o División del trabajo basada en la especialización funcional.
o Jerarquía de la autoridad.
o Sistema de reglas y reglamentos.
o Formalización de las comunicaciones.
o Impersonalidad de las relaciones interpersonales.
o Selección y promoción basadas en la competencia técnica.
EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA BUROCRACIA
Según Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las personas y las actividades para alcanzar objetivos específicos. La burocracia tiene defensores y enemigos.
Racionalismo excesivo de la burocracia.
Katz y kahn señalan que la organización burocrática está superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea. Además, sus ventajas han sido exageradas.
Mecanicismo y limitaciones de la teoría máquina.
La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de Taylor (administración científica), de Fayol (teoría clásica) y de Weber (modelo burocrático) -prestó atención al carácter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales más en término de sistema cerrado que abierto. La expresión "teoría de la máquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organización, constituida por personas, se considera una máquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la máquina son:
· Especialización del proceso en las tareas
· Estandarización del desempeño de la función
· Unidad de mando y centralización en la toma de decisiones.
· Uniformidad de prácticas institucionalizadas.
· No duplicación de funciones, con el fin de garantizar la centralización.
Katz y Kahn señalan las debilidades de la "teoría de la máquina":
· Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificación de la organización.
· Limitación en la concepción de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto físico que la organización coloca en el ambiente.
· Poca atención a los subsistemas de la organización.
· Poca atención a la organización informal.
· Concepción de la organización como arreglo rígido y estático de piezas y órganos.
ética protestante.
Muchos autores han defendido equívocamente que existen barreras culturales para la prosperidad de un país.
Conservadurismo de la burocracia.
Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia:
1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas.
2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo".
3. No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que no son previstos.
4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto.
5. No tiene un adecuado procedimiento jurídico.
6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales.
7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerárquicas.
8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas.
9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que ingresan a la organización.
10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso y oscuro.
Enfoque de sistema cerrado.
Gouldner percibió 2 modelos:
o Los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta. (Taylor, Fayol y Weber);
o Los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene más variables que las que somos capaces de comprender .
Enfoque descriptivo y explicativo.
Todas las teorías administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teorías son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador.
El modelo burocrático se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varían.
La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situación y verifique cuál es la manera más adecuada de manejar la organización.
Críticas diversas a la burocracia.
Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista.
Opinión personal.
El Modelo burocrático mas allá de la importancia y su legado a la administración, desde mi punto de vista, es excesivamente "formal", ya que está ligado a normas establecidas que solo prevén situaciones ideales, dejando "baches", es decir, imperfecciones que hacen que este modelo sea vulnerable a las disfunciones, derivando así, el erróneo concepto que conocemos hoy como burocracia.
El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con él se cierra la etapa de elaboración de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las características anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organización y por ello confiaba en que la burocratización se extendería por todo el mundo moderno. Weber analizó a la burocracia desde un punto de vista puramente mecánico y no político, preocupándose por mostrar cómo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación de esas normas y de la legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la organización ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las características, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto. El modelo burocrático fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características, con el propósito de buscar en él inspiración para una nueva teoría administrativa. Este modelo ofrecía varias ventajas. Con todo, la racionalidad burocrática al desconocer a las personas que participan de la organización, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver adecuadamente. Podríamos decir que el modelo Weberiano pasó a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.
XIX. TEORÍA ESTRUCTURALISTA
La teoría estructuralista surgió en la década de 1950, como una orientación hacia la sociología organizacional, y básicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relación de las partes en la constitución del todo.
Esta teoría se originó principalmente por los siguientes factores:
· La oposición que ya existía entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa.
· La necesidad de considerar la organización como una unidad social grande y compleja en la que interactúan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organización
· Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones.
La Teoría Estructural da origen a un nuevo concepto de organización (global: intra e inter-organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio , con deseos de superación, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organización que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas
Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea específica emergente o transitoria). A la vez, permite la relación entre los componentes de la organización, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma independiente.
Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactúan con el ambiente que las rodea.
Aportes de la Administración Estructuralista.
Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente)
Manifiesta una visión organizacional a largo plazo
Concepción del hombre organizacional: ordenado, metódico, que planifica, dispuesto al cambio, que crece con la organización, con una manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo
Toma argumentos de la Teoría Clásica, de Relaciones Humanas, y de la Teoría Burocrática para formar su propia teoría.
XX. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
El enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicología organizacional. Con el enfoque del comportamiento la preocupación por la estructuran se desplaza hacia una preocupación por los procesos y la dinámica organizacional. En este enfoque predomina aún el énfasis en las personas, introducido por la teoría de las relaciones humanas, pero dentro de un contexto organizacional.
La psicología individual se orientó posteriormente, con la teoría de las relaciones humanas y los trabajos de Kurt Lewin, hacia la denominada sicología social, la cual evoluciono hacia la psicología organizacional centrada más en el comportamiento organizacional – en el sentido amplio de la palabra- que el comportamiento humano propiamente dicho o en el comportamiento de pequeños grupos sociales, así éstos se dejan de lado. La psicología organizacional es la que más influye en esta teoría administrativa, surgió en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentación eminentemente democrática y humanista.
En la administración la teoría del comportamiento tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de economía en 1978. Chester Barnard, Doglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris son autores importantísimos en el desarrollo de esta teoría. En el campo estricto de la motivación humana se destacan Abraham Maslow, Frederick herzberg y David McClelland.
APORTES A LA ADMINISTRACIÓN
Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administración, haciendo énfasis en el uso de la participación y las formas de manejar los conflictos que se originan en marcadas diferencias de opinión dentro de la organización. Así mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructíferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo
El enfoque del comportamiento marca el más fuerte énfasis de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa y en la búsqueda de soluciones democráticas flexibles a los problemas organizacionales. Mientras la sociología influyo profundamente en el estructuralismo – y más específicamente la sociología organizacional -, el enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicología organizacional. Se considera al individuo como un ser sociopsicológico, y las tareas a que se enfrenta el gerente van desde comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus necesidades psicológicas, hasta entender que representan la totalidad de la administración.
Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposición del administrador.
Hace hincapiés en la en la existencia e importancia del sistema informal de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clásico de la estructura organizacional.
Concibe la administración como un sistema de decisiones, donde todo individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se recibe de su ambiente.
Presenta una serie de modelo y proposiciones para evitar conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
La reciprocidad entre el individuo y organización y sus relaciones de intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.
La contribución de la teoría del comportamiento a la teoría general de la administración es, sin duda alguna, definitiva e indiscutible. Sin embargo, en algunos aspectos la teoría del comportamiento presentó debilidades, puntos críticos y aspectos bien característicos; entre ellos podemos citar:
1. Énfasis en las personas
2. Enfoque más descriptivo que prescriptivo
3. Profunda reformulación en la filosofía administrativa
4. Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento.
a. Análisis teórico vs. Análisis empírico
b. Análisis macro vs. Análisis micro
c. Organización formal vs. Organización informal
d. Análisis cognitivo vs. Análisis afectivo
5. Relatividad de las teorías de la motivación.
6. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración
7. La administración como sistema de decisiones
8. El análisis organizacional a partir del comportamiento.
XXI. CIBERNÉTICA Y ADMINISTRACIÓN
El concepto originario de cibernética proviene parcialmente de las funciones desarrolladas en un barco. El arte de gobernar navíos (kybernytiky) sería un atributo del piloto y no del capitán del timonel ni del remero.
ORÍGENES DE LA CIBERNéTICA
· El movimiento iniciado por Norbert Wiener en 1943 para explorar las "casillas vacías en el mapa de la ciencia".
· Los campos vacíos de ciencias como matemáticas, física, estática, etc., unificados por una ciencia: la cibernética.
· Los primeros experimentos con computadores para la solución de ecuaciones diferenciales.
