Análisis de la estructura de la escuela de hotelería y turismo Orlando Fernández Montes De Oca (página 3)

Partes: 1, 2, 3, 4

cooperativos por parte de los grupos multidisciplinares de profesionales). Y ello requiere otra configuración estructural distinta. Reacciones disfuncionales. Las actividades profesionales concretas, de ejecución compleja y resultados vagos, son difíciles de controlar por cualquier persona que no sea uno de los profesionales, motivo por el cual el administrador apartado del trabajo que se empeña en la supervisión directa no tiene nada más que hacer que realizar ejercicios molestos. La imposición de estos niveles intermedios de supervisión radica en la suposición de que el trabajo profesional puede ser controlado, como el de otros tipos, de modo descendente, suposición que ha demostrado su falsa una y otra vez. Las otras formas de normalización, por su parte sirven a menudo únicamente para obstaculizar y desanimar a los profesionales en vez de proporcionar un control sobre su trabajo. El hecho es que el trabajo complejo no puede realizarse efectivamente si el operario encargado de ejecutarlo no tiene control sobre él. Un excesivo control del trabajo profesional en sí conduce, según la hipótesis 14, a la centralización y a la formalización de la estructura, convirtiendo de hecho a la Burocracia Profesional en una Burocracia Maquinal. El poder de decisión fluye de los operarios hacia los directivos y a la tecnoestructura, lo que equivale a un remedio tan malo como la enfermedad misma”. Los controles desequilibran también la frágil relación entre el profesional y el cliente, relación predicada en un contacto personal libre de impedimentos entre ambos. Los controles hacen que la responsabilidad del servicio pase de manos del profesional a la estructura administrativa, lo que de poco le sirve al cliente 20 Ibídem, p.422. 36 Al perder el control sobre su propio trabajo, los profesionales se vuelven pasivos, como los operarios de la burocracia maquinal. Incluso el trabajo nada fácil del administrador profesional se vuelve más difícil todavía cuando se impone un mayor control externo. La Burocracia Maquinal según Mintzberg21. El núcleo de operaciones. El punto de partida más lógico es el núcleo de operaciones, con su flujo de trabajo altamente racionalizado. Por consiguiente, las tareas de operaciones son sencillas y repetitivas, precisando por regla general una habilidad mínima y una escasa preparación…Ello conduce a una marcada división del trabajo en el núcleo de operaciones (“puestos estrechamente definidos, especializados tanto vertical como horizontalmente y al fomento de la normalización de los procesos de trabajo para la coordinación). La formalización del comportamiento surge así como principal parámetro de diseño. Las reglas y las normas penetran toda la estructura de la burocracia maquinal, la comunicación formal se fomenta en todos los niveles, y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal. La obsesión por el control. Todo esto apunta a que la burocracia maquinal es una estructura obsesa, concretamente por el control. La mentalidad del control prevalece en todos los niveles. Determinación de la estrategia. La determinación de la estrategia constituye claramente un proceso descendente, con un fuerte énfasis en la planificación de acciones. Los grandes hoteles del centro de la ciudad suelen prestarse a la forma de la burocracia maquinal, porque disponen de estructuras internamente ligadas a sus instalaciones físicas permanentes. Podemos encontrarnos con una burocracia maquinal no muy pura en su forma, al carecer de “una elaborada jerarquía administrativa: … pocos directivos intermedios, y apenas… analistas”. “…las tareas de esta organización eran tan sencillas y estables que la misma dirección podía concebir los procedimientos y dejar que funcionara casi perpetuamente. De ahí que no precisara una Tecnoestructura. “…En realidad se trataba de un híbrido entre la estructura simple y la burocracia maquinal al que podríamos nombrar burocracia simple: centralizada, sumamente burocrática, pero carente de elaboración en su estructura administrativa. Las configuraciones estructurales como base para describir los híbridos estructurales. 21 Ibídem, p.357. 37 El autor plantea que el conjunto de cinco configuraciones puede concebirse como la base para describir los híbridos estructurales; estructuras que presentan características propias de más de una configuración. Pero existe también otro tipo de híbrido, el que utiliza configuraciones distintas en las diversas partes de la organización. De este modo puede haber una consistencia en la estructura de cada parte, si no en la organización global. Un Pentágono. Finalmente el autor plantea que las cinco configuraciones son formas puras que en la práctica no existen, vértices de un Pentágono dentro del cual se mueve la organización adoptando propiedades de una o varias configuraciones con el fin de adaptarse al contexto particular en que se desempeñan. Propone, además, un ciclo de vida de la organización que comienza con la estructura simple, que al crecer y desarrollarse se convierte en una configuración tipo máquina, y ésta puede convertirse en una forma divisional, profesional o en una adhocracia. Las configuraciones como conjunto de fuerzas básicas. Las configuraciones representan un conjunto de cinco fuerzas que estiran a las organizaciones en cinco direcciones estructurales distintas. 1. La primera es la ejercida por el ápice estratégico inclinándose por la centralización, por la coordinación mediante la supervisión directa, y, por tanto, por la estructuración de la organización en forma de estructura simple. 2. La segunda es la fuerza ejercida por la Tecnoestructura, inclinándose por la coordinación mediante la normalización – particularmente de los procesos de trabajo, la normalización de tipo más estricto – a fin de aumentar su influencia, y, así pues, por la estructuración de la organización en forma de burocracia maquinal. 3. La tercera es la fuerza ejercida por los operarios, inclinándose por la profesionalización, la coordinación mediante la normalización de las habilidades a fin de maximizar su autonomía y estructurar así a la organización a modo de burocracia profesional. 4. La cuarta es la fuerza ejercida por los directivos medios inclinándose por una fragmentación, ansiosos de obtener autonomía para gestionar sus propias unidades, limitando la coordinación a la normalización de los output, y , por tanto, a favor de que la organización adopte una estructura de forma divisional. 5. La quinta es la fuerza ejercida por el staff de apoyo ( y por los operarios de la adhocracia operativa) inclinándose por la colaboración ( y la innovación) en la toma de decisiones, la coordinación mediante la adaptación mutua y, por tanto, la estructuración de la organización en forma de adhocracia. Casi todas las organizaciones albergan estas cinco fuerzas, la estructura que acaben diseñando dependerá en gran parte de la intensidad de cada una de ellas 38 La obra de Mintzberg fue la fuente bibliográfica más importante para el desarrollo de la investigación por el aporte metodológico y de información relacionado al análisis y diseño de las estructuras organizacionales. Es una obra muy compleja pero de mucha utilidad pues se adecua a cualquier diseño estructural independientemente del tipo de organización que sea. 1.10 Vínculo Estructura-Estrategia.22 La estructura de la organización es un medio que ayuda a la administración a alcanzar sus objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la organización, es apenas lógico que la estructura y la estrategia tengan una estrecha vinculación. Más específicamente, la estructura debe seguir a la estrategia. Si la administración hace un cambio significativo en la estrategia de su organización, será necesario modificar la estructura para dar lugar y apoyo a este cambio. 1.11 Marcha hacia delante.23 La disposición de las zonas garantizará que cada operación a la que se somete el alimento, desde que se recibe como materia prima hasta que se sirve transformado en comida fluya progresivamente sin retroceso. Esto implica disponer, de modo secuencial en este orden, de las zonas de recepción de materias primas, almacenamiento de alimentos, cuartos fríos, cocción y el comedor de clientes. Es preciso matizar que el principio de marcha hacia adelante no implica, salvo excepciones, un discurrir lineal ya que la diversidad de operaciones y procesos de elaboración propios de una cocina estándar impide esta disposición más propia de la esfera de la industria alimentaria que del sector de la restauración. Por este motivo, la marcha hacia delante se debe compatibilizar con un modelo de cocina en el que las diferentes zonas se encuentran estrechamente cohesionadas e interrelacionadas con unos circuitos de tránsito lo más cortos posibles. 1.12 Legislaciones Cubanas sobre Reestructuración. Esta investigación se basa en la posibilidad que brindan algunos instrumentos jurídicos presentes en la legislación cubana que permiten efectuar procesos de reestructuración en las organizaciones. El Decreto Número 42 de 1979 del Consejo de Ministros, en el artículo 14 de su Capítulo 1 establece “La empresa realiza estudios y elabora propuestas para perfeccionar su estructura, con el objeto de obtener esquemas de dirección más eficientes; proponiendo para su aprobación al organismo u órgano a que está subordinada, las variantes resultantes de dichos estudios. La empresa no 22 Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica. Séptima Edición. Stephen P. Robbins. San Diego University. Capítulo. 