El liderazgo en el grupo – Notas para la elaboración de una psicología grupal (página 2)

VII.- Las investigaciones sobre el liderazgo

Poco después de la Segunda Guerra Mundial todo el campo del fenómeno del liderazgo se convirtió en un importante tema de investigación y reflexión. Se desarrollaron una serie de teorías sobre el liderazgo muchas de ellas complementarias.

Una de las primeras investigaciones realizada  sobre el tema del liderazgo, se configuró según Schellenberg, J. (127) de la siguiente manera: "El estudio más famoso de grupos inspirado por Kurt Lewin, (83) (84) fue la investigación sobre climas sociales de grupo llevada a cabo en 1938 y 1939 en la ciudad de Iowa por R. Lippitt y R. White. (86) (87) (88) Dispusieron varios grupos de niños jugando bajo diferentes estilos de liderazgo adulto. El primer bloque de estudios comparaba los resultados entre los esquemas autocrático y democrático de liderazgo. Un segundo bloque incluía estos dos estilos más el de "laissez-faire", un tipo de liderazgo no directivo comparado con el estilo centrado en el líder (autocrático) y con el centrado en el grupo (democrático)".El experimento supuso llevar  adelante minuciosos registros de observaciones de  las acciones y las repercusiones en cada tipo de grupo. Los niños  participaron  en grupos conducidos de diversas maneras a los efectos de visualizar el impacto de determinadas acciones según el tipo de liderazgo. La conclusión de Schellenberg, J. (121) fue :"Los resultados de estos estudios se han aducido con mucha frecuencia para mostrar las ventajas de la democracia sobre la autocracia. Por ejemplo,  bajo el liderazgo autocrático, se producía menos iniciativa y mayor agresión contra los compañeros que en el resto de los tratamientos. Los grupos dirigidos democráticamente eran los mejores en estos aspectos y además eran los más preferidos por la mayoría de los niños. Los grupos "laissez-faire" mostraban una carencia en objetivos e insatisfacción que no se daban en los grupos democráticos"

La relación entre la forma de conducción y los comportamientos agresivos (efecto de la frustración) es el objetivo de la presente investigación. Los resultados muestran  que las variaciones  de las manifestaciones agresivas tienen que ver directamente con los climas grupales que se han establecido a partir de los estilos de liderazgo.

Las investigaciones sobre el liderazgo social, incluyen también entre otros autores a Barnard, CH.I. (5) Davis, R.C. (35) Gardner, J. (49) Simon, H. (130 Fidler, F. (42) Elton Mayo, G. (40) Roethlisberger, F.G. (117) Likert, R. (93) , Blake, R.R. (16) y el cuerpo de profesionales del Instituto Tavistock de Londres. Todos ellos han enfocado el liderazgo y las relaciones humanas en el comercio y la industria. Otros como Hemphill, J.K. (60) Thelen, H.A. (140) Rogers, C. (118) se han ocupado especialmente del liderazgo en el contexto educativo. El cambio social y el liderazgo en la comunidad han sido preocupación principal de científicos como Kurt Lewin, (87) , Deutsch, M. (37) Shein, E. (123 Festinger, L. (41) Lippitt, R. (95 y French, J. (46) . Pero las más notables y profundas investigaciones se realizaron con la intervención de las Universidades de Ohio, Michigan y Harvard.

Universidad del Estado de Ohio: factores del liderazgo

Los estudios más extensos y rigurosos que se hayan hecho en el mundo fueron conducidos bajo la dirección de Carrol Shartle (132 en la Universidad de Ohio a fin de la década del 40 y a principio de la década del 50. La tarea culminó en una serie de monografías publicadas por el Bureau of Business Research de la misma Universidad. El hallazgo central de estos estudios fue que el comportamiento de liderazgo podría clasificarse provechosamente en términos de dos factores independientes denominados iniciación de estructura y consideración . La "iniciación de estructura" se refiere a la planificación a la vez que a la organización del trabajo y de las tareas. La "consideración" tiene que ver con mantener relaciones. Es útil para entender estos dos tipos de comportamientos dirigenciales. Fleishman, E., Harris, E.F. y Burtt, R.D. (43) que efectuaron el estudio fundamental, idearon un «cuestionario para la descripción del liderazgo» al que luego se le aplicó el análisis de factores (un método estadístico para categorizar las respuestas individuales)5. Dicho análisis dio como resultado dos categorías principales: (1) una estructura iniciadora. o sea. el grado de estructura que el supervisor inició al desempeñar su papel de líder, y (2) una eficacia interpersonal. Utilizando el índice de motivos de queja como criterio para medir la consideración interpersonal del líder, los investigadores descubrieron que el aumento de la consideración estaba muy correlacionado con el índice más bajo de motivos de queja. De igual manera, cuanto más alta es la estructura iniciadora más alto es dicho índice. En un estudio posterior. Fleishman, E. y Harris, E.F. (44) averiguaron que el índice de motivos de queja era más bajo cuando existían una estructura alta y una consideración alta; cuando la baja consideración se unía a una estructura baja. el índice de motivos de queja era alto. Con una consideración de tipo medio se encontró un alto índice de motivos de queja en unión de una estructura alta y un índice bajo en unión de una estructura baja. El índice de rotación del personal mostraba la misma tendencia.

Universidad de Michigan: el "continuum" de estilos

Desde 1947 el Survey Research Center de la Universidad de Michigan condujo estudios extensi-vos sobre el liderazgo. El "continuum" de estilo de Michigan sugiere que el comportamiento del líder puede ser percibido desplazándose del extremo "centrado en lo personal" hacia el extremo "centrado en la producción":

El "continuum" de Michigan sugiere que cuanto más centrado en el empleado sea el comporta- miento de un directivo, tanto menos estará centrado en la producción. La universidad de Ohio no participó de este punto de vista y señaló que un directivo puede tener pronunciada orientación hacia ambos parámetros al mismo tiempo.

Kahn, R. y Katz, D. (73) ofrecen un examen general de un grupo importante de estudios realizados en la Universidad de Michigan. Uno de los descubrimientos esenciales de estos estudios de una compañía de seguros, una fábrica de tractores y unas brigadas de sección de un ferrocarril fue el de que los supervisores de las brigadas de sección, con buenos historiales de producción, subrayaban las funciones interpersonales de su papel de líderes, es decir estaban orientados hacia el empleado. Los supervisores de las secciones de baja producción, por el contrario, tendían a dedicar más tiempo a la tarea real o a la parte burocrática del empleo, es decir, estaban más orientados hacia la producción.

Otra dimensión que parecía estar relacionada con la productividad era la proximidad de la supervisión. En los tres estudios de Michigan, la supervisión general estaba más claramente relacionada con la alta productividad que la supervisión inmediata o próxima. Una serie posterior de estudios, sin embargo, indicó que la supervisión general es eficaz fundamentalmente cuando el supervisor ejerce bastante influencia sobre su propio jefe. Como quiera que .la supervisión próxima es probable que vaya de la mano con el uso del poder coercitivo, no es sorprendente que los supervisores de las secciones de baja producción, de las brigadas de sección del ferrocarril tendieran a usar el poder coercitivo, en tanto que los capataces de las secciones de alta producción de la fábrica de tractores se tomaban un gran interés por los obreros y usaban el poder premiador en lugar del poder coercitivo.

Harvard: tipos de líderes de grupos

Bales, R (4) de la Universidad de Harvard trabajó mucho en el estudio del comportamiento de pequeños grupos. El y otros encontraron que en pequeños grupos emergen dos tipos bien diferentes de líderes. A uno lo denominaron el líder de tareas caracterizado por aquellos que hablan más y que presentan sugerencias; al otro lo denominaron el líder socioemotivo representado por quienes faci-

litan que otros hablen y que ofrecen apoyo psicológico.

La mayor parte de la investigación del liderazgo hecha hasta la fecha se basó en uno u otro de estos tres estudios. Representan el núcleo del pensamiento actual. Si bien difieren en muchos aspectos su similitud esencial es la identificación y el énfasis en lo que podríamos llamar las variables de tarea y de relación. Describen en general al mismo tipo de comportamiento.

Una gran cantidad de investigaciones sobre la efectividad en el ejercicio del liderazgo fue conducida por los psicólogos siguientes y otros : Coch, L. (32) y French, J.R.P. (Jr), (47) French, J.R. (46) ; Anderson, R.C. (1) Fleishman, E.A. y Peter, R. (45) La conclusión que emerge con firmeza de sus investigaciones que ningún estilo por sí mismo es naturalmente más efectivo que otros. La efectividad depende de la adecuación del estilo a la situación en la que se usa.

