Análisis de la estructura de la escuela de hotelería y turismo Orlando Fernández Montes De Oca (página 2)

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de postgrados, en estrecha interrelación con la Universidad de Oriente e incluso atiende la Licenciatura en Turismo. En los últimos cinco años la Escuela ha tenido un ascenso en los cursos impartidos y ha multiplicado la cantidad de cursistas cada año, con alta demanda de los servicios de capacitación por parte del Sector del Turismo y calidad de la Docencia impartida por un claustro formado por Profesores universitarios, con grado de Doctor, Master. Algunos son diplomados en diferentes especialidades relacionadas con la Dirección de Empresas. El Centro cuenta con su Planeación Estratégica para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, siendo responsables del cumplimiento de los mismos, así como de las Áreas de Resultados Clave (ARC), los Subdirectores Docente, De Investigación y Desarrollo, así como el Especialista principal del Grupo Económico y el Jefe del Grupo de Seguridad. Con la aplicación del Perfeccionamiento Empresarial y, más reciente, de la Resolución No. 297 del 2003 del Ministerio de Finanzas y Precios y por los cambios que se están llevando a cabo en el Ministerio del Turismo surge la necesidad de adoptar diseños estructurales que se adecuen a la situación particular de cada entidad, que permitan el cumplimiento de sus estrategias, el fortalecimiento de su cultura, la aplicación de Sistemas de Control Interno, de Sistemas de Calidad, etc. Pero más que todo lo expresado, se necesita flexibilidad para el análisis de las estructuras de forma sistemática por los constantes cambios a los que están sometidas las organizaciones y la aplicación de herramientas que permitan una reestructuración efectiva. Objetivo. Analizar la estructura de la Escuela de Hotelería y Turismo “Orlando Fernández Montes de Oca” de Santiago de Cuba, definiendo las inconsistencias internas entre los distintos parámetros de diseños y proponiendo una posible reestructuración. Tareas científicas. • • • • • • • • • Definición de las necesidades globales de la Escuela: Objeto Social, Misión, Objetivos, Estrategias, El Sistema Técnico para desarrollar el trabajo, y los recursos con que cuenta el Centro en sentido general. Análisis histórico de la Escuela, desde su fundación hasta el contexto actual en el que se desempeña la misma. Caracterización del clima laboral y de la cultura vigente en el Centro. Análisis del funcionamiento de la Escuela. Caracterización de los parámetros de diseño tanto de la actividad docente como la hotelera Caracterización de los factores de contingencia tanto de la actividad docente como hotelera. Definición del flujo de trabajo de restauración y de alojamiento del Hotel Escuela. Análisis de la Efectividad del Diseño Estructural. Propuesta de reestructuración. Hipótesis de investigación: Si se definen las inconsistencias internas entre los distintos parámetros de diseños, se podrá proponer una reestructuración de la Escuela que permita la efectividad requerida para el mejoramiento de su funcionamiento, el logro de 3 4 sus estrategias y objetivos, así como en su adaptación al contexto en que se desempeña. Métodos empleados: Se emplearon diferentes métodos tanto teóricos como empíricos. Teóricos: 1. El materialismo dialéctico como forma universal. 2. Análisis y síntesis 3. Lógico-histórico Empíricos 1. Cuestionario 2. Entrevistas 3. Consulta a expertos. 4. Observación. 5. Revisión de documentos. Paralelamente se emplearon técnicas de trabajo en grupos, consulta a expertos, tormenta de ideas y algunas técnicas comparativas. CAPÍTULO 1. Marco Teórico de Referencia "?a?ta ???e?, ??de? µe?e?". "Todo fluye y nada permanece". (Heráclito) Para la realización de esta investigación y durante su desarrollo se consultó una amplia bibliografía y de diversos autores, teniendo en cuenta tanto a los Clásicos, como autores modernos. A continuación se hace una valoración, de forma general del contenido y la trascendencia de los materiales bibliográficos que más aportaron al estudio realizado. 1.1. “Un enfoque en sistema para la conformación de organizaciones” (Savin, 1972)1 Hay varias metodologías valiosas. Es interesante tener en cuenta los aportes pioneros de Alfred Chandler en el sentido de que deben acercarse recíprocamente las estrategias y la estructura, a partir del rol rector de la estrategia (Chandler, 1962.). La esencia radica en que deben ajustarse mutuamente los objetivos y la estructura a través de la cual se canalizan las acciones para la consecución de dichos fines, partiendo del carácter rector de los objetivos. Una de las metodologías pudiera considerar el siguiente desarrollo del docente ruso Stanislav Savin denominado “un enfoque en sistema para la conformación de organizaciones” (Savin, 1972). Como es habitual en el enfoque sistémico en el estudio y diseño de sistemas el punto de partida son los fines que debe alcanzar la formación considerada, tras lo cual se aborda la composición adecuada a tales fines; luego se trata lo relativo a la disposición de las partes (estructura) y, de modo general se aprecian las cualidades sistémicas resultantes (superiores a la simple suma 1 Este acápite proviene del Folleto elaborado por Lino Lemes Fernández: Dirección por Objetivos: gerencia de la efectividad. (pp. 42-43). 5 de las cualidades de las partes), es decir, la sinergia. La adecuación de los esquemas de Afanasiev, Savin y otros aquí consiste en la secuencia iterativa siguiente. Precursores de objetivos. (a) g Objetivos (b) Funciones ideales (c) Estructura modelo (e) Estructura ajustada (f) Funciones ajustadas (d) Recursos Ideales y Recursos Reales Enfoque en sistema para la construcción organizacional a) Precursores de objetivos. Pueden ser las propuesta resultantes de una generación creativa ( a las que hemos llamado precursores de objetivos u “objetivos potenciales”, por analogía con una metodología de solución creativa de problemas, XEROX, u objetivos ya evaluados, eventualmente aprobados en primera instancia y para los cuales debemos crear el sistema o soporte organizativo ad hoc, o mejorar el existente. b) Funciones ideales. Las funciones son las agrupaciones estables de actividades y tareas reiteradas, es decir, recurrentes para alcanzar objetivos con cierta permanencia, con los cuales no deben confundirse. En tal sentido dichas funciones son la filosofía del sistema, su “contenido de trabajo”. Un diseño de las funciones óptimas para realizar del modo más efectivo posible los objetivos, arroja un modelo ideal difícilmente ejecutable, pero que ilustra “cómo debía ser” y en ese plano es una excelente orientación del pensamiento práctico que quiere perfeccionar la filosofía y saber cual sería la anatomía idónea. c) Estructura modelo. La estructura se conecta con los objetivos mediante las funciones. De una definición teórica, ideal de las funciones, cabe derivar dialécticamente una estructura también ideal. Como sabemos de Biología, “la función crea el órgano”, y mediante éste se ejercita aquella. d) Recursos ideales y recursos reales. Se trataría de identificar la óptima dotación de recursos (en sentido amplio: humanos, técnico-materiales, informacionales y financieros; tangibles y no tangibles) que permitiría el excelente ejercicio de las funciones, a través de una estructura idónea. Aquí culmina la “fase de diseño teórico” en el esquema adoptado. A continuación, la efectiva disponibilidad de recursos, impone una inflexión 6 7 en el razonamiento. Se pasa a la “fase de ajuste del diseño a la realidad”. e) Estructura ajustada. Es necesario contraer las aspiraciones estructurales a la estructura que puede crearse y funcionar con los recursos disponibles en el momento o que pueden adquirirse en tiempo real. f) Funciones ajustadas. Consecuentemente, hay que adaptar las funciones ideales a las que realmente pueden ejercitarse con los recursos disponibles y la estructura ajustada. g) Objetivos. Aquí se hacen realmente “objetivos” (realistas) los fines concientes, sin perder utilidad (capacidad de satisfacer necesidades) más allá de los límites impuestos por la realidad y los factores subjetivos internos de la organización (estos últimos, pueden aparecer como factores objetivos ante la dirección de la entidad, si ésta no puede “gobernarlos”). En el desarrollo de la investigación observamos con mucho cuidado el enfoque sistémico en el estudio y diseño de sistemas, por la importancia que tiene la correspondencia de la estructura con los fines a alcanzar por la formación considerada, y a la sinergia final que permite un buen funcionamiento. Para ello tuvimos en cuenta que la Escuela aplica la Dirección Estratégica por objetivos y la necesidad que la estructura se adecue a los mismos. 