· La Segunda Guerra Mundial provocó el desarrollo de los equipos de artillería antiaérea en Inglaterra, frente al perfeccionamiento de la fuerza aérea alemana. Wiener colaboró en el proyecto de construir una máquina de defensa aérea basada en el computador de esa época en uso, el analizador diferencial Bush.
PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA CIBERNéTICA
Concepto de cibernética. Es la ciencia de la comunicación y el control, ya sea en el animal o en la máquina. La comunicación integra y da coherencia a los sistemas; el control regula su comportamiento. La cibernética comprende los procesos y sistemas de transformación y su concreción en procesos físicos, fisiológicos, psicológicos, etc., de transformación de la información. Su núcleo son los sistemas de procesamiento de los mensajes.
Campo de estudio de la cibernética: los sistemas.
El campo de estudio de la cibernética son los sistemas. Sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas procesadas. Los elementos, que constituyen las partes u órganos del sistema, están dinámicamente relacionados entre sí y mantienen una interacción constante.
Clasificación de los sistemas.
1. Sistema determinista simple. Posee pocos componentes e interrelaciones, los cuales revelan un comportamiento dinámico completamente previsible.
2. Sistema determinista complejo. Como el computador electrónico, si su comportamiento no fuera totalmente previsible, funcionaría mal.
3. Sistema determinista excesivamente complejo. El universo.
4. Sistema probabilística simple. Sistema simple pero imprevisible.
5. Sistema probabilística complejo. Sistema que, aunque complejo, puede ser descrito.
6. Sistema probabilística excesivamente complejo. Sistema tan complicado que no puede ser descrito en su totalidad.
Propiedades de los sistemas cibernéticos.
1. Son excesivamente complejos. Por lo que se estudian a través del concepto de caja negra.
2. Son probabilísticos. Por lo que deben ser enfocados a través de la estadística.
3. Son autorregulados. Deben focalizarse a través de la retroalimentación que garantice la homeostasis.
Jerarquía de los sistemas.
Según la complejidad, Kenneth Boulding propone una jerarquía de nueve niveles:
1. Sistemas estáticos (frameworks)
2. Sistemas dinámicos simples (clckworks) Sistemas cerrados
3. Sistemas cibernéticos simples (cybernetics)
4. Sistemas abiertos
5. Organismos inferiores
6. Animales Sistemas abiertos
7. Hombre
8. Sistemas socioculturales
9. Sistemas simbólicos
PRINCIPALES CONCEPTOS DE SISTEMAS
· Entrada (input). Es aquello que el sistema importa o recibe de su mundo exterior, y puede estar constituida por uno o más elementos de información, energía y materiales.
· Salida (output). Es el resultado final de la operación o procesamiento de un sistema, todo sistema produce una o varias salidas.
· Caja negra (black box). Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser develado, sus elementos internos son desconocidos, y sólo puede conocerse "por fuera", a través de manipulaciones externas o de observación externa.
· Retroalimentación (feedback). Es un mecanismo mediante el cual una parte de la energía de salida de un sistema o de una máquina vuelve a la entrada, para alterarla de alguna manera.
o Positiva. Acción estimulante de la salida que actúa sobre la entrada del sistema.
o Negativa. Acción que frena e inhibe la salida que actúa sobre la entrada del sistema.
· Homeostasis. Equilibrio dinámico alcanzado mediante la autorregulación o autocontrol, es la capacidad del sistema para mantener las variables dentro de ciertos límites, incluso si los estímulos del medio externo las fuerzan a asumir valores que sobrepasen los límites normales. Todo mecanismo homeostático es un dispositivo de control para mantener ciertas variables dentro de los límites deseados.
· Información. Es el conocimiento disponible para el uso inmediato, que permite orientar la acción al reducir el margen de incertidumbre que rodea las decisiones cotidianas.
TEORÍA DE LA INFORMACIÓN.