 En 1938, Lewin, K. y Lippitt, R. (87) propusieron una clasificación de los líderes. Estas clasificaciones estuvieron basados en cuánto compromiso invirtieron los líderes en las tarea y en las necesidades de relación. Estos tipos de comportamiento de liderazgo fueron expresados en 1973 a lo largo de una serie continua por Tannenbaum, R. y Schmidt, W. H. (139)   El espectro se extiende desde el tipo de centrado en el jefe (tarea) al tipo centrado en el subordinado (relación).   Según el modelo de liderazgo permanente de Tannenbaum, R. y Schmidt, W.H. (139) un líder autocrático probablemente tomará sus propias decisiones. Él no delegará a sus subordinados. Mientras que un líder más democrático dará a sus subordinados un mayor grado de la delegación en la toma de decisiones

En 1948 , Coch, L. y French, J.R.P (Jr) (32) publicaron un experimento bien diseñado y bien ejecutado en el uso del estilo gerencial participativo. El experimento fue conducido en una fabrica de pijamas en el Sur de los EE.UU. e involucró a mujeres de cuatro líneas cuya producción fue medida antes y después de haber introducido el cambio. En este experimento se registró hasta un 40% de incremento de producción y esto aparentemente se debió al uso de un alto grado de participación. Como lo indica este estudio la participación genuina puede dar resultados muy significativos

En 1960 French, J.R.P. (46) y dos asociados publicaron un experimento diseñado para "repetir el experimento de Coch y French publicado en 1948 y para descubrir si los resultados generales conducidos en los EE.UU. se mantendrían en una cultura diferente (Noruega). Un hallazgo clave fue que "no había diferencia entre los grupos Noruegos en términos de producción". De modo que mientras en el primer experimento el estilo participativo condujo a una mayor productividad, no tuvo efecto en el segundo. Estos resultados pudieron ser explicados en gran parte por el grado en el cual los obreros noruegos aceptaron la participación. El efecto de la participación o de cualquier otro estilo depende probablemente en un alto grado de las expectativas de los obreros con respecto a como debiesen ser tratados y qué cambios ellos estarían dispuestos a hacer de buen grado tanto en comportamiento como en la producción por el hecho de que se los trate en forma diferente. Algunos aceptarían con buen grado la participación, pero otros no. Tales diferencias pueden encontrarse incluso en dos fábricas adyacentes, en dos departamentos de la misma empresa o aún en dos subordinados inmediatos.

Vroom, V.H. (147) encontró que aquellos individuos que tienen una gran necesidad de independencia estaban más motivados y más satisfechos con supervisión participativa que aquellos individuos que tenían poca necesidad de independencia. También encontró que los individuos con un alto grado de autoritarismo tendían a estar menos satisfechos y menos motivados bajo participación. Un hallazgo similar fue registrado por Tannenbaum, R. (137) . Encontró que los subordinados dependientes reaccionaban negativamente a un incremento de la participación. Parecería que los gerentes que verdaderamente valúan al individuo reconocerán las diferencias individuales y por lo tanto no usarán un enfoque participativo en quienes no lo desean.

Una revisión importante hecha por Anderson, R.C. (1) arrojó luz sobre una barrera fundamental en los estudios de liderazgo. El analizó cuarenta y nueve estudios en los que se comparó experimen- talmente liderazgo autoritario y democrático. Escribe que "su objetivo era el objetivo era el de revisar estudios experimentales en los cuales se comparó liderazgo autoritario y democrático, plantearse interrogantes con respecto a esta investigación y si existe suficiente evidencia que uno de estos dos estilos de liderazgo es más efectivo". Como conclusión escribió: "la evidencia disponible fracasa al demostrar que existe una vinculación consistente entre un estilo de liderazgo dado, sea autoritario o democrático, con una más alta productividad". Demuestra que los enfoques antiguos de disyuntiva entre opuestos sugeridos por términos como:

no son maneras útiles de describir comportamiento de liderazgo y que en cualquier caso un tipo de comportamiento no es generalmente más efectivo que otro.

En 1966 Sales, SM (120) publicó su revisión independiente de las principales investigaciones de la literatura autocrática-democrática. Concluyó que "la hipótesis que la supervisión democrática evocará un mayor esfuerzo de los empleados, que lo que evocará la autocrática no puede ser ni apoyada ni rechazada con certeza".

Las principales confusiones del estudio realizado por Fleishman, E.A. y Peters, D.R. (45) fueron que "….no existe relación entre las actitudes de liderazgo y la efectividad medida… ninguna combina-ción particular de actitudes de estructura y consideración fue predictiva del grado de efectividad".

El principal estudio para nuestros propósitos es el de Korman, A.K. (80) quien publicó en 1966 la revisión más completa hecha a la fecha de 25 estudios claves de liderazgo conducidos por psicolo gos experimentados. Concluyó que "en el presente no podemos ni siquiera decir si es que (estruc-tura y consideración) tienen algún significado predictivo … no hay prácticamente evidencia aún sobro la eficiencia predictiva de "consideración" y de "iniciar estructura".

Todas estas investigaciones sugieren fuertemente que la noción de existencia de un único estilo ideal no es sensata y por lo tanto no es útil. No existe evidencia consistente que un estilo sea generalmente más efectivo que otro.

VIII.- Las teorías y los enfoques acerca de los estilos de liderazgo

Muchos teóricos e investigadores han contribuido a dar forma a las actuales teorías y enfoques acerca de la dirección y de los estilos de liderazgo eficaz. Aunque cada uno de ellos subraya variables algo distintas, su influencia combinada constituye la base de las teorías y conceptos actuales del comportamiento de los directivos y del desarrollo y mejora organizacionales

El enfoque dicotómico

El enfoque dicotómico de los estilos de liderazgo postula que existen dos estilos básicos de liderazgo y solamente dos. Uno es en general bueno y el otro es en general malo. Por ejemplo.

El enfoque tipológico

Tipología es un término técnico que significa un conjunto de tipos. "Nuestro equipo" y "su equipo" es un tipología de dos tipos. El enfoque tipologico puede ser útil en el desarrollo gerencial, ya que los tipos pueden emplearse como puntos convenientes de referencia. Varios enfoques merecen atención en este contexto, como lo son los de McGregor, D. (100) Zaleznik, A. (155) Brown, A. (19) Blake, R. y Mouton, J. (16) y Jennings, H.H. (68) . Las tipologías son clasificaciones claras con descripciones extensas. Sin embargo, no proveen , por lo general, instrumentos para cambiar y mejorar nuestra comprensión del proceso de gestión y no ofrecen nada nuevo referente a la gestión. Como rótulos descriptivos son, sin embargo, de alguna utilidad.

El enfoque psicológico

Muchos directivos y algunos teóricos de la gestión creen que las explicaciones psicológicas son "las mejores" Explican los problemas organizativos señalando las necesidades y estilos indivi- duales. No se presta atención real al impacto de la tecnología o siquiera al impacto de las expecta- tivas. Los directivos se encuentran ante una teoría de la personalidad con rótulos de gestión y se les pide que la usen como encuadre conceptual. Este tipo de estructura es demasiado limitado. Un directivo debe pensar en la situación al igual que en la persona. Debe pensar sociologicamente, así como psicológicamente. Debe transformarse en situacionista.

El enfoque del estilo ideal

Muchos si no la mayoría de los teóricos populares de la gestión han basado sus teorías en la idea de un único estilo ideal. A pesar del hecho de que todo esto pueda ser verdad en alguna medida, el enfoque del estilo ideal aun presenta las siguientes dificultades:

• Frecuentemente es difícil o imposible aplicarlo en la práctica

• Puede establecer una meta imposible que conduzca a una desilusión final.

• Puede provocar complejos de culpa y ansiedad en directivos que no pueden usarlo.

• Conduce a que los directivos más antiguos parezcan predicar una cosa y practicar otra.

• Puede aumentar mucho la insatisfacción de subordinados y directivos ante condiciones existentes que no deben ni pueden cambiarse.

• Puede conducir los esfuerzos de entrenamiento en dirección equivocada.

El enfoque normativo

El "error normativo", como lo llaman los científicos es la afirmación no justificada de que algo es mejor que otra cosa. El enfoque del estilo ideal es un ejemplo obvio de ello, pero puede ir más allá, de manera que la posición normativa no se menciona para nada o hasta se halla disfrazada.

El enfoque ¿"El hombre es una bestia?

¿Es el hombre una bestia? Esta pregunta debe perecer poco habitual en un libro sobre efectividad gerencial, sin embargo, es una cuestión subyacente, pocas veces formulada en muchas teorías corrientes del comportamiento basadas en las "necesidades" Comprendiendo la cuestión, es posible conocer las razones para discrepancias fundamentales de enfoque.

Algunos teóricos sugieren a los directivos que muchos problemas se resolverían si los directivos sólo estuvieran de acuerdo sobre la naturaleza del hombre y lo trataran como lo sugieren los teóricos.

El enfoque de los rasgos

Durante centurias los líderes eficaces ha sido descriptos y a veces medidos en términos de una lista de cualidades personales o rasgos que se suponía que poseían todo los líderes exitosos. Esta lista incluía frecuentemente atributos como juicio, integridad, honestidad, energía, etc. La debilidad del enfoque de los rasgos es que no hay acuerdo respecto a los mejores conjuntos de rasgos que se ajusten a todas las situaciones en que no existe evidencia que un conjunto de atributos predice en forma general la efectividad o el éxito y hay en la actualidad más de mil atributos para analizar.

