La administración (página 6)

Enviado por JOSE JAVIER MANOSALVA SALVADOR

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6

2. Para el Objetivo 2

a. Promover una cultura organizacional de administración gerencial basada en proyectos de inversión pública.

b. Fortalecer en la doctrina educativa policial la formulación, evaluación y ejecución de proyectos de inversión pública.

3. Para el Objetivo 3

a. Mejorar la calidad de vida del personal policial y familia.

b. Brindar mejores condiciones de trabajo para el personal policial.

c. Continuar la incorporación del enfoque de género.

4. Para el Objetivo 4

a. Intensificar mecanismos de simplificación administrativa.

b. Aplicar tolerancia cero en casos de inmoralidad y corrupción.

c. Incorporar tecnologías de información que optimice los procesos administrativos de la Institución.

d. Promover una cultura de austeridad a todo nivel.

e. Implementar los principios constitucionales y acuerdos internacionales en materia de derechos humanos de competencia de la Policía Nacional.

5. Para el Objetivo 5

Brindar una atención de calidad a los pensionistas y personal con discapacidad de la Policía Nacional.

ESTRATEGIAS DE LA PNP.

1. Para el Objetivo 1

a. Realizando un censo del personal, infraestructura, equipamiento y mantenimiento de la Institución.

b. Fortaleciendo la capacidad operativa de las diferentes Unidades Especializadas de la Policía Nacional del Perú.

c. Implementando un plan de incorporación progresiva de efectivos policiales, basado en la vocación y los valores institucionales, distribuyéndolos con criterio técnico a nivel nacional.

d. Afianzando la capacitación en los campos de la prevención e investigación policial.

e. Incrementando la prevención policial en zonas críticas y de alta incidencia delincuencial.

f. Desarrollando programas preventivos dirigidos a la comunidad especialmente a grupos vulnerables.

g. Proponiendo proyectos de Ley a través de la Alta Dirección del Sector Interior, que contribuyan a la mejora de la operatividad policial.

h. Desarrollando e implementando el programa de Comisarías Amigables.

i. Diseñando, desarrollando e implementando un Plan Maestro de reforzamiento y georeferenciado de las Comisarías y otras dependencias a nivel nacional con el apoyo de los Gobiernos Regionales y Locales y el apoyo de la cooperación internacional.

j. Apoyando la conformación de Juntas Vecinales.

k. Coadyuvando la implementando y desarrollo de los Comités de Seguridad Ciudadana.

l. Extendiendo progresivamente la implementación del Plan Telaraña a nivel nacional.

m. Intensificando las acciones de inteligencia con personal calificado.

n. Propiciando la cooperación internacional y del gobierno nacional, para la obtención de los recursos necesarios para los programas de interdicción contra el TID y terrorismo.

2. Para el Objetivo 2

a. Difundiendo e internalizando la importancia del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) para el desarrollo institucional.

b. Seleccionando y capacitando al personal de la Policía Nacional del Perú a fin de mejorar la formulación, evaluación, ejecución y seguimiento de los proyectos de inversión pública.

c. Desarrollando los procesos técnicos de formulación, evaluación, programación, ejecución y seguimiento de la gestión de los proyectos de inversión pública de la Policía Nacional del Perú.

3. Para el Objetivo 3

a. Brindando un mejor servicio educativo a los familiares de los efectivos policiales.

b. Ofreciendo servicios asistenciales de salud de mayor calidad y ampliar su cobertura.

c. Fortaleciendo los programas de recreación y acceso a la cultura a la familia Policial.

d. Reforzando los programas para las personas adultas mayores y personal con discapacidad.

e. Optimizando los procesos administrativos del Fondo de Salud Policial (FOSPOLI).

f. Afianzando la reorganización de la Sanidad de la PNP.

g. Estableciendo un Plan de revalorización personal e institucional.

h. Prosiguiendo con el enfoque de género en los documentos institucionales, la gestión y acciones de personal.

i. Mejorando la infraestructura y equipamiento de las dependencias policiales.

4. Para el Objetivo 4

a. Actualizando normas y manuales de procedimientos administrativos.

b. Brindando a la comunidad servicios administrativos con eficiencia y eficacia.

c. Adecuando la estructura organizacional acorde a las nuevas necesidades del servicio.

d. Diseñando y aplicando programas de desconcentración.

e. Fortaleciendo las acciones de lucha contra la corrupción.

f. Implementando los procesos de selección y adquisición de acuerdo a lo establecido por el Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.

g. Desarrollando una cultura organizacional orientada al mejor uso de la tecnología de información y herramientas de gestión moderna que permitan una mayor eficiencia y eficacia.

h. Implementando un programa especial de seguimiento de causas en los cuales es parte la Policía Nacional del Perú.

i. Facilitando las vías de denuncias, especialmente de los servicios telefónicos nacionales gratuitos, informáticos y de otros medios.

j. Buscando mecanismos orientados a generar ahorros para el Instituto.