14 23 Dossier Técnicas Culinarias. Material de Apoyo. Perfil de Formación Cocinero Profesional. M.Sc. Elaine Inés Arcia Barbán. 2006. PP 11, 12. 39 puede introducir cambios en su estructura sin autorización del organismo de la Administración Central del Estado u Órgano del Poder Popular a que está subordinada”. La Resolución Número 103 de 1997 del Ministerio de Economía y Planificación, donde establece las normas y procedimientos para la presentación de propuestas de creación, fusión, traspaso y extinción de empresas y cualquier otro tipo de organización económica. El Decreto Ley Número 187 de 1998 del Consejo de Estado, aprueba las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial, como guía metodológica para sistema empresarial cubano en su inserción en este nuevo marco de gestión. Uno de los subsistemas que abordan las Bases es Organización General, donde se establecen las nuevas facultades que posee la empresa para adoptar diseños estructurales más adecuados a su situación particular. La Resolución No. 297 – 2003 del Ministerio de Finanzas y Precios, en su Artículo 3.1.1. Normas para el Ambiente de Control. Organigrama, p.8, plantea que “Toda entidad debe desarrollar una estructura organizativa que atienda al cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un organigrama, que constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo. Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, proporcionando el marco de organización adecuado para llevar a cabo la estrategia diseñada para alcanzar los objetivos fijados. La Resolución No. 67/2005. Reglamento para la organización salarial del personal docente, dirigentes no docentes y personal de apoyo de las Escuelas de Capacitación de los Órganos y Organismos de la Administración Central del Estado. En su artículo 4, página 2 plantea que “Las escuelas subordinadas a los organismos de la Administración Central del Estado y de otras organizaciones se clasifica atendiendo a las necesidades estratégicas del sector, los niveles de desarrollo, los servicios que presta, sus niveles de funcionamiento y organización, los niveles de calificación del personal docente con que cuenta y las condiciones técnico materiales y docentes para garantizar los diferentes niveles de formación y superación dentro de la pirámide de los recursos laborales. Resolución No.28 del 2006 del MTSS. Sobre el proceso de implantación de los nuevos calificadores de amplio perfil, el principio de la Idoneidad Demostrada y los planes de capacitación. Resolución No.29 del 2006 del MTSS. Reglamento para la Planificación, organización y ejecución y control del trabajo de la capacitación y desarrollo de los Recursos Humanos, en las entidades laborales. Los instrumentos jurídicos señalados permiten enmarcar cualquier estudio y propuesta de reestructuración, partiendo de los enfoques teóricos antes analizados, al contexto y a la realidad en la que se desempeñe cualquier centro docente, escuela ramal del Sistema Educacional, su estricta observancia condiciona la viabilidad de cualquier cambio organizativo que se proponga. Capítulo II. La Escuela de Hotelería y Turismo y sus características. "Si buscas resultados diferentes, no sigas haciendo lo mismo" Albert Einstein 2.1. Reseña Histórica. En el año 1983 se concibió la Escuela Ramal de la Empresa Turística de Santiago de Cuba, la cual formaba a trabajadores para el INTUR. Desde entonces tenía carácter territorial ya que abarcaba las Provincias Guantánamo y Santiago de Cuba. En 1989 se convirtió en el Centro Politécnico de Hotelería y Turismo adjunto al Centro Educacional para el Turismo (CEDTUR), dependencia de la Dirección Nacional de Capacitación del Instituto de Turismo (INTUR). Al centro ingresaban graduados de 9no grado y se desarrollaban cursos de perfil estrecho, Ej. Cajero, Cantinero, Cocinero A, Cocinero B, Lunchero, etc. Al crearse en 1994 el Ministerio de Turismo (MINTUR) se organiza su estructura y es aprobado en febrero de 1995 FORMATUR, con subordinación a este ministerio. FORMATUR es la organización económica estatal concebida para realizar funciones de carácter empresarial mediante la resolución 7/95 del Ministerio de Economía y Planificación que responde a la necesidad de tener un centro nacional coordinador y regulador del proceso superior de formación, actualización y reciclaje del personal que labora en la hotelería, la restauración y el turismo. Su importancia está dada por su contribución a asegurar el nivel de capacidad para el desarrollo, la calidad del servicio y la eficiencia del sector, acorde con los estándares internacionales vigentes y con un alto compromiso con el modelo político. Tiene como encargo estatal brindar servicios de alta calidad en la formación, desarrollo y capacitación de los recursos humanos, así como de investigación, información, asesoría y consultoría para el sector, mediante relaciones contractuales entre las Escuelas de Hotelería y Turismo (EHT) y las entidades clientes. En Marzo de 1995 este Centro pasa a FORMATUR y se nombra "Orlando Fernández Montes de Oca". En octubre de 1997 se unificaron las dos escuelas existentes en el territorio Santiago de Cuba: La Escuela de la Corporación Cubanacan S.A. y la de FORMATUR, quedando constituida la Escuela de 40 41 Hotelería y Turismo de Santiago de Cuba y Guantánamo "Orlando Fernández Montes de Oca" (EHTSC) que es un centro ramal de formación, capacitación y desarrollo de los recursos humanos del MINTUR. El centro ostenta actualmente la máxima categoría "formación completa" alcanzada en 1999 y Centro de Desarrollo de Directivos con carácter territorial. En el año 1997 después de diversas gestiones se decidió traspasar el hotel a la Escuela de Hotelería y Turismo de Santiago de Cuba para ser reparado y utilizado como un Hotel Escuela que atendería la superación, formación, preparación y entrenamiento técnico de los futuros trabajadores del turismo en esta zona. A partir de entonces retoma su nombre original de "Gran Hotel" siendo totalmente remodelado y modernizadas sus áreas interiores La institución estuvo estructurada como un complejo de cuatro instalaciones; la sede central ubicada en el Km. 1 ½ de la carretera de Siboney, una sede docente situada en la localidad de Cazonal, zona de playa perteneciente al Parque Baconao, un Hotel Escuela insertado en pleno corazón de la ciudad, con 15 habitaciones, restaurante, cafetería y bar y la sede de la provincia de Guantánamo. En la actualidad cuenta con tres sedes: El Hotel Escuela con el nombre de “Gran Hotel”, sito en Calle Enramadas Esquina a San Félix y donde se encuentra la sede central; una instalación en San Juan para el desarrollo de docencia y la sede de la provincia Guantánamo. La Escuela cuenta con una plantilla de 166 trabajadores. De ellos, dirigentes 10 (6%); Del total de trabajadores tienen categorías docentes 65 (39 %), y no docentes son 101 (61 %). Los trabajadores con Categorías Docentes y Grados Científicos se distribuyen por área de la forma siguiente: 42 Actualmente en la Escuela se imparten Diplomados de la Especialidad, cursos de postgrados, atiende la Licenciatura en Turismo, en estrecha interrelación con la Universidad de Oriente. En los últimos cinco años la Escuela ha tenido un ascenso en los cursos impartidos y ha multiplicado la cantidad de cursistas cada año, con una amplia demanda de los servicios de capacitación por parte del Sector del Turismo y excelente calidad de la docencia impartida. Descripción operacional. Área docente: INFORMACIÓN DE MATRÍCULA Y GRADUADOS EN LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS: Servicios Hoteleros: Cantidad de habitaciones: 15 Objeto social: Amparado por la resolución de fecha 8 de Enero del 2003, firmado por el Ministro de Turismo. A) Formar y desarrollar los recursos humanos del turismo. B) Brindar servicios de investigación, información, asesoría y consultoría a entidades del turismo, entidades extranjeras relacionadas con el sector, así como entidades cubanas y extranjeras pertenecientes a otros sectores de la economía, siempre que se hayan satisfecho las demandas del turismo, cobrando dichos servicios en moneda nacional a entidades cubanas y en moneda libremente convertible a entidades extranjeras. C) Matricular en los cursos, diplomados y maestrías a personas naturales cubanas y extranjeras, de acuerdo a las regulaciones vigentes al respecto. D) Coordinar la realización de eventos y talleres de carácter nacional e internacional, con el fin de propiciar el desarrollo de la investigación y la capacitación de los recursos humanos del sector, fortalecer la colaboración internacional y fundamentalmente los casos de cooperación con los países del Caribe. E) Prestar servicios gastronómicos de buffet, alojamiento, para garantizar el programa de entrenamiento y práctica de los estudiantes en formación, a entidades del sector o fuera de este, en ambas monedas. F) Efectuar el alquiler de locales para la realización de actividades docentes e investigativas a entidades del sector o fuera de este, en ambas monedas, en el caso de entidades que operan solo en moneda nacional, el cobro se efectúa en dicha moneda. G) Operar hoteles escuelas, restaurantes escuelas y otras instalaciones de este tipo que posea en propiedad, arrendadas, en contrato o en régimen de colaboración, en ambas monedas al sistema del turismo y terceros. H) Garantizar la organización de la capacitación y ejercer la función rectora de esta actividad en las organizaciones empresariales del MINTUR, ya sea en el país o en el exterior, evaluando y controlando los resultados de los planes de colaboración internacional de las mismas en el área de capacitación. 