1.2 El Diseño organizacional según Mintzberg.2 “Podemos definir – al menos en principio – el diseño de la organización del modo siguiente: conociendo las necesidades globales de la organización (los objetivos por alcanzar, las misiones por cumplir, así como el sistema técnico para cumplirlas), el diseñador perfila todas las tareas que deberán realizarse. Se trata de un procedimiento descendente que pasa de las necesidades generales a las tareas concretas, tareas que el diseñador luego combina en puestos según el grado de especialización de cada una de ellas así como el tipo de preparación y adoctrinamiento necesario. La próxima fase consiste en construir una superestructura, determinando primero el tipo y número de puestos que deben agruparse en las unidades de primer orden y, luego, el tipo y número de unidades que deberán agruparse en unidades cada vez mayores hasta completarse la jerarquía. Esta última etapa constituye claramente un proceso ascendente, avanzando desde las tareas concretas hasta englobar toda la jerarquía. El diseño de la organización no tiende a formarse en el vacío, sino que procede con conocimiento de las estructuras previas. En la práctica, a medida que van cambiando los objetivos y las misiones, el rediseño estructural se inicia en sentido descendente y a medida que cambia el sistema técnico del núcleo de operaciones procede en sentido ascendente. 2 Esta metodología aparece en la obra de Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. 8 Esta definición de Mintzberg sobre el diseño de las organizaciones está presente en el desarrollo de la investigación. 1.3. Características de la APO3 “…, la APO presenta las siguientes características principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. 2. Establecimiento conjunto de objetivos para cada departamento o posición. 3. Interrelación de los objetivos departamentales. 4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y el control. 5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes. 6. Participación actuante de la dirección. 7. Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos. Planeamiento Estratégico y Planeamiento Táctico. Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es, los objetivos globales de la empresa a ser alcanzado, el siguiente paso es saber cómo alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cuales son las tácticas que mejor implementan la estrategia adoptada. Planeamiento Estratégico. Se refiere a la manera por la cual una empresa pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente un planeamiento global y a largo plazo. La elaboración del planeamiento estratégico exige cuatro fases bien definidas. a) Formulación de los objetivos organizacionales a ser alcanzados. b) Análisis interno de las fuerzas y limitaciones de la empresa. Ese análisis interno generalmente conlleva lo siguiente: • • • Análisis de los recursos. Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo entre los departamentos y unidades y cómo los objetivos organizacionales fueron distribuidos en objetivos departamentales; Evaluación del desempeño de la empresa. Desarrollo de los planes tácticos. El planeamiento estratégico pasa a desdoblarse en varios planeamientos tácticos, o planes tácticos. Humble destaca que, generalmente, los principales planes tácticos se refieren a cuatro áreas de actuación: a) Planeamiento organizacional con respecto a la estructura de la organización más adecuada para el alcance de los objetivos globales y 3 Chiavenato, Idalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración. Tercera Edición. 1994. (p. 269 – 281). 9 estratégicos de la empresa, sus posibles alteraciones y sus tendencias para el futuro. b) Planeamiento del desarrollo producto / mercado, … c) Planeamiento del desarrollo de recursos. d) Planeamiento de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización. 1.4. Enfoque Clásico de la Administración4. El Enfoque Clásico de la Administración surge al principio del siglo XX con el desarrollo de dos orientaciones diferentes y casi opuestas pero que a la vez se complementan: • • Por una parte, la Escuela de la Administración científica: Desarrollada en los Estados Unidos y encabezada por Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), la cual, su preocupación básica era la elevación de la productividad de la empresa mediante el incremento de la eficiencia en el nivel operacional, haciendo énfasis en el análisis y división del trabajo, así como en la tarea. Por otra parte, la Teoría Clásica de la Administración: Desarrollada en Francia y encabezada por Henri Fayol (1841 – 1925), cuya preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos competentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Administración científica. Plantea que la organización y la administración deben considerarse de manera científica y no empírica. El instrumento básico para racionalizar el trabajo de los operarios el estudio de tiempos y movimientos, para eliminar los movimientos inútiles y simplificar, racionalizar o unificar los útiles. El estudio de los tiempos y movimientos permite la racionalización de los métodos de trabajo del operario y la fijación de los tiempos – patrón para la ejecución de las operaciones y tareas, y tiene como ventajas: 1. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces. 2. Volver más racional la selección y entrenamiento del personal. 3. Mejorar la eficiencia del operario y consecuentemente, el rendimiento de la producción. 4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta o de exceso de trabajo. 5. Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la producción. 6. Calcular con más precisión el costo unitario, y por consiguiente, el precio de venta de los productos. 4 Los Enfoques Clásico, Neoclásico y Estructuralista de la Administración se explican a partir de la obra de Idalberto Chiavenato: Introducción a la Teoría General de la Administración. Los objetivos fundamentales eran: • • • • • Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano. Adaptación de los operarios a la propia tarea. Entrenamiento de los operarios. Mayor especialización de las actividades, buscando que cada operario realice una única y simple tarea predominante, con el fin de elevar su productividad. Esta especialización del operario es acompañada de la especialización del supervisor en determinada área. Establecimiento de normas bien detalladas de actuación, definiendo las tareas y los cargos simples y elementales que necesiten un mínimo de entrenamiento. Teoría clásica de la Administración. El objetivo de ambas teorías era el mismo, la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones, lo que en la Teoría Clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para ello; tanto de sus órganos (secciones, departamentos.), como personas. También se aboga por el tratamiento científico y métodos adecuados de gerencia para el logro de resultados satisfactorios. Parte de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos o funciones básicas: 1. 2. 3. 4. Técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios. Comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. Financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Seguridad, relacionadas con la protección y preservación de bienes y personas. 5. Contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas. 6. Administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Formula el programa de acción general de la empresa, su cuerpo social, coordina los esfuerzos y armoniza los actos. Las mismas son: 1. Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción. 2. Organizar: construir el organismo material y social de la empresa. 3. Dirigir: guiar y orientar el personal. 4. Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. 5. Controlar: verificar que todo suceda según las reglas y las órdenes dadas. La Teoría Clásica concibe la organización como una estructura, rígida estática limitada, restringiéndose a los elementos formales. Los principales aspectos de la teoría de la organización para Fayol, están dentro de algunos de sus principios generales de administración: 1. División del Trabajo: conduce a la especialización para la eficiencia de los órganos (departamentos, secciones, unidades) que componen la organización. 10 11 Esta división puede ser en dos direcciones, en la vertical se definen los diferentes escalones de la organización, cada uno se adjudica diferentes niveles de autoridad y responsabilidad que aumenta a medida que sube la jerarquía; en la horizontal se establece cada departamento o sección de un mismo nivel jerárquico para ser responsable de una actividad específica. Las ideas básicas eran que mientras más rígida fuera la línea de autoridad jerárquica y mayor la departa mentalización, más eficiente sería la organización. 2. 3. 4. Autoridad y responsabilidad: poder derivado de la posición ocupada en la estructura que debe ser combinado con la inteligencia y valor moral de la persona. Unidad de mando: cada persona debe tener un solo supervisor. (principio de la autoridad única) Unidad de dirección: cada grupo de actividades con un mismo objetivo debe tener un sólo jefe y un solo plan. 5. cima de la Centralización: concentración de autoridad en la organización. 6. Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que debe recorrer toda decisión para ser ejecutada, del escalón más alto al más bajo de la organización (cadena escalar o principio escalar). La Teoría Clásica y la Administración científica, contribuyen al establecimiento de la administración moderna al definir las funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (sus funciones), así como los llamados principios generales de la administración como procedimientos universales a ser aplicados a cualquier tipo de organización o empresa, es criticada en lo fundamental por: 1. 2. Enfoque simplificado de la organización formal en términos lógicos, formales, abstractos y rígidos, mecánicos, de manera prescriptita y normativa, sin considerar su contenido psicológico y social. Ausencia de trabajos experimentales, basándose en el empirismo, el pragmatismo, fundamenta sus conceptos en la observación y en el sentido común. 3. Extremo racionalismo en la concepción de la administración, en la 4. búsqueda de la presentación lógica y racional de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. Teoría de la organización como una máquina que a determinadas o acciones o causas le corresponden determinados efectos consecuencias. 5. 6. Enfoque incompleto de la organización, al preocuparse sólo por la parte formal, descuidando el componente humano. Enfoque de sistema cerrado de la organización, compuesta por variables cerradas y previsibles. Enfoque clásico de la Administración Administración Científica Teoría Clásica Taylor Fayol Énfasis en tareas Énfasis en la estructura Desdoblamiento del enfoque clásico. El enfoque Clásico, fue el primer paso en la búsqueda de una base científica y no empírica de la administración, recibió numerosas críticas, pero sus aportes sobre la división del trabajo tanto en la dirección horizontal como en la vertical, autoridad de línea, funciones de staff, departamentalización; la división del trabajo y la especialización, así como la debida coordinación para garantizar la armonía del conjunto y la eficiencia de la organización, los principios Generales de la Administración, y las funciones que debe cumplir toda empresa, son elementos que se tienen en cuenta en la actualidad a la hora de estructurar las organizaciones y que fueron utilizados en el trabajo, adecuándolos a las estructuras analizadas. 1.5. Enfoque Neoclásico de la Administración. Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela, sino un movimiento relativamente heterogéneo que retoman parte del material desarrollado por la teoría clásica y adecuándolo a las contingencias de la época actual. Es representado por autores como Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harol Koontz, Cyril O´Donell y otros. Las principales características básicas de la Teoría Neoclásica son: 1. Énfasis en la práctica de la administración, en la búsqueda de resultados concretos y palpables. 2. Reafirmación relativa de postulados clásicos, como la estructura de tipo lineal, la funcional y la línea – staff, las relaciones de línea y asesoría, la autoridad y responsabilidad, la departamentalización. 3. Énfasis en los principios generales de la administración, instituyendo normas de comportamiento administrativo para orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados, organizando, orientando y estructurando la organización en función de los objetivos y los resultados como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. 12 5. Eclecticismo al absorber el contenido de casi todas las teorías anteriores, Teoría de las Relaciones humanas, Teoría de la Burocracia, Teoría Estructuralista, teoría del Comportamiento, Teoría Matemática, Teoría de sistemas. Organización Formal. Consiste en un conjunto de encargos funcionales y jerárquicos orientados hacia el objetivo económico de producir bienes o servicios. Una de las características de la Teoría Clásica es el énfasis en la organización formal, caracterizada por: • • • División del trabajo para lograr la eficiencia en la producción, alcanzando los escalones más elevados de la organización. Especialización como resultado de la división, cada órgano o cargo adquiere funciones específicas y especializadas. Jerarquía, además de una estructura de funciones, una organización necesita una estructura jerárquica: especialización vertical, • • establecimiento de los niveles escalares, las relaciones de autoridad. Distribución de autoridad y responsabilidad, del poder formal para dirigir a otros en adecuación a los objetivos y la responsabilidad de utilizar ese poder para exigir el cumplimiento de las tareas y al logro de los objetivos de la empresa. Racionalismo de la organización a partir de prescripciones y normas del comportamiento que todos los miembros tienen que cumplir. Taylor defendía la organización funcional superespecializada y Fayol la Lineal y centralizada. Los autores neoclásicos retoman estos tipos de organizaciones formales, incluyendo la línea – staff que es una combinación de las anteriores, considerando sus ventajas y desventajas y a qué situaciones se adecuan mejor. Este mismo enjuiciamiento lo realizan sobre los comités y la departamentalización como importantes herramientas administrativas. Organización Lineal. Constituye la forma estructural más simple y más antigua, de conformación piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área mediante la línea de comunicación rígidamente establecida. Se caracteriza por: 1. Autoridad lineal única y absoluta del superior sobre su subordinado como consecuencia del principio de la unidad de mando. 2. Líneas formales de comunicación. ( a través de las líneas existentes en el organigrama) 3. Centralización de las decisiones en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad son conducidos a través de los niveles jerárquicos. 4. Aspecto piramidal como consecuencia de la centralización de la autoridad en la cima de la organización y de la autoridad lineal. Ventajas: 13 Estructura simple y de fácil comprensión e implantación. Más indicado para: pequeñas empresas, baja especialización técnica, etapas iniciales, estables, corta vida. Desventajas: La estabilidad y la constancia de las relaciones pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad. La autoridad lineal basada en el mando único y directo puede volverse autocrática. Enfatiza y exagera la función de la jefatura de mando. Las comunicaciones se vuelven indirectas, demoradas, sujetas a intermediarios y distorsiones. Organización Funcional. Aplica el principio de la especialización de las funciones para cada tarea, separa, distingue y especializa el staff, se caracteriza por: 1. Autoridad funcional o dividida con base en la especialización, en el conocimiento, sin linealidad ni jerarquía, cada subordinado se reporta a muchos superiores que no tienen cada uno la autoridad total. 2. Líneas directas de comunicación entre niveles buscando rapidez en la comunicación. 3. Descentralización de las decisiones hacia los cargos u órganos especializados con los conocimientos necesarios. 4. Énfasis en la especialización de todos los órganos o cargos en todos los niveles de la organización. Ventajas: • • • • Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos o cargos de la organización. Permite la mejor supervisión técnica posible. Desarrolla la comunicación directa sin intermediario. Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de ejecución. Desventajas: • • • • • Dispersión y pérdida de autoridad de mando. Subordinación múltiple. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Tendencia a la tensión y a los conflictos dentro de la organización. Confusión en cuanto a los objetivos. Más indicado para organizaciones: pequeñas con dirigentes capaces, equipos de especialistas bien integrados y objetivos claros, o cuando circunstancialmente a un órgano funcional se le delegue autoridad sobre los demás para implantar una rutina o procedimiento. 14 15 Organización Línea – Staff. Es la combinación de la lineal y la funcional con predominio de la primera, en donde las líneas de comunicaciones formales y directas forman una completa red y se separan las actividades operacionales de las funcionales o de consultoría, es el tipo más empleado en la actualidad. Los órganos de línea son los responsables por el alcance de los objetivos básicos de la organización, producen resultados para la misma. Los órganos de staff son los de apoyo y ayuda que asesoran los órganos de línea. Este tipo de organización intenta aprovechar las ventajas de simplicidad, claridad y estabilidad de la organización lineal, y del asesoramiento especializado, profundo y dinámico de la funcional, limitando la rigidez y la tendencia autocrática y generalista de los jefes en la primera y la dispersión de la autoridad y los conflictos de interés en la segunda. Aquí la centralización o la descentralización no son consideradas buenas o malas en sí misma, sino dependiente de la situación particular de la organización, tamaño, negocio, competencia de sus miembros… Comités. Son comisiones, grupos de trabajo, juntas, consejos, que no constituyen un órgano de la estructura, pues generalmente sobrepasan el límite de uno o más órganos, se forman de manera temporal o permanente para tomar decisiones y juicios grupales coordinando de manera más eficiente las acciones a emprender. Departamentalización. Para el enfoque clásico la base fundamental de la organización es la división del trabajo, ya sea en la dirección vertical desdoblando la autoridad formal e incrementando el número de niveles, o en la dirección horizontal especializando las actividades del conocimiento o las operaciones. Esta división horizontal del trabajo es conocida como la departamentalización por su tendencia a crear departamentos, pues especializa a un órgano de la estructura en la atención a un grupo de actividades homogéneas. Los tipos de departamentalización más mencionados por la teoría clásica son los determinados por: • • • • • • • • • Por funciones. Por Producto o servicio. Por localización geográfica. Por Clientes. Por Fases del Proceso(o procesamiento) Por Proyectos. Por Tiempo. Por número Ajuste Funcional. 