Evaluación del sistema administrativo de las asociaciones agrícolas (página 2)

Las estrategias son formuladas para buscar la supervivencia de la empresa y la rentabilidad para sus socios; sin embargo, el hecho de que las empresas dispongan de una estrategia bien definida y cumplan un proceso riguroso en la administración de la misma, no garantiza su éxito, simplemente es un elemento adicional que la ayuda a ser diferente y por lo tanto a obtener ventajas frente a la competencia.

3.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica es un conjunto de análisis, decisiones y acciones administrativas, basadas en los planes estratégicos elaborados por todos los niveles de la organización para cumplir los objetivos y mantener sus ventajas competitivas.[27] Estos planes, adicionalmente a que muestran los medios como se van lograr los objetivos, también tienen establecida la forma como se van a implementar, como se van a evaluar y como se van a controlar. En la administración estratégica también se dispone de varios escenarios probables del desenvolvimiento de la compañía en el futuro y estrategias de contingencia.

La administración estratégica consta de cuatro partes principales[28]como se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1 Etapas de la Planeación estratégica

Fuente: Autores.

3.2.1 Análisis del Medio

El análisis del medio tiene como objetivo identificar los elementos internos y externos que están afectando y que afectarán a la organización, incluyendo la parte social.

Para hacer el análisis del medio, autores como Michael Porter y Henry Mintzberg (1998) entre otros, recomiendan hacer un análisis FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este debe ser realizado por el personal directivo, apoyado por las gerencias y asesores que conozcan plenamente la organización y su entorno. Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se identifican con base en el concepto de sistema administrativo, que establece que la administración está compuesta de Planeación, Recursos Humanos, Recursos Materiales, Organización, Procedimientos y Métodos y Sistemas tecnológicos.[29]

En relación con el análisis externo, se identifican dos tipos de entorno: uno general o lejano que relaciona los segmentos políticos, tecnológicos y sociales y el entorno sectorial o competitivo que está más cercano a las compañías que son los suplidores, competidores, clientes y otras organizaciones que la afectan.

En el análisis externo se busca definir las oportunidades y amenazas que se tienen desde fuera de la organización, cómo es la relación de la organización con el medio de influencia desde el punto de vista administrativo, cuáles son los insumos, los procesos administrativos y los productos o servicios que entrega y cómo es la interacción con el ambiente de la sociedad que no influye de manera directa, como por ejemplo tendencias demográficas, nivel de tecnología, cultura y políticas gubernamentales.[30]

3.2.2 Planeación Estratégica

Después de analizar el medio se hace la planificación estratégica que consiste en establecer los planes que se llevaran a cabo en el largo plazo basados en el análisis FODA realizado durante los análisis de los medios interno y externo donde opera la organización.

La planificación estratégica incluye los valores, la misión, la visión, objetivos corporativos, estrategias y políticas corporativas.

Los valores corporativos los definen Athos y Pascale de la firma de consultoría McKenzie como "reglas o pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo).[31]

La misión es el propósito o razón de la existencia de la compañía; es una declaración que resume lo que ofrece la organización, qué la distingue y hasta donde llega el alcance de sus operaciones o negocios.[32]

La visión es una declaración que representa de la forma más clara posible hacia dónde quiere llegar la compañía en el futuro, teniendo en cuenta los valores y las metas de la organización.[33]

Los objetivos corporativos o estratégicos son los resultados que se esperan obtener en un tiempo determinado, con base en cumplir la misión de la compañía. Deben incluir el tiempo en que se cumplirán y las metas establecidas.

Las estrategias son un plan elaborado por la alta dirección que establece la forma como la compañía cumplirá su misión y logrará los objetivos, basadas en los resultados del análisis FODA, aprovechando sus fortalezas y oportunidades y procurando revertir sus debilidades y amenazas.

Los últimos componentes de la planificación estratégica son las políticas empresariales, que son las directrices o guías que permiten la toma de decisiones; las políticas definen cuáles son las acciones preferibles o aceptables entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos,[34] o cuáles son las opciones que no deben ser consideradas como aceptables. Por ejemplo, en la Asociación de Cacaoteleros Dominicanos si alguien quiere ser asociado, la política es que debe cumplir todos los requisitos preestablecidos, sin excepción.

3.2.3 Implementación Estratégica

Para implementar las estrategias seleccionadas se diseña organizacionalmente la compañía, se desarrollan programas y procedimientos controlados por un presupuesto, se siguen las políticas para toma de decisiones y se involucran a los proveedores y clientes.

Para el diseño organizacional se tienen en cuenta las labores que se realizan y el personal que se tiene disponible, se agrupan por tareas o funciones, se crea una cadena de mando y se formalizan las funciones.[35] En este proceso lo más importante es que cada área conozca sus funciones, los procesos en los que está involucrado, los procedimientos que debe seguir y la línea de mando.

El siguiente paso en la implementación de la estrategia es elaborar los programas donde se describen los pasos que se seguirán para cumplir los objetivos, los responsables de llevar a cabo los planes, la fechas de ejecución y los responsables del control y seguimiento.

El último paso para implementar las nuevas estrategias es realizar los cambios en los procesos que lo requieran, por lo tanto se deben escribir los procedimientos donde se describen la manera como se deben realizar las nuevas actividades o tareas. Por ejemplo la Asociación de Cacaoteleros Dominicanos cuando fijó la estrategia de mejorar el tiempo de transporte a los secaderos, se hizo el nuevo procedimiento para recolección de cosechas en las fincas.

3.2.4 Evaluación y Control de lo Planeado y Ejecutado

El último paso en la administración estratégica es la evaluación y control; en esta parte se evalúa como son los resultados reales y se comparan con los planeados, se verifica si se cumplen los objetivos corporativos o estratégicos, se toman medidas correctivas, se revisan el desempeño de cada área y se analiza si hay necesidad de plantear nuevas estrategias.

Investigadores como Michael Porter, Chet C. Miller & laura B. cardinal, Peter Pekar y Stanley Abraham han mostrado que las organizaciones que desarrollan una administración estratégica tienen un rendimiento y dan mayores beneficios que las organizaciones que no la tienen.[36]

Dado que las asociaciones en muchos aspectos funcionan como una empresa, la forma de evaluar su rendimiento y su supervivencia a largo plazo es verificando si están aplicando una administración estratégica.

3.3 NIVELES DE ESTRATEGIAS

Dependiendo el tamaño de la organización, la planeación estratégica se establece a diferentes niveles. En empresas medianas y pequeñas la planeación regularmente es establecida por el dueño o gerente general, pero en empresas grandes se manejan tres niveles, definidos por el nivel donde recae la responsabilidad de la planeación de las estrategias como se observa en el Gráfico 3.2.

Gráfico 3 Niveles de Estrategias en Empresas Grandes

Fuente: Autores

Nivel de empresa total o corporativa: Está relacionada con el alcance global de la organización, donde se establece el tipo de negocio, se evalúan las inversiones, se identifica donde se conseguirá el dinero en el futuro y se planifica el crecimiento de la empresa a largo plazo. Esto es realizado generalmente por la junta directiva y las gerencias.

Nivel de división o competitiva: Una vez decidido en que se invertirán los recursos, se establece cómo competir con éxito en un determinado mercado, se determina cómo se logrará el cumplimiento de objetivos y metas establecidas y se identifican nuevas oportunidades de negocios mediante análisis de diferenciación de producto, análisis de la competencia y análisis de mercados. Esta planeación es realizada generalmente por directores de área y gerentes.

Nivel funcional u operativo: En este nivel es que se ejecutan los planes trazados en los dos niveles anteriores, es donde se lleva a cabo la estrategia seleccionada mediante el uso de los diferentes recursos de la organización. Los gerentes, jefes de área y supervisores son los responsables de hacer cumplir el plan estratégico.