Es una rama de la matemática aplicada que utiliza el cálculo de probabilidades. Establece que los sistemas de comunicaciones se componen de los elementos:
1. Fuente. Persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes.
2. Transmisor. Proceso o equipo que codifica el mensaje, transmitiéndolo de la fuente al canal.
3. Canal. Equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, por medio del cual viaja el mensaje.
4. Receptor. Proceso o equipo que recibe el mensaje en el canal. Decodifica el mensaje para colocarlo a disposición del destino.
5. Destino. Persona, cosa o proceso a quien se envía el mensaje en el punto final del sistema de comunicación.
6. Ruido. Perturbaciones indeseables que tienden a alterar de manera imprevisible los mensajes transmitidos.
Para mejorar el proceso decisorio, las organizaciones crean sistemas específicos de búsqueda, recolección, almacenamiento, clasificación y tratamiento de información importante; tales sistemas se denominan Sistemas de Información Gerencial (SIG).
Bajo tal sistema, se manejan los conceptos de:
· Redundancia. Repetición del mensaje para garantizar que la recepción es correcta.
· Entropía. Se refiere a la pérdida de energía en los sistemas.
· Sinergia. Es trabajo conjunto. Se presenta cuando dos o más causas que actúan en conjunto producen un efecto mayor que la suma de los efectos que producirían por separado.
· Comunicación. Significa transmisión de información a otra persona, compartir información, esencia de los sistemas de comunicación, el ingrediente básico en la toma de decisiones.
· Informática. Disciplina que estudia el tratamiento racional y sistemático de la información por medios automáticos. Es la parte de la cibernética que estudia la relación entre los objetos y sus características, y los representa a través de soportes de información.
Consecuencias de la cibernética en la administración.
1. Automatización. Ultramecanización, superracionalización, procesamiento continuo y control automático, por la retroalimentación de la máquina con su propio producto. Tal automatización ha tenido un impacto socioeconómico profundo, sobre todo en tres actividades: empresas fabriles, las operaciones comerciales y la banca.
Gran parte de lo que se lleva a cabo en automatización depende de la robótica, disciplina que estudia el diseño y la aplicación de robots en cualquier campo de actividad humana. Un robot es un mecanismo programable diseñado para aceptar entradas materiales o simbólicas y operar procesos químicos, físicos o biológicos mediante la movilización de materiales según pautas específicas.
2. Informática. La informática está convirtiéndose en una importante herramienta tecnológica a disposición del hombre para promover su desarrollo económico y social mediante la agilización del proceso de decisión y la optimización de la utilización de los recursos existentes.
TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN .
La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creación de modelos se orienta hacia la solución de problemas que se presentan en la toma de decisiones. Generalmente se usan modelos para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el área de acción, de modo que indique hasta dónde puede llegar una situación futura, dentro de ciertos límites razonables de ocurrencia.
Investigación de Operaciones (IO).
Es la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a quienes lo controlan, soluciones óptimas para el problema tratado. Se ocupa generalmente de operaciones de un sistema existente, es decir, materiales, energías, personas y máquinas ya existentes. El objeto de la IO es capacitar al administrador para resolver problemas y tomar decisiones, pues la IO busca que el proceso decisorio sea más científico, más racional y más lógico en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de servicios, militares, gubernamentales, etc.
Se desarrolla en seis fases:
1. Formular el problema
2. Construir un modelo matemático
3. Decidir una solución del modelo
4. Probar el modelo y la solución
5. Establecer control sobre la solución
6. Llevar a la práctica la solución (implementación).
Y las técnicas que emplea son: teoría de juegos, teoría de las colas, teoría de la decisión, teoría de los grafos, programación lineal, probabilidad y análisis estadístico y programación dinámica.
La IO está orientada operacionalmente, mientras que la administración se dirige hacia la elaboración de una teoría amplia y genérica. La administración, la organización, la planeación o la toma de decisiones constituyen procesos lógicos que pueden expresarse en términos de símbolos y relaciones matemáticas. El enfoque central de esta escuela es el modelo, que representa el problema en sus relaciones básicas y en términos objetivos predeterminados.
TEORÍA DE SISTEMAS.