16 En el fondo, la departamentalización consiste en la escogencia de modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando los componentes de la organización. La Teoría Neoclásica considera que una organización puede especializar el trabajo de sus órganos empleando varios tipos de departamentalización a la vez, incluso en un mismo nivel, buscando siempre la mejor manera de lograr los objetivos. Siendo así propone 4 principios para guiar este proceso de agrupación de actividades en un departamento. • • • Mayor Uso: el departamento que más uso haga de una actividad, debe tenerla bajo su jurisdicción. Mayor Interés: el departamento que más interés tenga por una actividad, debe supervisarla, porque se vuelve conocedor de ella. Separación del control: las actividades de control deben ser autónomas y separadas de las actividades que están siendo controladas. • Supresión de la Competencia: eliminar la competencia departamentos, agrupando actividades diversas en un entre solo departamento. Apreciación crítica de la departamentalización5. “… el raciocinio de los autores clásicos parte del hecho que toda organización posee un objetivo a alcanzar y, de un modo general, es posible identificar las tareas unitarias para la consecución de ese objetivo. Esas tareas generalmente involucran actividades productivas básicas, actividades auxiliares, actividades de coordinación, actividades de supervisión, etc. El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, agrupar esas funciones en unidades administrativas, agrupar esas unidades en unidades mayores y al final, establecer departamentos principales supervisando todos esos agrupamientos, de modo que minimicen el costo total de actividades desempeñadas. En el proceso de organización de cada departamento se considera un conjunto definido de tareas a ser distribuidas entre los empleados y encargados de su ejecución. El enfoque neoclásico parte y, además, enriquece los conceptos válidos del Enfoque Clásico, haciendo énfasis en los resultados de la práctica administrativa, en la relatividad y necesidad de los postulados clásicos, en el carácter social de la administración vinculado al técnico. Se tuvo en cuenta para la investigación el modo en que este enfoque explica la amplia utilización de la organización línea – staff que combina las ventajas de los dos tipos propuestos por los clásicos, la autoridad y responsabilidad, la departamentalización la relatividad a la situación del grado de centralización o descentralización que debe existir en las organizaciones, la efectividad del uso de los comités como una herramienta del trabajo entre diferentes órganos, los principios de especialización del trabajo de esos órganos y por último la forma en que se tienen en cuenta los objetivos y los resultados para la organización, orientación y estructuración de las organizaciones en función de los objetivos y los resultados como medio de evaluar el desempeño de las mismas. 5 Ibídem. P.263. 1.6. Enfoque Estructuralista de la Administración. El primer teórico de la organización fue Max Weber quien estudió la organización desde un punto de vista Estructuralista, es decir, su racionalidad, la relación entre los medios y los fines a alcanzar, la organización por excelencia para Weber era la Burocracia. Este enfoque no sólo observa las relaciones internas que se dan en la organización sino las que ocurren entre ésta y las demás organizaciones. Modelo Burocrático de Organización. La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuación de los medios a los objetivos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la búsqueda de esos objetivos. Según el concepto popular burocracia es la multiplicación del papeleo impidiendo soluciones rápidas, apego a los reglamentos y rutinas, se la ha dado ese nombre a las disfuncionalidades del sistema y no al sistema en sí mismo. Para Weber la burocracia es la organización eficiente por excelencia y se caracteriza por: • • • Carácter legal de las normas y reglamentos exhaustivos que buscan cubrir todas las áreas de la organización y prever todas las situaciones posibles. Carácter formal de las comunicaciones, escritas para proporcionar comprobación y documentación adecuadas. Carácter racional y división del trabajo que establece claramente los límites de las tareas y del poder, en función de adecuar los medios al fin perseguido: la eficiencia de la organización. Las responsabilidades administrativas son altamente diferenciadas y especializadas y las 17 Enfoque estructuralista Teoría de la burocracia Teoría estructuralista Énfasis en la estructura Énfasis en la estructura, en las personas y en el ambiente. 18 • • • • • • actividades son distribuidas de acuerdo con los objetivos a ser alcanzados. Impersonalidad de las relaciones en términos de cargos y funciones, y no de personas involucradas. Jerarquía de la autoridad que determina el ordenamiento y la posición de todos los cargos según los principios de la jerarquía. Rutinas y procedimientos estandarizados que fijan las reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Las competencias técnicas y meritocracia determinan la escogencia de las personas para ocupar los puestos, basada en el mérito y en la competencia técnica y no en las preferencias personales. Especialización de la administración, lo que indica la no coincidencia entre quienes administran y quienes son propietarios de los medios de producción. La burocracia es una organización que se caracteriza por la profesionalización de sus participantes lo que significa completa previsibilidad del comportamiento en busca de maximizar la eficiencia. Entre sus ventajas fundamentales tenemos: • • • • • Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos de la organización. Precisión el la definición del cargo y en la operación, por el conocimiento exacto de los deberes. Rapidez en las decisiones pues cada uno conoce lo que debe hacer y por quién y las órdenes y papeles se tramitan a través de canales preestablecidos Univocidad en la interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita. Uniformidad de rutinas que favorecen la estandarización, la reducción de costos y de errores pues los procedimientos son definidos por escrito. Y entre sus principales disfuncionalidades tenemos: • • • • • • Mayor internalización de las reglas y exagerado apego a los reglamentos, los cuales se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios. Exceso de formalismos y papeleos que aumentan la rigidez de la organización. Resistencia al cambio por la costumbre a la estabilidad y repetición de lo que se hace. Despersonalización de las relaciones. Enfatiza los cargos y no las personas que los ocupan. Conflictos con los clientes al dar prioridad al cumplimiento de los procedimientos en detrimento de la satisfacción de los mismos. Conformidad con las rutinas y procedimientos. 19 Teoría Estructuralista de la Organización. La Teoría Estructuralista es una extensión de la Teoría de la Burocracia, con una leve aproximación a la Teoría de las Relaciones Humanas. Visualiza la organización como una unidad social compuesta de muchos grupos sociales, destacando su interacción interna y con el ambiente al formar un sistema abierto en constante intercambio con las demás organizaciones que la rodean. La Teoría Estructuralista observa la organización a través de un enfoque múltiple que considera: • • • • La organización como formal e informal en la medida que integra aspectos normalizados y prescriptitos y las relaciones humanas espontáneas e imprevisibles. Reconoce la importancia de las recompensas morales y sociales. Observa la organización como un modelo racional de objetivos explícitos y natural de interacciones con el entorno. Análisis interorganizacional viendo cada una como un sistema abierto interdependiente de las demás Se tuvo en cuenta en esta investigación el enfoque que se le da a la burocracia como la organización eficiente por excelencia, la que mejor ha resuelto las necesidades organizativas durante este siglo, a partir de disminuir el impacto del ambiente externo sobre la organización, especializar en busca de la eficiencia y disminuir la variabilidad e inseguridad de sus miembros y del ambiente en general. Aún conociendo la rigidez que provoca en la organización y que no tiene en cuenta las relaciones informales de los individuos dentro de las misma, haciendo énfasis en la estructura. La Teoría estructuralista, además del énfasis en la estructura, extiende el análisis de la burocracia considerando los aspectos informales de la organización así como su interrelación con otras organizaciones por sus características de ser un sistema abierto. Los juicios críticos sobre la burocracia y la visión de la organización como un sistema abierto, son elementos que se tomaron en cuenta en el trabajo. 