43 44 I) Prestar información al MINTUR, a las entidades del sector y las escuelas del sistema, mediante soportes informativos. J) Brindar servicios en modalidades de enseñanza consistentes en cursos, diplomados, maestrías a personas naturales cubanas en moneda nacional y extranjeras en moneda libremente convertible, de acuerdo a las regulaciones vigentes al respecto. En el caso del personal perteneciente a otros sectores de la economía se brinda el servicio siempre que se hayan satisfecho las demandas del sector del Turismo. Misión Formar y desarrollar los recursos humanos del turismo con sólidas convicciones revolucionarias, de cultura integral y alto grado de competitividad. Gestionar la ciencia y la innovación tecnológica en estrecha alianza con instituciones, organizaciones científicas empresariales y profesionales que nos permita contribuir a convertir al territorio oriental del país en un destino de excelencia en el área del Caribe. Visión. Seremos una escuela de Hotelería y Turismo con formadores altamente calificados capaces de preparar y desarrollar los recursos humanos para el sector turístico del territorio y a la vez dar respuestas a las necesidades específicas de asesorías y consultoría del territorio teniendo en cuenta la plena satisfacción de nuestros clientes, promoviendo y desarrollando investigaciones científicas que den respuesta a la problemática y desarrollo del sector, aportando al perfeccionamiento del Sistema FORMATUR. 2.2. Organización Actual. (ANEXO1). Director Dirige el trabajo político – ideológico, docente metodológico e investigativo de la Escuela. Organiza, planifica, orienta, controla y supervisa técnica y administrativamente toda la actividad del Centro. Establece los vínculos y convenios de trabajo con las instalaciones turísticas e instituciones científicas, educacionales, culturales, tanto nacionales como extranjeras. Está subordinado a la Dirección Nacional de FORMATUR, ante la cual responde por los resultados del trabajo de la organización. Tiene como subordinados directos: 1) Secretaria Docente; 2) Técnico de Seguridad y Protección; 3) Asesor Jurídico; 4) Subdirector Administrativo; 5) Especialista Principal del Grupo de RRHH; 6) Subdirector Docente; 7) Subdirector de I + D; 8) Metodólogo Guantánamo; 9) Subdirector Gran Hotel; 10) Especialista Principal Grupo Económico; 45 11) Jefe del Grupo de Seguridad y Protección; 12) Jefe del Departamento de Gestión; 13) Jefe del Departamento de Especialidades Técnicas; 14) Jefe del Departamento de Idiomas Cultura y Animación. Secretaría Docente. Se encarga del control, organización, actualización, confiabilidad, conservación y custodia de la documentación, controles e informaciones de carácter docente, que se generan como resultado del trabajo de la Escuela. Facilitando los datos necesarios para el análisis de los resultados académicos de los estudiantes, los procesos de selección e ingreso y sus resultados, los movimientos de la matrícula, la promoción, la asistencia a clases y otros. Está subordinada al Director de la Escuela. Es miembro del Consejo de Dirección. Su trabajo se basa fundamentalmente en reglas, normas establecidas para la organización y control del Proceso Docente. Tiene como subordinada a la encargada de los Expedientes Docentes. Subdirección Administrativa. Tiene como misión apoyar la actividad fundamental de la Institución, garantizando los recursos necesarios, los materiales y las condiciones para el buen funcionamiento del Laboratorio de Práctica (Hotel) y los servicios docentes. Se encarga de las actividades de abastecimiento, compras, transporte, inversiones. Es responsable del ARC. 6, Objetivo No. 7. Subordinado al director al que brinda la información del estado de cumplimiento de su unidad. Es miembro del Consejo de Dirección. Tiene como subordinados los siguientes: 1. Un especialista en Inversión y Mantenimiento. 2. Una Brigada de Mantenimiento con: 1 Jefe de brigada, operarios, choferes, Balancista-Distribuidor, almaceneros. Realizan consejillos diarios con todos los trabajadores a las 8:00 a.m. en el que se supervisa el cumplimiento de las tareas del día anterior y se asignan nuevas actividades, y quincenalmente se reúne el Comité de Compras. El funcionamiento de la Subdirección depende de la demanda del resto de las áreas. El Subdirector Administrativo es responsable del ARC #6. Objetivo #7 de la Planeación Estratégica de la Escuela. Grupo de Recursos Humanos. Es el responsable del cumplimiento de las regulaciones y las normas establecidas en relación con la fuerza de trabajo de la Escuela. El Especialista Principal está subordinado al Director y tiene como subordinados a dos especialistas de RRHH. Subdirector Docente. Se encarga de la organización, desarrollo y control del proceso pedagógico profesional en la escuela. Es el máximo responsable de la ejecución del plan de cursos del año y fiscaliza el cumplimiento de los planes y programas de estudio. Planifica, organiza y controla el trabajo metodológico de la Escuela. Es responsable del ARC. 1, Objetivo 1; y del ARC. 2, Objetivo 2, Objetivo 3. Está subordinado al Director. Miembro del Consejo de Dirección y es el Director Técnico del Consejo Técnico. Tiene como subordinados a dos metodólogos, una secretaria y una encargada de los medios de enseñanza Subdirector de Investigación y Desarrollo. Se encarga de atender las actividades de superación universitaria y de directivos, la ciencia e innovación tecnológica y la colaboración internacional. Es el Director Técnico del Consejo Científico. Es responsable de la organización, desarrollo y control de la actividad científico investigativo de la Escuela. Es responsable de: ARC. 3, Objetivo 4; ARC. 4 Objetivo 5; ARC. 8, Objetivo 9. Está subordinado al Director. Tiene como subordinados a 2 Metodólogos y al Grupo CID. Hotel Escuela. El máximo responsable es el Subdirector. Está subordinado al Director de la Escuela, al cual brinda la información sobre los resultados del Hotel. Es miembro del Consejo de Dirección. Una de las formas de coordinar el trabajo es a través de: Consejillos y despachos operativos semanales, reunión mensual del Consejo del Grupo de Dirección del Hotel. Tiene como subordinados: Secretaria, Mandos del Hotel (Chef, Maître, Ama de llaves, Jefa de Recepción.). Tiene como Encargo Social: Garantizar el desarrollo de las prácticas de los estudiantes en condiciones reales de servicio bajo la supervisión de profesores e instructores, propiciando la retroalimentación necesaria para el perfeccionamiento de los planes de estudio y propiciando la formación de valores en los mismos. Se vincula al cliente en el proceso de formación, generando ingresos por los servicios prestados, debido al carácter comercial de estos centros de práctica. Funciona como hotel comercial y como Laboratorio Docente. Es un Hotel Escuela que ofrece, como fundamentales, los servicios de Alojamiento y Gastronomía. En el mismo se complementa la formación de los RRHH del turismo a través de la preparación, entrenamiento y desarrollo de las habilidades prácticas vinculadas con la comercialización del producto Hotel de Ciudad acordes a los estándares de calidad vigentes. Cuenta con las áreas siguientes: 1) Cocina. (Chef, profesores y trabajadores.) 2) Gastronomía. (Maître, profesores) 3) Regiduría. (Ama de llaves, un trabajador y una profesora) 4) Recepción. (trabajadores y profesores). 5) Comedor obrero. (trabajadores.) Los clientes fundamentales se distribuyen, según los servicios, de la forma siguiente: • • Alojamiento: 1) Turistas extranjeros, 2) Empresas nacionales que pagan en divisa, 3) Funcionarios de MINTUR. Gastronomía: La población y los tres anteriores. 46 Grupo Económico. El área económica forma parte de la estructura de dirección de la entidad, siendo la unidad organizativa donde se realizan las funciones de control, organización, actualización y tramitación de las operaciones económicas financieras que se generan como resultado del trabajo. El Jefe del área es responsable directo de la planificación, ejecución y control de los recursos materiales y financieros de la entidad, así como de los objetivos y áreas de resultados clave relacionados con su actividad. Ocupa el cargo de Especialista principal y está subordinado al Director. Departamentos Docentes. Entre las principales funciones del Jefe de Departamento se encuentran: • • • • Controla la calidad del proceso pedagógico profesional que corresponde al trabajo de sus profesores. Estudia, divulga y pone en práctica las mejores experiencias pedagógicas y los logros de esta ciencia. Analiza sistemáticamente los resultados del trabajo pedagógico. Planifica y controla el fondo de tiempo del personal docente. Los Jefes de los Departamentos Docentes están subordinados directamente al Director de la Escuela. Las informaciones sobre el cumplimiento de las actividades docentes e investigativas, ascienden a través de las subdirecciones que atienden dichas actividades, que las procesan y transmiten al Director. Departamento de Especialidades Técnicas. Se encarga de la capacitación técnica en las empresas Hoteleras y extrahoteleras. Tiene como subordinados a los profesores. Desarrolla las especialidades: Cocina, Servicio Gastronómico, Recepción, Alojamiento. La mayoría de los profesores del departamento realizan sus actividades en el Hotel Escuela. Actividades técnico-comerciales y docentes, por lo que trabajan bajo una doble subordinación: están subordinados al Jefe del Departamento Técnico y al