La Teoría de Sistemas (TS), rama específica de la Teoría General de Sistemas, representa la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960. La TGS surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
Los supuestos básicos de la TGS son:
· Existe una tendencia hacia la integración de las ciencias naturales y sociales.
· Tal integración se orienta hacia una teoría de los sistemas.
· Esta teoría permite estudiar los campos no físicos del conocimiento científico.
· La TS desarrolla principios unificadores que nos aproximan al objetivo de la unidad de la ciencia.
· Lo anterior nos lleva a una integración en la administración científica.
Las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
· Los sistemas existen dentro de sistemas.
· Los sistemas son abiertos.
· Las funciones de un sistema dependen de su estructura, de tal forma que sólo pueden hacer lo que su estructura les permite.
En la esta teoría interviene el holismo, que es la tesis que argumenta que algunas totalidades son mayores que la suma de sus partes. En forma complementaria, surge el concepto de Gestalt (del alemán Gestalt = forma) en psicología, cuyo principio básico es la idea según la cual, las leyes estructurales del todo determinan las partes, y no a la inversa. El enfoque gestáltico estudió temas asociados a la cognición y a la percepción, es decir, los procesos mentales a través de los cuales los seres humanos aprehenden el mundo y lo conocen.
Concepto de sistemas.
Un sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.
1. Características de los sistemas.
o Emergente sistémico. Una propiedad o característica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares.
o Propósito u objetivo. Los elementos definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
o Globalismo o totalidad. El sistema, siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquiera de sus partes o unidades. De esto surge la entropía y la homeostasis.
2. Tipos de sistemas.
a. En cuanto a su constitución:
o Sistemas físicos o concretos. Compuestos por objetos.
o Sistemas abstractos. Conceptos, planes, ideas.
b. En cuanto a su naturaleza:
o Cerrados. Herméticos a cualquier influencia ambiental.
o Abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio.
Parámetros de los sistemas.
a. Entrada o insumo. Es la fuerza de impulso o de arranque del sistema, suministrado por el material, información o la energía necesarios para la operación de éste.
b. Salida o producto. Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema.
c. Procesamiento (caja negra). Es el mecanismo de conversión de entradas en salidas.
d. Retroalimentación. Es la función del sistema que busca comparar la salida con un criterio estándar previamente establecido.
e. Ambiente. Es el medio que rodea externamente al sistema. Existe una constante interacción entre ambos.
Sistema abierto.
Mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo estado (autorregulación), a pesar de que la materia y la energía que la integran se renuevan de modo continuo (equilibrio dinámico u homeostasis).
Las seis funciones principales son:
1. Ingestión. Búsqueda y recepción de materiales, dinero, máquinas y personas, para mantener su fuente de energía.
2. Procesamiento. Transformación de los materiales o insumos.
3. Reacción ante el ambiente. Adaptación constante para continuar existiendo, los cambios pueden ser en el producto, el proceso o la estructura.
4. Regeneración de las partes. Las partes del sistema pierden su eficiencia, deben ser regeneradas o reubicadas para que sobrevivan en conjunto.
5. Organización. La organización de las cinco funciones descritas anteriormente, es una función que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la toma de decisiones, tal función corre a cargo de la administración.
La organización como sistema abierto.
Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interacción dinámica con su ambiente, influye sobre él y recibe influencias de éste. Se caracteriza por tener un comportamiento probabilística y no determinista de las organizaciones; es decir, el comportamiento humano nunca es totalmente previsible, las personas son complejas, responden a muchas variables que no son totalmente comprensibles. Por ello, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros tengan un comportamiento previsible. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, está constituida por partes menores, pues los miembros de una organización son simultáneamente miembros de muchos otros grupos, que compiten entre sí o mantienen una lealtad complementaria. Su posición de poder dentro de las organizaciones depende mucho de sus relaciones con tales grupos. Por lo tanto, existe una interdependencia de las partes, pues un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las demás. Ante tal situación, la organización necesita conciliar dos procesos opuestos pero imprescindibles para su supervivencia:
1. Homeostasis. Tendencia del sistema a permanecer estático o en equilibrio, manteniendo su statu quo interno.
2. Adaptabilidad. Cambio en la organización del sistema, en su interacción o en los estándares necesarios para lograr un nuevo y diferente estado de equilibrio con el ambiente externo, pero alterando su statu quo interno.