1.7. Los planes como fundamento de la Administración6. Planeación: La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones. Provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. Permite salvar la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir. Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito de grupo a través de la cooperación deliberada. (Ver ANEXO 2). 6 La importancia de los planes en el cumplimiento de los objetivos y su incidencia en la estructura aparece en Administración una perspectiva global. Harold Koontz, Heinz Weihrich. Décima Edición. pp. 118. 20 Organización:7 “… se piensa en la organización como: 1) la identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, 3) la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegación) y, 4) las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en una similar) y verticalmente (por ejemplo, las oficinas centrales corporativas, la división y el departamento) en la estructura organizacional”. La lógica de organizar. “…, el proceso de organización consiste en los siguientes seis pasos: 1. Establecer los objetivos de la empresa. 2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo. 3. Identificar y clarificar las actividades necesarias para lograrlos. 4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor forma de usarlos, según las circunstancias. 5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades. 6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de información.. La Estructura y el Proceso Organizacional. Contemplar la organización como un proceso requiere que se consideren varios factores fundamentales. En primer lugar la estructura debe reflejar objetivos y planes, porque de ellos se derivan actividades. En segundo lugar debe reflejar la autoridad de que dispone la administración de una empresa. En tercer lugar,…debe estar diseñada para funcionar, para permitir las aportaciones de los miembros de un grupo y para ayudar a las personas a lograr los objetivos con eficiencia en un futuro incierto. En cuarto lugar, los agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional deben considerar las limitaciones y las costumbres de las personas. Los aportes de la obra de Koontz sobre la incidencia de los planes en la estructura, la organización y la lógica de organizar, así como la relación de la estructura y el proceso organizacional se tuvieron en cuenta en la investigación. 1.8. Teoría de la estructura según Strategor8. Strategor es el seudónimo adoptado por un equipo de veinte profesores del Departamento de Estrategia y Política de Empresas de la Escuela de Hautes Éstudes Comerciales (HEC) de París. Según estos autores “Una estructura es el conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades y las caracterizan tres elementos fundamentales: 7 8 Ibidem. p.244, 257. Strategor: Estrategia, estructura, decisión identidad. Política General de Empresa. Parte II Estructura, Capítulo 12: Elementos básicos de una teoría de la estructura, p.253-273. • • / Especialización: Modo y grado de división del trabajo. Coordinación: Modos de coordinación instituidos. Centralización descentralización resultante. • Formalización: Grado de precisión en la definición de las funciones y relaciones. Estos tres elementos determinan el grado de burocratización de la estructura, su tendencia a la flexibilidad y la adaptabilidad. Así mismo la eficacia de una estructura depende de una serie de determinantes exógenos, partes del contexto en que opera la organización. Tamaño, tecnología y entorno. Tamaño. La estructura pequeña es regularmente simple, centralizada, de una coordinación flexible vinculada a una baja especialización y formalización. El crecimiento trae aparejado el incremento de la burocratización, lo que no implica que sea menos eficaz la empresa. Al crecer la organización busca un equilibrio entre el costo de coordinación y el costo de autonomía de las unidades que la componen. La autonomía elevada implica costos de márgenes de seguridad para proteger las unidades de relaciones imprevistas entre ellas, de igual modo la elevada coordinación implica costos de inflexibilidad. La formación de directivos permite disminuir los costos de autonomía al mejorar la coherencia de las decisiones, la creación de unidades autosuficientes mejora el costo de coordinación. Es decir que formación y descentralización permiten bajar el costo total del tratamiento de la información Tecnología Es el conjunto de procesos de transformación realizado por la empresa, determina en cierto modo la división de las tareas y la coordinación entre las unidades, y de igual manera la formación de dos tipos básicos de estructuras que pueden ser entendidos como límites de un continuo. • • Mecánica, centralizada y rígida: baja ocurrencia de excepciones a partir de una tecnología estandarizada. Decisiones rutinarias, búsqueda racional de soluciones. Orgánica descentralizada y flexible: alta probabilidad de ocurrencia de hechos extraordinarios con base en una tecnología compleja. Toma de decisiones no rutinarias a partir de una utilización innovadora de experiencias anteriores o de la intuición inmediata. Entorno. Las organizaciones son sistemas abiertos en equilibrio dinámico con su entorno, “La función de la estructura es relacionar y codificar los datos del entorno, en fin de transformarlos en información que a su vez tendrán un impacto sobre este mismo entorno. 21 Existen varias características del entorno que tienen un impacto sobre la estructura: Munificencia: Capacidad de permitir a la organización un crecimiento regular y sostenido. Complejidad: Heterogeneidad y número de componentes, su incremento lleva a organizaciones complejas y diversificadas. Incertidumbre: Dinamismo, inestabilidad, su incremento conlleva a más flexibilidad y menor formalización Si bien la organización es un sistema abierto en continua relación con el ambiente externo, la estructura se convierte en un mediador de esa relación, cuya complejidad crece a medida que se superponen tamaño, diversidad e incertidumbre. El diseño de una estructura puede inscribirse a lo largo de un continuo caracterizado por dos extremos: Organizaciones mecánicas estandarizadas y organizaciones orgánicas adaptables. Las relaciones de la empresa con el entorno deben verse a través de dos elementos importantes, la diferenciación y la integración. Diferenciación: Cada unidad de la empresa debe estructurarse del modo más adecuado a las características del entorno con que se relaciona, aún y cuando esa correspondencia implique modos diversos de estructurar las unidades. Integración: Toda empresa se enfrenta a la solución de un problema estratégico que necesita la colaboración integrada de todas sus unidades, en la medida en que éstas están más diferenciadas, la coordinación se dificulta más. Para obtener resultados en entornos apremiantes e inciertos no es necesario reducir la diferenciación sino compensarla con modos de integración de la misma fuerza. La diferenciación y la integración son medios de adaptación de la empresa a la complejidad de actividades que realiza, esa complejidad está determinada por: Incertidumbre que afecta a las diferentes áreas y actividades. Diversidad de tareas y actividades. Interdependencias entre las tareas y actividades. Se puede hablar de tres grandes categorías de medios de enfrentar una complejidad creciente: Categoría I: Medios asociados a la incertidumbre y la interdependencia. Característicos de empresas integradas verticalmente: Márgenes de existencias y de tiempo, informatización, planificación centralizada. Categoría II: Medios asociados a la incertidumbre, la diversidad y la interdependencia. Característico de empresas de actividades muy distintas pero estrictamente vinculadas: Comités especializados, grupos de trabajo, relaciones laterales, jerarquías múltiples. Categoría III: Medios asociados a la incertidumbre y la diversidad: Característico de empresas de actividades muy distintas pero no vinculadas: Unidades autónomas, descentralización. 22 El análisis realizado por Strategor sobre la diferenciación y la integración de las actividades de la empresa para relacionarse con el entorno, los medios de enfrentar la complejidad de actividades que se realizan a partir de esa diferenciación e integración, así como el modo en que se estructuran las organizaciones son elementos tomados en cuenta en el trabajo. 