La teoría de las necesidades de Maslow

Maslow, A. (97) sugiere que las personas están dominadas por sus necesidades insatisfechas. Las necesidades insatisfechas configuran la conducta. Aunque existe una superposición, las necesidades deben satisfacerse en el siguiente orden: fisiológico, seguridad, pertenencia y amor, estima, y finalmente autorrealización. Cuando se satisface una necesidad, surge otra. La necesidad por la que Maslow es más conocido y que es de hecho, el fundamento de su teoría, es la "autorrealizacion" Se la llama necesidad de "crecimiento"; las otras cuatro son necesidades de "carencia".

La teoría X-Y de McGregor

Uno de los científicos del comportamiento que más influencia ha ejercido es Douglas McGregor, (100) quien clasifica a los directivos de acuerdo con dos estilos fundamentales de liderazgo: 1) autoritario, al que él llama «teoría X», y 2) uno más igualitario, al que denomina «teoría Y»'

Según McGregor, el estilo de dirección de la teoría X, que se originó en la Iglesia Católica y en las instituciones militares, se basa en los modelos coercitivo y económico del hombre. El director típico de la teoría X cree que el hombre es intrínsecamente perezoso, y elude el trabajo siempre que le es posible, porque le desagrada. En consecuencia, el líder de la teoría X debe utilizar medidas drásticas para controlar el comportamiento de sus subordinados y conseguir que trabajen hacia los objetivos de la organización. Controla a sus subordinados mediante el uso de la coerción y la amenaza de castigo si no realizan un esfuerzo adecuado. El empleo de estos controles externos es necesario por el hecho de que la mayoría de los seres humanos son incapaces de autodeterminarse: prefieren responder a órdenes directas, en lugar de aceptar la responsabilidad de sus propias acciones. En esta suposición está implícito, por supuesto, el concepto de que hay dos clases fundamentales de personas: las que desean dirigir y aceptar responsabilidades (el director o líder) y las que quieren ser dirigidas y eludir las responsabilidades siempre que es posible. Según la teoría X, la consigna del director es «hay que vigilarlos constantemente».

Las suposiciones de un director de la teoría Y. por el contrario, se basan en el concepto de la autorrealización de Maslow, A. (97) es decir, el trabajo puede ser agradable. y las personas trabajarán con ahínco y asumirán responsabilidades si tienen oportunidad de satisfacer sus necesidades personales al mismo tiempo que alcanzan los objetivos organizacionales. Así, no existe una división definida entre élites (líderes) y masas (seguidores). El líder de la teoría X, por el contrario. infrautíliza a sus hombres. que tienen más aptitudes y posibilidades imaginativas y creadoras de lo que él cree. En condiciones adecuadas. los individuos desean realmente efectuar un buen trabajo y se esforzarán en lograrlo: su actuación se basará en los controles internos, en lugar de los externos.

En su examen de estas dos teorías contrastantes de la dirección, McGregor, A. (100) señala que las suposiciones acerca de la naturaleza y comportamiento humanos influyen en todas las decisiones o acciones del director; el líder actuara y se comportará de acuerdo con sus propias suposiciones y creencias básicas. Subraya que muchos directores suponen, realmente, que las personas son intrínsecamente perezosas y que para que trabajen hay que ejercer coerción sobre ellas. Pero estas suposiciones de la teoría X están anticuadas, afirma éL Hoy, el hombre occidental vive en sociedades democráticas con unos niveles cada vez más altos de vida y de educación. En realidad, al tratar de motivar al hombre moderno con métodos anticuados basados en falsas suposiciones, las organizaciones se adhieren a las hipótesis de la teoría X y no están motivando a sus empleados hacia la realización ni de los objetivos de la organización ni de los objetivos individuales. Debe advertirse, sin embargo, que estas suposiciones no son necesariamente válidas para las culturas no occidentales.

Por otra parte, los directores que creen en las suposiciones de la teoría Y acerca ce las personas, estructuran la situación laboral de forma que sus subordinados puedan asumir el autodominio y la responsabilidad por el resultado de sus esfuerzos, ayudándoles así a satisfacer sus necesidades de conexidad (afiliación) y crecimiento (estima y autorrealización). El objetivo del enfoque de la teoría Y consiste en hacer que el trabajo sea intrínsecamente satisfactorio para el empleado. Esto significa que el director debe trabajar hacia la promoción de un. ambiente favorable al crecimiento tanto de la organización como de sus subordinados. En otro caso, las personas buscarán la satisfacción en otra parte, como, por ejemplo, el sabotaje y los actos perjudiciales para la organización13

Douglas McGregor (100) ve un conflicto básico entre las necesidades del trabajador y las necesidades de la organización. Cree que ninguno de los dos puede lograr todo lo que desea, pero que el objetivo de los directivos debe ser al de acercarse a este estado. McGregor basó algunas de sus ideas claves en las necesidades de Maslow, A. (97) Como éste, McGregor sugiere que el hombre actual ha satisfecho en gran medida sus necesidades de seguridad. Si esto es así, la gestión debe enfocar las necesidades de orden superior del empleado. En suma, autonomía y estima, no dinero. Los empleados motivados por necesidades de orden superior tenderán al autocontrol y a responder al liderazgo de la teoría Y.

La teoría X—Y de McGregor es esencialmente un conjunto de dos tipos de presuposiciones que albergan los directivos con respecto a la gente. Estas dos presuposiciones conducen a dos estilos de liderazgo. Su tipo X se acerca al autócrata y su tipo Y al ejecutivo o promotor.

McGregor pintó estos dos tipos como extremos para aclarar su argumento. Su voluntad firme de integrar las necesidades de la organización y del individuo hace que su modelo caiga dentro del tipo idealista. Propone en esencia que un estilo de gestión es mejor que otro. Su estado ideal en un flexograma serían formas superpuestas en el campo del estilo básico integrado.

La teoría Líder-Seguidores-Situación

El enfoque que contempla al liderazgo como función del líder, los seguidores y la situación, se acerca en lo fundamental a la teoría 3-D (tridimensional) (Reddin, W.J. (113) y puede ponerse en los siguientes términos:

Esto puede mejorarse al sustituir "situación" por colaboradores, superior, organización y tecnología, del modo siguiente:

Si se advierte que lo realmente importante es la efectividad y no el liderazgo y en todo caso el estilo más bien que el liderazgo, se puede lograr otra mejora en la expresión:

La destreza de administración de Katz

Katz, D. (74) propone que "una administración efectiva" se funda en tres destrezas básicas susceptibles de ser desarrolladas que llamaremos técnica, humana y conceptual. La destreza técnica es "la comprension de y la experiencia en un tipo específico de actividad", particularmente uno que incluya métodos, procesos, procedimientos o técnicas. La destreza humana es la "capacidad de trabajar efectivamente como miembro de un grupo" La destreza conceptual es la "capacidad de ver a la empresa como un todo"

La grilla de Blake

La teoría de Blake, R. (16) de la grilla de cinco estilos, como la teoría de McGregor, D. (100) es un modelo de estilos de gestión con un estilo ideal. Blake utiliza una notación de números en lugar de nombres. El 9.9 es su estilo ideal. Como McGregor, reconoce la importancia de la situación, pero no subraya las exigencias tecnológicas de ninguna manera. El modelo es esencialmente un modelo psicológico de estilo ideal, no un modelo situacional. Poseyendo un estilo ideal no propugna la flexibilidad como cualidad gerencial clave. Blake utiliza sus cinco estilos como puntos de encuentro de las investigaciones de otros. En términos situacionales, 1,1 es cualquier comportamiento que parece demasiado débil; 1.9 es cualquier conducta que parece demasiado blanda; 9.1 cualquiera que parezca demasiado dura; 9.9 es la conducta que parece ideal. El estilo 5.5 no es tanto un estilo como un instrumento estadístico que reúne todas las conductas que no entran en las obras categorías. Aunque los gerentes tienden a considerar a las dos escalas como continuas, es decir, yendo de 0 a 10, de hecho no lo son. Blake señala que los nueves en 9,9 no son los mismos nueves que en 1.9 y 9.1. Esto significa, en realidad que el cuadro no existe.

La necesidad de logro de Mclelland

McClelland, D. (99) de la Universidad de Harvard ha pasado gran parte de su vida investigando la necesidad de realización que en sus libros se abrevia N-ACH (need for achievement). Ha estudiado también otras dos necesidades: afiliación y poder, pero la N-ACH ha sido de lejos la mas útil y mejor investigada. Sus métodos de investigación han sido novedosos y han tenido resultados notables.