5. Para el Objetivo 5

a. Mejorando el servicio personalizado de pago al personal PNP en Retiro, viudas y sobrevivientes.

b. Dinamizando los procesos de trámite y pago de beneficios al personal policial en Retiro por discapacidad, viudas y sobrevivientes.

c. Desarrollando programas que permitan a al personal PNP en Retiro, viudas y sobrevivientes, acceder a las prestaciones de bienestar de la Policía Nacional.

d. Proponiendo alternativas de solución al financiamiento del pago efectivo y oportuno de los pensionistas de la Caja de Pensiones Militar Policial.

BUEN GOBIERNO DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

El gobierno institucional, es la forma en que se dirige y controla, en este caso, la Policía Nacional del Perú. El gobierno institucional refleja las relaciones de poder entre los diferentes grupos de poder de la institución (directores, jefes, personal policial superior, personal superior subalterno, personal civil). Sin embargo, el buen gobierno institucional, va más allá del simple gobierno institucional. El buen gobierno institucional comprende los estándares mínimos adoptados por la institución. En el buen gobierno institucional, el propósito es contar con una recta dirección (gerencia), reconoce el derecho del personal a ser adecuadamente gobernados, define las responsabilidades de los directores, asegura la fluidez de la información y reconoce las relaciones con los otros grupos de interés institucional (stakeholders).

PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO.

Para que la PNP tenga eficiencia, economía y eficacia en el uso de los recursos institucionales, es necesario aplicar un buen gobierno institucional, el mismo que debe tener como base los siguientes principios:

1. El buen gobierno institucional, debe ser considerado como un de dirección y control;

2. El buen gobierno institucional, debe considerar la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la institución, tales como directores, jefes, personal superior, personal subalterno, personal civil;

3. El buen gobierno institucional provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la institución, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.

4. Protección y facilitación del derecho del personal de la institución

5. Debe promoverse y ejecutarse una amplia comunicación y transparencia informativa

6. Responsabilidad de la Dirección General, de las direcciones específicas y las jefaturas correspondientes de la Policía Nacional del Perú

RECURSOS NECESARIOS PARA EL BUEN GOBIERNO.

Los recursos pueden ser escasos, suficientes o demasiados, eso no es el problema. El asunto es tenerlos para poder encaminarlos al cumplimiento de los objetivos institucionales.

El recurso humano, es el recurso de más importancia con que cuenta el el buen gobierno. Por lo demás el buen gobierno es para las personas y por medio de las personas. En el buen gobierno se sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias. Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del buen gobierno. El buen gobierno debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos institucionales dan propósito al uso de recursos por parte del gobierno institucional. Hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. El buen gobierno está orientado al objetivo. Los bienes, rentas y derechos de la entidad constituyen su patrimonio de acuerdo a la Ley Orgánica. El patrimonio policial se gerencia por cada dependencia en forma autónoma, con las garantías y responsabilidades de Ley. Los bienes de dominio público son inalienables e imprescriptibles. Todo acto de disposición o de garantía sobre el patrimonio debe ser de conocimiento público. Son bienes de la PNP: los bienes inmuebles y muebles de uso público destinados a servicios policiales; los edificios y sus instalaciones; los, derechos o cualquier otro bien que represente valores cuantificables económicamente; los terrenos eriazos, abandonados y ribereños que le transfiere los gobiernos; los aportes provenientes de habilitaciones urbanas; Los legados o donaciones que se instituyan en su favor.

ESTANDARES PARA EL BUEN GOBIERNO.

Según Koontz & O´Donnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que el buen gobierno no suelen observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los directores respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

De acuerdo con el COSO, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos. Cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema "eficaz". Los estándares son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser

instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios de éxito, y proveen la base para el seguimiento de su desempeño. Por lo general para medir una cadena estratégica representada de política, objetivos generales, objetivos específicos, acciones permanentes y temporales, se utilizan estándares o indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del desempeño de la entidad.

Indicadores de Impacto: Se asocian a los lineamientos de política y miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de población. Usualmente medidos de manera más rigurosa y profunda y requiere de una definición precisa del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.