1.9. La estructuración de las organizaciones según Henry Mintzberg9. Esta obra fue escrita por Henry Mintzberg y publicada por la Editorial Ariel, S.A. en 1991. Se divide en cuatro secciones, en la primera se explica el funcionamiento de la Organización, en la segunda se comentan nueve parámetros de diseños, como elementos básicos utilizados para concebir las estructuras organizativas, la tercera sitúa los parámetros de diseño en el contexto, intentando relacionarlos uno por uno con los distintos factores de contingencias, expone un grupo de hipótesis para juzgar la efectividad del diseño, teniendo en cuenta la relación entre estructura y situación; y en la cuarta se explican cinco configuraciones estructurales tipo que pueden adoptar las organizaciones Funcionamiento de la organización Mintzberg plantea que para poder entender cómo se estructuran las organizaciones, tenemos que entender en primer lugar cómo funcionan, conociendo sus partes constitutivas, las funciones que desempeña cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre sí dichas funciones. Concretamente, tenemos que saber cómo atraviesan las organizaciones los flujos de los procesos de trabajo, autoridad, información y decisión. Según el autor "La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de las mismas”. A partir de aquí propone 5 mecanismos o modos de coordinar las actividades a realizar: Adaptación Mutua: Coordinación mediante la comunicación informal, o sea, el control del trabajo está a cargo de las personas que lo realizan. Supervisión Directa: Consigue la coordinación al responsabilizarse alguien del trabajo de los demás. Normalización de los Procesos de Trabajo: Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido queda especificado, es decir, programado. En este caso al supervisor le queda fundamentalmente la función de control. Normalización de los Resultados: En este caso se especifican los resultados (rendimientos). Al operador se le especifica el objetivo productivo o de servicio a lograr, por lo que es más importante el resultado a obtener que el método o proceso que se emplea. 9 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de la Política de Gestión, p.25. 23 24 Normalización de las Habilidades: Se logra la coordinación mediante la especificación de la preparación que deberá poseer quien realizará la tarea. Mintzberg propone además 5 partes fundamentales en que se divide la organización, y un logotipo para representarlas, atendiendo al papel que juega cada una en el desempeño de la misma. Núcleo de operaciones: Abarca a los operarios que realizan el trabajo básico relacionado con la producción de productos y servicios (Por ejemplo: compras, procesos, ventas, transportación, mantenimiento). Ápice estratégico: Abarca a los que ostentan una responsabilidad general. Se ocupa de que la organización cumpla con su misión y de que satisfaga los intereses de los miembros, asigna recursos, difunde ideas, elabora y facilita la estrategia, gestiona el entorno. Línea media: Directivos que unen y separan al núcleo de operaciones con el ápice estratégico. Va desde los directivos situados justo debajo del ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea que tienen a su cargo los operarios del núcleo de operaciones. El directivo de la línea media ejerce diferentes funciones, parte de ellas se homologan con las funciones del ápice estratégico, mientras que otras son propias de este nivel de dirección. Por tanto algunas funciones tienen que ver con otros mecanismos como el de adaptación mutua o los de normalización. Se establece así un sistema de relaciones y por consiguiente un conjunto de fuerzas que interfieren el trabajo directivo propiamente dicho, lo limitan en las posibilidades de ejercer supervisión directa y tienden a reducir el tamaño de las unidades. Aquí se presenta el problema del número de niveles y el ámbito de control. La línea media existe entonces debido a los límites que encuentra el ejercicio de la supervisión directa en la medida que crece el tamaño de la organización. Staff Tecnocrático: Encontramos en la Tecnoestructura a los analistas (así como su personal administrativo) que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en él. Así pues, la Tecnoestructura solo resulta efectiva cuando puede recurrir a técnicas analíticas para hacer más efectivo el trabajo ajeno. Resumiendo, los analistas estudian la adaptación de la organización en función de los cambios del entorno; el control, la estabilización y la normalización de las actividades. Reduciendo la necesidad de supervisión directa. Staff de Apoyo: Si echamos una ojeada al organigrama de casi cualquier organización actual de cierta envergadura veremos que existe un gran número de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas figura el Staff de Apoyo. En una universidad, por ejemplo, encontramos la asociación de antiguos alumnos, el departamento de edificios y terrenos, el museo, la editorial universitaria, la librería, la oficina de pagos, el servicio de limpieza, la oficina de becas, la de correos, el departamento de seguridad, la bolsa de trabajo para los estudiantes, las residencias estudiantiles, el club de los profesores, el servicio 25 de orientación pedagógica y la capilla. Nada de todo esto forma parte del núcleo de operaciones: es decir, no se dedican a la enseñanza ni a la investigación; ni apoyan directamente a estos como sí lo haría, por ejemplo, el centro de informática de la biblioteca. No obstante cada una de estas unidades existe para proporcionar un apoyo directo a estas misiones fundamentales. La organización como Sistema de autoridad formal: Se representa mediante el organigrama. Representa fielmente la división del trabajo y expresa las posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan en unidades, y cómo fluye entre éstas la autoridad formal, describe, finalmente, el uso de la supervisión directa. La organización como Sistema de flujos regulados. Dentro de una organización pueden identificarse en el sistema regulado tres flujos claramente definidos: • • • Sistema de trabajo de operaciones: flujos de materiales de trabajo e información a través del núcleo de operaciones. Sistema de control regulado: información del núcleo de operaciones al ápice estratégico e instrucciones en sentido inverso (a lo largo de la línea media). Sistema de información de staff: información entre los Staff y la línea media. Acoplamientos La idea pertenece a James D. Thompson (1967) para quien las organizaciones intentan de un modo u otro proteger sus núcleos de operaciones de las incertidumbres del entorno y manipularlas, lo que es a su vez el contenido fundamental de la actividad de gestión. De la misma forma Thompson presenta también un esquema conceptual que explica las interdependencias entre los miembros de la organización e indica tres formas mediante las cuales se puede acoplar el trabajo. Acoplamiento mancomunado. Cuando los miembros comparten los recursos comunes manteniendo su independencia. Acoplamiento secuencial Los miembros trabajan en serie. Acoplamiento recíproco Los miembros se van transmitiendo el trabajo entre si en uno u otro sentido, proporcionando cada uno output y recibiendo inputs de los demás. Estas tres formas de acoplamiento significan en el orden dado un continuum de interdependencias. la estructura de toda Los Parámetros de Diseño Mintzberg sugiere 9 parámetros que caracterizan organización: Diseño del puesto • Especialización del cargo – – Especialización horizontal: Diversidad de tareas que realiza, menor diversidad = más especialización. Especialización vertical: Autoridad para tomar decisiones sobre la realización de su trabajo, menos autoridad = más especialización. • Ampliación del puesto: – – Ampliación horizontal: El trabajador emprende una amplia gama de tareas relacionadas con la producción o los servicios. Ampliación vertical: El enriquecimiento del puesto, el trabajador no solo desempeña más tareas, sino que también obtiene un mayor control sobre las mismas. • • Formalización del comportamiento: Es el parámetro de diseño a través del cual los procesos de trabajo quedan normalizados. Esto persigue el objetivo de alcanzar predictibilidad en el comportamiento de la organización en general y el desempeño del puesto de trabajo en particular. Como se ha dicho, "las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo (normas, procedimientos, reglas). Preparación y adoctrinamiento: – – La preparación corresponde al proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto. En el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organización. Compromiso consciente del individuo con el logro de los objetivos de la organización. Es muy importante para puestos profesionales que generalmente son complejos. Adoctrinar es “la etiqueta que se utiliza para identificar los parámetros de diseño mediante el cual la organización, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros". Diseño de la superestructura Una vez determinada la cantidad de puestos, diseñados en base a la especialización, la formalización, el entrenamiento y el adoctrinamiento, los 26 27 problemas a resolver son dos: ¿Cómo deben agruparse dichos puestos en unidades? y ¿Qué dimensiones deberá tener cada unidad? Agrupación de Unidades Es mediante este proceso de agrupación en unidades como se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización. Explica la forma que adopta la estructura y describe, además, importantes relaciones formales de trabajo, es el cómo se deben hacer las cosas en la organización. Bases de Agrupación. • • • • • • Según