Los sistemas tienen una frontera o límite, que es la línea que marca lo que está dentro y lo que está fuera del sistema, aunque no siempre la frontera de un sistema existe físicamente, como en los sistemas sociales, cuyas fronteras se superponen.
La morfogénesis es una característica de los sistemas que se refiere a la capacidad que tienen para modificar sus formas estructurales básicas, mediante un proceso cibernético que permite a sus miembros comparar los resultados deseados con los resultados obtenidos y detectar los errores que deben corregirse para modificar la situación.
Modelos de organización.
Básicamente se presentados:
· Modelo de Katz y Kahn. Propone que, como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven cuando son capaces de mantener una entropía negativa o negentropía, es decir, importación – en todas formas – de cantidades de energía mayores que las que devuelven al ambiente como producto. Así, aunque parte de esa energía se transforma y se devuelve al ambiente en forma de producto, una parte de la entrada incorporada es consumida por la organización (importación-procesamiento- exportación). A esto le denominan eficacia organizacional.
· Modelo sociotécnico de Tavistock. La organización se concibe como un sistema sociotécnico, estructurado sobre dos subsistemas. El subsistema técnico, que cubre la tecnología, el territorio y el tiempo. Es responsable de la eficiencia potencial de la organización. Y el subsistema social, que comprende los individuos, sus características físicas y psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de la ejecución de la tarea, así como de las exigencias de su organización formal e informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Evaluación crítica de la Teoría de Sistemas.
1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado. Se refiere a los conflictos que se crean debido ala naturaleza de cada sistema. La organización como sistema abierto implica el constante conflicto de adaptación a su medio, debido a su naturaleza de perpetuidad con la que fue creada.
2. Características básicas del análisis sistémico. La concepción del todo universal, como una sucesión de sistemas y subsistemas. El dinamismo creado al haber interacción entre los sistemas y su interior. La teoría sistémica considera todos los niveles y reconoce la importancia de sus partes. Reconoce que un acto puede ser motivado por muchos deseos o razones. Emplea la probabilidad para explicar los fenómenos en términos hipotéticos. Es multidisciplinaria y multicausal. Incorpora la adaptabilidad a las organizaciones.
3. Carácter integrador y abstracto. Es una teoría general de las organizaciones y de la administración que aporta nuevas variables.
4. Efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos. Una organización puede diferir, en cantidad o en calidad, en la suma de los insumos.
5. El "hombre funcional". El individuo desempeña un rol dentro de las organizaciones y se interrelaciona con los demás individuos como un sistema abierto. Las organizaciones son sistemas de roles en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y como protagonistas de los mismos.
6. Nuevo enfoque organizacional. El enfoque del todo y de las partes, de lo general y la especialización, de la integración interna y de la adaptación externa, de la eficiencia y eficacia. La visión gestáltica y global de las cosas, el emergente sistémico: las propiedades del todo que no aparecen que no aparecen en ninguna de sus partes.
XXII. LA ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAL
La teoría contingencial enfatiza en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende algún factor. El enfoque contingencial explica que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativa apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes. En realidad no existe causalidad directa entre estas variables pendientes e independientes ya que el ambiente no genera las técnicas administrativas. En vez de la relación causa-efecto, entre las variables independientes ambiente y las variables administrativas dependientes, existe una relación funcional del tipo "si… entonces", mediante la cual es posible alcanzar los objetivos de la organización.