Con estos niveles se muestra que la planeación estratégica no depende solamente de juntas directivas y directores, sino que es un proceso de comunicación y de determinación de decisiones que nace en la cabeza de la organización e intervienen todos los niveles estratégicos de la organización.[37]

3.4 HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO Y EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

De acuerdo con Michael Porter, existen dos tipos de estrategias: las genéricas y las de diferenciación. Las genéricas son las que adopta una organización para lograr ventajas competitivas a largo plazo, y las competitivas son las que se adoptan cuando se producen cambios en el entorno de la organización como por ejemplo nuevos competidores, nuevos mercados o productos sustitutos.[38]

En su forma más básica, las estrategias genéricas son liderazgo en costos y diferenciación. Las empresas que fijan la estrategia en liderazgo de costos tratan de producir al menor costo posible; las que fijan su estrategia en diferenciación buscan que el comprador esté dispuesto a pagar de acuerdo al valor que perciben del bien o servicio. Como por ejemplo, en el mercado de automóviles hay compañías que buscan proveer el vehículo más barato del mercado como Lada o Skoda y hay otras que buscan la diferenciación como Mercedes o Ferrari.

Entre las estrategias de competitivas según Michael Porter se tienen[39]

• Estrategias de disuasión: Estas buscan comunicar a los nuevos competidores o fabricantes de nuevos productos que incurrirán en altos costos para entrar al mercado.

• Estrategias ofensivas: Con estas se busca posicionar la compañía buscando debilitar al máximo a los competidores, mediante planes audaces.

• Estrategias defensivas: Estas están orientadas a enfrentar las estrategias ofensivas de los competidores buscando que desista de sus propósitos, teniendo cuidado de sobrevivir en el largo plazo y evitando jugadas peligrosas.

• Estrategias de cooperación o alianzas: Estas son planteadas cuando se requiere mejorar las condiciones de competencia mediante convenios o alianzas con compañías similares que pueden prestar apoyos en condiciones específicas como mejor ubicación geográfica, investigación o licencias.

Para diseñar estrategias existen diferentes herramientas, una de las más utilizadas es el análisis FODA, en el cual se hace un estudio a lo interno de la organización donde se identifican las fortalezas y debilidades que son aspectos en los cuales los directores de la compañía tienen algún control y también se analizan los factores externos a la organización en el cual se miran las oportunidades y amenazas del entorno, que son aspectos de los cuales se tiene poco o ningún control por parte de la compañía.

Las oportunidades y amenazas son factores externos que afectan a la compañía favorable o adversamente y que facilitan o dificultan el cumplimiento de su visión. Las fortalezas y debilidades son características propias de la empresa que sirven para aprovechar lo que ofrece el mercado o dificultan enfrentar las amenazas. Estos factores se presentan en una matriz de cuatro cuadrantes. Partiendo de la matriz de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, en otra matriz se tipifican las estrategias:[40]

Gráfico 4 Análisis FODA

Fuente: ACEVES RAMOS, Victor Daniel, Dirección Estratégica, McGraw Hill, 1ra edición, 2005

Las estrategias ofensivas nacen de utilizar las fortalezas de la organización aprovechando las oportunidades, se deben plantear estrategias defensivas usando las fortalezas para enfrentar las amenazas, las estrategias de reorientación se generan aprovechando las oportunidades superando las debilidades y las estrategias de supervivencia es buscar minimizar las debilidades y tratar de eliminar las amenazas.

Otras herramientas utilizadas para generar estrategias son las matrices de portafolio las cuales permiten hacer comparaciones entre compañías mediante el uso de variables tales como crecimiento del mercado, porcentajes de participación, competitividad o ciclo de vida del negocio.

La matriz de crecimiento del mercado y participación del negocio se basa en colocar en las coordenadas horizontales la participación del mercado y en las coordenadas verticales el crecimiento del mercado.[41] Esto se muestra en el gráfico siguiente:

Gráfico 5 Matriz de Crecimiento del Mercado y Participación del Negocio

Fuente: Antonio Francés, estrategia y Planes para la Empresa, modificado por los autores.

Dependiendo de su participación en el mercado y del crecimiento del mismo los| negocios de la compañía pueden ser estrella, vaca, interrogante o perro. La experiencia de numerosas compañías muestra que las estrategias a seguir según el cuadrante en que se ubican las compañías son:

• Estrella: se recomienda mantener o incrementar la inversión, ya que la compañía tiene un negocio altamente rentable que genera un flujo de caja que permite sostener las inversiones requeridas. Durante el ciclo de vida los negocios maduros tienden a convertirse en vacas.

• Vaca: Se recomienda mantener la inversión, esto debido a que la compañía está en un negocio que no requiere inversiones adicionales y generan un flujo de efectivo importante ya que tiene una participación alta en el mercado.

• Interrogante: Son negocios en los cuales la compañía no tiene mucha participación en el mercado pero tiene buen crecimiento de mercado, en este tipo de negocio se recomienda invertir buscando llegar a convertir el negocio en estrella.

• Perro: La estrategia recomendada en este caso es vender o cerrar debido a que son negocios maduros de bajo crecimiento, es decir, son negocios que no tienen porvenir.

Otra herramienta utilizada es la matriz de ciclo de vida del negocio, que se basa en posicionar la compañía de acuerdo con la evolución de la industria a la que pertenece, representada por las etapas: embrionaria, crecimiento, evolución, madurez y declinación. Estas etapas se comparan con la posición competitiva la cual puede ser dominante, fuerte, favorable, sostenible, débil y no viable, como se muestra en el Gráfico 6 .[42] Dependiendo de donde se ubique la empresa se toma la decisión de que estrategia aplicar.

Gráfico 6 Matriz de Ciclo de Vida

Fuente: Antonio Francés, estrategia y Planes para la Empresa, modificado por los autores.

Adicionalmente a las herramientas escritas, se tienen otras desarrolladas por diferentes autores para empresas específicas como multinacionales, sin embargo en la presente investigación la herramienta que se utilizará para analizar las estrategias es la matriz FODA.

CAPITULO IV

Administración de la Asociación Agrícola Nuevo Rumbo

4.1 LAS ASOCIACIONES AGRÍCOLAS EN LA R. D

La economía dominicana medida a través del producto interno bruto registró un crecimiento de 4.5% en el año 2011, prácticamente igual al promedio de 4.6% que tuvo América Latina y El Caribe y superior al crecimiento promedio de 3.8% de la economía mundial. Se resalta el crecimiento de las actividades agropecuarias que fue del 5.5%.[43]

EL aporte al PIB de la República Dominicana del sector agropecuario fue de 29,304,400,000 pesos dominicanos equivalentes a una participación porcentual del 7.6%.[44]

Estas cifras muestran la importancia de sector agropecuario en el desarrollo del país, pero al comparar los ingresos propios con los de otros sectores se observan desigualdades; por ejemplo, el ingreso por hora trabajada en actividades agrícolas es de RD$48.44 mientras que en el sector manufacturero es RD$74.47 y en hoteles, bares y restaurantes es de RD$57.86.[45] Estas desigualdades se han tratado de corregir desde el sector oficial y el sector privado. El sector oficial a través del apoyo de técnico dado por el Ministerio de Agricultura y el apoyo financiero del Banco Agrícola, y el sector privado, mediante la creación de empresas agrícolas industriales como molinos, secadores, fábricas de alimentos empacados y enlatados, y concentrados para animales.

Otra de las formas como los productores han buscado disminuir estas desigualdades ha sido mediante la creación de asociaciones agrícolas.

En la República Dominicana existen numerosas asociaciones agrícolas debidamente registradas, entre las que sobresalen: Junta Agroempresarial Dominicana (JAD) de Santo Domingo, Federación Nacional de Productores de Arroz (FENARROZ), Asociación Dominicana de Factorías de Arroz (ADOFA), Cooperativa de servicios múltiples arroceros, (COOPEARROZ) en La Vega, Clúster Hortícola de Constanza, Conjunto Productivo del Banano Dominicano del municipio de Mao, Clúster de Invernaderos de Jarabacoa, Clúster del Mango Dominicano (PROMANGO) de Santo Domingo, Grupo de Desarrollo Rural Gran Café (GRAN) del municipio Rio Limpio en la frontera con Haití, Asociación de Caficultores de Villa Trina en la Provincia Espaillat, Federación de Caficultores de la Región Sur (FEDECARES) de San Cristóbal, Asociación Dominicana de Cafés Especiales (ADOCAFES) en Santo Domingo, Asociación de Caficultores de Jarabacoa (ASCAJA), Clúster Orgánico Dominicano en Santo Domingo, Agrofrontera en Guayubín, Clúster de la Yuca y el Casabe en el municipio de Monción, Asociación Dominicana de Productores de Banano (ADOBANANO) en Mao, que cubre además el nordeste y sur del país, Cooperativa Francisco del Rosario Sánchez en Azua que se dedica a la exportación de banano, Asociación Bananos Ecológicos de la línea noroeste (BANELINO) en Montecristi y Valverde, Junta de Asociaciones Campesinas Rafael Fernández Domínguez (JACARAFE) en Valverde, Asociación de Productores de Cacao del Cibao (APROCACI), Confederación Nacional de Cacaocultores Dominicanos Inc. (CONACADO) en Santo Domingo.

