Análisis de la estructura de la escuela de hotelería y turismo Orlando Fernández Montes De Oca (página 4)

Partes: 1, 2, 3, 4

presas de turismo en general. El Departamento Técnico se agrupa en correspondencia con el proceso de encasillamiento, ya que la preparación de sus profesores, los conocimientos y habilidades de los mismos, se enfocan al desarrollo de los programas relacionados con las Especialidades Técnicas y los Cursos de Formación. Observaciones sobre la Agrupación de Unidades. (Actualmente). La agrupación de unidades en la Escuela presenta algunas inconsistencias que se resumen a continuación: 1. No favorece la coordinación del trabajo al no tener en cuenta el proceso de encasillamiento. 2. No tiene en cuenta la normalización de las habilidades como mecanismo de coordinación con su correspondiente parámetro de diseño de la preparación en la agrupación de unidades, o sea, en la creación de los departamentos, siendo los conocimientos y las habilidades la base de agrupación fundamental. 3. No favorece el flujo natural de trabajo como parámetro fundamental en el diseño de organizaciones. 4. No favorece la creación del Sistema de Autoridad Formal ni de la Jerarquía de la organización, y su coincidencia con el Poder del Experto. 5. No favorece la creación de una superestructura, donde, luego de agrupar los puestos en unidades de primer orden ( departamentos) (nivel operativo), se deben agrupan a estos departamentos en unidades mayores ( creándose el nivel ejecutivo o táctico), completando la jerarquía, teniendo en cuenta que las Subdirecciones son las que responden por la planificación, organización, dirección y control de los planes, objetivos, misiones, etc., que son tan esenciales para el mejor funcionamiento de la Escuela y el logro de los resultados propuestos. 6. No favorecen los flujos de control regulados al eliminarse los flujos verticales de información y de toma de decisiones, los Palabras del Comandante en Jefe en el Palacio de la Computación. 2005. 67 cuales deben subir desde los departamentos docente (núcleo de operaciones) y atravesar la cadena de autoridad (línea media). 3.3.2.2. Tamaño de la Unidad Al analizar el tamaño se partió de que “… En el caso de las habilidades, tiene sentido que cuanto mejor estén preparados los implicados, menos estricta tendrá que ser su supervisión, y, en consecuencia, mayores podrán ser sus unidades de trabajo”.41 “… la normalización de habilidades se ocupa de la mayor parte de las interdependencias, de modo que apenas se necesita de la adaptación mutua y los profesionales pueden trabajar independientemente, en grandes unidades. Esta es la situación ante la cual nos encontramos en la mayoría de empresas de contabilidad y de centros educativos, en los que cada profesional atiende a sus propios clientes”.42 Como resultado de la ubicación de las unidades según las partes de la organización se obtuvo que el Núcleo de Operaciones es la parte más abultada, o sea, la más grande de la Escuela con 82 puestos, constituyendo la parte central. Por orden de tamaño le sigue el Staff de Apoyo con 54 puestos, que constituye la otra parte más elaborada. En tercer lugar el Ápice estratégico con 17 puestos considerándose algo abultado. La cantidad de puestos subordinados al Ápice Estratégico es incoherente con los que realmente se deben ubicar en el mismo por no tener una responsabilidad global de la organización. Por último se encuentran el Staff Tecnocrático con 12 puestos y la Línea Media con 4 puestos, que son las partes menos elaboradas de la Escuela. La Línea Media está reducida, y la Tecnoestructura no está muy elaborada, por ser una característica del núcleo de operaciones de los profesionales (departamentos docentes) y, además, porque las tareas de los puestos del núcleo de operaciones del Hotel son sencillas, repetitivas, estables, normalizadas, estando sus procesos y procedimientos reflejados en el Manual de Hoteles Escuelas, con la posibilidad de que los propios directivos puedan concebir los procedimientos para su funcionamiento. Considerando que las unidades del núcleo de operaciones pueden ser muy grandes por la relativa autonomía que poseen los profesionales para desarrollar su trabajo se valoró que el tamaño de los departamentos docentes 41 42 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de la Política de Gestión, p.174 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de la Política de Gestión, p.177 68 69 es medio, con un promedio de 12 profesores. (Especialidades Técnicas 25, Gestión 20, Idiomas 13 Las unidades del Núcleo de Operaciones del Hotel se valoraron de un tamaño pequeño con un promedio de seis trabajadores (Cocina 9, Gastronomía 5, Recepción 4, Ama de Llaves 7). La Escuela presenta actualmente una estructura plana con una persona (el Director) que supervisa directamente a 14 subordinados. Al aplanar la estructura, se ubicaron a todas las unidades a un mismo nivel jerárquico, manteniendo las mismas funciones y responsabilidades anteriores. No se tuvo en cuenta las bases y criterios de agrupación ni el lugar de cada unidad según las partes de la organización ni la función que juega cada una de ellas. Lejos de favorecer, esta estructura provoca inconsistencias en los parámetros de diseño analizados incidiendo negativamente en el funcionamiento general del centro, aunque esto no sea percibido directamente por los implicados. Los departamentos docentes se consideran como el primer nivel de agrupación de unidades, para luego crear las unidades mayores constituyendo la superestructura. Sin embargo, en el Departamento de Gestión se crearon 5 grupos de trabajo que funcionan prácticamente como 5 micro departamentos (con un incremento de la formalización del comportamiento), con un promedio de 5 miembros, incluyendo al Jede del Colectivo. Al Jefe del Departamento se le subordinan 7 personas (5 jefes de colectivos, un responsable del trabajo docente, un