La persona con mucha N-ACH se ocupa más de saber que ha actuado bien, que de las recompensas que trae el éxito. Obtiene sus recompensas de sus realizaciones más bien que del dinero o d los elogios. Esto no significa que quien tiene mucho N-ACH rechace el dinero.

Los sistemas de gestión de Likert

Rensis Likert (92) enfoca el problema del liderazgo de un modo distinto del de McGregor, D. (100) aunque las dos teorías se superponen en parte. Likert considera que la dirección del componente humano de la organización es la tarea más importante del director, porque todo lo demás dependa de lo bien que se realice esta tarea.

A diferencia de McGregor, Likert centra su atención en el grupo y en la organización en que trabaja el director. Organiza los estilos organizacionales en cuatro sistemas que van desde el enfoque puramente explotador, autoritario y jerárquico (sistema 1), al menos explotador pero todavía autoritario (sistema 2), a uno más consultivo (sistema 3), al participativo (sistema 4). Likert emplea la palabra «sistema» en el sentido de categoría o tipo de enfoque y no en el de estructura global de una organización, como en este libro.

Likert, R. (94) ha ideado una escala. o conjunto de preguntas, para medir la posición de una organización o de un componente organizacional en este continuo entre el enfoque explotador (autoritario) y el completamente participativo. La figura 6.1 muestra algunos de los renglones que Likert usa para determinar la posición de una organización en un continuo. Aunque esta tabla sólo ofrece un breve extracto del cuestionario de Likert, sirve para identificar algunas de las diferencias entre sus cuatro sistemas.

El director del sistema 1 tiene poca confianza en sus subordinados. La mayoría de las decisiones y de las fijaciones de objetivos organizacionales se toman y establecen «arriba» c luego se transmiten directamente a través de la cadena de mando. Se usan el miedo, las amenazas y otros tipos de poder coercitivo para obligar a los subordinados a trabajar. Como el proceso de control es rígido y autoritario, los subordinados sólo pueden influir en los métodos y objetivos a través del sistema informal, que frecuentemente actúa para oponerse a los objetivos de la organización formal. No existe equipo de trabajo cooperador excepto en un nivel muy informal y secreto.

En el otro extremo del continuo, la dirección confía de un modo casi completo en los subordinados. La toma de decisiones está muy dispersa a través de toda la organización, aunque existen mecanismos para lograr que las decisiones estén bien integradas. El flujo de información y comunicación tiene lugar libremente tanto horizontal como verticalmente. Los obreros están motivados por su oportunidad de participar en los objetivos fijados, en la mejora de métodos y en la evaluación de su propio progreso hacia los objetivos establecidos. Existe una, gran cantidad de interacción entre los subordinados y los supervisores, con un alto grado de confianza mutua. La responsabilidad del proceso de control no está centralizada, sino dispersa y las unidades más bajas de la organización están plenamente comprometidas. Esto significa que los segmentos formales e informales de la organización suelen ser idénticos y que todas sus fuerzas sociales apoyan los esfuerzos para lograr los objetivos de ésta.

Likert ha usado este cuestionario para estudiar una serie de organizaciones diferentes. Sus descubrimientos fundamentales indican que los sistemas de dirección que se inclinan hacia el sistema 4 son más productivos (mayor producción, menos despilfarro, y mejores relaciones laborales), tienen unos costes más bajos y adoptan actitudes más favorables hacia la supervisión y la organización que las organizaciones que se inclinan hacia el sistema 1. Likert afirma que la coherencia global de sus hallazgos indica que el sistema 4 tiene una aplicabilidad más extensa y aunque su aplicación en las diferentes organizaciones puede variar, los principios básicos de la dirección del sistema 4 se pueden aplicar a todos los tipos de situaciones.

Uno de los aspectos más útiles del análisis de Likert es la importancia que concede a los sistemas de dirección. Subraya el hecho de que si una compañía u otra organización desea aplicar los resultados de la investigación organizacional, es necesario pasar de un sistema coordinado a otro. Por eso, si

desea cambiar su modo de operar del sistema 1 al sistema 2 o a los sistemas 3 ó 4 debe planificar la modificación de todos sus procedimientos operativos: liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones, coordinación, evaluación, supervisión, compensación, estructura organizacional, motivación, etc. y debe surgir un sistema de dirección bien integrado

La teoría de la higiene de la motivación de Herzberg

Herzberg, F. (64) ha desarrollado una teoría de motivación del trabajo que tiene mucha aplicación práctica. Herzberg considera que el trabajador industrial tiene dos grupos de necesidades independientes el uno del otro y que afectan su conducta de modo diferente. Dice que la insatisfacción surgirá con mayor probabilidad de elementos en el entorno en que se trabaja mientras que la satisfacción surgirá con mayor probabilidad de elementos en el puesto mismo de trabajo

Los cambios en estos reducirán la insatisfacción pero no aumentara la satisfacción. Cambios en estos factores pueden motivar a la gente a un mayor desempeño. Producen satisfacción y sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento

El modelo de contingencia del Liderazgo de Fiedler

Fred E. Fiedler (42) es un teórico importante del campo del estilo de liderazgo. Ha desarrollado la teoría de la "contingencia" del liderazgo. Posee un modelo situacional y se interesa en primer lugar por la efectividad del liderazgo. Como la mayoría de los situacionistas, ve a la efectividad del liderazgo como función del grado en que el estilo se ajusta a la situación. Los elementos o dimensiones situacionales claves en su enfoque son el poder del líder, el grado de estructura de la tarea y las relaciones entre líder y miembros. Del mismo modo que la teoría 3-D utiliza las tres dimensiones del estilo de gestión. FiedIer emplea sus tres dimensiones situacionales para producir un modelo de situaciones con ocho tipos. Según Fiedler, la situación más favorable para que un líder influya sobre su grupo se da allí donde existen las condiciones siguientes:

Elevado grado de poder del puesto

Elevado grado de estructuración de la tarea

Elevado grado de relaciones entre líder y miembros

En notable contraste con el «mejor enfoque de la dirección» subrayado por McGregor, D. (100) Likert, R. (92) y Blake-Mouton, (16) Fiedler afirma que el estilo apropiado de dirección depende de los subordinados, del conjunto de las condiciones en que se encuentra el director y de la situación particular. Considerando fundamentalmente la dirección desde el punto de vista de liderazgo. Fielder define éste como «la relación personal en que una persona dirige, coordina y supervisa a otros en la ejecución de una tarea común»".

Por consiguiente, la dirección no sólo comprende el liderazgo sino también la responsabilidad por los resultados. Aunque se trata de una simplificación exagerada. el director puede mandar su grupo de una de estas dos maneras: (1) puede ser muy indicativo y decirle a la gente lo que tiene que hacer y cómo tiene que hacerlo, o (2) puede hacer partícipe a su grupo de la planificación y ejecución de la tarea, es decir, de sus responsabilidades. Dado que estas dos maneras constituyen los extremos de un continuo, también son posibles varios estilos intermedios de liderazgo. Sin embargo, el estilo más apropiado sólo puede determinarse con arreglo a las circunstancias.

Como el estilo más apropiado de liderazgo varia con las circunstancias, el director ha de elegir entre adaptarlo a la situación o hacer compatible el trabajo con él. Fiedler observa que es más fácil cambiar la situación que el estilo. y que parte del trabajo de un alto director debe ser el de transferir determinado directivo de nivel inferior al cargo que mejor convenga a su estilo individual.

Fiedler, F. (42) ideó un cuestionario (consistente en un conjunto de adjetivos que un individuo puede usar para describir al colaborador que menos prefieres para determinar el estilo de liderazgo de un individuo. Los estudios de Fiedler, F. (42) han demostrado que el individuo que describe a su colaborador menos preferido (CMP) de forma relativamente favorable, tiende a ser considerado, permisivo y orientado hacia las relaciones humanas; el que lo hace de forma más desfavorable (consiguiendo con ello una baja puntuación de CM P) tiende a centrarse en la tarea, dirige de cerca y se preocupa menos de las relaciones humanas.

La teoría de la resonancia

Según la opinión de Daniel Goleman, D. (52) los buenos líderes son eficaces porque crean resonancia, viniendo a significar este termino algo así como "crear sonido, otra vez". Los líderes efectivos están sintonizados con las sensaciones de la gente y las mueven en una dirección emocional positiva. Se expresan auténticamente sobre sus valores propios, dirección y prioridades y resuenan con las emociones de la gente que los rodea. Bajo la dirección de un líder eficaz, la gente siente un nivel mutuo de comodidad. La resonancia viene naturalmente a la gente con un alto grado de inteligencia emocional (auto conciencia, administración de conciencia y relaciones sociales) pero implica también aspectos intelectuales.  La creación de la resonancia se puede desarrollar a través de seis estilos de liderazgo. Frecuentemente, los líderes más eficaces pueden actuar de acuerdo a la necesidad y pueden con habilidad, ejercer varios estilos de liderazgo, dependiendo de la situación.  