4.2 CONCEPTUALIZACIONES DE LAS ASOCIACIONES AGRÍCOLAS

Las asociaciones agrícolas son un grupo de productores y dueños de tierras que producen determinados cultivos y se unen estatutariamente para lograr un mismo fin. Regularmente los asociados buscan crear una estructura organizacional que respalde a los productores ya que al hacerlo individualmente no tiene la capacidad de negociación que tiene un grupo productivo asociado.

En la actualidad hay asociaciones agrícolas en casi todo el país y a medida que los mercados mundiales se abren a los diferentes productos se hace mucho más fácil para los productores asociarse y participar de estos nuevos mercados. Así por ejemplo, los cafeteros de la cordillera central, la cordillera septentrional, la sierra de Neyba y la sierra de Bahoruco están asociados como productores de café, como productores de café especial, tostadores y comercializadores. De la misma forma otras asociaciones agrícolas como las productoras de mango y sorgo cubren todos los pies de las cordilleras y gran parte de las zonas bajas del país, lo mismo ocurre con otros productos como legumbres, vegetales y fresas en el valle de Constanza unidos en el clúster hortícola del mismo nombre y los productores de yuca en Monción, Pedernales y La Vega.

Otro producto manejado por varias asociaciones es el arroz, con más de 30,000 productores, los cuales usan más de dos millones y medio de tareas en tierras bajas inundables, destacándose las regiones norcentral y noreste que manejan el 67% de la producción nacional.[46]

4.3 BASE LEGAL DE LAS ASOCIACIONES AGRÍCOLAS

El objetivo de las asociaciones agrícolas es que los productores se agrupen y constituyan una organización legal, con la finalidad de promover el desarrollo de sus actividades y organizar la producción de todo el país.

Las asociaciones agrícolas son entidades que se agrupan para trabajar desde el campo y fortalecen el progreso del municipio o región y, dependiendo su tamaño, aportan más o menos al desarrollo del país.

Existe una ley específica para las asociaciones agrícolas sin fines lucrativos, la Ley No.122-05 de fecha 8 de abril de 2005 que sustituye la No.520 del 26 de julio de 1920, esta última creada por el Gobierno Norteamericano. El Estado dominicano fomenta la organización en el área agrícola en el país a través de la Ley 122-05 para que personas morales debidamente autorizadas presten servicios a la población siempre y cuando cumplan con unas condiciones mínimas exigidas definidas por la Ley.

La Ley 122-05 asegura a la población que los servicios ofrecidos sean óptimos, establece procedimientos que las asociaciones en particular deben cumplir para obtener el permiso correspondiente para poder operar. Este permiso es de carácter obligatorio y lo expide el ministerio correspondiente; en el caso de las asociaciones agrícolas es el de Agricultura.[47]

En relación con el área agrícola existe el Reglamento No.40-08, de fecha 16 de enero de 2008, específicamente para la regulación y fomento de las asociaciones sin fines de lucro en la República Dominicana, la cual reglamenta la forma de aplicación de la Ley 122-05. Ese reglamento establece los mecanismos y asigna las responsabilidades a las entidades gubernamentales encargadas de cada área de servicio en la que el Estado interviene.

4.4 TIPOS DE SERVICIOS DE LAS ASOCIACIONES AGRÍCOLAS

Regularmente la cadena comercial se inicia con el productor vendiendo su producto a un comercializador local, quien compra a todos los productores de la zona, recogiendo el producto de cada finca; este primer comercializador lo almacena y lo vende a un comercializador regional quien lo lleva a los mercados nacionales o lo exporta directamente.

Todos estos comercializadores significan un sobrecosto al producto, lo cual se traduce en un precio de venta más bajo para el productor; por lo anterior, el principal servicio prestado por las asociaciones agrícolas a sus asociados es comercializar los productos sin necesidad de intermediarios.

En las asociaciones este servicio se está llevando a cabo de manera satisfactoria para los productores, debido a que las asociaciones cuentan con el apoyo de entidades nacionales y extranjeras como la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional USAID, DEMETER INTERNATIONAL, una organización ecológica que certifica los productos orgánicos, el Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria OIRSA, el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura IICA y la Universidad Autónoma de Santo Domingo UASD[48]Estas organizaciones participan en proyectos que elevan la competitividad de los productos agrícolas, los ayudan en la certificación y los conectan directamente con los clientes internacionales dentro del marco del comercio justo, ayudando a que comercialicen sus productos sin necesidad de intermediarios.

Como los productores a través de las asociaciones puedan negociar directamente con el cliente final, ha forzado a los intermediarios locales a que paguen mejores precios y presten mejores servicios como transporte y asesoría técnica a aquellos productores no asociados.

El servicio de comercialización realizado por las asociaciones no solo se limita a contactar los clientes nacionales e internacionales, sino que ayudan a establecer estrategias de mercado basados en las fortalezas de cada sector, en investigar y desarrollar nuevos nichos de mercado, incentivar a los productores para que aprovechen las ventajas dadas por las asociaciones y a participar en ferias y eventos a los cuales los productores individuales no pueden asistir.

Otro servicio prestado por las asociaciones agrícolas es prestar asesoría técnica a los productores, esto lo realizan en dos niveles: el primero es que cada asociación cuenta con cierto número de técnicos que visitan las fincas y hacen las recomendaciones pertinentes y el segundo nivel es la asistencia técnica que consiguen a través de los organismos de apoyo e investigación como el Consejo Nacional de Investigaciones Agropecuarias y Forestales CONIAF, el Centro Para el Desarrollo Agropecuario y Forestal CEDAF y la Universidad Autónoma de Santo Domingo UASD entre otros.

La asesoría técnica le permite al productor garantizar la calidad de su producto, aumentar el rendimiento por hectárea sembrada, evitar el brote de plagas y enfermedades, conocer la forma como se están manejando los cultivos a nivel mundial e identificar cuando se deben implementar los programas de renovación de cultivos e infraestructura.

En la asesoría técnica se resalta el apoyo en los procesos de certificación como producto orgánico, ayudándole al productor a que identifique las características y condiciones que debe cumplir el producto para ser certificado, ya que al estar certificado tiene mejores precios de mercado y le garantiza al cliente que está adquiriendo un producto de calidad. Un producto orgánico certificado puede costar entre un 10 y 88% más de lo que vale un producto cultivado convencionalmente.[49]

Otro servicio prestado por las asociaciones a los productores es el acceso a la información, principalmente de precios del producto a nivel nacional y a nivel internacional y principales avances en manejo de cultivos.

Para prestar este servicio se utilizan medios tradicionales como las carteleras en las sedes de las asociaciones, los comunicados escritos y actualmente mediante acuerdos con empresas de comunicaciones como Orange Dominicana que les envía un mensaje de texto vía teléfono celular con los precios de cada producto en el mercado nacional e internacional.[50] Tener los precios disponibles les ha permito a los productores vender sus cosechas al precio de mercado ya sea a las asociaciones o a los intermediarios locales.

Aparte de los precios a los asociados se les informa de las actualidades del sector, reglamentos nacionales e internacionales, eventos en los que pueden participar, legislaciones, cursos de capacitación disponibles, cambios e innovaciones en el mercado, costos de producción promedio, oportunidades de mercado y planes de promoción disponibles.

Otro servicio prestado es la transferencia de conocimientos mediante capacitación tradicional o práctica en las fincas. Estas capacitaciones abarcan una gran variedad de temas desde conceptos de calidad, manejo de cosechas y postcosechas, técnicas de siembra e injertos, mercadotecnia, legislaciones, condiciones para ser exportador, costos y condiciones para acceso a crédito.