Indicadores de Resultado: Se asocian a objetivos generales y específicos y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en actividades de carácter permanente.

Indicadores de Producto: Se asocian a las acciones permanentes o temporales, y miden los cambios que se van a producir durante su ejecución. Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada intervención y en consecuencia, por una determinada institución.

Línea de Base: Es la primera medición de los indicadores seleccionados para medir los objetivos de una acción permanente o temporal, debe realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con una "base" que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razón de su intervención.

HERRAMIENTAS PARA EL BUEN GOBIERNO.

DIRECCIÓN ESTRATéGICA:

El proceso de Dirección Estratégica está compuesto por cuatro fases:

Análisis estratégico, formulación estratégica, implantación y control de la estrategia. La generalidad de los modelos de dirección estratégica centran su atención en la fase de formulación (Planeación). La fase de implantación de la estrategia ha sido poco estudiada y atendida por los investigadores sobre el tema.

ANÁLISIS ESTRATéGICO

El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los responsables de la organización.

El análisis estratégico se propone conseguir una perspectiva de las oportunidades que ofrece el entorno y de las fuerzas que tiene la organización. La consideración del entorno, los recursos, las expectativas dentro del contexto cultural y político de la organización constituyen la base del análisis estratégico. Dentro del análisis estratégico encontramos tres bloques: Misión y Objetivos; Análisis Externo; Análisis Interno.

El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y habilidades que posee la entidad o a los que puede acceder y se enmarca dentro del denominado análisis estratégico interno de la organización.

LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

El análisis FODA– o SWOT, como se le conoce en idioma ingles- consiste en una evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y es una herramienta útil para generar un resumen de una situación estratégica.

Las fortalezas y las debilidades pueden incluir a las habilidades, la experiencia, el know-how , los recursos organizacionales, las capacidades competitivas, o las ventajas o desventajas posiciónales definidas por variables como la participación , el reconocimiento del nombre o la marca, o las capacidades de distribución. Todo proceso de planificación estratégica requiere previamente una exhaustiva recopilación de información externa e interna. La información externa proviene del análisis del entorno, y sirve para identificar e incluso prever las oportunidades y amenazas que éste presenta para el desarrollo de los objetivos y acciones estratégicas.

éstas tenderán a maximizar el aprovechamiento de oportunidades y minimizar el efecto de las amenazas. La información interna permite identificar las fortalezas y debilidades.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

La planificación estratégica no es un fin en sí misma, sino que es un instrumento que favorece la cohesión interna y actúa como herramienta integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una misma dirección. Su naturaleza es dinámica y no estática. Para minimizar riesgos y maximizar resultados, la planificación estratégica debe plantear estrategias y objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.

Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva tiene en un desempeño superior, la estrategia genérica debería ser la esencia del plan estratégico. Esta especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarán en las áreas funcionales. Pero en la práctica muchos planes estratégicos son meras listas de pasos, sin que se exprese claramente qué ventaja competitiva posee o trata de conseguir la empresa ni la manera en que lo hará.

Hay que traducir la estrategia en acción, mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de los recursos y la gestión del cambio estratégico. El éxito de la implantación de una estrategia va a depender del grado en que estos elementos se integren de forma efectiva para crear por si mismos competencias que al resto de las organizaciones les cueste imitar. Las variables que favorecen la coherencia en la implantación de la estrategia son: El liderazgo estratégico del cambio; el ajuste de la estructura a la estrategia definida y la adaptación de la cultura(valores compartidos, existentes, ideales e instrumentales) a la nueva forma de dirección.

En el bloque de implantación de estrategias, se evalúan y seleccionan las mejores estrategias para la entidad y se implementan éstas. Finalmente, se procede a realizar el control de las estrategias mediante indicadores preestablecidos. Para lograr efectividad en la implantación de la dirección estratégica en una organización es necesaria la existencia de pensamiento, actitud e intención estratégicos durante la ejecución.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una organización: sus valores, las creencias que guían sus acciones, los sobreentendidos e, incluso las formas de pensar. Mintzberg (1997.184).

En las culturas ricas los miembros se identifican con la organización y se comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiración. La cultura de la organización es aprendida, compartida y transmitida.

Gran parte de la conducta que estructura las estrategias está influida por valores; diversos administradores confrontados con la misma información, tienen la posibilidad de elegir diferentes estrategias basados en su criterio personal, esto es, en sus valores. Mintzberg (1997).