El Liderazgo situacional

El modelo del Liderazgo Situacional (Situational Leadership) desarrollado por Kenneth Blanchard y Paul Hersey (63) sostiene que los directivos de las organizaciones formales, deben utilizar diversos estilos de liderazgo dependiendo de la situación. El modelo permite analizar las necesidades de la situación interna de la organización, y luego utilizar el estilo de liderazgo más apropiado a esa determinada situación. Según las capacidades y el grado de madurez de los empleados en sus áreas de tarea y del compromiso a sus tareas, el estilo de liderazgo debe variar de una persona a otra. Blanchard, K. y Hersey, P. (63) caracterizaron este estilo de liderazgo en términos de cantidad de dirección y de soporte que el líder brinda a sus seguidores.

El Liderazgo Carismático

El Liderazgo Carismático fue definido por Weber, Max (148) como "el liderazgo que se caracteriza por la dedicación a la santidad excepcional, al heroísmo o al carácter ejemplar de una persona individual, y de los patrones o de la ordenes normativas revelados u ordenados por él". Define Charisma como "cierta calidad de una personalidad individual, en virtud de la cual la coloca aparte de hombres ordinarios y lo dota de energías o calidades supernaturales, sobrehumanas, o por lo menos específicamente excepcionales." Éstas cualidades no son accesibles a la persona ordinaria, y en base a ellas se lo trata como líder.  La gente carismática tiene una capacidad notable de generar ideas complejas en los mensajes simples ("tengo un sueño"); se comunican usando símbolos, analogías, las metáforas y las historias.  Representan a los líderes carismáticos mientras que los héroes de organización o los líderes mágicos que tienen la base social de la energía para orquestar, lanzar las nuevos emprendimientos, inspirar la renovación de la organización, y obtener de sus miembros un extraordinario desempeño. Estos líderes inspiran confianza, la fe y la creencia en sí mismos. Por supuesto ninguno de esto es una garantía que la misión será correcta, ética, o exitosa. Weber, M. (148) distinguió tres tipos ideales de liderazgo, de dominación y de autoridad: 1 ) Dominación carismática (familiar y religioso) 2) Dominación feudal/tradicional (patriarcas, patrimonialismo, feudalismo), 3) Dominación burocrática/legal (ley y estado moderno, burocracia).

Los aparentes beneficios de este tipo de liderazgo estarían dados por resultados en niveles relativamente fuertes, indiscutidos de la obediencia y por la utilidad en épocas o condiciones económicas difíciles, tales como una vuelta de organización urgente.

Las desventajas son variadas y se refieren a resultados en niveles relativamente fuertes, indiscutidos de la obediencia con tendencia de reclutar personalidades débiles alrededor del líder carismático; una delegación pobre ; la gente que posee estas habilidades y cualidades es relativamente rara y existe la tendencia al narcisismo y a la generación de conflictos internos

El Liderazgo de Nivel 5

El Liderazgo del Nivel 5 se basa en la idea para lograr sacar a relucir lo mejor de los subordinados, se debe respetar a la gente, contar con la entrega decidida del líder, y con un fuerte y poderoso compromiso para lograr los resultados. Los líderes del nivel 5 son una mezcla paradójica de voluntad feroz y humildad personal. Son obstinados y despiadados. Pero a pesar de ello, son humildes. Son ambiciosos para su compañía, y raramente permiten que su ego sea un obstáculo para el éxito de su organización. Aunque logran grandes cosas para sus organizaciones, atribuyen sus realizaciones notables a su gente, factores externos y a la suerte. Los líderes del nivel 5 conducen con la ayuda de gente disciplinada, del pensamiento disciplinado y de la acción disciplinada. 

Liderazgo nivel 5 es una teoría que emergió independientemente y fue descubierta por Jim Collins (34) y sus investigadores en las compañías que tenían un de alto nivel del crecimiento en más de quince años consecutivos.  La formula de este estilo es: La gente adecuada (cultura, carácter más bien que capacidad) + humildad + Fuerte voluntad profesional (en relación con la meta) = éxito.  Este método trabaja al parecer cada vez que se le aplica. Es más sobre carácter que capacidad. Tener una alta capacidad no es requerida necesariamente para ser exitoso, pero el carácter es un requisito no negociable.

El liderazgo orientado por objetivos

El liderazgo orientado por objetivos es un estilo de dirección de organizaciones, y fue descrito por Jan Schouten y Wim van Beers (66) Consiste en lograr los resultados mensurables, basados en acuerdos hechos previamente.  Este estilo de liderazgo se basa en la idea de que la gente trabajará con más entusiasmo si sabe què es lo que se espera de ellos, si está implicada en establecer estas expectativas, si se les permite determinar cómo se van a llevar a cabo esas expectativas y si obtienen retroalimentación sobre su desempeño. En este modelo el líder fija metas y determina prioridades y dispone de los recursos necesarios: tiempo, dinero y capacidad. El empleado proporciona su tiempo, conocimiento y capacidades e indica bajo qué condiciones puede entregar los resultados requeridos. Al hacer eso, toma la responsabilidad personal de lograr esos resultados. El liderazgo orientado por objetivos, es un sistema de gestión que trabaja con acuerdos orientados hacia resultados propuestos e incluye un seguimiento continuo de la trayectoria de los procesos y el suministro de retroalimentación para alcanzar los objetivos. Todos los involucrados tienen las mismas expectativas sobre sus metas y pueden comunicarse entre si sobre los resultados a lograr. Todos los acuerdos deben siempre ser: específicos, mensurables, aceptados, relevantes y verificables. Dentro de las fronteras de los acuerdos los empleados están libres para determinar cómo desean lograr sus metas.

Este modelo de liderazgo orientado por objetivos, fue delineado por Peter Drucker (38) en su libro "La Gerencia de Empresas". Según Drucker los gerentes deben evitar "la trampa de la actividad", que atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar su propósito u objetivo principal. Uno de los conceptos de este modelo es que, no solo algunos de la alta dirección, sino todos los gerentes de una organización, deben participar en el proceso del planeamiento estratégico, para mejorar la posibilidad de implementación del plan.

 El liderazgo basado en resultados

Se han realizado miles de estudios para identificar las características, cualidades o atributos que deben poseer las personas para llegar a convertirse en líderes.  La mayoría adolecen de una deficiencia; se centran en una sola de las áreas que definen a un líder: las cualidades o atributos propios de los líderes.  Pero, la realidad nos dice que una persona puede poseer todas las cualidades propias de los líderes,  pero si, en la práctica, no logra resultados, no puede considerarse como tal.  Durante las últimas décadas se han realizado miles de estudios para tratar de identificar las características, cualidades, atributos o comportamientos que deben poseer las personas de tal forma que puedan llegar a convertirse en líderes de éxito, en cualquier ámbito, no sólo en el empresarial.  Existen decenas de modelos, esquemas, perfiles, que tratan de describir con la mayor exactitud posible cómo debe ser un líder. Sin embargo la mayoría de esos enfoques muestran una deficiencia: se centran en una sola de las áreas que definen, en la práctica un líder: las cualidades o atributos de los líderes. Ulrich, Zenger y Smallwood, en su libro Results-Based Leadership (Harvard Businees School Press), (141) proponen un nuevo enfoque que se sustenta en la argumentación de que las cualidades, atributos, características, que hacen un líder sólo representan la mitad de la ecuación. Para estos autores, el liderazgo real se basa en la siguiente fórmula:   Liderazgo efectivo = cualidades x resultados. La idea clave es que una persona puede poseer todas las cualidades propias de los líderes (carisma, visión de futuro, conocimiento de la empresa, etc.), pero si, en la práctica, no logra resultados, no puede considerarse un líder. Será un "buen jefe", una persona con habilidades para interrelacionarse con los demás, conocedor de los procesos y sistemas de la empresa, puede ser un excelente administrador pero si no produce resultados, no será un buen líder.   Los esfuerzos que realizan muchas empresas para formar líderes, concentran exclusivamente en el desarrollo de las cualidades de líder, pero no profundizan en la necesidad de producir resultados, que es parte consustancial de la función de líder.  Los autores no le restan importancia a las cualidades de líder,  sino que las consideran una parte indispensable e imprescindible en un verdadero líder.  Pero señalan en que no es lo único, como, aparentemente, piensan muchos libros, cursos y manuales sobre el liderazgo.  

La concepción psicoanalítica del liderazgo.

En 1921 Freud, S. (48) en un celebre trabajo "Psicología de las masas y análisis del yo" estudió los fenómenos grupales, señalando ya el papel de la identificación como factor aglutinante. Enfocó a la Iglesia y al Ejército para mostrar el significado de la presencia del líder y por otro, de la coerción exterior. Comparó la estructura de estos grupos a la existente en el grupo familiar y supuso que es en virtud del amor al líder que se unen los integrantes del grupo, como el amor al padre une a los hermanos en una familia.