Un servicio que le permite al productor pagar sus gastos y disfrutar de las utilidades que se obtienen al final del proceso comercial es vender la cosecha a la asociación inmediatamente la produce, ya que recibe dinero al momento de vender la cosecha a la asociación y fuera de esto participa en las utilidades después de que la asociación vende el producto al consumidor final, es decir, con el primer pago el productor cubre sus gastos y al final del periodo recibe las utilidades por las ventas.

La mayoría de los productores agrícolas tiene dificultades para obtener los recursos financieros que necesitan para invertir en sus fincas, para muchos es difícil conseguir un crédito y regularmente acuden a prestamistas informales quienes cobran entre un 6 y 10% mensual de intereses. Según información de la Comisión de las Naciones Unidas para América Latina y el Caribe (ECLAC), solamente un 15% de los campesinos accede a la banca organizada.[51]

Anteriormente, un servicio prestado por las asociaciones era la consecución de préstamos a través del Banco Agrícola, pero debido a que en los últimos años el banco ha tenido problemas de liquidez, ahora solo le presta al productor, con garantía prendaria o hipotecaria. Otras instituciones bancarias que están apoyando a los productores son el Banco de la Mujer (ADOPEM) y el Fondo para el Desarrollo (FONDESA). Por estos motivos las asociaciones están prestando dos servicios, uno es ayudar a conseguir los créditos con estos bancos y el otro es crear cooperativas que les presten a los asociados.

El servicio de almacenaje y manejo de postcosecha es prestado por las asociaciones debido a que los productores regularmente no tienen forma de almacenar las cosechas adecuadamente, las asociaciones disponen de bodegas con condiciones adecuadas de humedad y temperatura, equipos, invernaderos y fumigadoras que les permiten manejar el producto sin que se contamine o lo afecten las plagas mientras llega al cliente final.

Otro servicio prestado es el de transporte desde las fincas a los almacenes de la asociación, ya que anteriormente los productores debían llevar sus productos hasta el intermediario y una vez estando allí se encontraban casi en la obligación de venderlo al precio que le ofrecieran debido a que transportarlo nuevamente era muy costoso.

El hecho de ser entes representantes de un sector ante los diferentes estamentos del gobierno nacional, es un servicio no muy reconocido pero que le ha traído grandes beneficios a las asociaciones agrícolas como por ejemplo, obtener tasa cero de arancel para la importación de insumos, equipos y maquinarias para el sector agropecuario.[52]

Las asociaciones y cooperativas compran al por mayor productos como fertilizantes, abonos, empaques etc., con lo cual obtienen mejores ventajas en la negociación, ventajas que posteriormente son traspasadas directamente a los asociados.

4.5 TENDENCIAS DE LAS ASOCIACIONES AGRÍCOLAS

Al mercado objetivo de las asociaciones agrícolas le interesa la calidad y el precio, competir con precios bajos es posible debido a que los puertos en República Dominicana están cerca de los centros de producción, por lo tanto, la principal tendencia de las asociaciones agrícolas es fortalecerse a través de la entrega de productos de calidad a mercados muy exigentes.

Para mejorar la calidad de los productos, las asociaciones disponen de técnicos que continuamente se están capacitando y de las asesorías que las entidades públicas y privadas les prestan.

A medida que se van entregando productos de calidad se va ampliando el mercado, principalmente el internacional, entonces las asociaciones deben conseguir más socios que garanticen el producto entregado, por lo tanto, con resultados, utilidades y bienestar las asociaciones buscan que mas productores ser asocien, esto se observa en asociaciones como CONACADO o La Junta Agroempresarial Dominicana, quienes de manera sostenida han ido incrementando el número de productores afiliados y en la actualidad tienen más de 9,000 asociados cada una.[53]

Las asociaciones dominicanas en años recientes están buscando nuevos clientes a nivel mundial y es así como se han identificado consumidores de cacao Premium en el lejano oriente, principalmente Japón y algunos países árabes. Estos mercados aparte de calidad y precio, solicitan materias primas que ayuden a la salud y sean cuidadosos del medio ambiente.

Antes de cinco años se podrán observar que los rendimientos por hectárea de las diferentes productos serán entre un 25 y 30% superiores a los obtenidos en el año 2011, por ejemplo, según información entregada por el Ing. José Rosa del Clúster de Aguacate en Cambita, San Cristóbal; ¨En la siembra de aguacate a comienzos del año 2000 se producían 1,000 unidades por tarea y actualmente se obtienen 1,500 aguacates con un porcentaje de rechazo del 20% y hace 10 años el porcentaje de rechazo era del 30%.¨

Otra necesidad que se ha ido cubriendo en los últimos años y que se está fortaleciendo, es la creación de cooperativas de ahorro y crédito, las cuales les permite mediante el ahorro disponer de préstamos por tres o cuatro veces lo ahorrado, usando como garantía adicional a sus ahorros dentro de la cooperativa el valor futuro de sus cosechas.

Una tendencia clara que se ha identificado recientemente es el uso de la tecnología como elemento de comunicación, en la actualidad hay más de 25 páginas web de asociaciones agropecuarias en la República Dominicana y si se compara con las que había hace cinco años se determina que en pocos años todas las asociaciones utilizarán este medio de comunicación.

Un trabajo incipiente que está realizando la Confederación Nacional de Cacaocultores Dominicanos CONACADO es el apoyo a pequeños industriales que utilizan el cacao como materia prima para elaborar dulces, chocolate artesanal y vinos. Lo mismo hace otras asociaciones quienes apoyan la fabricación de mermeladas, dulces y frutas deshidratadas.

Finalmente, se debe destacar el aumento en la investigación sobre las propiedades de ciertos productos agrícolas para prevenir enfermedades, disminución del colesterol y facilitar el llevar una vida saludable consumiendo productos sanos.

4.6 CIFRAS DE LA PRODUCCIÓN DE CACAO

En los años 2009 – 2010 La República Dominicana tenía 152,262 hectáreas cultivadas de cacao que produjeron 60,000 toneladas para exportación, producidas por 40,000 productores. La superficie cultivada de cacao de los asociados a Conacado son 27,978 hectáreas, con una producción estimada de 13,505 toneladas anuales, producidas por 9,282 asociados.[54]

El cacao ocupa el tercer lugar entre los cultivos de exportación de República Dominicana, con una participación en el PIB del 2%.[55] El país es el tercero en producción y exportación de cacao en América y el octavo a nivel mundial.[56]

El promedio de producción de cacao en la República Dominicana en la década de 1970 fue de 30,000 toneladas, en la de los 80 fue de 42,000 toneladas y en los 90, antes del huracán George, el promedio fue de 52,000 toneladas, después del huracán, que afectó el 36% de los cultivos, se cayó a menos de 26,000 y a partir del año 2000 se ha ido recuperando la producción llegando a más de 52,000 toneladas en el 2011.[57]

Debido a que los precios del cacao entre los años 1990 y 2001 fueron los más bajos de los últimos 30 años, los productores se vieron obligados o a cambiarse a otros cultivos o a asociarse para producir cacao de mejor calidad y tratar de lograr mejores precios. En la gráfica siguiente se muestra la evolución de los precios internacionales del cacao en dólares por tonelada.

Gráfico 7 Evolución del Precio Internacional del Cacao Periodo 1998-2012

Fuente: International Cocoa Organization ICCO.

En la gráfica se puede observar cómo ha afectado la crisis económica el precio del cacao en el año 2012, sin embargo todavía no llega a los precios del 2004 al 2006.

A nivel de exportaciones la República Dominicana pasó de exportar 45,360 toneladas en el año 2002 a 60,770 toneladas en el año 2009; Conacado pasó de exportar 803 toneladas en al año 1988 a exportar 12,021 toneladas en el año 2007. Las divisas generadas por la exportación de cacao en el año 2009 fueron US$155,830,000.[58]

Estas cifras ratifican la importancia que tiene el cultivo y la industria del cacao a nivel mundial y cómo la República Dominicana ha aprovechado este mercado.

