El termino reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información. Durante algún tiempo, quizás desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnología han sabido que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de información comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniería de los procesos de negocios cuando la necesidad de la misma se convertía en una prioridad. No obstante, la aplicación de la reingeniería no se basa necesariamente en la implantación de un nuevo sistema de tecnología de información.
El termino reingeniería puede ser erróneo porque implica que los procesos de negocios fueron producto del trabajo de ingeniería. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolución informal. Estos no se han diseñado creado por profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del diseño mismo. Quizás ingeniería administrativa es una mejor expresión pero , de hecho, no es de uso general.
En su actual etapa de desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz, implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza, lo cual constituye su aspecto más problemático. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería industrial y económica, el marketing, tecnologías de diferentes clases y, de hecho, en puerta, que conduce a muchas otras, y son pocos los gerentes que han visto que hay detrás de esas otras puertas.
LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS
La estructura funcional (por departamentos) de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión completa de los procesos que en ellas tienen lugar.
Cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que "fluya" el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la transferencia de trabajo de un área a otra. Estos procedimientos no sólo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que además aíslan los procesos productivos del cliente final.
Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles más altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere "repensar y reinventar la empresa"
¿QUé ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS?
"La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez."
La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo.
La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.
El proceso de reingeniería cambia las preguntas "¿cómo, cuándo, dónde y con quién?" y antepone la pregunta "¿Por qué?" Aquí se cambia radicalmente la pregunta "¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?" por "Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?" Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
QUé NO ES LA REINGENIERÍA
Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta.
Reingeniería NO es una "reingeniería de software". No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.
CAMBIOS RADICALES
Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar:
· Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos.
· Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.
· Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
· Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
· Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después -cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior.
· Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.
· Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste.
· Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
· Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitación y entrenamiento)
· Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.
· Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados.
· La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
· Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.
¿CÓMO EMPEZAR?
COMPRENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EXTERNO
· Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atención y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un análisis más profundo de la cuestión puede revelar, por ejemplo, que la mayoría de los clientes más importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que envían a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, pago de impuestos y servicios. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes – objetivo del banco…La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por qué el cliente tiene que ir al banco?…
DETERMINAR EL NUEVO PAPEL DEL NEGOCIO EN EL MERCADO
· La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y respuestas flexibles. El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidad de éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarán, por definición, equivocadas…¿Nuestro negocio tendrá posibilidades de competir en el futuro? ¿Qué podría hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque éste fuera muy difícil?
COMPROMETERSE CON EL CAMBIO REQUERIDO
· La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de herramienta.
REDISEÑAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS SUBPROCESOS
· Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los resultados del negocio.
· En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un área determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado.
· Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo. Cuando se rediseña solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener ningún impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.
Ejemplos para un Banco:
Procesos-clave de contacto Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigación de mercados Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y servicio al cliente, servicio técnico Procesos-clave de infraestructura Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y control
COMUNICAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Y SUS BENEFICIOS. BRINDAR CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO.
· El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.
BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
· Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.
· Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos.
· Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio.
· Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
· Oportunidades de aumentar ventas.
· Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.
¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos. Esta última es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados.
Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.
XXV. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional: modo de vida propio que cada organización desarrolla con sus miembros.
Cultura organizacional: valores, creencias, tradiciones, modo de hacer las distintas tareas. es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante las distintas situaciones que afronta la organización.
Cultura organizacional:
- condiciona al comportamiento de los miembros.
- son concientes o inconcientes.
- son acumulables en el tiempo.
- es la forma aceptada y estable de interactuar en las organizaciones.
- es transmitida por los miembros de la organización (generación a generación)
- conjunto de valores que son compartidos por los miembros de la organización.
- esta enraizada tanto en los éxitos (modelo que debe seguirse en el futuro) como en los fracasos (modelos que deben evitarse)
- es el resultado de tradiciones acumuladas. no podríamos decir si es buena o mala.
- la forma de administrar es dependiente de la cultura organizacional.
¿CÓMO CAMBIAMOS O REDEFINIMOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organización por otros que sean mas eficaces para cumplir los objetivos y misión. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes.
¿CÓMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?
El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los demás, donde se destaquen las filosofías administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la organización. en otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organización.
De esto se desprende que para el DO modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organización, sino que la única forma de cambiar la organización es modificando su cultura. SI LAS ORGANIZACIONES QUIEREN SOBREVIVIR, DESARROLLARSE, REVITALIZARSE Y RENOVARSE, ES OBLIGATORIO QUE CAMBIEN SU CULTURA ORGANIZACIONAL.
