la propuesta (Tabla 5). Diez de los especialistas encuestados se consideraron expertos, con un coeficiente de competencia alto.

Tabla 5. Determinación del coeficiente de competencia de los expertos.

Caracterización de los expertos:

De los expertos seleccionados, cuatro tenían el título académico de Master en Ciencias y tres el grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas, el 80% poseían más de 15 años de experiencia en el periodismo, el 100 % estaba evaluado de bien y excelente y el 60 % estaba vinculado en lo práctico a la prensa escrita.

Resultados cuantitativos:

Como se aprecia en la tabla 6 donde se observan las conclusiones realizadas sobre cada aspecto, los cinco puntos del procedimiento sometidos a consenso fueron evaluados en la categoría Muy relevante (MR) evidenciándose concordancia de criterios respecto a las características evaluadas.

Tabla 6. Relevancia de los aspectos del procedimiento sometidos a consenso

Resultados cualitativos:

Con respecto a las valoraciones cualitativas emitidas en general se mostró consenso sobre la aplicabilidad del procedimiento en otras editoras de periódicos del país considerándose la propuesta muy novedosa y generalizable.

Por lo general, el análisis del criterio de expertos, tiene un grado de subjetividad, a la vez que se ve sometido a influencias externas: posibilidad de una doble interpretación; pueden ser criterios no bien pensados, pueden responder a presiones o intereses específicos y que por tanto puedan desvirtuar el resultado que se busca. Por tales razones, se establecen métodos que intentan asegurar la mayor objetividad posible.

Una variante útil puede ser empleando, por una parte, algunas características del método Delphi y por otra parte tratar de dar objetividad a los criterios utilizando la introducción de escalas.

Del Delphi, se considera conveniente utilizar la característica de consultar más de una vez a cada experto de modo que tenga la ocasión de ver cómo se distribuyen las opiniones de los restantes expertos, comparar esta distribución con su propio criterio y decidir si lo reafirma o si realmente debe pensarlo ante las opiniones de otras personas que son también expertos en el tema.

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Autor:

Ing. Froilán Alexander Parra Suárez

Coautor:

Lic. Jorge Luis Cruz Bermúdez