los conocimientos y las habilidades: Los puestos pueden agruparse de acuerdo con los conocimientos y las habilidades especializadas que aportan al puesto los trabajadores. (hospitales: cirujanos, anestesistas, psiquiatras). Según el proceso de trabajo y la función: Las unidades pueden basarse en el proceso o en la actividad desempeñada por el trabajador. (empresa de fundición: talleres de fundición, soldadura, acabado). Según el tiempo: Los grupos pueden formarse también según el momento en que se realice el trabajo. Las distintas unidades llevan a cabo el mismo trabajo del mismo modo, pero en momentos distintos. (diferentes turnos de una fábrica). Según el output: En este caso las unidades se forman de acuerdo con los productos que fabrican o los servicios que realizan. Según el cliente: Los grupos pueden formarse también para el trato con clientes de distintos tipos. (compañía de seguros: pólizas individuales y de grupos; hospitales: pacientes públicos y privados). Según la zona geográfica: A veces se forman grupos de acuerdo con las regiones geográficas en las que funciona la organización Funcional: Las unidades organizativas agrupan puestos que realizan funciones similares y ninguna unidad organizativa interna a la empresa contiene el proceso de producción total de un producto / servicio. De Mercado: Existen unidades organizativas que contienen procesos completos, desde la entrada de materias primas hasta la venta del producto final. Tendremos en cuenta, además, algunos detalles que ofrece Mintzberg sobre criterio de agrupación en centros de enseñanza10: • • Herbert Simon (1957) señala que “un departamento de enseñanza puede verse como una organización con función (enseñar) o con clientela (niños)”. En las organizaciones profesionales como puedan ser los hospitales, las asesorías contables y los centros escolares, en las que los operarios 10 Ibídem, p. 148. • profesionales sirven directamente a sus propios clientes, viene a ser lo mismo la agrupación por conocimientos, habilidades, procesos de trabajo o por clientela. La escuela de ciencias empresariales puede organizarse mediante programas concebidos a base de mercado (diplomados, licenciaturas, base de doctorados, cursos específicos para directivos) o a departamentos funcionales (política, finanzas, marketing, etc.). • • Cuando se reúnen especialistas parecidos, aprenden los unos de los otros, ganando habilidad en su trabajo especializado. La preparación diferencia a los profesionales tanto por sus habilidades y conocimientos como por los procesos de trabajo que realizan, haciendo que se agrupen simultáneamente en ambos aspectos. Además Mintzberg plantea que “…, sólo podemos definir el output, el cliente y el lugar con relación a toda la organización; o dicho de otro modo, el objeto se define en nuestro contexto según el objeto de la organización con relación a sus clientes o mercados, y no según las fases intermedias que atraviesa para alcanzar el punto que atiende a clientes y mercados, ni según las necesidades de la sociedad general que la rodea”. Tamaño de la Unidad Responde a dos preguntas básicas: ¿Cuántos puestos pueden reunirse en la agrupación de primer nivel? ¿Cuántos en cada unidad de orden sucesivamente superior? Las que a su vez se relacionan con dos aspectos importantes: Cantidad de personas que un directivo puede controlar efectivamente. La forma alta o plana de la estructura. Se resume en la cantidad de puestos que como promedio contienen las unidades organizativas. Diseño de enlaces laterales: Además de los vínculos verticales, en la organización existen los llamados vínculos laterales, ellos son: 1. Sistemas de planificación y control • • Control del rendimiento: Consiste en la normalización o regulación de los resultados, establece metas y las mide para instaurar a partir de aquí cambios. La coordinación del trabajo entre las unidades organizativas se realiza sobre la base del logro de los resultados u objetivos propuestos. Planificación de acciones: Se diseñan de antemano las decisiones o acciones concretas que serán necesarias, típicamente estructuradas a base de sus funciones. La coordinación del trabajo entre las unidades organizativas se realiza sobre la base del cumplimiento de los procedimientos establecidos 2. Dispositivos de enlace Los dispositivos de enlace tienen que ver con la adaptación mutua. 28 29 Formalizan hasta cierto punto lo que antes quedaba más o menos al azar. Las organizaciones han desarrollado toda una serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura formal. • • • • • Puestos de enlace: Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades organizativas, puede establecerse finalmente un puesto de enlace para encausar directamente la comunicación sin tener que recurrir a las vías verticales, carecen de autoridad formal sobre las unidades que enlazan. Grupos de Trabajo: Unión temporal de miembros de varias unidades organizativas para resolver un problema determinado. Comités Permanentes: El Comité Permanente es una agrupación más estable entre distintos departamentos y convocados con regularidad para tratar temas de interés. Directivos integradores: Es un puesto de enlace dotado de autoridad formal que se superpone a la estructura funcional, basa su coordinación en la adaptación mutua, la negociación. Estructuras matriciales: Varios directivos integradores responsables cada uno de un producto o servicio que se superponen a la estructura funcional. Diseño del Sistema Decisorio: Formas genéricas: • • • • • Centralización vertical y horizontal: Concentración del poder en manos de un individuo en la cumbre de la jerarquía. Descentralización horizontal limitada (selectiva): El Ápice Estratégico transfiere parte del poder a algunas áreas de staff (fundamentalmente Staff Tecnocrático). Descentralización Vertical Limitada (Paralela): El Ápice Estratégico transfiere parte del poder para la toma de algunas decisiones a algunos directivos de la línea media. Descentralización Vertical y Horizontal Limitada. Descentralización Vertical y Horizontal: El poder se concentra en el Núcleo de Operaciones. Efectividad del Diseño Estructural. Mintzberg plantea además que la efectividad del diseño estructural o de la forma que adopten los parámetros anteriores depende de dos condiciones fundamentales, de la consistencia interna o coherencia entre todos los parámetros de diseño (Hipótesis de la Configuración11 y de su congruencia con un grupo de variables independientes o factores de contingencia (Hipótesis de la Congruencia12). 11 12 Ibídem p. 258. Ibídem p. 259. 30 Para la verificación del vínculo que muestra esta última hipótesis el autor propone 16 hipótesis más específicas, referentes cada una a un factor de contingencia. Y luego plantea que solo podrá sacrificarse la congruencia a favor de la configuración (Hipótesis de la Configuración Extendida)13, y de no ser así las dos hipótesis anteriores deberán cumplirse para que el diseño sea efectivo. Hipótesis de la configuración: “La estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño” (adopta una configuración lógica) Hipótesis de la congruencia: “La estructura efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia”. Hipótesis de la configuración extendida: “La estructura efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia”. La relación entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia se lleva a cabo por la mediación de al menos cuatro variables intermedias que caracterizan el trabajo: comprensibilidad, predictibilidad, diversidad y velocidad de respuesta. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES Después de ver las posibles opciones que hay dentro de una estructura, se podría pensar que hay muchos tipos de estructuras organizativas distintas. Mintzberg propone 5 configuraciones “tipo” que pueden adoptar las organizaciones, distinguidas en lo fundamental, por un mecanismo de coordinación, una de las 5 partes y un tipo de descentralización, prevalecientes. Cada una combina de manera particular el diseño de puestos, la superestructura, vínculos laterales y sistema decisorio. Y aparecen en situaciones específicas de edad, tamaño, sistema técnico, entorno y poder. Seguidamente se muestran esos elementos distintivos para cada una de las 5 configuraciones. 