Freud tras criticar a Le Bon, G. (85) propone su teoría explicativa de los fenomenos grupales. Entendió que el fenómeno básico del grupo humano es la disminución de la libertad individual en función de la unión colectiva y estudió el fenómeno del pánico como disolución del grupo a causa de la ruptura de los vincules libidinosos.

Para Freud, los miembros de un grupo están ligados por lazos de naturaleza libidinal que lo entre- cruzan. Estos lazos son lazos de identificación que incitan a cada uno a parecerse a los demás o a que se parezcan a él. La identificación mutua de los miembros descansa en un lazo común con el líder del grupo, que puede ser una persona, pero también una entidad impersonal, una ideología o una creencia.

El líder sustituye el ideal del yo de los miembros, por lo cual se produce su identificación mutua. Vio en el amor el líder, la fuerza aglutinante de los grupos. "Entrevemos, dice Freud, que el apego recíproco que existe entre los individuos que componen el grupo debe resultar de una identificación igual, basada en una comunidad afectiva y podemos suponer que dicha comunidad afectiva esta constituida por la naturaleza del lazo que une a cada individuo con el líder". En consecuencia el fenómeno primordial constitutivo de la relación de grupo reside en el lazo de cada miembro con su líder.

Freud propone dos esquemas explicativos de este proceso: el primero es el de la transferencia. El líder es el sustituto de una imagen parental, principalmente la del padre. La relación con el líder reproduce la relación parental; el grupo social reproduce les familias de sus miembros. En un segundo esquema, Freud recurre a la historia colectiva. La teoría freudiana de la horda primitiva enunciada en Totem y Tabu y luego en Psicología de las masas, supone que en una horda primitiva dominada por un padre autoritario que se apoderaba de las mujeres de forma exclusiva en detri-mento de los machos jóvenes, de los hijos, el complejo de Edipo desemboca en el parricidio.

La muerte del padre por los hijos acompañada de canibalismo, acuerdo con un modelo de iden-tificación primitiva, con el objeto de incorporar en uno mismo la fuerza del padre, engendró la culpabilidad de los hijos, una identificacion subsiguiente de orden superior con el padre por via de la idealización y a través de ella, la identificación mutua de los hijos entre si: En adelante el amor fraterno podía sustituir los celos primitivos entre hermanos.

Freud luego explica la elección, del lider señalando que en algunos individuos el divorcio entre el yo y el ideal yo, no es completo, lo que facilita la elección del líder "Basta, dice Freud, con que el líder posea las propiedades típicas de estos in dividuos en estado de pureza y nitidez particulares y que se les imponga por su gran libertad libidinosa, para ser designado en seguida líder y revestido de una gran potencia a la que tal vez nunca habría accedido a falta de ello. En cuanto a los demás, es decir, a aquellos cuyo ideal del yo, no encontrase en el líder una encarnación completa, son captados sugestivamente, es decir, gracias a la identificación".

Siguiendo la tradición psicoanalítica, Redl, F. (114) propuso una lista de funciones que afecta principalmente la formación, mantenimiento y disrupción de los grupos y concibió estas funciones como operando a través de mecanismos como la identificación, la reducción de la culpa, el control de los impulsos, la formación del superyo, etc.

Para los grupos espontáneos, Redl sustituyo el término de líder por el de "persona central", a la que definió como la que une al grupo mediante una relación emocional evocada por el grupo durante su proceso formativo. Destacó que entre la persona central y el grupo, la relación se establece principalmente de tres maneras diferentes: 1°) La persona central es el objeto de identificación para el grupo en base al amor o al odio; 2°) La persona central es el objeto de los impulsos hostiles y amorosos del grupo; 3°) La persona central es el yo del grupo.

En un grupo existe un clima especial que puede ser captado y definido de diferentes maneras. Las necesidades de dependencia de los integrantes del grupo los llevan a dar gran importancia y prestigio al líder porque éste puede con mas fuerza y libertad, expresar su libido.

Redl definió el clima de un grupo como el tono objetivo básico subyacente a la vida del grupo que seria el resultado de la suma de las emociones de todos hacia cada uno, hacia el trabajo, hacia la organización, hacia el grupo como unidad y hacia los de afuera. El líder sería uno de los factores que más influencia tienen sobre la cualidad del clima y dio como ejemplo de este concepto, el clima dado en una clase de colegio por un profesor severo y autoritario que condicionaría un clima de castigo para cualquiera de las actuaciones del grupo.

Eliott Jacques en su conocido trabajo sobre "Los sistemas sociales como defensa contra la ansiedad" (67) realizó importantes aportes a la teoría freudiana del fenómeno grupal. La hipótesis de Jaques es que las instituciones sociales permiten reforzar los mecanismos de defensa de sus miembros contra las ansiedades psicòticas. Cumplen de ese modo, una función inconciente que se añade a las funciones concientes de satisfacción libidinal positiva y de cooperación racional.

Uno de los orígenes de los lazos sociales, sería la lucha colectiva contra la ansiedad "la hipótesis especifica, dice Jaques, que consideraré, es la de que uno de los elementos cohesivos primarios que reúnen individuos en asociaciones humanas institucionalizada es el de la defensa contra la ansiedad psicótica".

Por ansiedad psicótica, Jaques entiende, siguiendo a Melanie Klein, (77) la ansiedad provoca por pulsiones destructivas internas en sus dos posiciones: la esquizo-paranoide, ligada a la amenaza directa de las pulsiones destructivas y la depresiva que corresponde al sentimiento de perdida del objeto y a la culpabilidad que sigue a la agresión interna.

Retomando el esquema freudiano de la identificación mutua de los miembros por la idealización común con el líder, Jaques lo completa insistiendo, como Melanie Klein, en la importancia de los mecanismos de proyección en la génesis de la identificación.

Debido a que los miembros proyectan sobre el líder una parte de si mismos, se identifican con él (identificación proyectiva) y por ello pueden identificarse unos con otros. "Así, los soldados, explica Jaques, que toman a su líder por su ideal del yo están, en efecto, identificándose proyectivamente con él, o poniendo parte de ellos mismos en él. Es esta identificación proyectiva común o compartida la que permite a los soldados identificarse entre si. En la forma extrema de identificación proyectiva de este tipo, los seguidores se vuelven completamente dependientes

del líder, porque cada uno le ha dado a éste, una parte de si mismo."

En realidad, es un extremo tal de identificación proyectiva lo que podría explicar el caso de pánico descrito por Freud, donde los asirios se dan a la fuga al saber que Holofermes, su líder, ha perdido su cabeza a manos de Judith. Porque no solo se ha perdido el objetivo externo compartido en común ( la cabeza) que los reúne, sino que habiendo el líder perdido la cabeza, cada soldado ha perdido la suya por estar dentro de aquel mediante la identificación proyectiva"

Es decir, que el líder al ser un objeto común de proyección para los miembros del grupo sirve de cimiento para el mismo. Recíprocamente, el líder introyecta, "absorbe" las tendencias proyectadas sobre él o bien las "desvía" hacía terceros. Jaques cita como ejemplo de estos mecanismos, las posiciones tradicionales del capitán y del segundo oficial de un navío: la costumbre de la tripulación es la de considerar que el segundo oficial es la causa de todos los males, en cambio el capitán aparece como autoridad benevolente y protectora. Ambos se prestan a este juego y representan los roles que les son asignados. El capitán representa el "objeto bueno" y el segundo oficial el "objeto malo" sobre el que se proyectan las tendencias sádicas; él a su vez "introyecta" estas tendencias mientras que el capitán "absorbe las tendencias buenas idealizantes y "desvía" las malas hacia su subordinado."

De este modo para Jaques, por medio de todo un juego de proyecciones, de introyecciones de desvíos complememterios, se establece un equilibrio afectivo en la organización grupal que permite que ciertas figuras, cumplan funciones inconcientes colectivas para las miembros; que los mecanismos de defensa se consoliden al ser compartidos con otros en sectores determinados de la vida social y que cada uno se defienda contra la ansiedad "no ya el aislamiento solitario del mundo interior sino en cooperación con compañeros en la vida real". Jaques insiste tal cual lo hace Bion, W. (22) en la cooperación inconciente entre los miembros entre el propio líder y los miembros, en el proceso de elaboración de las estructuras psicológicas grupales.

Los trabajos de W. Bion (22) fueron pioneros en señalar la concepción del liderazgo en función del grupo. Bion se ocupo de los psicodinamismos normales y patológicos observados en el curso de la experiencia con grupos terapéuticos en los que se asumen diferentes formas de liderazgo, según el supuesto básico operante en el aquí y ahora del grupo.

Estos liderazgos surgirían, según Bien, como un estado definido de la mentalidad en función del grupo y desaparecerían una vez que el tal estado desaparece. Para una mejor comprensión de la conducta del líder en los grupos de los que hace mención Bion, es conveniente repasar los esquemas teóricos que él utiliza y de los que se deriva la concepción analítica dinámica del liderazgo.