Los valores constituyen una pantalla perceptiva o "prisma" a través del cual la dirección examina, equilibra y pondera distintas opciones, oportunidades, o amenazas. Los valores componen las expectativas del comportamiento deseable o inaceptable que se transforman en la "cultura" de la organización.

EMPOWERMENT

Significa que el personal policial, los jefes o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes para ello. H. Koonz (1999:303).

El sustento histórico de la idea de empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación del personal. Implican asimismo que el personal y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.

El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. El personal desea ser tomado en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima.

BENCHMARKING

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los más fuertes competidores o contra aquellos, que se reconocen como los líderes

Sun Tzu decía hace más de 500 años A.C.: Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debes temer el resultado de cientos de batallas.

Objetivos:

· Verificar la necesidad de mejora (sentido de urgencia).

· Fomentar pensamiento de saltos agigantados.

· Medir el desempeño de la organización respecto a las más avanzadas.

· Establecer el gap (brecha) de aprendizaje.

· Igualar o superar el desempeño de la organización objetivo.

Con el benchmarking, el enfoque es externo en vez de hacia adentro, se utilizan las mejores prácticas ya probadas en vez de ir con cambios evolutivos y se establece un alto compromiso. Las metas que se plantean son Objetivas, creíbles, proactivos y de liderazgo institucional.

ESTRATEGIAS PARA LA EFICACIA DEL BUEN GOBIERNO

DIRECCIÓN ESTRATéGICA

Dirección Estratégica es el proceso a través del cual la PNP formula objetivos y se dirige a la obtención de los mismos.

La Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. El Análisis y la acción están integrados en la dirección estratégica.

El nuevo paradigma de gestión institucional es la dirección estratégica (strategic management) tiene sus fuentesteóricas y prácticas en la propia planeación estratégica y sus metodologías de análisis, así como en los estudios de cultura empresarial que encontramos en conocidas obras como "En Busca de la Excelencia" de Thomas Peters y R.Waterman (1996), "La quinta disciplina") de Peter M. Senge (2004) y las contribuciones de Michael E. Porter (2004), quien incorporó definitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al quehacer organizacional.

Unas de las más contundentes contribuciones en términos prácticos provienen, también, de la Escuela de las configuraciones de Minztberg y Quinn en "El proceso estratégico" (1997),"La gerencia en la sociedad futura" y "La sociedad post capitalista" de Peter Drucker (2002), y del concepto de Enfoque de Al Ries (1996), "El enfoque, el único futuro de su empresa".

Los principios generales que rigen el proceso de dirección estratégica son su carácter científico, enfoque sistémico y holístico del proceso, carácter ético, eminentemente formativo y desarrollador del proceso de dirección, carácter participativo y proactivo orientado a los resultados, coherencia y pertinencia, racionalidad política, económica y operativa, cooperación, flexibilidad, retroalimentación sistemática y la interacción permanente.

Para Richard Rumelt una estrategia es un conjunto de objetivos, políticas y planes que definen el alcance de la entidad, así como su modo de supervivencia y éxito. Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. Gobernar una estrategia es conformar un patrón de pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio. Mintzberg. (1997:121-130). Estas acciones van encaminadas a lograr que la entidad alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.

PROCESO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN EN EL BUEN GOBIERNO

La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control

La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro del gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control

La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar potenciales plenos; destacar la creatividadpara descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control.

El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución institucional; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los medios de medición sean conocidos; transferir datos detallados en forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

LA AUDITORIA INTEGRAL Y LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN EN EL LOGRO DEL BUEN GOBIERNO DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

Resulta notorio que el proceso, procedimientos, técnicas y prácticas de la auditoría integral están orientados a examinar las actividades de la PNP, pudiendo hacer énfasis en el descubrimiento de actos de corrupción, los que serán reportados en la forma establecida por las normas correspondientes. Este hecho facilitará que las autoridades de la institución desarrollen las acciones más convenientes para minimizar y si es posible eliminar la corrupción de algunos de sus miembros, lo que contribuirá a reforzar la organización y administración de la entidad en el marco del buen gobierno.

El buen gobierno busca eficiencia, economía y eficacia de los escasos recursos, todo lo cual es posible, sin actos de corrupción, a lo cual contribuye la auditoría integral.

La auditoría integral aplica programas especiales orientados a determinar los focos de corrupción que pudieran darse en la prestación de servicios, manejo de la tesorería institucional, distribución de los suministros y otros hechos institucionales. Estos programas permitirán determinar los hallazgos, en base a los estándares institucionales y la realidad encontrada, lo cual es adecuadamente examinado por la auditoría integral. Todos estos elementos, de hecho, son facilitadores para un buen gobierno institucional.