La relación funcional entre las variables independientes y dependientes -implica que haya una relación de causa-efecto, pues la administración es activa y no depende pasivamente del ambiente cuando se aplica la administración contigencial. Ante todo se buscan relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las técnicas administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la práctica la administración contingencial. En el enfoque contingencial hay un aspecto pro-activo y no meramente reactivo; en este sentido, puede denominarse enfoque "si-entonces". El reconocimiento, el diagnóstico y hi adaptación a la situación muy importantes para el enfoque contingencial; sin embargo, no son suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las prácticas administrativas deben identificarse y especificarse constantemente.
APORTES A LA ADMINISTRACIÓN
Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencias con su énfasis situacional y la integración del entorno en la teoría y práctica administrativa, animará al gerente a utilizar las varias escuelas de administración en su trabajo. Dicho de otra manera, una mayor consideración acerca de los aspectos ambientales y situacionales de un problema dado, sugerirán un mayor uso de las diferentes escuelas en la solución de ese problema. Las contribuciones pertinentes de las varias escuelas de administración proporcionan así un método amplio, moderno y práctico para el estudio y la práctica de la administración.
La Escuela de contingencia busca comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferentes condiciones, que varían de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogió para operar. Esto significa que estas condiciones son dictadas "desde afuera" de la empresa; es decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas pueden considerarse como oportunidades o como imperativos o restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organización.
Permite verificar que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo.
Permite estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente. Las organizaciones escogen sus ambientes y después son condicionadas por ellos.
El conocimiento del ambiente se volvió vital para la comprensión de los mecanismos organizacionales.
El análisis ambiental es bastante precario aún, y se requiere mucha investigación en el futuro.
La teoría contingencial es eminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo, relativista y situacional.
En algunos aspectos parece que está teoría es mucho más una manera relativa de ver el mundo, que una teoría administrativa propiamente dicha.
XXIII. CALIDAD TOTAL
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estrategias decisivas en la gestión moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más madura competencia.
Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), Logística (JIT) y mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reducción de costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, característica decisiva especialmente en mercados competitivos.
EMPRESA = PRODUCTO
TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
01. La Filosofía Deming de la Calidad
Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial.
Punto 1: Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos.
Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones.
Ser constante en el propósito significa:
a) Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercado y ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido material.
La Innovación requiere fe en el futuro.
b) Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse para el futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.
Esta obligación con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad.
d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnológico de la empresa y fuente de la productividad.
e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para la producción, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.
Es necesario invertir en estas áreas.
Punto 2: Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.
Muchas compañías son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. No deberían darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores aumentan los costos. Necesitamos una nueva religión en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.
Punto 3: No depender más en inspecciones masivas, usar estadísticas con muestras.
Las compañías generalmente inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. En general, la inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está pagando a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo.
La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con instrucción los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El Proceso es aún más importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los clientes.
Punto 4: Acabar con la práctica de desarrollar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio y reducir el número de proveedores.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio más bajo, esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final:
"La buena calidad engendra buena calidad".
Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo proveedor en una relación a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda servirle a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por artículo para reducir los costos y mejorar la calidad.
Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Todos los departamentos y todo el personal de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si su firma se está desempeñando mejor que el año pasado, o que hace dos años. Si el mercado es más eficaz; si los clientes están más satisfechos; y si el orgullo y el desempeño de los empleados han mejorado.
Punto 6: Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la capacitación que han recibido.
Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin han hecho correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempeñar eficientemente su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Por otra parte, el Dr. Deming pones énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los gráficos de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, también debe haber reentrenamiento.
Punto 7: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.
El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quien requiere ayuda individual.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa persona.
Punto 8: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o si es que está bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas.
La pérdida económica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.
El miedo dice el Dr. Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.
Punto 9: Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la organización.
Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o secciones) están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un departamento, pueden causarle dificultades a otro.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
Punto 10 : Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad.
Según Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos.
El hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los empleados podrían, si no intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminación y ventilación deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una supervisión incompetente, interpretando los slogans y las exhortaciones como señal de que la gerencia no sólo entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios slogans.