4.7 LA CONFEDERACIÓN NACIONAL DE CACAOCULTORES DOMINICANOS, CONACADO

La Confederación Nacional de Cacaocultores Dominicanos, CONACADO es una organización campesina, constituida formalmente el 27 de octubre de 1988 en San Francisco de Macorís, provincia Duarte, y registrada notarialmente el 6 de junio de 1989 en la provincia de Santo Domingo, de duración indefinida y sin fines de lucro. Fue creada inicialmente para evitar el abuso de los intermediarios a los pequeños productores de cacao durante el proceso de comercialización, dar asistencia en consecución de créditos, capacitar a los productores y mejorar la calidad del cacao producido, pero posteriormente se fueron identificando otras necesidades como la optimización del manejo post-cosecha, el bienestar económico para sus afiliados, el mejoramiento de las condiciones de vida de sus miembros y mejoras en las comunidades de influencia en las cuales se llevan a cabo proyectos sociales de desarrollo comunitario.

El testimonio de Virgilio Jiménez Polanco, Presidente fundador de Conacado: "…Como productores de cacao éramos ignorados, así los tres meses del año donde no hay cosecha (entre agosto y octubre) el campesino quedaba desamparado y pasando hambre… ante esa situación decidimos organizarnos para comercializar juntos y mejorar la calidad del cacao"…

En 1985 antes de ser Conacado, se agruparon varios productores de cacao de San Francisco de Macorís y formaron el bloque número 1 y en 1986 se formaron los bloques de Yamasá y Hato Mayor. Con la unión de estos tres bloques se crea la Confederación Nacional de Cacaocultores Dominicanos – Conacado y posteriormente se integran los bloques de Altamira, Bonao y Gaspar Hernandez; en 1995 se constituyen los bloques de Cotui, Castillo y Nagua.

Hasta el año 2009 CONACADO estaba conformada por 9 Bloques que integraban unas 152 asociaciones de pequeños productores de cacao con más de 10,000 afiliados, actualmente tiene 7 Bloques que integran 162 asociaciones y 9,286 afiliados.

Los Bloques están distribuidos de la siguiente manera:

• Bloque No.1 San Francisco de Macorís (Duarte).

• Bloque No.2 Yamasá, (Monte Plata)

• Bloque No.3 en Hato Mayor y El Seibo

• Bloque No.4 Altamira (Puerto Plata), retirado de Conacado.

• Bloque No.5 Bonao (Monseñor Nouel)

• Bloque No.6 Gaspar Hernández (Espaillat)

• Bloque No.7 Cotui (Sánchez Ramírez)

• Bloque No.8 Castillo, (Duarte)

• Bloque No.9 Nagua (Maria Trinidad Sánchez)

Los bloques están conformados por asociaciones de productores y cada uno representa una región cacaotera. Los bloques cumplen funciones administrativas y gerenciales, desde allí se coordinan las asesorías técnicas, las capacitaciones y se hace la divulgación de los programas. En ellos hay centros de acopio y beneficio donde se hace la recepción y el pesado del cacao, también se hace la fermentación, el lavado y el secado en secaderos solares o de combustible.

Gráfico 8 Distribución Geográfica de los Bloques

Fuente: CONACADO, informe anual 2011.

En la Tabla 2 siguiente se presenta el número de productores, la cantidad de asociaciones, la superficie cultivada y la producción estimada de cada bloque afiliado a Conacado.

Tabla 2 Composición Bloques Cacaoteros- CONACADO

Fuente: CONACADO, Informe anual 2011.

Antes de que se constituyera Conacado, el principal destino de la exportaciones de cacao era Europa, pero este mercado se fue perdiendo debido a las fuertes exigencias y para 1990 fueron los Estados Unidos quienes compraron más del 50% del cacao producido en la República Dominicana, a un precio un poco más bajo del europeo, pero dentro de los parámetros del precio internacional para cacao no orgánico; sin embargo, fue Conacado quien abrrió nuevamente el mercado europeo produciendo un cacao orgánico de calidad, que tiene un precio hasta un 40% más alto que el no orgánico, exportando hasta el 92% de lo enviado a Europa en el año 2003, logrando que el cacao dominicano sea reconocido dentro del mercado internacional.

4.8 ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE CONACADO

La Asamblea Nacional es el órgano de mayor jerarquía de la confederación, a ella asisten todos los directivos de todos los bloques asociados en Conacado. Se realiza una vez al año, durante la última semana de septiembre.

En el siguiente nivel se encuentra la Junta Directiva, conformada por un presidente, un secretario, un tesorero, un secretario de educación, un secretario de actas y correspondencia y cuatro vocales, para un total de nueve miembros. Como soporte de la Junta Directiva se encuentra el comité de vigilancia y la auditoría externa.

En el siguiente nivel se encuentra la Dirección Ejecutiva que es la encargada de llevar a cabo lo expresado por la junta directiva. De esta dirección dependen directamente la Gerencia de Servicios Comerciales y la Gerencia de Servicios Financieros y Administrativos. Como órganos de apoyo a la Dirección Ejecutiva se tienen tres comités que se reúnen regularmente para dar lineamientos y hacer seguimiento a los diferentes programas, estos son: Comité de Disciplina, Comité de Negocio y Comité Técnico. Como apoyo adicional a la Dirección Ejecutiva se tiene la auditoría externa, los asesores legales y los asesores externos.

En la gráfica siguiente se muestra el organigrama de Conacado.

Gráfico 9 Organigrama de la Confederación de Cacaocultores Dominicanos – CONACADO

Fuente: CONACADO, Informe anual 2011

4.9 COMPETENCIA DE CONACADO

Entre las empresas importantes a nivel nacional que compiten con CONACADO se encuentran: Nazario Rizek Cacao, C. por A., Yacao S.A., Iporex, APROCACI , Munne & Co., y Cortes & Hnos.

Nazario Rizek, C. por A.: es una empresa de carácter familiar que desde el año 1985 se posiciona como pionera del cacao en la República Dominicana; ellos producen, preparan y mercadean el cacao y sus productos, para la industria chocolatera mundial.[59]

Yacao S.A. Iporex: es una compañía privada, con base en Ginebra, Suiza, fundada en 1990 y activa en los sectores de comercio y servicios. El objetivo de esta empresa es tener a los productores y compradores más cerca, de esta manera contribuir a la difusión de la producción orgánica y apoyar el desarrollo sustentable. Fabrican 2,000 tipos de productos y cuentan con más de 14,000 direcciones de productores, vendedores, compañías de certificación y organizaciones que apoyan la producción orgánica.[60]

Munne & Co.: incursiona en la industria del chocolate en 1975 con una pequeña planta, inicia la elaboración de licor de cacao para la exportación, utilizando la tecnología alemana-española más moderna disponible en ese momento. Un año después, en 1976 sale al mercado el chocolate Munné, producto de consumo masivo que logra inmediatamente gran aceptación. En 1981 introduce la Cocoa Munné, utilizando la misma metodología inventada por los holandeses para alcalizar el cacao, producto que al igual que el anterior logra gran aceptación en el país. En 1994 sale al mercado el Chocolate con Leche de calidad superior, y posteriormente el Chocolate con Leche y Maní, y en 1995 sale al mercado el Chocolate Líquido Munné.

Hoy la compañía está dirigida por su segunda generación, descendiente de los pioneros establecidos en 1933.[61]

APROCACI, Asociación de Productores de Cacao del Cibao, Inc.: fundada el 10 de Octubre de 1997 con asiento en la Provincia de Salcedo, pero con una mayor incidencia en toda la Provincia Duarte. La iniciativa de formar la asociación fue tomada por un grupo de productores incentivados principalmente por el Señor Rafael Tobías González (Don Tobías), quien sentía la necesidad de aunar el esfuerzo de los productores de cacao de la región.

APROCACI tiene un centenar de socios dirigida por una Junta Directiva que la conforma un Presidente, tres Vicepresidentes, un Tesorero, un Secretario, un Comisario y cuatro Vocales. Además, se relaciona con más de cien productores independientes en proceso de evaluación para su ingreso.[62]

Los esfuerzos de esta asociación se concentran en introducir el cacao dominicano en los mercados internacionales, a través de una producción bajo estándares de calidad.