¿QUé ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL?
Clima organizacional es el medio interno y la atmósfera sicológica particular de la organización. este clima es percibido distintamente entre los miembros de la organización, pero hace que la organización sea única e influye sobre los miembros. CLIMA ORGANIZACIONAL, esta conformado por factores tecnológicos, políticas internas, metas operacionales, reglamentos (FACTORES ESTRUCTURALES); asimismo, están las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos (FACTORES SOCIALES). En consecuencia, el concepto de CLIMA ORGANIZACIONAL se relacionan con aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y relaciones existentes al interior de la organización. Cambiar la cultura y clima la organización debe tener capacidad innovadora, que esta dada por la adaptabilidad, receptibilidad, flexibilidad, sentido de identidad, perspectiva del ambiente e integración. CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO CULTURA
CONCEPTO DE CAMBIO
Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la máxima capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia. En consecuencia, esta dinámica permitió el surgimiento del DESARROLLO ORGANIZACIONAL. En este escenario cambiante y dinámico, hace necesario el establecimiento por parte de la organización de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes con las exigencias. En consecuencia, a partir de estas necesidades organizacionales surgieron los esfuerzos sistemáticos de cambio planeado, el DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o sea, las que provienen del ambiente, como lo son los cambios tecnológicos, valores, oportunidades y limitaciones (económicas, políticas o legales). En cambio las fuerzas EXOGENAS, son las que crean la necesidad de cambio estructural y las de comportamiento, que nacen al interior de la organización.
Los cambios que están ocurriendo en nuestros días exigen REVITALIZAR y RECONSTRUIR nuestras organizaciones, las organizaciones deben ser adaptativas y los cambios organizacionales deben ser PLANEADOS.
Existen dos tipos de cambio:
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO: Comienza con el análisis de las fuerzas endógenas y exógenos, que crean la necesidad de cambio de la organización, a partir de esto surge la brecha de desempeño, que es la diferencia entre el nivel existente y el nivel de desempeño deseado. (PERFORMANCE GAP) Para detectar los cambios graduales es necesario establecer un sistema sensible de monitoreo y de esta manera poder determinar si es necesario modificar la estructura, la cultura, tecnología o sus productos y/o servicios. Y de esta manera, finalmente después de detectar la necesidad de cambio y hacer el diagnostico, podemos implementar de manera organizada y planeada los cambios.
¿QUE ES EL DESARROLLO?
El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el conocimiento de la organización y lograr la realización plena de sus potencialidades. Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un conocimiento profundo y real de la organización y del medio ambiente que la rodea. Al conocer la organización, podemos determinar la estructura interna suficientemente flexible para la adaptación a los cambios, permitiendo planificar y lograr la eficiente conducción de las relaciones al interior de la organización y con el ambiente. En consecuencia, la eficacia organizacional tiene relación directa con la capacidad de supervivencia y adaptación.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(El cambio organizacional planeado)
Concepto de desarrollo organizacional :es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar procesos de solución de problemas de renovación organizacional, en especial mediante un diagnostico eficaz y colaborador , y la administración de la cultura organizacional (con énfasis en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un consultor – facilitador y el empleo de la teoría y tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento , incluidas la acción y la investigación. (french y bell. organizacional development: behavioral science interventions for organitational IMPROVEMENT)
El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones laborales, es decir, cambiar la CULTURA ORGANIZACIONAL.
Si consideramos que la organización tiene etapas bien definidas durante su existencia (Fase pionera, fase de expansión, fase de reglamentación, fase de burocratización y fase de Reflexibilizacion), la etapa de Reflexibilizacion, que se define como la readaptación hacia la flexibilidad, en la cual la organización se encuentra con su capacidad de innovación perdida con la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles. De esto ultimo podemos determinar que EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES EXACTAMENTE UNA ACTIVIDAD DE REFLEXIBILIZACION.
Las etapas del PROCESO D.O., son las siguientes:
– Decisión de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio.
- Diagnostico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la gerencia de la organización, permite determinar que modelo de d.o. es necesario implementar.
- Recolectar los datos mediante la investigación, evaluación de la cultura, obtención de datos y relaciones de problemas en el comportamiento.
- Retroalimentación de datos y confrontación.
- Planeacion de acciones y solución de problemas. en esta etapa se utilizan los datos para fundamentar los cambios y el timing de implementación.
- Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creación de equipos durante todo el proceso, lograr la integración de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interacción intergrupal), motivando la abierta comunicación y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos.
- Desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y así mejorar las relaciones intergrupales.
- Educación y seguimiento, en esta etapa se evalúan los resultados de los esfuerzos del d.o. también se desarrollan programas complementarios en las áreas que sean necesarios lograr resultados adicionales.
- Proceso de desarrollo organizacional (resumido):
1.- RECOLECCIÓN DE DATOS:
– Recolección de datos y métodos de recolección.
– Técnicas y métodos de descripción del sistema organizacional.
- Relaciones entre los elementos y subsistemas.
– Identificación de problemas importantes en la organización.
2.- DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:
– Proceso de solución de problemas.
– Identificación de disfunciones organizacionales.
– Determinación de debilidades, áreas de desacuerdos, prioridades y objetivos.
– Generación de estrategias y desarrollo de planes para su implementación.
3.- ACCIÓN DE INTERVENCIÓN:
- Aplicación de técnicas de d.o.:
– Laboratorios de sensibilidad (t.groups-grupos de entrenamiento)
– Análisis transaccional (at-autodiagnóstico de las relaciones interpersonales)
- Consultaría de procedimientos (o de procesos)
- Desarrollo de equipos.
- Técnica de reunión de confrontación (modificación del comportamiento)
– Técnica de retroalimentación de datos o feedback (técnica de suministros de información), esta técnica es de intervención total de la organización.
- Modelos de d.o.:
– Managerial grip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio individual como mecanismo de descongelamiento organizacional)
- Modelo de lawrence y lorsh (concepto de diferenciación e integración, modelo de diagnostico y de acción).
- Modelo de reddin (3d-estilos gerenciales)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
· Nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad de las estructuras convencionales a la adecuación.
· Su origen nace a partir de la teoría del comportamiento como desdoblamiento hacia el enfoque sistémico. ganando espacio en la teoría administrativa.
· El desarrollo organizacional presenta a la organización unos conceptos dinámicos de organización, cultura organizacional y cambio aplicados a la administración.
· Su proceso esta dado por tres etapas: recolección de datos, diagnostico organizacional e intervención organizacional.
· El D.O. va desde los cambios estructurales (formales) y alteración del comportamiento (cultura y clima organizacional).
· Si bien el D.O. no esta exento de criticas, no cabe duda que es una alternativa que hace énfasis en la participación de sus integrantes, permitiendo la renovación y revitalización de las organizaciones, haciéndolas cada vez mas adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas y con una buena perspectiva del ambiente que la rodea.
XXVI. ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Una organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional
Característica de la organización inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa
Ventajas de la organización inteligente:
· Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa
· La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero
· Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito
· Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa
CONOCIMIENTO
La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organización, es por eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del éxito.
El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la inteligencia, es una síntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es lo que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de análisis, generar vías alternativas y tomar decisiones sabias
Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por los datos y la información. Todo empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son así como las cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros) o no. Nos llegan provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos (como el junko mail), pero llegan, están ahí. Hay datos de origen económico, financiero, productivo, de mercado, etc.
Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos información (segundo nivel). La información tiene un valor distinto en cada organización y generalmente un precio en su mercado de origen. Por ejm. Las proyecciones de los indicadores macroeconómicos de un país pueden ser de "gran valor para una empresa" como por ejemplo el PBI, la balanza comercial, el déficit fiscal, etc. esto es información y de origen económico Ahora el punto es, ¿sabemos qué es el PBI?, ¿Qué se puede entender con que un país tenga, por ejemplo, 2% de PBI? ¿Es bueno para un país que el PBI sea positivo?, ¿Cuál puede ser el PBI máximo para un país?. En fin, empezamos a tener varias interrogantes. Volviendo al inicio, ¿ y, qué es PBI? Esto es conocimiento (tercer nivel de la escalera. Cuando a partir de una información, podemos obtener aspectos favorables o desfavorables, ventajas o desventajas, costos o beneficios, pros o contras, posibilidad o imposibilidad; decimos que tenemos visibilidad de consecuencias sobre esa materia o contenido. Eso es conocimiento, en un sentido productivo y estratégico
Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones. Una vez que disponemos de conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos, vías para ejecutar la acción, calculando los retornos y el valor agregado que generaría cada acción. Con este análisis y evaluación llegamos al nivel de decisiones. Luego la manera de tomar la acción se verá influenciada por la conducta o actitud del decisor. Este es el último nivel del proceso de toma de acciones
IMPLEMENTACIÓN DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento se ha convertido en el factor más importante de la vida económica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, la materia prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de la empresa- recursos naturales, maquinaria, capital financiero – el que destaca entre todos es el capital intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una economía basada en el conocimiento, por lo tanto el capital intelectual es la nueva riqueza de las organizaciones, de allí que el incremento del valor del conocimiento se puede conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero, ¿qué significa "conocimiento" para la empresa? ¿Cómo se puede convertir en beneficios?. El conocimiento, puede ser definido como información que posee valor para la organización. Para incrementar el valor del conocimiento, se debe:
· Crear una organización que aprende de sí misma. La habilidad de aprender es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el aprendizaje se llega a una mayor innovación y creatividad, más rápida toma de decisiones, mejor orientación hacia el cliente y una mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del entorno comercial
· Crear una empresa con disposición aprender de su propia gestión, para así aprovechar la información y su valor humano, quien deberá aprender desde una perspectiva práctica, las distintas facetas de información, tecnología, procesos empresariales y planteamientos estratégicos. Para lo cual el "valor humano", debe desarrollar su inteligencia emocional por medio de:
· Conocerse a sí mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y una marcada confianza en sí mismo.
· Autorregulación, es decir manejar las emociones de modo que fácilmente pueda manejar y recuperarse de sus emociones
· Motivación. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacia los objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y posibles frustraciones
· Empatía, es decir percibir lo que sienten los demás y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas
· Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo
Además, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances tecnológicos, para lo que se requieren
sistemas de información (transferencia de la información) es decir absorción del conocimiento
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Se puede definir la gestión del conocimiento como el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades
El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener. Existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de conocimientos requeridos y luego ser capaces de utilizarlos de una manera eficiente y con una relación coste- beneficio apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del conocimiento. Las empresas necesitan:
· Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente
· Ser capaces de identificar, modelar y representar explícitamente su conocimiento
· Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir fuentes de conocimiento existentes y también las que haya en el futuro
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC)
· La GC es costosa
El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por ejemplo:
· Almacenar el conocimiento, lo que indica la creación de documentos y la transferencia de documentos en un sistema computarizado
· Añadir valor al conocimiento mediante la edición, compactación, empaquetamiento, etc.
· Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento
· Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento
· Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento
· La gestión efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología
A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que exista una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente, los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano
Por otro lado, los ordenadores y los sistemas de comunicación se deben utilizar para la captura, transformación y distribución del conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los ordenadores se están haciendo cada vez más útiles en la realización de las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado tal como texto o imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gestión de conocimiento híbridos en los que se utilice tanto a personas como a personas de forma complementaria
· La GC requiere ingenieros del conocimiento
Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gestión. El conocimiento no puede ser bien gestionado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso del conocimiento
El ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en equipo para desarrollar un proyecto. Los proyectos consisten en la construcción (análisis de viabilidad, adquisición de conocimientos, conceptualización, formalización, diseño, Implementación, validación, mantenimiento) de sistemas basados en conocimientos. Es decir, construcción de sistemas software siguiendo la metodología y métodos de la Ingeniería del conocimiento así como también usando sus técnicas y herramientas propias.
El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo es :
· Planificación, gestión y control de proyecto
· Iteración con los directivos, expertos y usuarios
· Análisis de viabilidad, adquisición de conocimientos y conceptualización
· Ayuda y asesora en la formalización del sistema y el diseño de software
· Supervisa la Implementación
· Realiza la validación
· Guía y supervisa la evaluación por parte de los usuarios
· Controla el mantenimiento
· Controla y supervisa la documentación del proyecto, del trabajo interno, para los clientes y manual de usuarios
· Planificación y control de versiones sucesivas de sistemas
· La GC brinda más beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías
Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos
· La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento
Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la GC, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es en unos pocos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de ordenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento también se deben hacer mejoras en los procesos claves del negocio
· La GC nunca termina
La razón es que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando, siempre están apareciendo nuevas tecnologías, enfoques administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio
Factores determinantes del éxito de una adecuada GC
Son múltiples los factores determinantes del éxito de una adecuada GC, aunque podemos destacar los siguientes que son los más relevantes
· Estrategia, que viene determinada por la dirección consciente de que la llave del éxito de su negocio está en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplo de ello queda reflejado en el número cada vez mayor de empresas que definen su misión y objetivos en términos de conocimiento
· Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y las tecnologías de información como mecanismos acordes para facilitar la creación y el intercambio del conocimiento
· Gestión de personas, que es el pilar clave de toda la gestión del conocimiento y está ligado a los aspectos culturales de la organización.