02. Calidad de la Administración y de las Operaciones.
En los párrafos anteriores se han mencionado la importancia de que la calidad como filosofía de empresa y política de gerencia se debe originar en el más alto nivel e involucrar a toda la organización y a todo su personal, y no sólo está relacionada al producto únicamente como tradicionalmente. LA CALIDAD ES ESTRATEGICA.
Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde el ápice estratégica como promulgadora de políticas tendientes a lograr los objetivos empresariales y transmitir esta filosofía a todos los estamentos de la misma.
La Línea Media como elemento ejecutivo y vínculo con el núcleo operacional. La Tecnoestructura como elemento normador y el Staff como elemento de apoyo son integrantes valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria a la misma.
En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la adopción de la filosofía sea total en la empresa.
Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera:
– Calidad de la organización
– Calidad del diseño del producto
– Calidad de las compras de materiales directos e indirectos
– Calidad del almacenaje y distribución física interna de entrada
– Calidad del proceso de transformación
– Calidad de la planta
– Calidad del trabajo
– Calidad del producto y servicio fabricado
– Calidad del almacenaje y distribución física interna de salida
– Calidad de las ventas y la comercialización
– Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto
Estas operaciones de Producción, Logística y ventas debe complementarse adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de mercadeo, pero, sobre todo integradamente con la Calidad del Recurso Humano, el activo más valioso de toda la organización.
Un modelo esquemático de un Sistema de Calidad se presenta a continuación.
Calidad Total es el estado del arte en la gestión gerencial moderna. El efecto multiplicador de su aplicación es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la "Reacción en Cadena de la Calidad", la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total en la Empresa.
Existen aspectos que en la actualidad no generan discusión tales como:
– La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.
– La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.
– Calidad en la fuente, en el origen
– Calidad de la organización
– Competir con calidad.
– Productividad basada en calidad.
– Calidad y costos.
– Calidad y producto.
XXIV. REINGENIERÍA EN LOS NEGOCIOS
Hoy en día, la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la prestación de servicios.
El reciente surtimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocio. El actual énfasis se debe casi por completo al reconocimiento reciente de una necesidad cada vez mayor de competir para que una empresa triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los negocios.
La economía de mercados es la fuerza con mayor frecuencia motiva a la reingeniería. Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no solo reconoce este hecho sino que esta emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las arreas.
Resumen
Las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima década. Las tres áreas en las que resulta esencial contar con una visión más amplios son los mercados de capital, la coordinación gubernamental y la plantación corporativa. Actualmente, tanto la búsqueda de negocios sólidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo, demuestran la falta de interés en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo.
Sé ESTA PRESIONANDO A LAS EMPRESAS A CAMBIAR?
No es una novedad decir que el mundo de los negocios esta perimentando cambios fundamentales. Con todo, la transición de las empresas esta comenzando. El carácter y la extensión de los cambios están en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien, pero el aumento de la competencia es claramente evidente.
Las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima década. EN respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo.
La presión para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo más importante, la planeación a largo plazo como respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. Las tres áreas en las que resulta esencial contar con una visión más amplia son los mercados de capital, la coordinación gubernamental y la planeacion corporativa.
Actualmente, tanto la búsqueda de negocios sólidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo, demuestran la falta de interés en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo. Los gobiernos de las naciones que son más competitivas apoyan el desarrollo industrial; el de Estados Unidos no esta entre ellos. Es muy importante comprender que la ventaja competitiva no vendrá por accidente en esta nueva era de los negocios; las corporaciones deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones inclusive después de haberla alcanzado. Ninguna de estas tres áreas ha mejorado lo suficiente en las economías más antiguas del mundo, Tradicionalmente las mayores, desde que la nueva era de la competencia comenzó.
Resumen
Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus pocisiones competitivas.
El termino reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información.
El termino reingeniería puede ser erróneo porque implica que los procesos de negocios fueron producto del trabajo de ingeniería. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolución informal. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
Como Cambiar?
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafió de la competencia debe ir mas allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus pocisiones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de Reingeniería de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos.
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