Subdirector del Hotel. Las reuniones del Departamento para coordinar el trabajo se realizan de una forma irregular pues casi nunca cuenta con todos los profesores al encontrarse los mismos laborando en el Hotel o de viaje. Departamento de Idiomas, Cultura y Animación. Se ocupa de la impartición de las lenguas extranjeras (inglés, francés, italiano y alemán) con fines específicos para todo tipo de curso, así como de realizar pruebas de diagnóstico y pruebas de suficiencia idiomática para trabajadores del sector y jóvenes aspirantes a ingresar en la EHTSC. Se imparten, además, asignaturas de carácter cultural, particularmente de la Cultura Cubana; de Historia; de Animación tanto en los cursos de formación como en los de superación a trabajadores. Tiene como subordinados a los profesores de las 47 especialidades antes señaladas que forman dos colectivos, uno de Idiomas y otro de Cultura y Animación. Departamento de Gestión y Turismo. Se encarga de la formación, capacitación y desarrollo de los RRHH del sector del turismo, de la actividad postgraduada en cursos y diplomados, así como de asesorías y consultorías. Tiene como subordinados: El segundo Jefe de Departamento, los cinco jefes de grupos, un profesor que atiende las actividades metodológicas y un profesor que se encarga de las actividades científicas e investigativos, los cuales coordinan el trabajo de los profesores en relación con esas actividades . Además de los profesores de Gestión (que imparten asignaturas de Dirección y asignaturas complementarias), profesores y técnicos del área de Informática. Se crearon cinco Grupos de Trabajo: 1) Grupo de Dirección, 2) Grupo de Perfeccionamiento, 3) Grupo Político Ideológico, 4) Grupo de Dirección Integrada, 5) Grupo de Informática. Con los objetivos de instrumentar el trabajo metodológico del departamento como vía fundamental para el intercambio pedagógico, técnico y científico entre docentes de asignaturas afines y para atender objetivos de formación y capacitación con un criterio sistémico integrador. Los grupos desarrollan todas las actividades docentes, científicas, metodológicas y administrativas correspondientes al Departamento de Gestión, y, además, realizan esas mismas actividades funcionando como unidades independientes. Capítulo III. Análisis estructural Teniendo en cuenta los elementos teóricos analizados en el Capitulo 1 que nos brindan algunas consideraciones de las formas mas efectivas de estructurar las organizaciones y el análisis histórico de la escuela, desde su fundación hasta los momentos actuales, los diferentes cambios a los que ha sido sometida la organización y que en los últimos tiempos son una constante, obliga a una reflexión y análisis sistemático del contexto en el que se desempeña la Escuela y del cual forma parte. La Escuela, como Centro de Superación Ramal; Formación y desarrollo de cuadros y sus reservas; Formación y Superación en Idiomas Extranjeros y Superación Postgraduada del sector del turismo, se enmarca en el contexto Escuela de Hotelería y Turismo de Santiago de Cuba (EHTSC) y partiendo de la propuesta de Mintzberg, se puede describir y analizar como el resultado de la evolución y desarrollo alcanzados por la Organización y que se debe caracterizar por: la consistencia interna de su diseño estructural, y la congruencia del mismo con los factores de contingencia característicos del contexto profesional en el que debe desempeñarse la Entidad, cuyo trabajo depende de profesores y especialistas en diversas materias; la correspondencia del flujo natural del trabajo con los de información y de 48 autoridad y con la autoridad de carácter profesional (poder del experto); la relación del diseño estructural con la estrategia organizacional. 3.1. Grupos de trabajo Para el desarrollo de esta investigación se le dio participación a los estudiantes del Diplomado Básico de la Especialidad III, pertenecientes a diferentes empresas del Sistema Empresarial de Turismo. Todos con Nivel Universitario, Ingenieros o Licenciados en diferentes especialidades, ocupan cargos directivos, cuadros y reservas, así como trabajadores en desarrollo que atienden áreas como: Producción, Servicios, Comercialización, Recursos Humanos, Economía, Calidad, Animación, Relaciones Publicas, Informática, etc. Han recibido cursos de Dirección, Perfeccionamiento Empresarial, Trabajo en Grupo, DpO, Estrategia, entre otros, y en esos momentos estaban recibiendo la asignatura Sistema Turístico, que incluye temas sobre la estructuración de empresas, lo que permitió la creación de 7 grupos con sus correspondientes coordinadores encargados de la planificación ejecución y control del trabajo y de representar a sus grupos, bajo el principio de la voluntariedad; para investigar sobre los elementos necesarios que enriquecieran el trabajo. Para la preparación de los grupos se analizaron los objetivos y resultados a lograr por ellos así como los objetivos e Hipótesis de la investigación. Se les entregó un soporte teórico con los temas, objetivos y elementos a desarrollar por lo mismos. Recibieron la asignatura Sistema Turístico, en la que se abordaron los temas necesarios para el desarrollo del trabajo. El grupo en general contó con 39 miembros y el trabajo se distribuyó de la forma siguiente: Grupo # 1. Con 5 miembros. Analizó las necesidades globales de la Escuela: Objeto Social, Misión, Objetivos, Estrategias, El Sistema Técnico para desarrollar el trabajo, y los recursos con que cuenta el Centro en sentido general. Grupo # 2. Con 3 miembros desarrolló un análisis histórico de la Escuela, desde su fundación hasta el contexto actual en el que se desempeña la misma. Grupo # 3. Con 3 miembros, realizó un diagnóstico de la cultura vigente en el centro. Grupo # 4. Con 4 miembros, analizó el comportamiento en la escuela, del concepto de Mintzberg sobre estructura, el cual plantea que es la “forma en que se divide el trabajo en tareas distintas, siguiendo luego la coordinación de las mismas. Grupo # 5. Con 6 miembros, analizó el funcionamiento de la Escuela, partiendo de las cinco partes de la organización según Mintzberg y el organigrama actual del centro. 49 50 Grupo # 6. Con 13 miembros, analizó el comportamiento de los parámetros de diseño planteado por Mintzberg y tuvo en cuenta los resultados del trabajo realizado por otro grupo formado por 5 miembros, incluyendo un profesor de la escuela, perteneciente al Diplomado Básico II, que realizaron un análisis de puestos de trabajo del Centro ( Puestos: Profesor, Operario General de Mantenimiento, Asesor Jurídico). Grupo # 7. Con 5 miembros, analizó el comportamiento de los factores de contingencia. El trabajo de los grupos se desarrolló de la forma siguiente: En una primera instancia, cada grupo hizo su investigación individualmente aplicando los conocimientos teóricos adquiridos en el curso, con asesoramientos y sesiones de consulta de forma sistemática por parte del autor de la tesis. En segundo lugar se realizaron trabajos en plenarias donde cada grupo expuso sus resultados se intercambiaron ideas, conocimientos, experiencias, se hicieron aportes que enriquecieron los trabajos presentados y que finalmente el autor se dio a la tarea de incorporar a la tesis los resultados de los trabajos ya enriquecidos. Los resultados de los trabajos presentados sirvieron para la evaluación final de los estudiantes, sintiéndose motivados al aplicar los conocimientos adquiridos y poder hacer comparaciones de la estructura de sus empresas con la estructura de un centro profesional. El informe elaborado por el autor, teniendo en cuenta los resultados de los análisis realizados en Plenarias por el grupo del Diplomado, luego de haber sido analizado con el tutor y hechas las respectivas correcciones, fue presentado a la dirección del Centro para su análisis y aprobación. 3.2. Análisis del Funcionamiento de la Escuela Para el análisis y compresión de la estructura actual de la Escuela se partió del análisis de su funcionamiento, teniendo en cuenta las cinco partes constitutivas de la organización en general, las funciones que desempeña cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre si esa funciones, específicamente cómo atraviesan la Escuela los flujos de los procesos de trabajo, autoridad, información y decisión. Se tuvo en cuenta el organigrama actual de la Escuela en el que se representa la división del trabajo: la posición existente dentro de la organización, su agrupación en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal, entre otras. 3.2.1. Ubicación de las unidades según la parte de la organización 51 Lectura: (LM) = Actividades subordinadas a la Línea Media. (AE) = Actividades subordinadas al Ápice Estratégico Al ubicar las unidades organizativas de la Escuela según las cinco partes que constituyen la organización planteadas por Mintzberg se obtuvo como resultado lo siguiente: 3.2.2. Núcleo de Operaciones El núcleo de Operaciones constituye la parte central de la Escuela al contribuir con el cumplimiento de su encargo social, desarrollando los servicios fundamentales “… formación, desarrollo y capacitación de los recursos humanos, así como de investigación, información, asesoría y consultoría para el sector…”.24 En el organigrama (Anexo 1) no aparecen las unidades del núcleo de operaciones del Gran Hotel, dejándose de apreciar en el mismo la división del trabajo tanto vertical, como horizontal, su agrupación de unidades, así como el flujo de autoridad formal que fluye entre ellas, no se representan las posiciones que tienen dentro de la organización. 