La mayoría de las fincas de los asociados se manejan a través de una agricultura natural, utilizando muy pocos fertilizantes y herbicidas. Las fincas de cacao de cada socio poseen las estructuras necesarias para la fermentación y secado de su producción. Los productores asociados que no cuentan con las instalaciones necesarias secan y fermentan en un pequeño centro de fermentación de APROCACI.

Con la inserción en el mercado internacional a través de la producción de cacao orgánico, APROCACI posee a la fecha, un total de 6,583 tareas de cacao certificadas como orgánicas, equivalentes a 414.02 hectáreas. La producción orgánica promedio asciende a 340 toneladas métricas. La Asociación cuenta con un total de 32,868 tareas y una producción total de 1,640 toneladas métricas de cacao.[63].

Cortes & Hnos: fundada en 1929 por Don Pedro Cortés Forteza, quien bautizó con su propio nombre al producto Chocolate Cortés. En el año 1931 comenzó a exportar chocolate de mesa a Puerto Rico, experimentando un crecimiento sostenido desde un principio.[64] Para el año 1952, incursiona de manera exitosa en el mercado internacional con productos semiprocesados de cacao y con una amplia gama de productos para el consumidor, distinguiéndose por fomentar la calidad y el compromiso con el servicio al cliente.

Desde ese entonces ha sido la principal procesadora de cacao del país; al mismo tiempo, comenzaron a elaborar más de cincuenta variedades de productos, en diversidad de sabores y tamaños. En cuanto a la exportación, exporta marcas privadas a empresas líderes en los Estados Unidos y el Caribe. Además, exporta cacao en grano y productos semiprocesados a los principales manufactureros de los Estados Unidos, Europa, Centro y Suramérica. En la actualidad van cuatro generaciones después de Don Pedro, en una compañía con proyección mundial.

4.10 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA ASOCIACIÓN NUEVO RUMBO, BLOQUE 2

En 1984 los productores de cacao del sector Don Juan en Monte Plata no estaban asociados, pero a través de amigos y relacionados fueron conociendo los beneficios y privilegios que obtenían por ser asociados. Así, el 3 de marzo del año 1985 se reunieron en Sabana del Rio, en la residencia del señor Pedro de Jesús con la finalidad de organizarse para formar una asociación de productores de cacao, buscando la manera de optimizar el manejo de las fincas, tener acceso al crédito y obtener beneficios económicos en la plantación del cacao. La asociación fue creada con veinte (20) miembros, donde nombraron como presidente al Sr. Martin Alcántara, ya que de él es que surge la idea de la creación de la asociación.

Una vez creada la asociación, otros productores comienzan hacer el proceso de solicitud de ingreso; finalizando ese año, tenían una matrícula de veinticinco (25) productores y para finales del año 2011 tienen matriculados ciento veintiséis (126) socios activos, sin tomar en cuenta de cinco a diez pasivos que existen.

En los primeros años los productores trabajaban el cacao de manera convencional, es decir utilizando pesticidas y haciéndole solamente el secado, produciendo el cacao clasificado como Sánchez, que fue el primer tipo de cacao que empezó a producir la asociación. Cuando surge la necesidad de trabajar los productos orgánicos, es decir producir cacao de manera natural, sin plaguicidas ni herbicidas, los productores se vieron avocados a cumplir con ciertos requisitos de certificación, tomando la transición para el cambio un tiempo de tres (3) años, donde además se agregó el proceso de fermentación controlada, previo al proceso de secado. Este cacao es el llamado Hispaniola y, desde luego, tiene un mejor precio de mercado que el Sánchez.

En la actualidad la asociación Nuevo Rumbo tiene un centro de acopio equipado con bodega de almacenamiento, patio y túneles de secado.

4.10.1 Área de Influencia de la Asociación Nuevo Rumbo, Bloque 2

La Asociación Nuevo Rumbo del Bloque Cacaotero Número 2 está situada en Monte Plata, provincia que tiene una extensión territorial de 2,632.14 kilómetros cuadrados, siendo la cuarta del país por su tamaño. Sus coordenadas son 18°57" latitud Norte y 69° y 50" longitud, limitada al norte por las provincias de Sánchez Ramírez, Duarte y Samaná, al este Hato Mayor y San Pedro de Macorís, al sur Santo Domingo y al oeste San Cristóbal y Monseñor Nouel. Los municipios y distritos municipales son: Monte Plata, como municipio de cabecera, Boya, Chirino, Don Juan, Bayaguana, Peralvillo, Sabana Grande de Boya, Gonzalo (Majagual), Yamasa, Los Botados, Juan Sánchez, La Pista, Comatillo, Trinidad, Yuvina, Sabana de Payabo, Frías, Centro Penso, Los Jobillos, Los Mapolo, Antón Sánchez, Hidalgo, Cojobal, La China, La Guzuma, San Antonio. [65]

Para el año 2002 tenía una población de 180,376 habitantes según el Censo Nacional, la densidad poblacional era de 69 habitantes por km2, lo que la sitúa entre las provincias menos pobladas. La ubicación en el campo es de 57% de la población, quedando entre las provincias con mayor proporción de población rural del país; para el año 2002, el 20% se encontraba desocupado, lo que constituía un elevado índice de desempleo, con respecto a otras provincias del país. La proyección para el año 2007 de habitantes ascendía a 202,731 personas.[66]

Entre las principales actividades económicas de Monte Plata se encuentran la agricultura y la agropecuaria; Los principales cultivos son: cacao, café, caña de azúcar, maíz, ñame, yuca, yautía, cítricos.[67]

Según el Informe de Desarrollo Humano del PNUD, el 2.4% de los empleos de la provincia de Monte Plata son empleos creados por los ayuntamientos; este porcentaje está por debajo de la media simple de las provincias del país que alcanza el 3.8% según información de la Oficina Nacional de Estadística.[68]

A comienzos del año escolar 2004-05 el número de planteles en la provincia era de 287, correspondiendo el 93% al sector público. Según el censo de 2002, la provincia registro un alto índice de analfabetismo, equivalente a 28%, indicando que es una de las provincias más pobres de la Republica Dominicana, debido posiblemente a la educación deficiente que ha tenido a través de los años. [69]

El 21 % de los habitantes no tienen ningún tipo de servicios sanitarios y el 14 % de los hogares no tiene inodoro; un alto porcentaje de los habitantes recurren a pozos manantiales para abastecerse de agua.[70]

4.10.2 Organización Empresarial Bloque Cacaotero Número 2

El Bloque Cacaotero Número 2 es una organización sin fines de lucro constituida legalmente por el decreto 545-87 como Bloque de Cacaocultores de la Región Central Número 2.

Es una empresa asociativa que tuvo su origen en la necesidad que tienen los productores de cacao de agruparse para proteger el producto, evitar la explotación de los intermediarios y evitar la triangulación. Así, se reunieron, se organizaron y formaron una asociación de productores de cacao, como la única manera de generar el desarrollo, mejorar y obtener beneficios en cuanto al precio y al manejo de la finca y la plantación del cacao, poder vender sus productos a un precio digno, tener la oportunidad de estar afiliado a una asociación donde se le capacitara, orientara y se promoverá el desarrollo en el municipio y proteger los intereses económicos, obtener una mejora en la calidad de los productos y una distribución equitativa de los beneficios.

La organización presenta un enfoque gerencial fundamentalmente clasista, donde la productividad depende directamente de la eficiencia de los productores en sus unidades de trabajo.

4.10.3 Órganos de Dirección

Los Órganos de Dirección del Bloque No. 2 lo componen:

• a) Asamblea General

• b) Asamblea de los Delegados

• c) Junta Directiva

• d) Consejo de Disciplina

Asamblea General: es la máxima autoridad del Bloque y sus decisiones son soberanas, la integran los siete (7) directivos de cada asociación y de los directivos del bloque Cacaotero No.2" [71]

La Asamblea General se encarga de elegir al Presidente, Secretario de Organización, Secretario de Finanzas, Secretario de Actas y Correspondencias, Secretario de Educación y dos Vocales. Tiene como funciones aprobar, rechazar o modificar el informe que anualmente rinde el Presidente, aprobar el plan de trabajo que presente la Junta Directiva, además de nombrar comisiones y comités necesarios como:

a-Comité de Disciplina y Vigilancia

b-Comité de Negocios

c-Comité de Educación

d- Comité Administrativa

Asamblea de los Delegados: constituida por dos asociados de cada agrupación u asociación miembros. Los delegados deben analizar y aprobar los temas o puntos a tratar primero en la asociación a la cual pertenecen antes de presentarlos a la Asamblea de Delegados; deben aprobar o desaprobar acuerdos y resoluciones de la Junta Directiva y solicitar los informes de los estados financieros a la Junta Directiva. Los Delegados se reúnen el primer sábado de cada mes en la Asamblea de Delegados.