El buen gobierno institucional debe tener en cuenta a todo el personal, con sus diferentes intereses, los que deben ser armonizados de modo que se establezcan sinergias adecuadas en provecho de la institución.

Una auditoría integral, objetiva e independiente, realizada sobre la base de las normas profesionales, será facilitadora de elementos para el buen gobierno institucional. La minimización, hasta el exterminio de la corrupción es una actitud facilitadora del buen gobierno de la PNP. Luego la disposición de un buen gobierno institucional es sinónimo de garantía para el buen manejo de la entidad y para la credibilidad y confianza de la población.

BUEN GOBIERNO Y OPTIMIZACIÓN EN LA GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

MEJORA CONTINUA PARA EL BUEN GOBIERNO

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las instituciones de los países en vías de desarrollo cierren Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el sector al cual pertenece la entidad, por otra parte la entidad debe analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las instituciones crezcan dentro sector y hasta llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, en el mercadode los usuarios de hoy el cliente o usuario es el rey, es decir, que los clientes o usuarios son las personas más importantes de las instituciones y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental de las instituciones, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por el personal policial; así como también de los productos o servicios que sean brindados a la comunidad. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier personal, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los servicios que ofrece la institución, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados con lo que quiere la población.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar recursos. Asimismo este proceso implica la inversión en tecnología más eficiente, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la entidad estar al día con las nuevas tecnologías.

OPTIMIZACIÓN EN LA GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

La búsqueda de la optimización comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en todos los niveles.

La optimización, está referida a la eficiencia, eficacia y economía del proceso de gobierno institucional con una incidencia en la satisfacción de la colectividad.

Optimizar una institución, es trazarse planes y lograr los objetivos deseados a pesar de todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las potencialidades de los directivos, funcionarios, trabajadores y la colectividad.

La Policía Nacional del Perú deben alcanzar la optimización en sus procesos internos, con el fin de lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que la colectividad necesita.

La eficiencia, eficacia y economía aplicada por la PNP. es la base para consolidar la optimización de estas entidades gubernamentales.

La PNP. alcanzará la optimización de su gestión cuando esté en condiciones de organizar y conducir la gestión institucional de acuerdo a sus competencias exclusivas, compartidas y delegadas, en el marco de las políticas nacionales y sectoriales, para contribuir al desarrollo integral y sostenible de la localidad, región y el país.

La optimización comprende la aplicación coherente y eficaz de las políticas e instrumentos de

desarrollo económico, social, poblacional, cultural y ambiental, a través de planes, programas y proyectos orientados a generar condiciones que permitan el crecimiento económico armonizado con la dinámica demográfica, el desarrollo social equitativo y la conservación de los recursos naturales y el ambiente, orientado hacia el ejercicio pleno de los derechos de hombres y mujeres e igualdad de oportunidades.

Se podrá hablar de optimización en la PNP. cuando la gestión policial desarrolle y haga uso de instancias y estrategias concretas de participación ciudadana en las fases de formulación, seguimiento, fiscalización y evaluación de la gestión de gobierno y de la ejecución de los planes, presupuestos y proyectos. La optimización se manifestará cuando los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados del gobierno institucional sean difundidos a la población en forma directa o mediante portales electrónicos en Internet y cualquier otro medio de acceso a la información pública en el marco de la Ley de Transparencia y acceso a la Información Pública No. 27606. También se manifiesta la optimización cuando la administración esté orientada bajo un sistema moderno de gestión y sometida a un evaluación de desempeño. Al respecto la PNP. incorporará a sus programas de acción mecanismos concretos para la rendición de cuentas a la ciudadanía sobre los avances, logros, dificultades y perspectivas de su gestión.

La optimización de la PNP. se alcanzará mediante la gestión estratégica de la competitividad, para ello debe promover un entorno de innovación, impulsar alianzas y acuerdos, el fortalecimiento de redes de colaboración entre instituciones y organizaciones sociales, junto con el crecimiento y eslabonamientos productivos; y, mediante la facilitación del aprovechamiento de oportunidades. La optimización se manifestará cuando la gestión promueva la integración, fortaleciendo el carácter unitario de la institución. De acuerdo con esta concepción, la gestión debe orientarse a la formación de acuerdos que permitan el uso más eficiente de los recursos, con la finalidad de alcanzar una economía más competitiva.