13 Ibídem p. 259. BUROCRACIA PROFESIONAL SEGÚN HENRY MINTZBERG14. Su trabajo de operaciones suele ser estable, dando pie a un comportamiento “predeterminado o predictible, en efecto, normalizado”, pero es también complejo, debiendo así ser controlado directamente por los operarios que lo realizan. Recurre al único mecanismo de coordinación que permite la normalización a la vez que la descentralización: la normalización de habilidades. Es frecuente en universidades, hospitales generales, centros escolares, empresas de contabilidad pública, agencias de asistencia social y empresa de producción artesanal. Cuenta con las habilidades y conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar. Estructura Básica. Cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades y con el correspondiente parámetro de diseño, la preparación y el adoctrinamiento El trabajo está sumamente especializado en la dimensión horizontal, pero ampliado en la vertical. El control sobre su propio trabajo implica que el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela. La mayoría de la coordinación necesaria entre los profesionales operativos corre a cargo de la normalización de sus habilidades y conocimientos. El sistema funciona porque todos saben que los demás tiene la idea de lo que está pasando” (Meyer, citado en Weick, 1976; p. 14). La asignatura de Política y Marketing de las escuelas empresariales pueden integrarse sin que se hayan conocido jamás los profesores en cuestión. Mientras los temas estén normalizados, cada uno sabe más o menos lo que enseña el otro. La naturaleza burocrática de la estructura. “…las normas de la burocracia profesional surgen por regla general fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que reúnen a lo operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales. 14 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de la Política de Gestión, p. 393. 31 32 “… la burocracia maquinal recurre a la autoridad de naturaleza jerárquica (el poder de la posición) mientras que la burocracia profesional hace hincapié en la autoridad de naturaleza profesional (el poder del experto)”. Las burocracias profesionales no pueden recurrir extensamente a la formalización del trabajo profesional ni a sistemas que lo planifiquen o lo controlen. Tanto la supervisión directa como la adaptación mutua obstaculizan la estrecha relación entre el profesional y sus clientes, relación que se apoya en un alto grado de autonomía profesional. El Proceso de encasillamiento. Para entender como funciona la burocracia profesional en el núcleo de operaciones resulta útil concebirla como un repertorio de programas normativos – en realidad, el conjunto de habilidades que están dispuestos a utilizar los profesionales – que se aplica a situaciones predeterminadas, denominadas contingencias, que también están normalizadas. Tal como señala Weick (1976), en un ejemplo que hace al caso, “las escuelas se dedican al negocio de construcción y del mantenimiento de categorías” (p. 8). Se trata de un proceso de encasillamiento. En este sentido, el profesional tiene dos tareas básicas: 1) Categorizar las necesidades del cliente de acuerdo con una contingencia, indicando así el programa normativo que habrá que utilizar, tarea denominada diagnóstico, y 2) aplicar o ejecutar dicho programa. Es el proceso de encasillamiento el que permite que la Burocracia Profesional separe sus distintas tareas de operaciones para asignárselas a profesionales individuales relativamente autónomos. Entonces cada uno de ellos puede dedicarse a perfeccionar sus habilidades al no tener que prestar tanta atención a la coordinación de su trabajo con el de sus colegas. Una característica interesante de la burocracia profesional es que su proceso de encasillamiento crea en su estructura una equivalencia entre las bases de agrupación funcional y de mercado. La estructura de la burocracia profesional deviene a la vez funcional y basada en el mercado. Así pues, la división entre bases de agrupación según la función o el mercado no se aplica al caso especial de la burocracia profesional. Importancia del Núcleo de Operaciones15. El núcleo de operaciones constituye la parte central de la Burocracia Profesional. La única otra parte plenamente elaborada es el Staff de Apoyo, aunque este se dedica ante todo a servir al núcleo de operaciones. La Tecnoestructura y la Línea Media de Gestión no están muy elaboradas en las Burocracias Profesionales. 15 Ibídem, p 400. 33 La Línea Media es también reducida en la Burocracia Profesional al ser escasa la necesidad de supervisión directa de los operarios y de adaptación mutua entre los mismos, las unidades de operaciones pueden ser muy grandes, con pocos directivos en el primer nivel de supervisión y en los estratos superiores. Descentralización en la Burocracia Profesional. La Burocracia Profesional es una estructura sumamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. Gran parte del poder correspondiente al trabajo de operaciones permanece en la base de la estructura, en manos de los profesionales del núcleo. El poder profesional deriva de que, por una parte, su trabajo es demasiado complejo para poder ser supervisado por directivos o normalizados por analistas, y de que, por otra parte, existe una fuerte demanda de sus servicios. Ello le brinda movilidad profesional, permitiéndole exigir una considerable autonomía en el trabajo. En las universidades, los estudiantes seleccionan el departamento en el que desean estudiar (diagnosticando de hecho sus necesidades generales) pero dicho departamento los ayuda a su vez a orientarse hacia determinadas asignaturas a cargo de determinados profesores. La estructura Administrativa. Los administradores de dedicación exclusiva que desean ejercer un poder sobre estas estructuras, tienen que ser miembros titulados de la profesión16. Los dispositivos de enlaces, poco frecuentes en el núcleo de operaciones, sí son parámetros de diseño importantes en la línea media. Abundan los comités permanentes y los equipos de trabajo Ad. Hoc. Lo que surge a menudo en La Burocracia Profesional son jerarquías administrativas paralelas: una democrática, ascendente, para los profesionales, y otra en forma de burocracia maquinal, descendente, para el staff de apoyo. En la jerarquía profesional, el poder corresponde al carácter de experto, si tiene influencia según las habilidades y los conocimientos que se disponga17. Formulación de la estrategia en la Burocracia Profesional18. “… la estrategia adopta una forma muy distinta en las organizaciones de esta índole: dado que resulta difícil medir sus autputs, tampoco es fácil llegar a un acuerdo respecto a sus objetivos. De modo que la noción de estrategia – una sola parte integrada de decisiones comunes a toda la organización – pierde en gran medida su sentido en la Burocracia Profesional. 16 17 18 Ibídem, p 404. Ibídem, p.406. Ibídem, p.409. 34 ¿Pero cómo se determinan las estrategias organizativas? Se diría que las estrategias propias de la Burocracia Profesional representan el efecto acumulativo en el transcurso del tiempo de los proyectos o “las iniciativas “estratégicas, que sus miembros logran defender para que se adopten: comprar un equipo nuevo en un hospital, establecer un nuevo programa de titulados en una universidad, desarrollar un departamento para una nueva especialidad en una empresa de contabilidad. Condiciones de la Burocracia Profesional19. El entorno es el principal factor de contingencia para la Burocracia Profesional. Es un entorno a la vez complejo y estable. En cambio los factores de la edad y el tamaño son de menor importancia, pero ello no implica que no puedan existir burocracias profesionales pequeñas o de corta edad. En la Burocracia Profesional los empleados cualificados aportan las normas a la organización trayéndolas consigo cuando se vinculan a ella. El Sistema Técnico es un importante factor de contingencia al menos por las características que no presenta dentro de la burocracia profesional: no es ni sumamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Los mercados de la Burocracia Profesional, están, a menudo, diversificados. Estas organizaciones reúnen generalmente a grupos de profesionales de distintas especialidades para atender a clientes de distintos tipos. Por último, cabe señalar las repercusiones de los factores de contingencia del poder, particularmente de la moda y la influencia de los operarios. Problemas de coordinación La Burocracia Profesional solo puede coordinarse efectivamente mediante la normalización de las habilidades. La supervisión directa y la adaptación mutua quedan descartadas como violaciones directas de la autonomía profesional, en el primer caso por parte de los administradores, y en el segundo por parte de los colegas. Y la normalización de los procesos de trabajo y de los output no resulta efectiva para un trabajo tan complejo, con output de difícil definición. Existe en primer lugar una necesidad de coordinación del profesional con el staff de apoyo. Quizá sean más graves los problemas de coordinación entre los mismos profesionales. … las Burocracia Profesional no son unidades integradas sino colecciones de individuos que se reúnen para aprovechar recursos y servicios de apoyo comunes 19 Ibídem, p.411. 35 Problemas de innovación20. En estas estructuras, la innovación importante también depende de la cooperación. Los programas ya existentes pueden ser perfeccionados por especialistas individuales, pero los nuevos tienen que combinar especialidades distintas ( en esencia requieren una recomposición de las “casillas”) exigiendo por tanto un esfuerzo interdisciplinario. En consecuencia, la falta de voluntad de cooperación entre profesionales se traduce en problemas de innovación Mientras el entorno se mantiene estable, la Burocracia Profesional no tiene problemas, sigue perfeccionando sus habilidades y el sistema de casillas que las clasifica. Pero las condiciones dinámicas imponen la necesidad de cambio (habilidades nuevas, nuevas formas de clasificarlas y esfuerzos creativos y