La Junta Directiva: compuesta por: Presidente, Secretario de Organización, Secretario de Acta, Tesorero, Secretario de Educación y dos Vocales. Es la responsable de decidir sobre la aceptación de afiliar o desafiliar a otra asociación ya sea nacional e internacional. Sus principales funciones son: cumplir y hacer cumplir todos los acuerdos y resoluciones tomadas por las asambleas, elaborar un plan de trabajo que debe ser sometido a la aprobación de la Asamblea de Delegados para su ejecución, administrar los bienes y recursos económicos del Bloque, gestionar la asistencia técnica y crediticia cuando sea necesario, autorizar la concertación de préstamos y toda clase de contratos a los asociados, llevando un estricto control de los ingresos y egresos de los fondos del Bloque Cacaotelero. Tiene además la responsabilidad de preparar de manera minuciosa el informe anual que debe rendir el Presidente a la Asamblea General Ordinaria.

La Junta Directiva se reúne cuantas veces convoque el presidente, ya sea por iniciativa de éste o a petición de cuatro (4) de sus miembros.

Atribuciones del Presidente:

El presidente es el responsable de representar a la Asociación en todos los eventos, debe firmar y retirar cheques, elaborar los informes anuales de egresos e ingresos. El Presidente es elegido por dos años, si hace un buen trabajo puede reelegirse, pero no por más de dos (2) periodos consecutivos.

Atribuciones del Secretario de Organización:

El Secretario de Organización es el responsable de organizar los eventos, las reuniones, las asambleas y lleva el control en las asambleas.

Atribuciones del Secretario de Actas y Correspondencias:

El Secretario se encarga de leer el acta de lo acordado para ser aprobado o no, si la mayoría no puede ser aprobada, se anota para discutirla de nuevo.

Redacta y firma con el Presidente los avisos y convocatorias; es el responsable de hacer circular dichos avisos para que llegue a su destino. Levanta y redacta las actas de las reuniones de las asambleas, las firmar conjuntamente con el Presidente, recibe y redacta las correspondencias pertenecientes al Bloque y forma un archivo ordenado de todo el trabajo; debe llevar y recoger informaciones del estado de situación de las asociaciones miembros del Bloque. El secretario de Actas y Correspondencias es responsable además de difundir el programa, los estatutos, los documentos y acuerdos cuya difusión sea acordada, organizar la propaganda de los eventos preparados por el Bloque, distribuir las notas de prensa y los pronunciamientos públicos.

Atribuciones del Secretario de Finanzas:

Es el encargado de cobrar las cuotas de los asociados, de administrar el dinero, y realizar los pagos correspondientes. Preside el Comité de Negocios, recibe, el pago de cuotas y cualquier ingreso del Bloque, firma los recibos correspondientes, así como los cheques conjuntamente con el Presidente; prepara el estado descriptivo de ingresos y egresos que se anexa al informe anual.

Atribuciones del Secretario de Educación:

Es la persona encargada de buscar los productores y capacitarlos en todo lo que tenga que ver el manejo de la producción del cacao; prepara los programas de trabajos educativos discutidos previamente con la directiva.

Tiene la responsabilidad de buscar asesorías, colaboración de personas, organizaciones nacionales e internacionales que se hayan identificado con los intereses y las luchas campesinas, previo a consulta con los demás miembros de la Junta Directiva. El Secretario de Educación preside el Consejo de Educación.

Atribuciones de los Vocales:

Colaborar con el Presidente o cualquier miembro de la Directiva cuando este lo amerite. Los vocales son los sustitutos que sirven de manera interina a aquel funcionario que falte ya sea por muerte, expulsión o renuncia. Debe realizar cualquier otra actividad otorgada por la Directiva.

Consejo de Disciplina: lo conforman tres (3) miembros electos en la asamblea general. Está encargado de determinar las sanciones o amonestaciones que se deberán aplicar a las organizaciones o a los miembros que incurran en actos de violación a los estatutos dentro del Bloque y su aplicación. Las sanciones o amonestaciones hechas por el consejo de disciplina y vigilancia son sometidas a la junta directiva para la aprobación o rechazo. Las sanciones recomendadas por el consejo de disciplina pueden ser apeladas ante la asamblea general extraordinaria dentro de los 30 días.

Tiene además la responsabilidad de vigilar y evaluar si los negocios y actividades del Bloque No. 2 se hacen con apego a lo que dicta la junta directiva y la asamblea.

4.11 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ASOCIACIÓN NUEVO RUMBO, BLOQUE 2

4.11.1 OBJETIVOS

El eslogan de la asociación "Produciendo un cacao excelente para los mercados más exigentes", permite identificar los dos temas centrales en los cuales se centra la administración estratégica de la asociación: buscar un producto reconocido por su excelente calidad y abrir mercados que estén dispuestos a pagar por esta calidad. A partir de esto se establecieron los objetivos:

El objetivo General de la Asociación Nuevo Rumbo, Bloque 2 es:

"Organizar a los pequeños y a medianos productores de la región para liberarlos de la cadena de intermediación del mercado y lograr la participación en los mercados internacionales con un producto de alta calidad".[72]

Los objetivos específicos son:

• Continuar con el desarrollo de la cadena de valor del cacao, para pasar de ser exportadores de cacao a ser exportadores de productos del cacao.

• Fortalecer la sostenibilidad financiera del bloque para apoyar a los asociados y disponer de reservas para enfrentar las crisis del sector.

• Convertirse en una organización eficiente realizando los cambios estructurales que se requieran.

4.11.2 VISIÓN Y MISIÓN

Visión:

"Lograr un sector cacaotero técnicamente desarrollado, con un producto de alta calidad, reconocido y posicionado internacionalmente; producidos por hombres y mujeres que han alcanzado un adecuado nivel de vida".[73]

Misión:

"Mejorar los ingresos y la calidad de vida del productor cacaotero y su familia, mediante el apoyo en el manejo sostenible de sus fincas, la mejora de la calidad de sus productos, la comercialización eficiente de sus cosechas, el fortalecimiento gremial y empresarial de sus organizaciones, y el desarrollo de sus comunidades".[74]

4.12 ANÁLISIS AMBIENTAL EXTERNO

Inicialmente se hace el análisis del ambiente externo de la asociación Nuevo Rumbo, Bloque Cacaotero Nro. 2, mediante la identificación de las variables que no están bajo el control de los Directivos de la asociación y se evalúan los aspectos extrínsecos que afectan al desarrollo de la asociación:

Aspectos Económicos: La baja inflación de la República Dominicana a partir del año 2005, mostrada Tabla 4.2, les permite a los productores de cacao dominicano ser competitivos a nivel de precios, pagar sus deudas de acuerdo al flujo de caja generado por las cosechas y conseguir semillas e insumos con una mínima variación en los precios.

Tabla 3 Inflación en la República Dominicana Periodo 2005-2011

Fuente:www.bancentral.gov.do/estadisticas_economicas/precios/ipc_base_2010.xls

La tasa de crecimiento del PIB del sector agropecuario en los últimos años en la República Dominicana, ha estado por encima de la mayoría de los países latinoamericanos, destacándose los años 2009 con una tasa de crecimiento del 12.5%, el 2010 con el 5.5% y el 2011 con el 5.5%[75]. Esto muestra un sistema financiero solvente y confiable que les da tranquilidad a los productores, a los inversionistas y a los clientes del cacao dominicano.

El ingreso Nacional Bruto per cápita de la República Dominicana en el año 2010 fue de US$5,030, lo que lo sitúa como el país 111 en el mundo según este indicador, con esto se establece que a pesar de que el crecimiento económico es superior al de la región todavía debe crecer más si se quiere mostrar mejoras para todos sus habitantes.[76]

La globalización le está permitiendo a las asociaciones agrícolas de República Dominicana acceder a mercados que hace algunos años no se consideraban, tanto para importar como para exportar; esto lo está aprovechado Conacado para posicionar sus productos como cacao en grano, cacao en polvo, manteca de cacao y licor de cacao en países a los que tradicionalmente no les exportaba tales como Suiza, Holanda, Bélgica, quedando pendientes mercados muy importantes como Japón y Corea.