3.2.3. Staff de Apoyo La otra parte mayormente elaborada de la Escuela es el Staff de Apoyo que se dedica, fundamentalmente, a servir al núcleo de operaciones (Departamentos docentes y unidades de alojamiento y gastronomía del Hotel), garantizando que no falten recursos: tizas, plumones, borradores, algunos medios, recursos, etc. La Subdirección Administrativa desarrolla las funciones de compras, almacenamiento, transporte, inversiones. Tiene como subordinada la unidad de mantenimiento El grupo de Seguridad y Protección aparece subordinado directamente al Director (Ápice Estratégico), siendo una actividad de apoyo que puede estar subordinada al Subdirector Administrativo (Staff de Apoyo), el cual, entre sus funciones que aparecen en el Reglamento General de FORMATUR, Capítulo III, Artículo 86, p.19, encontramos: c) Dirige, supervisa y controla los planes de defensa, la protección física y los planes contra catástrofes. d) Controla la actividad de protección física del Centro. 3.2.4. Staff Tecnocrático. (ST) La Tecnoestructura de la Escuela no está muy elaborada, Tanto para el área profesional como para la hotelera. En el área profesional los análisis y planes del trabajo Docente e Investigativo son elaborados por los subdirectores con la colaboración de los jefes de departamentos. En el área hotelera, “… al carecer de una elaborada jerarquía administrativa: …pocos directivos intermedios, y apenas… analistas”.25 Con un trabajo sencillo, repetitivo, donde los directivos supervisan los procedimientos ya establecidos tanto en Manual de Explotación del Hotel Escuela, como en las Fichas Técnicas, no precisa de una elaborada Tecnoestructura. 24 25 Reglamento General. FORMATUR. Enero 2001, p.4 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de la Política de Gestión, p. 375. 52 3.2.5. Línea Media. (LM) La Línea Media de la Escuela es reducida. Por una parte, en el área profesional es escasa la necesidad de supervisión directa de los docentes y de adaptación mutua entre los mismos. Por otra parte, el área hotelera presenta una estructura con un trabajo sencillo, repetitivo, que no necesita de un componente administrativo muy elaborado y todo el trabajo está formalizado a través de reglas, procedimientos, etc., que aparecen en el Manual del Hotel, en las fichas técnicas, etc. Sin embargo, al no tenerse en cuenta el flujo natural del trabajo la Subdirección Docente no está representada en la línea media al no unir y separar el Ápice Estratégico del Núcleo de Operaciones, mediante la cadena de directivos de la línea media, y aunque no es de mucha importancia en los centros de enseñanza, carece de autoridad formal sobre los departamentos docentes. 3.2.6. Ápice Estratégico. (AE) El Ápice Estratégico está representado por el Director General de la Escuela. Directivo titulado en la materia de Dirección y Pedagogía, simultaneando el poder formal con el poder del experto, con amplia preparación y adoctrinamiento. El AE está sobredimensionado al tener como actividades subordinadas al mismo a las subdirecciones de I+D y Docente incluidos sus asistentes: Metodólogos, secretarias, Grupo CID, la encargada de la Base Material de Estudio; que atienden tareas derivadas de la división del trabajo y cuyas preocupaciones no son de carácter global, sino específicas relacionadas con los objetivos y funciones que desempeñan. Sin embargo, la Administración de la RED de la Escuela que tiene carácter estratégico al encargarse de las comunicaciones y la información general del Centro, incluyendo la de la Dirección, y cuyas preocupaciones son de carácter global, no está representada en el AE como una actividad integrada al mismo. Cantidad de trabajadores según las partes de la organización En lo relacionado al funcionamiento de la Escuela se pudo apreciar que se manifiestan los seis grupos o funciones básicas planteadas por la Teoría Clásica de la Administración: (1) Técnicas, (2) Comerciales, (3) Financieras, (4) Seguridad, (5) Contables, (6) Administrativas. 53 3.2.7. Otros problemas de funcionamiento 1. No se cumple el flujo natural de trabajo como base del diseño organizativo en el área docente. Al analizar el concepto de estructura dado por Mintzberg y dividir el trabajo de la Escuela en tareas distintas, la tarea docente, está subdividida, quedando los departamentos docentes (núcleo de operaciones) subordinados directamente al Director de la Escuela, respondiendo ante el mismo formalmente y administrativamente. Sin embargo, funcionalmente, los jefes de los departamentos responden a los subdirectores Docentes y de I+D, por el cumplimiento y desempeño de las tareas relacionadas con ambas subdirecciones, suministrándoles la información del cumplimiento y desempeño de las mismas. Los subdirectores están subordinados al Director, respondiendo ante el mismo formalmente por el cumplimiento de las tareas docentes y de I+D, así como por los objetivos organizacionales y las ARC correspondientes. Sin embargo, para cumplir todo lo señalado anteriormente, no coinciden la autoridad de carácter de experto, con la autoridad de línea ante los departamentos docentes para la toma de decisiones. 2. Al no existir un flujo natural del trabajo en el área docente, se manifiestan inconsistencias en algunos de los Principios Generales de la Administración planteados por la Teoría Clásica y que se abordan en otros enfoques de la Administración. División del trabajo: inconsistencia entre la especialización y la división vertical del trabajo, en la que se definen los diferentes escalones de la organización con diferentes niveles de autoridad y responsabilidad que aumenta en la medida que sube la jerarquía. La autoridad formal y de línea permanece en los jefes de departamentos (nivel operativo), mientras que el subdirector (nivel táctico, ejecutivo) cuenta con autoridad funcional para darle cumplimiento a las tareas fundamentales relacionadas con el trabajo de la escuela. Autoridad y responsabilidad: La autoridad que tiene el subdirector en el cumplimiento de las tareas docentes, así como de objetivos y ARC, no se corresponde con la autoridad (funcional) que se le ha otorgado. No hay coincidencia entre la autoridad de línea y la autoridad de experto que debe predominar en él. El Subdirector es el que planifica, organiza, dirige y controla el cumplimiento de los planes generales del área que atiende y cuyos planes deben ser desarrollados por los departamentos docentes Unidad de mando: No se cumple con el principio de la autoridad única, en la que cada persona debe tener un solo supervisor. Los jefes de departamento responden ante el Director (formalmente) y los subdirectores (funcionalmente) al mismo tiempo. Unidad de dirección: Las actividades docentes cuentan con un jefe funcional (subdirector) y un jefe formal o de línea (los jefes de departamentos) lo que de hecho se incumple lo planteado de la 54 necesidad de un solo jefe para los grupos de actividades con un mismo objetivo. Jerarquía o cadena escalar: No se cumple el principio escalar o cadena escalar donde toda decisión para ser ejecutada debe recorrer la línea de autoridad, del escalón más alto al más bajo de la organización, aunque este aspecto no sea muy relevante en una organización de tipo profesional, sí es recomendable la coincidencia de la autoridad lineal y de carácter profesional para un mejor funcionamiento. En el esfuerzo por aplanar la estructura de la escuela, la Subdirección Docente fue apartada del flujo natural del trabajo, por ende, de la línea media, con el fin de que se mantuviera como asesor del Director, pero además, conservó las mismas funciones y responsabilidades relacionadas con dicha área. Con ese cambio estructural dicha dirección perdió el poder formal que coincidiría con el poder del experto, para dirigir los departamentos docentes, y exigir por el cumplimiento de las tareas y el logro de los objetivos de la Escuela, provocando inconsistencias en algunos principios generales de la administración que de una forma u otra son abordados por diversos autores, teorías y enfoques de la Administración. 3.2.8. Análisis de los mecanismos de coordinación. Para el análisis de los mecanismos de coordinación (o de control) se tuvieron en cuenta tres elementos de la estructura: el Núcleo de Operaciones del área docente, el Staff de Apoyo y el Núcleo de Operaciones del Hotel Escuela. En el caso del Núcleo de Operaciones, al analizar la composición de los operarios, o sea, de los docentes se definió que prevalece la Normalización de las Habilidades como principal mecanismo de coordinación. La Escuela cuenta con especialistas debidamente preparados para su núcleo de operaciones: profesores categorizados, entre ellos Master y Doctores. Muchos son adjuntos de la Universidad de Oriente. En este caso, el docente que es un profesional, ejerce un control sobre su propio trabajo, o sea, sobre las clases que imparte y la investigación asignada. El profesor trabaja en estrecho contacto con su clientela, lo mismo en las aulas que en las instalaciones empresariales, y con relativa independencia de sus colegas, que constituyen características del trabajo profesional. ¿Por qué es necesario que la mayoría de la coordinación entre los profesores (operarios) corra a cargo de la normalización de sus habilidades y conocimientos? “…El sistema funciona porque todos saben que los demás tienen la idea de lo que está pasando’ (Meyer, citado en Weeck, 1976; p.14). La asignatura de Política y Marketing de las escuelas empresariales pueden integrarse sin que se hayan conocido jamás los profesores en cuestión. Mientras los temas estén normalizados cada uno sabe más o menos lo que enseña el otro”.26 26 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de la Política de Gestión, p.394). 