Bion afirma que todo grupo se reúne para algo, aunque sea para hacer nada, para perder el tiempo. Equipara esta actividad a la actividad conciente e intelectual regida por el principio de realidad del yo personal.

Los métodos y las técnicas de esta actividad, que Bion denomina "work group" realizados en el plano conciente, son racionales. Esta actividad trabaja en cierto sentido para la cohesión del grupo pero en el análisis se hace patente que simultáneamente y en un nivel latente o inconciente, hay fuerzas instintivas y emocionales muy poderosas, que obstruyen, asisten y desvían la actividad del grupo.

Estas actividades, confusas a primera vista, revelan una cohesión muy grande si se las comprende como arraigadas en supuestos básicos comunes a todo grupo ("basic assumptions") características emocionales comunes a todos los supuestos básicos y cree que todo ello se debe a la existencia de un sistema protomental en el cual existirían prototipos de los tres supuestos, formando un todo gestaltico.

Los supuestos básicos se relacionan directamente con el propósito para el cual el grupo se reúne:

El primer supuesto básico es el de dependencia. El grupo se reúne para ser sostenido por un líder del cual depende para su alimentación y protección material y espiritual. El grupo se halla en un estado oral regresivo, similar al del bebe en los primeros meses de vida. La fantasía mesiánica del liderazgo que corresponde a este supuesto besico es la del líder todopoderoso, al cual se apoya, venera e idealiza asumiendo características de deidad.

El grupo pasa a sentir que la razón de su existencia consiste en ser alimentado material y espiritualmente. Es importante tener en cuenta que, como lo señala Bion esta aspiración del grupo tiene un sentido literal: el grupo espera recibir alimentos reales y concretos de su líder. Ello da la pauta de la intensidad y el factor emocional regresivo que caracteriza esta dependencia.

El segundo supuesto básico es el de ataque y fuga (fight and flight): El grupo busca la agresión hacia algo y la huida de ese algo ( actividad). El líder mesiánico de este supuesto básico, es de jefe, que encabezará la lucha o dirigirá la fuga, asumiendo las características de caudillo.

El tercer supuesto besico es de apareamiento (pairing): Se observa en el grupo a dos o más personas que aparentan ignorar el resto del grupo y que no quieren que el grupo trabaje o al menos ellos no desean participar. Esta situación puede producirse entre miembros de igual o distinto sexo. En este subgrupo hay expresiones que hablan de un futuro lejano y venturoso, las cuales revelan, como todo supuesto básico, un conflicto en el aquí y ahora. Bion señala que el líder del grupo en apareamiento puede decirse que está proyectado en el futuro y "no cuadra mejor apelativo que el de genio que aun no ha nacido". Es una figura de tipo mesiánico.

La participación en estos supuestos básicos es espontanea, inevitable y emotiva. No demandan, como ocurre en la actividad del grupo de trabajo, la cooperación conciente de los miembros, sino la posesión de una valencia a la que Bion define como la combinación no voluntaria de los miembros para actuar un supuesto básico. Esta combinación se puede dar bajo una fuerte unidad grupal y en situaciones muy regresivas.

Otra característica común a los supuestos básicos, es que en todos los casos se incluye la presencia de un líder, que no es necesariamente un individuo, un miembro del grupo, sino que puede ser también una idea o un objeto inanimado.

Para Bion el líder está determinado por la función del grupo, pudiendo definirse como el que mejor interpreta, encarna o simboliza las necesidades o creencias que configuran el supuesto básico del grupo en ese momento.

El fenómeno observado por Bion ocurre en el seno mismo del grupo es decir, el grupo determina al líder. La emergencia del líder no está determinada por la tarea conciente del grupo, sino por su clima emocional subyacente. Por la presencia de un determinado tipo de líder se pueden inferir los mecanismos con los cuales se está manejando un grupo, lo que equivale a afirmar que el líder es una expresión dinámica de la situación grupal en el "aquí y ahora."

Cada uno de estos supuestos básicos implica una concepción eminentemente mágica e irracional, personificada en el líder de quien el grupo espera que acepto el papel que se le atribuye: ya sea que se presente como deidad que cuidará de la protección y manutención física y espiritual del grupo, ya sea constituyendo una pareja que generará al Mesías salvador o finalmente ser el dirigente que conducirá al grupo en la lucha o en la fuga frente al enemigo común.

El estado emocional asociado a un supuesto básico excluye los estados emocionales de los otros supuestos, pero no aparta las emociones del trabajo del grupo (actividad). Entre los supuestos básicos hay alternancia y simultameidad. El conflicto se establece entre las emociones de los supuestos básicos y las de la actividad.

Estos supuestos básicos representan las. situaciones emocionales más típicas que se encuentran en los grupos, pero existen otras configuraciones no tan diferenciadas y a veces mixtas. Con cada configuración, el líder irá variando en consecuencia.

Bion afirma que para la investigación de estos tres supuestos básicos en la vida del grupo es esencial una técnica derivada del psicoanálisis, a fin de estudiar los contenidos latentes primordiales para el estudio de la actividad del grupo. El conflicto entre los supuestos básicos y el "Word group" en relación con la mentalidad del grupo y los deseos del individuo es lo que da la cultura propia del grupo, termino que designa la estructura a la que llega el grupo, la actividad que desempeña y la organización que adopta.

La tarea del grupo terapéutico para Bion, es a unas personas que puedan librarse de las tendencias mágicas e irracionales que distorsionan su vida emocional y sus relaciones interpersonales. Dentro de esa finalidad, el terapeuta funciona también como un líder.

Es el líder del "work group", como lo muestra Bion, que induce constantemente al grupo a comprender lo que sucede por medio adultos, abriendo la ruta para la percepción de la realidad y llevando a todos a renunciar, no a través de la represión; sino de la toma de conciencia, a las aspiraciones mágicas e infantiles que nutrían inconcientemente al comportamiento emocional.

El terapeuta como líder virtual del grupo, tiende siempre a levantar las represiones y a evitar las idealizaciones que el grupo rehace insistentemente. Esta actitud se refleja en el grupo que a causa de esto, entra en sucesivas crisis que dan margen a la aparición de líderes sustitutos que satisfacen las necesidades momentáneas del grupo.

En conclusión, para Bion en el grupo hay tres suposiciones que asisten la actividad grupal. Cada una de estas suposiciones exige diferentes formas de liderazgo, que varían en relación dinámica con la situación grupal.

El enfoque analítico dinámico de Bion no se interesa tanto por las características del líder, al que deja un poco en, las sombras, sino por la actividad y las funciones que este desempeña en la dinámica normal psicopatológica del "work group". Esto concuerda con la opinión de muchos psicológicos sociales, que como hemos visto, en lugar de hablar del "líder", se refieren a la "función del liderazgo" en diversos momentos de la dinámica del grupo.

De este bosquejo teórico, se puede deducir que al menos en ciertas condiciones grupales muy regresivas (que es mayor o menor grado se presentan en todo grupo) el liderazgo forma parte esencial del funcionamiento del grupo y que la naturaleza de dicho liderazgo es enfocar el estudio del líder y el liderazgo desde el punto de vista de la dinámica y el funcionamiento del grupo, es decir, de cada grupo con la cultura particular por el desarrollada.

IX.- Los tipos y los estilos de liderazgo

No es cuestión de menospreciar la utilidad de las diversas topologías de lideres, que pueden ser de gran valor para describir el comportamiento de un líder en un grupo dado, pero pensamos que solo abarcan un aspecto del estudio dinámico y analítico del funcionamiento del liderazgo.

Desde otro punto de vista, ya que el líder es un rol definido y claro, ahondar este tipo de investí-gación, facilita no solo el estudio de la estructura de un grupo, sino que puede permitir mejorar las técnicas de manejo grupal..

La iniciativa de clasificar en diferentes sistemas las diversas posibilidades de ejercer liderazgo, se debió a un grupo de psicólogos de la Universidad de Iowa, que en el año 1939 decidió realizar en profundidad el estudio de la naturaleza del liderazgo. Estos psicólogos fueron los profesores Kurt Lewin, Ronald Lippit y Ralp White, (88) (90) los cuales bajo la dirección del primero de ellos, analizaron los efectos de los distintos estilos de liderazgo y distintos tipos de atmósfera grupal sobre el compor-tamiento de los miembros de un grupo. Estos estilos fueron denominados: democrático y laissez- faire. Para llegar a los resultados que esperaban, estos investigadores organizaron grupos de expe-riencia entre los alumnos de la Universidad.

En el primer grupo colocaron un líder de tipo dictatorial, el cual recibió instrucciones para comportarse de la siguiente manera: a) Asumir sobre si la responsabilidad de asignar tareas diseñando por anticipado el programa de trabajo b) Dictar los pasos a seguir uno por vez c) No explicar las razones que motivan sus decisiones d) Otorgar recompensas y castigos en forma mas o menos arbitraria e) Permanecer sin comprometerse con el grupo demostrando mas que participando f) Dar ordenes y directivas en forma autoritaria.