LA SINERGIA
El término consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado.
Es el efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar de común acuerdo, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.
Se ha afirmado comúnmente que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del todo.
"Sinergia es acción y creación colectivas; es unión, cooperación y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de objetivos comunes".
El sinergismo hace referencia a asociaciones que se refuerzan mutuamente. De ahí que todo proceso sinérgico produzca resultados cualitativamente superiores a la suma de actuaciones aisladas e individuales.
Es por ello que la forma más importante de capital que se encuentra en el seno de toda comunidad es el capital sinergético, o sea "la capacidad social o, mejor, la capacidad societal (como expresión más totalizante) de promover acciones en conjunto dirigidas a fines colectiva y democráticamente aceptados" (Sergio Boisier, ILPES, 1998).
El capital sinergético potencia y articula todas las demás formas colectivas de capital de una sociedad (capital institucional, capital social, capital cívico, capital cultural, capital humano, etc.) para generar un "sendero de desarrollo", a saber, "la paz como la base fundamental, la economía como factor del progreso, el medio ambiente como base de la sostenibilidad, la justicia como pilar de la sociedad y la democracia como buen gobierno" (Naciones Unidas, 1994). Y este sendero de desarrollo sólo lo conseguimos con la unidad y la acción colectiva.
XXVII. TOMA DE DECISIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.
La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes.
La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración como en la ingeniería.
En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro.
Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras masa modernas disponibles.
Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de "resolver" en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los gerentes sí intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgos involucrados.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.
FACTORES CUANTITATIVOS
Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.
FACTORES CUALITATIVOS
Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer.
En realidad las decisiones estratégicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos.
La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.
MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN.
· Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.
· Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.
· Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.
· Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qué puede pasar.
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control. Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
· Planeación: Procedimientos
Presupuestos
Programas
Políticas
Estrategias
Objetivos
Propósitos
· Organización: División del trabajo Descripción de Funciones
Departamentalización
Jerarquización
· Dirección o ejecución: Supervisión
Comunicación
Motivación
Integración
· Control: Retroalimentación
Corrección
Medición
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCIÓN A UN PROBLEMA
1. Identificación y diagnostico del problema
2. Generación de soluciones alternativas
3. Selección de la mejor manera
4. Evaluación de alternativas
5. Evaluación de la decisión
6. Implantación de la decisión
COMPONENTES DE LA DECISIÓN
El técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco componentes primordiales:
Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar.
Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:
Elaboración de premisas.
Identificación de alternativas.
Evaluación alternativas en términos de la meta deseada.
Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE
- Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en al interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables criticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total.
- Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir.
El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro.
Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.
- Teorías De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran.
La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no desee correr este riesgo.
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario e innovación significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierte en aplicaciones prácticas.
PROCESO CREATIVO
Esta compuesta por 4 fases interactuantes entre sí:
Exploración inconsciente
Intuición
El discernimiento
La formulación o verificación lógica
SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES
Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.
Estos sistemas están diseñados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan también a los gerentes a reaccionar rápidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseño de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cómo los gerentes toman las decisiones.
ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES
Por lo general no se puede tomar decisi8ones en un ambiente de sistema cerrado. Además, cada departamento o sección de una empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las políticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Más aún, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisión.
Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisión.
XXVIII. CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA PNP
POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ
MISIÓN INSTITUCIONAL:
La Policía Nacional es una institución única, disciplinada, dependiente del Poder Ejecutivo, que tiene por misión garantizar la seguridad y tranquilidad pública en todo el territorio peruano permitiendo a las personas alcanzar su pleno desarrollo
VISIÓN INSTITUCIONAL:
La PNP tiene como visión ser reconocida como una institución moderna, disciplinada y eficiente al servicio de la sociedad, con prestigio nacional e institucional:
Por su respeto y defensa a los derechos humanos, la Constitución y las leyes, vocación democrática y compromiso por fomentar una cultura de paz.
Por la vocación de servicio, honestidad, capacidad, profesionalismo y liderazgo de sus integrantes.
Por su acercamiento e integración con la comunidad a la que sirve y su relación y colaboración con otras instituciones del Perú y el mundo.