55 56 Las asignaturas que imparten en la Escuela se basan en un programa debidamente elaborado donde los temas están normalizados y se dosifican en una preparación rigurosa para su impartición. Es por ello que cada profesor sabe aproximadamente lo que enseña el otro y pueden integrar sus asignaturas según los objetivos y el perfil del graduado propuestos. Toda la preparación que debe tener el profesor está dirigida a la interacción de las normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional. Los profesores reciben su preparación y los conocimientos en centros profesionales como universidades, pedagógicos, etc. Esos centros son los que establecen las normas de trabajo que luego el profesor debe coordinar y aplicar en beneficio de los clientes que atiende. Por tanto, la estructura de la Escuela, desde el punto de vista docente, establece su coordinación mediante el diseño, mediante las normas que predeterminan lo que hay que hacer. No es recomendable aplicar las demás formas de normalización en el trabajo docente (normalización de los procesos de trabajo y de los output). Lo mismo sucede con los restantes mecanismos de coordinación, ya que tanto la adaptación mutua como la supervisión directa obstaculizan la relación entre el profesor y el alumno, que necesita un alto grado de autonomía profesional, sin tener que responder ante órdenes directivas y consultar con otros profesores durante su trabajo. La normalización de las habilidades es el mecanismo de coordinación que establece gran parte de la coordinación en el núcleo de operaciones por ser el que permite la normalización y la descentralización al mismo tiempo. En los puestos del Staff de Apoyo prevalece la supervisión directa, fundamentalmente en el área administrativa, cuyo funcionamiento depende de la demanda del resto de las áreas, garantizando las actividades fundamentales de la institución. En el caso del Hotel Escuela prevalece la normalización de los procesos de trabajo con la especificación de los contenidos del mismo, o sea, que los contenidos de trabajo quedan programados, reflejados en los manuales, fichas técnicas, etc. El Hotel Escuela presta dos servicios fundamentales: De Alojamiento y de Gastronomía. A la vez tiene la característica de ser el laboratorio donde se ponen en práctica los conocimientos de los alumnos de los cursos de formación durante el proceso de enseñanza aprendizaje. Significa que, durante los cursos de formación, la calidad de los servicios hoteleros depende de la combinación o enlace entre el trabajo orientado al cliente del Hotel y que se coordina a través de la normalización de los procesos de trabajo y el trabajo docente que se coordina a través de la normalización de las habilidades. 3.2.9. Análisis del comportamiento de los sistemas de flujo Luego de clasificar las unidades organizativas según las cinco partes de la organización y definir los mecanismos de coordinación prevalecientes, se analizó su funcionamiento, teniendo en cuenta que “Las partes de la organización están unidas entre sí mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión (informativos de por sí)”.27 3.2.9.1. Sistema de Autoridad Formal. A pesar de que el flujo de autoridad formal no constituye un elemento muy relevante en organizaciones donde predominan los profesionales, es un mecanismo que se debe tener en cuenta al analizar un diseño estructural. ‘…, aunque el organigrama no nos muestra las relaciones informales, proporciona una fiel representación de la división del trabajo, permitiéndonos ver con una rápida ojeada (1) las posiciones existentes dentro de la organización, (2) cómo se agrupan éstas en unidades y (3) cómo fluye entre ellas la autoridad formal. “Van de Ven (1976 a, p.70) califica oportunamente el organigrama de “configuración del esqueleto” de la organización”.28 (28). Cuando se realizó el análisis del organigrama de la Escuela se definieron algunas inconsistencias existentes que de una forma u otra pueden dificultar el funcionamiento eficiente del Centro. 3.2.9.1.1. Sistema de autoridad formal Área Profesional Al dividir el trabajo de la Escuela en diferentes tareas, teniendo en cuenta sus objetivos, funciones, etc., se apreciaron como áreas fundamentales: la Docente, de Investigación y Desarrollo, Hotelera y Administrativa. En las áreas hotelera y administrativa se cumple el flujo natural de trabajo, en correspondencia con el flujo de información y de autoridad, estando al frente de las mismas sus correspondientes subdirectores. Sin embargo, en el área docente, los departamentos docentes están subordinados al Director de la Escuela. La Subdirección Docente no aparece, en el organigrama, representando el flujo natural del trabajo (docente) que es un elemento básico del diseño estructural. Dicha subdirección tiene toda la responsabilidad por el desempeño de las ARC y el cumplimiento de los objetivos que atiende como parte del nivel ejecutivo, pero no tiene autoridad formal (de línea) sobre los departamentos docentes (nivel operativo) encargados de llevar a la práctica el cumplimiento de los objetivos y el desempeño de las ARC correspondientes a dicha subdirección. Al no estar representado el flujo de autoridad formal en el área docente, de hecho se afecta la división vertical de la labor de toma de decisiones. Teniendo en cuenta el dicho “la función hace al órgano y este se ejercita con la función que ejecuta” podemos realizar una analogía a partir del sistema 27 28 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de la Política de Gestión, p.61). Ibídem, p.63). 57 digestivo del cuerpo humano. Imaginemos que apartamos al estómago del flujo natural de la digestión para que funja como asesor del cerebro en cuestiones digestivas. De hecho se pierde el órgano al no desarrollar sus funciones y se forma un caos que provocaría la muerte al individuo por la falta de alimentación al detenerse la digestión. Esto no ocurre así tan drásticamente en el sistema empresarial, pero sí tiene sus repercusiones en su funcionamiento y la eficiencia del área objeto de análisis y en el desempeño de la organización en sentido general. (Comentario del autor). Si existiera la necesidad de aplanar la estructura de la Escuela, no sería precisamente apartando la Subdirección Docente del flujo natural del trabajo la solución del problema. Una solución sería agrupar a todos los puestos de los departamentos en una sola unidad, que sería la Subdirección Docente, constituyendo de esa forma la agrupación de primer orden, con un único jefe, el Subdirector que implicaría una mayor descentralización horizontal y vertical. Lo anterior se ejemplifica en el planteamiento de Mintzberg “La línea media es también reducida en la burocracia profesional, al ser escasa la necesidad de la supervisión directa de los operarios y de adaptación mutua entre los mismos, las unidades de operaciones pueden ser muy grandes, con pocos directivos en el primer nivel de supervisión y en los estratos superiores”. “La Facultad de Gestión de McGill dispone, en el momento en que escribo este libro, de cincuenta profesores y un solo director, el decano”.29 Otro aspecto a señalar es que en el organigrama no se refleja la solución de la interdependencia entre los servicios hoteleros y los servicios docentes, o sea, la relación horizontal que existe para desarrollar el trabajo profesional (docente- investigativo) coordinado con el trabajo hotelero, que se ha estado desplegando pero sin definir el tipo de enlace que engrana esas relaciones de trabajo. 3.2.9.1.2. Sistema de autoridad formal. Área Administrativa En el área administrativa (Staff de Apoyo) encontramos una estructura descendente donde “la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal”.30 Según la información obtenida durante la investigación, la misma debe representarse de la forma siguiente: 29 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de la Política de Gestión, pp.400, 401 30 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de la Política de Gestión, p.358 58 En la figura queda representado lo que existe actualmente en el área Hotelera, pero aún así, falta representar un mecanismo de enlace que facilite la coordinación de los servicios hoteleros con el trabajo docente. 3.2.9.2. Análisis de los Sistemas de flujo. El flujo de trabajo de operaciones Es característico en los centros docentes que el estudiante sea objeto del flujo de trabajo por ser parte del Proceso Docente-Educativo (enseñanza- aprendizaje), donde “…aprender significa un cambio en relación con el estado anterior del individuo y ese cambio puede producirse en: los conocimientos, la 31 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de la Política de Gestión, p.358 59 Recepción Ama de Llaves Cocina Gastronomía Comedor obrero Director General Subdirector Administrativo Comité de compras Inversiones. Transporte Compras. Almacenamiento Mantenimiento 3.2.9.1.3. Sistema de autoridad formal. Área Hotelera. En el área del Hotel Escuela, encontramos una estructura descendente donde “la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal”,31 todo ello existe pero no está representado en el organigrama actual. Según los estudios realizados y la información obtenida se debe representar de la forma siguiente: Director General Subdirecto r Hotel comprensión, los hábitos y habilidades, los intereses, las actitudes, la percepción. Este cambio en los estados internos debe manifestarse a nivel del comportamiento, lo que significa lograr una mayor efectividad en el desempeño de sus funciones”.32 Por otra parte las habilidades y conocimientos del profesor constituyen recursos básicos al ser la normalización de las habilidades el principal mecanismo de coordinación. Los procesos de trabajo de los profesionales son demasiados complejos para su normalización, así como tampoco es fácil la medición de los output del trabajo profesional. En este análisis se tiene en cuenta también que “…las burocracias profesionales no son entidades integradas, sino colecciones de individuos que se reúnen para aprovechar recursos y servicios de apoyo comunes,…”.33 Lo que significa que estamos ante un acoplamiento mancomunado que nos brinda una idea de las interdependencias que existen entre los miembros de la organización. Esto es lo que sucede realmente en la Escuela, los profesores comparten instalaciones y presupuestos comunes, pero trabajan de forma independiente con sus respectivos alumnos. De ahí la necesidad de que todas las unidades de apoyo desarrollen su trabajo con la calidad y exigencias requeridas enfocado al cumplimiento del trabajo básico de la Escuela: docencia y servicios hoteleros. 