Desde el año 2007 el precio por tonelada ha estado por encima de los US$2,000, eso hace que la producción de cacao sea rentable y motiva a los productores a continuar en el negocio.[77]

El crecimiento de la economía de servicios a nivel mundial en los últimos 20 años muestra cómo el empleo en servicios pasó del 46% al 74% en los países desarrollados[78]esta tendencia ha sido muy bien adoptada por la República Dominicana donde las actividades que proporcionan bienestar están siendo muy bien aprovechadas como el turismo de ocio, el turismo ecológico, las comunicaciones, calling centers y centro de distribución de mercancías desde zonas francas. Esto indirectamente favorece la industria del cacao ya que en los hoteles y aeropuertos del país se promueven los productos de cacao.

La estabilidad de la tasa de cambio en los últimos 8 años en la República Dominicana les da tranquilidad a los inversionistas y les permite a los productores acceder a créditos sin el riesgo de que cuando reciban los pagos de sus ventas haya disminuido el valor de su dinero.[79]

Las tasas de interés en la República Dominicana son un poco mayores a los demás países de la región a pesar de que el Banco Central, de acuerdo al comportamiento de la economía, ha adoptado medidas de flexibilización monetaria que buscan dinamizar el ejercicio económico.[80]

Aspectos Socioculturales: Las costumbres tradicionales en los países europeos de ser importadores de materias primas orgánicas para vender productos orgánicos de calidad se han mantenido y el aumento de la demanda a nivel mundial de este tipo de productos hace que la asociación de cacaoteros aproveche estas oportunidades y aumente sus volúmenes de exportaciones.

Los valores universales tales como honradez, la lealtad, la libertad, la bondad, el respeto, la tolerancia y la paz, son seriamente practicados por algunas entidades de los países desarrollados lo cual le permite a los países emergentes como República Dominicana identificar las asociaciones que apoyan el comercio justo para ofrecer sus productos y poder competir contra los productores protegidos por subsidios y aranceles.[81]

Debido a la crisis económica de los últimos años los hábitos de consumo en los países tradicionalmente importadores de cacao se han modificado, generándose una tendencia hacia productos de igual calidad pero de menor precio, lo cual ha afectado a los productores dominicanos porque son exportadores de un producto suntuoso.

La flexibilización laboral en la cual los trabajadores son contratados temporalmente, por comisión, por horas o por subcontratación, ha creado lo que algunos autores llaman "Los pobres con trabajo", porque la sociedad actual no les puede asegurar un empleo decente".[82] Esta clase social está creciendo con temor a gastar en cosas que no sean estrictamente necesarias, lo cual hace que gustos como la compra de chocolates de alta calidad se vea afectada y se tienda a comprar productos alternativos como dulces o caramelos.

Por otra parte, las elevadas tasas de desempleo en Europa, con un promedio de 9.9%, encabezado por España con un 21.0% seguido de Irlanda con un 14.2%,han generado una disminución en el consumo de productos suntuarios como los chocolates de calidad.

La percepción de las comunidades europeas y norteamericanas frente a los productores de cacao dominicanos, es que es un producto orgánico, ecológico y de calidad certificado por entidades competentes.

El cacao dominicano está apoyado por el marco del comercio justo, el cual es un esquema de relaciones comerciales internacionales que tiene como objetivo buscar mayor igualdad para los productores de países en desarrollo.

Político y Legal: La República Dominicana creó el 3 de noviembre de 2001 el Consejo Nacional de Competitividad entidad con la cual se busca dar apoyo a las políticas sectoriales en el área de competitividad del país; así mismo, se tiene al Centro de exportación e Inversión de la República Dominicana quienes promueven y fomentan las exportaciones dominicanas. Estas dos entidades entre otras, apoyan a los productores de cacao dominicano y les ayudan a beneficiarse de programas preferenciales arancelarios con Estados Unidos y la Comunidad Europea.[83]

El código de comercio de la República Dominicana, a pesar de ser un documento muy elaborado, todavía tiene vacíos que de alguna manera afectan a las asociaciones.

Tecnológico: La necesidad de los agricultores de lograr una mayor eficiencia productiva generó un uso indiscriminado de semillas manipuladas genéticamente, agroquímicos y plaguicidas que siguen aumentando el rendimiento por hectárea producida. Esto ha sido negativo para los productores de países como República Dominicana ya que compiten con productores que obtienen el máximo de sus tierras, logrando más producto a menos precio.

Con las nuevas tecnologías agroquímicas y el uso de vegetales con ciclo productivo más corto se afectaron las aguas, el suelo y el aire, hubo una pérdida de biodiversidad y fertilidad, afectando indirectamente la salud de los consumidores. Frente a esto, hubo una reacción a nivel mundial generando una agricultura sostenible que ha sido aprovechada por los productores orgánicos dominicanos.

En los países desarrollados se tiene un grado de actualización tecnológica y automatización de procesos mediante el manejo computarizado de los cultivos que les permite hacer un uso muy eficiente de los recursos, aventajando a los productores de los países en desarrollo.

Tradicionalmente los agricultores dominicanos no tenían acceso a la información veraz del precio de sus productos, sin embargo, mediante acuerdos logrados con empresas prestadoras de servicios como Orange Dominicana ya se tiene diariamente la información de los precios internacionales de sus productos y mediante el uso del internet se pueden comunicar con sus clientes en forma casi inmediata.

Medio Ambiente: El hecho de que la República Dominicana se encuentre en el corazón del Caribe, se ha visto afectada en gran manera por los huracanes que han destruido sus cosechas, particularmente el cacao, que por su altura y las características del fruto es muy sensible a los fuertes vientos y lluvias.

Clientes: A pesar de la crisis económica el poder adquisitivo de muchos clientes del cacao orgánico dominicano es grande y por tal motivo se centran más en la calidad y en un consumo de productos saludables, este es un nicho de mercado que las asociaciones agrícolas dominicanas están aprovechando.

En el mundo hay una gran cantidad de personas que rechazan el uso de agroquímicos y se preocupan de consumir comidas saludables, estas necesidades están siendo cubiertas por productores que se enfocan en cultivos orgánicos y no compiten contra los grandes productores que se apoyan en nuevas tecnologías para aumentar su producción por hectárea.

La producción de cacao tiene la ventaja de que son pocos los bienes sustitutos; en algunas ocasiones se puede sustituir por café o té, en confitería se puede sustituir con dulces, pero por ejemplo la manteca de cacao solo se puede sustituir con biotecnología y manejo de lípidos.[84]

Competencia: Dado que los productos que comercializa la asociación son bienes primarios sin transformación industrial, la diferenciación de sus productos con la competencia es mínima y por lo tanto la base de negociación se centra en los precios y el servicio.

El hecho de que el cacao producido por la asociación nuevo rumbo sea comercializado a través de la Conacado y sus canales de distribución, le da ventaja sobre los competidores, quienes tienen que vender bajo una sola marca y unas cantidades producidas más limitadas.

Siendo una asociación, los recursos económicos no son la principal limitante para producir, mientras que los pequeños y medianos productores para acceder a créditos deben pagar las tasas del mercado.

Proveedores: Prácticamente no se tiene una dependencia de los proveedores debido a que se maneja un producto orgánico primario que se fermenta y se seca, por lo que los proveedores solamente entregan abonos naturales, fundas de almacenamiento y transporte.

4.13 ANÁLISIS AMBIENTAL INTERNO

En el análisis interno se presenta el conocimiento propio de la asociación, como un sistema de recursos, capacidades y actitudes que le permite desarrollar sus actividades económicas y generar resultados satisfactorios en su desempeño.

Recursos y capacidades de los directivos: Los Directivos de la asociación tienen un buen conocimiento del entorno, conocen la competencia, los clientes, los canales de distribución, las legislaciones internacionales de comercio justo, las leyes dominicanas y a sus proveedores.