Por su estructura flexible y versátil, así como la incorporación y aplicación de tecnología de punta en su accionar.
MARCO GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ
CARACTERÍSTICAS:
El Estado es la organización fundamental para la vida social estructurada, que materializa en lo cotidiano tanto al orden como a la justicia, a través de un marco legal por el que se regula la convivencia entre los miembros de una sociedad.
El Estado crea a la Policía como Institución ejecutora de la facultad de coerción estatal, de acuerdo a las leyes dictadas en función del interéssocial; por lo que su actividad, función y finalidad deben ejecutarse dentro del marco de la ley, la doctrina y los principios generales del Derecho y de la Constitución, la cual se orienta hacia la persona humana como fin supremo del Estado.
FUNDAMENTOS:
Según el Artículo 166° de la Constitución Política del Perú, la Policía Nacional tiene por finalidad fundamental garantizar, mantener y restablecer el orden interno. Presta protección y ayuda a las personas y a la Sociedad. Garantiza el cumplimiento de las leyes y la seguridad de los patrimonios públicos y privados. Previene, investiga y combate la delincuencia. Vigila y controla las fronteras nacionales.
FUNCIONES BÁSICAS:
Función PREVENTIVA para garantizar la seguridad y tranquilidad pública..
Función INVESTIGATIVA frente a la conexión de delitos y faltas.
Función PROTECTORA de los derechos y patrimonios públicos y privados.
Función de AUXILIO frente a pedidos de las actividades.
Función CONCILIADORA frente a conflictos menores que se constituyen infracciones legales.
Otra que la Constitución y las leyes le asignen.
ANÁLISIS FODA DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERU
1. Fortalezas
a. Cobertura del servicio policial a nivel nacional.
b. Experiencia en la prevención e investigación de delitos.
c. Organización jerarquizada y disciplinada.
d. Mística y vocación de servicio de sus integrantes.
e. Sistema Educativo Policial integrado.
f. Sistema de Inteligencia Policial articulado funcionalmente a nivel nacional.
2. Debilidades
a. Limitaciones de recursos e infraestructura.
b. No ser pliego presupuestal, ni tener personería jurídica.
c. Deficiente calidad de vida del personal
d. Personal PNP no se dedica exclusivamente al servicio policial.
e. Continuidad de casos de corrupción que dañan la imagen institucional.
3. Amenazas
a. Tendencias a la municipalización de alguna función policial.
b. Incremento de la criminalidad y la violencia social.
c. Insatisfacción de la población por la acción de la justicia.
d. Débil marco normativo contra la criminalidad.
e. Ingerencia política en el desarrollo institucional.
4. Oportunidades
a. Mayor demanda de la población en seguridad ciudadana.
b. Crecimiento económico.
c. Convenios y alianzas estratégicas con el sector público y privado a nivel nacional e internacional.
d. Desarrollo y acceso a la tecnología de la información.
e. Recursos del Fondo de las Fuerzas Armadas y Policía Nacional.
OBJETIVOS DE LA PNP.
1. Mejoramiento de la capacidad operativa para garantizar el orden interno, el orden público y la seguridad ciudadana, con el fin de hacer cumplir la Ley y proteger a las personas en todo el territorio nacional.
2. Obtención de mejores niveles de funcionamiento del Sistema de Inversión Pública de la Policía Nacional del Perú.
3. Optimización de la calidad de vida y bienestar del personal y familia policial.
4. Simplificación, transparencia e implementación moderna de la administración policial para consolidar un desarrollo organizacional eficiente y eficaz.
5. Cumplimiento oportuno de los derechos y beneficios provisionales del personal de la Policía Nacional del Perú
POLÍTICAS DE LA PNP
1. Para el Objetivo 1
a. Elevar los niveles de efectividad de las operaciones policiales orientadas a la prevención e investigación del delito.
b. Fortalecer la imagen institucional.
c. Incrementar y afianzar la participación de la población, del sector público y privado, de los gobiernos regionales y de los gobiernos locales en actividades conjuntas de prevención y lucha frontal contra las acciones violentas y delincuenciales en todas sus modalidades.
d. Intensificar las acciones de inteligencia orientadas a una mejor toma de decisiones para el mantenimiento del orden interno, orden público y seguridad ciudadana.
e. Intensificar las acciones de lucha frontal contra el tráfico ilícito de drogas y rezagos del terrorismo.
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