3.2.9.3. Los Flujos de Control Regulado Para el análisis de este aspecto se tuvo en cuenta lo planteado por Mintzberg de que “…Oficialmente, el sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de toma de decisiones, subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad. Los flujos de control regulado aparecen como vías verticales que suben y bajan por la línea media. El flujo ascendente es la información de feedback respecto al trabajo de operaciones, correspondiendo al descendente las órdenes e instrucciones de trabajo”.34 3.2.9.3.1. Área Profesional En el análisis realizado se encontraron inconsistencias en el sistema formal de control. Los flujos verticales de información y de toma de decisiones son inconsistentes por el hecho de que los departamentos docentes están subordinados directamente al Director y sin embargo las informaciones de feedback tienen que pasar, primeramente, por los subdirectores, para ser analizadas y filtradas antes de ser entregadas al nivel superior. 32 Enfoques y Métodos para la capacitación a Dirigentes. Francisco Rodríguez García y coautores. Editorial Pueblo y Educación. 1990. P. 25. 33 34 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de la Política de Gestión, p.418 Ibídem, p.68). 60 61 El Subdirector Docente, al no tener como subordinados directamente a los departamentos del área, se ubica fuera del flujo natural del trabajo, y no clasifica en la línea media, afectándose los flujos verticales de información y de tomas de decisiones ejerciendo autoridad funcional sobre dichas unidades. Como medio de ejemplificar lo expresado anteriormente, se pone por caso que La Escuela aplica la Dirección por Objetivos y tiene establecida la Planeación Estratégica, en cuyos planes dicha subdirección incide directamente al ser responsable del cumplimiento de diversas ARC y sus respectivos objetivos, además de las funciones propias de la subdirección. La Subdirección Docente emite instrucciones, órdenes e informaciones, propias del sistema de planificación formal, directamente a los departamentos que tienen que ver con las tareas docentes, metodológicas, etc. Los departamentos docentes, a pesar de estar subordinados al Director de la Escuela, emiten informaciones sobre su desempeño en el trabajo docente- metodológico e investigativo que son controladas por la Subdirección Docente y la Subdirección de I+D, para darles el tratamiento adecuado, tomar las decisiones pertinentes y por último resumir las informaciones que son necesarias para elevarlas al Director, formando parte todo ello del Sistema de Control Ascendente. (“El Sistema de Control Ascendente existe como sistema de información directiva (SID), que recopila y clasifica datos sobre el rendimiento a partir del núcleo de operaciones”).35 3.2.9.3.2. Los Flujos Regulados de Información de Staff. En general, los flujos regulados de información de staff están semielaborados en la Tecnoestructura. Por otra parte, “Existe en primer lugar una necesidad de coordinación del profesional con el Staff de Apoyo”.36 Primeramente por la función que tiene el staff de servir al núcleo de operaciones y, además, porque el funcionamiento del mismo depende de la demanda de los profesionales y del resto de las áreas. 3.2.9.3.3. Áreas Administrativa y Hotelera En estas áreas los cinco sistemas influyen en su funcionamiento, predominando el Sistema de Autoridad Formal y de Flujos Regulados. Los sistemas de comunicación informal, de constelaciones de trabajo y de procesos de decisión AD HOC, influyen en el funcionamiento de la Escuela. No se profundizó en los mismos por no ser objetos de esta investigación. 35 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de la Política de Gestión, M, p.68 36 Ibídem, p.418 62 3.3. Análisis del Diseño Estructural Actual Para el análisis del comportamiento de los Parámetros de Diseño, un grupo, conformado por 11 compañeros, realizó varias sesiones de trabajo en la que primeramente se definieron los parámetros de diseño, teniendo en cuenta los elementos teóricos desarrollados en clases, además del análisis de la bibliografía presentada en el diseño teórico. Otro grupo de trabajo formado por 5 compañeros, con un profesor de la Escuela, realizó el análisis del diseño de algunos puestos que enriqueció el trabajo. La bibliografía básica utilizada fue la de Henry Mintzberg y los parámetros de diseño a utilizar en el trabajo fueron definidos por consenso en trabajo en grupo realizado y los resultados obtenidos se comentan a continuación (Ver Anexo 3). 3.3.1. Análisis del diseño de puestos. En el análisis de algunos puestos de trabajo, se tuvo en cuenta la necesidad de utilizar tanto los elementos que mejoren la eficiencia, como los conductuales que permitan un ambiente de trabajo que satisfaga tanto las necesidades individuales como las del centro; concluyéndose que los calificadores de cargos utilizados son insuficientes desde su composición técnica al no reflejar requisitos físicos, de personalidad, relaciones, condiciones de trabajo, riesgos, las competencias laborales que contemplen el saber, saber hacer, saber estar, querer hacer. Al no estar reflejados los puntos vulnerables y críticos del puesto de trabajo, relacionados con los riesgos que inciden en el cumplimiento de los objetivos y determinadas funciones de trabajo no se le da cumplimiento a la letra de la Resolución 297/03 relacionada con los riesgos y a una de las tareas del cronograma de aplicación de dicha Resolución. 3.3. 1.1. Especialización del cargo. En los trabajos en plenarias realizados se concluyó que en sentido general, en los departamentos docentes prevalece una alta especialización horizontal y ampliada en la vertical. Los profesores tienen control sobre su trabajo lo que les permite una relativa independencia unos con otros y un estrecho contacto con sus estudiantes, tanto en las aulas como en las empresas; de ahí la baja especialización vertical. En el análisis hecho por departamentos se definió que en el Departamento del DICA (profesores de Idiomas, Cultura y Animación), se cumple lo planteado en el párrafo anterior sobre la especialización. En el Departamento Técnico (profesores de Cocina, Gastronomía, Recepción, Regiduría de Pisos), sucede lo mismo, señalando, que cuando los profesores desarrollan el proceso de enseñanza aprendizaje en el Hotel Escuela, lo hacen en condiciones especiales, donde sus alumnos, aprenden haciendo, desarrollando el rol de operarios del Hotel en condiciones reales, siendo responsables de la calidad de los servicios de alojamiento y gastronomía y por 63 tal motivo es necesario coordinar el trabajo docente con dichos servicios, y con los trabajadores que son plantillas del Hotel. Cuando los profesores prestan sus servicios en el área hotelera se deben adaptar a las características del trabajo dentro de la misma. El Hotel dispone de estructuras internamente ligadas a sus instalaciones físicas. El flujo de trabajo está altamente formalizado. Prevalece la normalización de los procesos de trabajo para la coordinación y la formalización del comportamiento como principal parámetro de diseño. En el Departamento de Gestión la especialización horizontal está afectada, en parte, por las características del mercado y la incidencia externa en el trabajo de la Escuela. La estacionalidad del entorno, o sea, temporadas altas y bajas, que para la Organización se traduce como la Escuela de Baja Turística (EBT) y las decisiones tomadas en los organismos superiores respecto a las asignaturas a impartir en ese período de baja crean incertidumbre en el trabajo de los profesores, que hasta última hora, desconocen los cursos que se van a impartir e inclusive, docentes de una especialidad se han tenido que preparar en asignaturas de otras, ejemplo: profesores de Legislación Laboral han tenido que preparar e impartir Control Interno, profesores de Contabilidad – Mercados Emisores, etc. Los puestos del Staff de Apoyo presentan una alta especialización en la dimensión horizontal al desarrollar tareas algo sencillas y hasta cierto grado, repetitivas. Existen puestos como el de la Asesora Jurídica que está especializado horizontalmente pero presenta baja especialización vertical por su nivel profesional. En el caso del Hotel Escuela, en el Núcleo de Operaciones los puestos están estrechamente definidos, especializados tanto horizontal como verticalmente. Existe una marcada división del trabajo. 3.3. 