Al segundo grupo se lo colocó bajo la dirección de un líder de tipo democrático el cual debía actuar dentro de las siguientes condiciones: a) Orientar las decisiones del grupo b) Bosquejar los pasos necesarios para alcanzar los objetivos d) No designar las tareas ni los encargados de realizarlas sino tratar de obtener un consenso grupal respecto a esto e) Comprometerse con el grupo en todos sus aspectos f) Participar no solo de las tareas del grupo sino también de su atmósfera emocional.

En el tercer grupo se colocó un líder como una derivante del líder democrático. Este líder debía adoptar las siguientes actitudes: a) No ejercer ningún control sobre el grupo b) Permitir a los miembros del grupo seguir sus propias ideas sin intervenir c) Dejar total libertad de decisión grupal d) No participar no comprometerse. A este tercer tipo de líder, los profesores de la Universidad de Iowa lo denominaron "laissez- faire".

Los resultados de esta famosa experiencia fueron muy notables y se pueden resumir de la siguiente manera:

1) En el grupo con liderazgo de tipo autoritario, los miembros se mostraban discutidores y agresivos. Algunos individuos se volvían completamente dependientes del líder. Cuando el líder se ausentaba, la actividad del grupo prácticamente cesaba. El trabajo progresaba en forma apenas razonable . Por Otro lado generaba en los miembros una actitud apática muy explicable en cuanto que el liderazgo autoritario va a originar frustración y ésta a su vez genera agresión que luego es dirigida contra si mismo, de ahi la reacción apática. Esta agresión también puede dirigirse hacia otras personas: hacia el líder en forma de rebeldía, hacia los demás miembros del grupo buscando un chivo emisario o hacia personas ajenas al grupo mismo.

2) En el grupo con liderazgo de tipo democrático, los miembros se mostraban mas solidarios entre si en forma cordial y amistosa. Las relaciones con el líder se mostraban más libres y mucho más espontáneas, Existía mayor comunicación y se progresaba suavemente sin sufrir solución de continuidad aun en ausencia del líder.

3) En el grupo con liderazgo de tipo "laissez-faire", el trabajo progresaba a ritmo lento. Aunque la actividad era intensa, en gran parte se mostraba improductiva. Se perdía un tiempo muy considerable en querellas y discusiones entre los miembros del grupo, todas ellas de tipo personal. Las fuerzas tendientes a la dispersión se hacían cada vez mas intensas.

Las distorsiones que sufrieron los resultados a que arribaron los psicólogos de Iowa por el entusiasmo natural en toda nueva teoría que surge, fueron señaladas por el Dr. David Emery que continuó los estudios de Lewin, K. (90) y sus colegas. Estas distorsiones, según el Dr. Emery se daban partiendo de las propias denominaciones elegidas para designar a los líderes, tomándose al pie de la letra las clasificaciones de los psicólogos de Iowa.

A pesar de estas interpretaciones las conclusiones obtenidas han mantenido su vigencia y validez a través de muchas otras experiencias. Hay que tener en cuenta que estos tipos son puros, abstractos, de laboratorio y que en la realidad grupal solo podemos decir que un liderazgo es predominante-mente autoritario, democrático o laissez-faire y que un cierto tipo de liderazgo va a determinar claramente distintos estilos de comportamiento o atmósfera grupal.

El liderazgo, como ya hemos señalado, es una función del grupo y el líder emerge de la interacción y actividad del mismo. Esta actividad tiene dos vertientes: intelectual y afectiva. La tarea propia-mente dicha implica actividades racionales y en consecuencia requeriré la existencia de un lideraz-go instrumental. también denominado de tarea, de locomoción o de fines. Como la interacción, al mismo tiempo, va a implicar una actividad emocional, va a existir un liderazgo expresivo o como se ha llamado también liderazgo, de persistencia de grupo, orientando hacia el mantenimiento afectivo del grupo.

Según Thelen, H.A. (140) en el liderazgo instrumental, se van a encarar los problemas de logro grupal y en el liderazgo expresivo, los problemas de proceso grupal. Esta clasificación de liderazgo instrumental y liderazgo expresivo fue retomada por Cartwrigh, D. y Zanders, A. (30) del análisis que hacen Bales, R. y Slatter, P. (4) de la familia nuclear moderna que está constituida por el padre, la madre y los dos hijos. La estructura social propone para las familias una meta que es el ascenso social, depositando en el padre esta responsabilidad de tal medida que el rol del padre va a ser un rol de tipo instrumental, de vincular al grupo familiar como un todo con esos objetivos o metas.

El rol de la madre va a ser más de tipo emocional, depositándose en ella la vinculación del grupo familiar como un todo consigo mismo, fundamentalmente a partir de una mayor regulación emocional de la interacción interna. Estos dos tipos de liderazgo van a coexistir en los grupos y en la mayoría de los casos no recaen sobre una misma persona. Esto lo comprueban los cuestionarios sociométricos de Moreno, en los cuales el líder instrumental es uno y el líder expresivo otra persona distinta.

Al analizar las actitudes de los lideres de tarea, Homans, G. (59) se encontró con dos tipos polares: un liderazgo centrado en el líder, enérgico, centralizado, con todas las comunicaciones radiales, y el liderazgo centrado en el grupo, relajado, disperso, con mucha comunicación interna, originada tanto en el líder como en los miembros del grupo.

La afectividad de ambos tipos de liderazgo va a variar según las circunstancias. En situaciones en donde se requiere con urgencia una solución de problemas o tareas, el tipo de liderazgo centrado en el líder, aparece como el más efectivo, mientras que el liderazgo centrado en el grupo es preferible para aquellos casos que requieren una discusión, una elaboración y decisión grupal.

Hemphill, J.K. (61) distingue asimismo entre el liderazgo intentado y liderazgo aceptado,. En el primer caso, un individuo inicia el ejercicio de influencia sobre otros y en el segundo, los demás responden afirmativamente a esa actitud.

Sprott, W. (131) en su obra "Grupos humanos", distingue entre "líder formal": es la persona específicamente nombrada y con autoridad reconocida dentro de la esfera de su competencia. "líder informal": es el representante del grupo, la persona que defiende sus intereses y que se acerca más en su conducta a los ideales del grupo.

En la mayoría de los casos, el rol de ambos difiere; ocurre en ciertas situaciones, cuando se debe dar una orientación que la posición del líder formal usurpada por el líder informal. Las cualidades del mismo dependen del grupo y de las situaciones que este enfrenta. En muchas situaciones el rol del líder está limitado a valores normativos, con algunas áreas de libertad. Puede actuar sobre una base de igualdad con otros líderes.

Reld, F. (114) habla de líder maduro y de líder inmaduro en función de la mayor o menor necesidad de dependencia del grupo. El liderazgo inmaduro se rige por mecanismos primarios a través de los cuales la satisfacción de las propias necesidades del líder predomina sobre los intereses del grupo.

Steinbach, R. (84) observa que a veces este tipo de líder narcisista no puede soportar una confrontación con la realidad que no está de acuerdo con la autoestima que pueda tener. El líder a través del ejercicio de su liderazgo, a demás de satisfacer su necesidad personal de ejercer poder y control sobre los demás, simboliza y actúa ansiedades y conflictos primarios inconscientes.

A pesar de su narcisismo, el líder inmaduro también puede conseguir que el grupo logre la realización de sus objetivos con mayor o menor dificultad. El estudio de la inmadurez o madurez del líder no solo lleva a estudiar la estructura de la personalidad del líder en si, sino que permite también conocer la dinámica de la interacción de cada uno de los miembros entre si y hacia el grupo en su totalidad.

Henri Johannot (71) utiliza las expresiones francesas "entraineur" y "animateur" correspondientes al termino ingles "leader". Sostiene que lo propio del líder es dar un impulso estimular a los otros a seguirlo e identificarse con el grupo. Por otra parte existiría "el jefe" con sus características propias. Estos dos tipos de lideres mencionados por Johannot que el homologa al líder y al jefe, correspon-derían el primero al líder democratice y .laissez faire y en cambio el concepto de o de líder autorita- rio seria similar al que otros autores designan con la segunda denominación.

Dentro de los muchos tipos de liderazgos que los especialistas han descrito, Stansfeld Sargent señala estos como los más expresivos:

Liderazgo carismático: está caracterizado por un supuesto origen sobrenatural. Es propio del personaje "tocado por el fuego de Dios". Puede ser interpretado, en términos de opinión-justificación, procurando conformarse a la época y a los prejuicios vigentes. El líder carismático reproduce épocas de conmociones, económicas, luchas y persecuciones religiosas. El mundo en donde surgió Juana de Arco era propicio para este tipo de liderazgo como lo fue en la distante Arabia el mundo extraño que hizo surgir a Mahoma. En nuestros días encontramos reviviscencias de líderes carismáticos de sus personalidades continua ejerciendo un liderazgo visible sobre los adeptos a sus sectas.