1.2. Formalización del comportamiento. La formalización del comportamiento en los departamentos docentes fue valorada de baja por la complejidad que presenta el trabajo del profesor impartiendo una clase, asesorando o dando una consultoría en una empresa; los procesos de trabajo son demasiados complejos para ser normalizados, también es difícil definir la cantidad de aprendizaje que se produce en una clase, por lo que tampoco es fácil medir los output del trabajo profesional. La complejidad del trabajo del profesor se resuelve fundamentalmente con la normalización de las habilidades como principal mecanismo de coordinación. Sin embargo, al analizar los puestos del Staff de Apoyo que utiliza fundamentalmente la supervisión directa como mecanismo de coordinación, y del Hotel escuela que en su núcleo de operaciones utiliza la normalización de los procesos, regido por el Manual de los Hoteles Escuelas, fichas técnicas, etc., donde todo el trabajo aparece documentado, se evaluó la formalización del comportamiento como alta. Se pudo percibir que los profesores del Departamento Técnico están sometidos o tienen que aplicar dos mecanismos de coordinación indistintamente. Cuando imparten docencia el mecanismo de coordinación que se aplica es la normalización de habilidades. Sin embargo, cuando están prestando sus servicios en el Hotel, tienen que adaptarse a sus instalaciones físicas permanentes y el trabajo se coordina a través de la normalización de los procesos. 3.3.1.3. Preparación y Adoctrinamiento. La Escuela cuenta para su coordinación con la normalización de habilidades en los departamentos docentes por la complejidad del trabajo a realizar por los profesores y en tal sentido cuenta con la preparación y adoctrinamiento como parámetro de diseño el cual fue considerado de alto. En el Staff de Apoyo la preparación y el adoctrinamiento varía según la complejidad del trabajo a realizar por las unidades que lo conforman. Por ejemplo, en la Consultoría Jurídica la preparación y el adoctrinamiento fueron valorados de alto. El Grupo de Seguridad y Protección necesita un alto adoctrinamiento por las características de su trabajo (protección de los recursos, personas, instalaciones de la Institución) pero su trabajo no resulta complejo. El Subdirector Administrativo es un profesional (Profesor), por lo que la preparación y el adoctrinamiento son altos. En el área administrativa, en la medida que se desciende en la escala jerárquica este parámetro disminuye. En el Hotel Escuela, su núcleo de operaciones presenta un flujo de trabajo racionalizado; las tareas a desarrollar son sencillas y repetitivas por lo que sus operarios necesitan, generalmente, una escasa preparación, así como un bajo adoctrinamiento en general. Existe una marcada división del trabajo con puestos estrechos, especializados vertical y horizontalmente (Camarera, Cocinero, Lunchero etc.). (ANEXOS 4 y 5). El Subdirector del Hotel es un profesional con Grado Científico de Doctor y la categoría de Profesor Principal con una alta preparación y adoctrinamiento. 3.3.2. Análisis del Diseño de la Superestructura. Luego de analizar la forma en cómo están diseñados los puestos en la Escuela en base a la especialización, la formalización, la preparación y el adoctrinamiento se hizo el análisis de la situación de la superestructura. En todo momento se utilizó el organigrama actual de la Escuela como representación gráfica tanto del sistema de autoridad formal, de la jerarquía de la organización como de la forma en que están agrupadas las unidades. 64 65 Se entrevistaron a los directivos: Director de la Escuela, Subdirectores, Jefes de Departamentos, Jefes de Colectivos, además de profesores, así como a trabajadores del Hotel y del Centro en general. Para el desarrollo de este análisis se tuvo en cuenta, además, las diferentes metodologías para el análisis de organizaciones; los aportes de los diferentes enfoque de la Administración y fundamentalmente lo planteado por Mintzberg sobre este aspecto. 3.3.2.1. Agrupación de Unidades. La EHT, en el área profesional, presenta una estructura de departamentos, dirigidos por los jefes de departamentos organizada mediante programas concebidos a base del mercado ( Diplomados, Licenciatura, Cursos para Directivos, Cursos para Trabajadores), representado por el Departamento de Gestión encargado de la Superación Ramal y de Postgrados; y a base de departamentos funcionales como el Departamento de Idiomas para la enseñanza del Inglés, Francés, Alemán, Italiano; y el Departamento Técnico encargado de los programas para la formación y desarrollo de las Especialidades Técnicas ( Regiduría de Pisos, Recepción Hotelera, Cocina Profesional, Servicios Gastronómicos, Dependiente Comercial, Animación Turística, Pastelería – Panadería).37 Se analizó que en los tres departamentos puede darse el caso de la agrupación de mercado y funcional teniendo en cuenta que: 1. Si en el Departamento de Idiomas se selecciona a un profesor de inglés para que enseñe dicha especialidad estamos ante la agrupación funcional; pero si se selecciona un Curso de Inglés para Directivos, la agrupación es de mercado. 2. Lo mismo sucede en el Departamento Técnico que al seleccionar a un profesor para enseñar la confección de un plato específico, la agrupación es funcional, pero si se escoge un Curso para Chef de Cocina, la agrupación es de mercado. 3. De igual forma, en el Departamento de gestión, al seleccionar a un profesor para la enseñanza del Marketing, la agrupación es funcional, pero un Curso de Administración para Directivos, la Agrupación es de mercado. Se concluyó que la Escuela responde al Proceso de Encasillamiento que permite o crea en su estructura una equivalencia entre las bases de agrupación funcional y de mercado. Tomando como base el Proceso de Encasillamiento que permite que la Escuela separe las distintas tareas de los departamentos docentes, teniendo en cuenta los programas, cursos, actividades docentes y métodos de enseñanza, y que ese mismo Proceso exige la preparación de los profesionales, para la agrupación de los puestos; los conocimientos y 37 Capítulo II. Artículo 18. Reglamento General. 2001 habilidades especializados que los profesores aportan a dichos puestos, se señalaron las inconsistencias siguientes: 1. El Departamento de Idiomas responde al sistema de formación y Superación de Idiomas Extranjeros y debe desarrollar diversos programas relacionados con los idiomas a impartir, tiene sus objetivos, misión y una metodología especializada para este tipo de enseñanza, que todo ello lo diferencia del resto de los departamentos docentes. Esto indica que en el proceso de encasillamiento de dicho departamento necesita agrupar a profesores de idiomas con los conocimientos, habilidades y metodologías especializadas, encaminados a desarrollar los programas de idiomas. Sin embargo, en el mismo se agruparon profesores de Animación Turística, que según el proceso de encasillamiento, y por la preparación de los docentes, sus conocimientos y habilidades, responden a una especialidad propia del Departamento Técnico.38 Otra inconsistencia encontrada en la agrupación de puestos fue, que se adicionaron al departamento de Idiomas profesores de las especialidades de Historia y Cultura, que según el proceso de encasillamiento su preparación, conocimientos y habilidades pudieran estar agrupados en el Departamento de Gestión. 2. El Departamento de Gestión que responde a los Sistemas de Superación Ramal, Formación y desarrollo de Cuadros y sus Reservas, Superación Postgraduada según el proceso de encasillamiento debe desarrollar los programas relacionados con los Diplomados, Licenciaturas, Cursos para Directivos, Cursos para Trabajadores. Aplica Métodos Activos de Enseñanza (Sistema Técnico), necesitando para ello profesores con la preparación necesaria, conocimientos y habilidades que respondan a los programas antes mencionados. La inconsistencia en el agrupamiento de puestos consiste en que se subordinaron a Gestión tanto los profesores como los técnicos del Área de Informática. Dichos puestos, según el proceso de encasillamiento responden a los programas de Informática para el Desarrollo de Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTICS) y sus clases se enmarcan, generalmente, en los Laboratorios de 38 39 Computación. Los intereses profesionales de los informáticos difieren en gran medida del resto de los profesionales en general y necesitan de conocimientos y habilidades especializadas para desarrollar el proceso de enseñanza aprendizaje incluyendo el trabajo con las computadores, y que solucionen las necesidades de “dominar las Tecnologías de la Informática”.39 Los puestos técnicos de los informáticos se diferencian aún más por sus objetivos, misiones, funciones, un sistema técnico algo regulador Artículo 18. Capítulo II. De los Sistemas de Formación del Reglamento General de FORMATUR Inciso i, Artículo 22, Capítulo VI, Resolución 29/06. MTSS. 66 40 auque no sofisticado, sus intereses personales y profesionales en relación a los profesores. La importancia estratégica de las TICS. Estructuradas en la RED de la Escuela sugiere que el Administrador de la RED se subordine al Director General (Ápice Estratégico). La labor docente de los profesores de informática los ubica en el núcleo de operaciones y teniendo en cuenta “…la importancia que tienen los informáticos como fuerza científica, económica y política de nuestro país…”.40 Se recomienda la creación de un Grupo de Trabajo de Informáticos con un directivo miembro titulado (experto) en la profesión al frente, encargado tanto de la docencia, como de la investigación interna y de las em