responsable del trabajo investigativo). Todos con autoridad funcional sobre los profesores, porque la autoridad formal queda centralizada en la dirección del departamento. Mirándolo de otra forma se puede decir que los profesores del Departamento de Gestión están subordinados funcionalmente a los jefes de colectivos, al responsable del trabajo docente y al responsable del trabajo investigativo. Además están subordinados formalmente al jefe del departamento que también orienta, supervisa y controla. Resumiendo lo anterior, los profesores están siendo orientados, dirigidos, supervisados, controlados, por 4 jefes. Todo ello provoca las inconsistencias siguientes: 1. Los departamentos docentes se crearon producto de la agrupación de unidades de primer orden y que esos departamentos (unidades) deberían agruparse en unidades mayores hasta completarse la jerarquía de la Escuela. Sin embargo en Gestión ha ocurrido lo contrario, se crearon unidades más pequeñas (se subdividió el departamento), se aplicó la división vertical y horizontal del trabajo creándose una jerarquía a ese nivel. Integrada Jefe de Colectivo Grupo Dirección Ideológico Jefe de Colectivo Grupo Político Jefe de Colectivo Grupo Dirección Jefe de Colectivo Grupo Informática Jefe de Colectivo Grupo Perfeccionamiento Director Jefe Departamento Responsable Actividades Metodológicas Responsable Actividades Científicas Agrupación y Nivel Jerárquico. Departamento Gestión 2. Al observar la figura anterior, se percibe, a simple vista que para agruparlos, la preparación diferencia a los puestos según los conocimientos, las habilidades y los procesos que utiliza el profesional y por consiguiente se agrupan en ese sentido. Por otro lado, el Proceso de Encasillamiento facilita la agrupación de los departamentos al encasillarlos en los diferentes programas que debe desarrollar la Escuela y además el departamento responde a una misión, objetivos y funciones que lo caracterizan. La mayoría de los docentes del departamento imparten asignaturas relacionadas con la Gestión Empresarial, o sea, que son profesores de Dirección e imparten asignaturas complementarias, al ser sus principales clientes los directivos de las empresas turísticas y los trabajadores del sector. Por eso se le nombra Departamento de Gestión y ese debe ser el primer nivel de agrupación. El Colectivo de Informática se diferencia del resto de los profesores del departamento por los conocimientos y habilidades que poseen. 70 71 3. Se incumple el principio de autoridad única (unidad de mando). 4. Se incumple el principio de unidad de dirección, en el que cada grupo de actividades con un mismo objetivo debe tener un solo jefe. 3.3.2.3. Diseño de los Vínculos Laterales. Luego del análisis de los puestos y de la superestructura de la Escuela el Grupo se orientó a la forma que la misma coordina su trabajo horizontalmente, o sea, cómo están diseñados los vínculos laterales. La Escuela cuenta con un Presupuesto de Ingresos y Gastos que es asignado por la Dirección Nacional anualmente. Dicho presupuesto tiene un carácter regulador de forma global al controlar los gastos e ingresos, incidiendo de diferentes formas en las áreas profesional y hotelera. Los departamentos docentes acoplan su trabajo de forma mancomunada y lo coordinan a través de la normalización de las habilidades, agrupándose teniendo en cuenta el proceso de encasillamiento a los cuales responden los profesionales y a su preparación, conocimientos y habilidades. No generan ingresos económicos, ni es factible aplicarles la normalización de los procesos de trabajo ni de los output, por tal razón no se le aplica el control del rendimiento económico, sino que se les controla el desempeño alcanzado. Pero los miembros sí comparten los recursos comunes, manteniendo su independencia. Se controlan los gastos globales en que incurren por el trabajo que realizan: Gastos de personal (salarios, etc.); Gastos de Bienes y Servicios (Materiales para la Enseñanza, gastos de práctica docente; Información Científico Técnica, etc.). El hotel, además de la función docente, cumple una función comercial, aplicándose el control de los Gastos así como de los ingresos, con su respectivo control del rendimiento económico, quedando especificados los parámetros de los recursos, productos e informaciones que unas unidades organizativas les deben entregar a otras, tanto en el proceso de los servicios de restauración, con un acoplamiento secuencial de sus unidades, como el proceso de los servicios de alojamiento que sus unidades de Carpeta y Ama de Llaves, se acoplan recíprocamente entre ellas para el desarrollo del trabajo y de forma secuencial con el área de abastecimiento. (ANEXOS 4 y 5). Además la Escuela coordina el trabajo entre las unidades a lo largo de toda la estructura a través de la Planificación de Acciones, con la aplicación de la Planeación Estratégica, mediante la cual la organización valora anualmente sus fuerzas y debilidades, las oportunidades y amenazas del entorno. Tiene definidos los Objetivos Estratégicos y las 72 Áreas de Resultados Clave. Y desarrolla diversos planes para poner en práctica los objetivos. Los máximos responsables de los objetivos y ARC de la organización son los Subdirectores Docente, I+D, Administrativo; El Especialista principal del Grupo Económico y el Técnico de Seguridad y Protección. La Dirección de la Escuela ejerce un control sistemático del cumplimiento de los objetivos y la marcha de las estrategias del Centro. Según los resultados de las encuestas aplicadas, los profesores están sometidos a una serie de controles y reglas que tienden a formalizar un poco la estructura. Entre los mecanismos de control aplicados se suma que el profesor tiene que aplicarse el autocontrol del Fondo de Tiempo. Tarea que no tiene nada que ver con la función docente. La planificación y control de fondo de tiempo es una función que se corresponde con la Tecnoestructura, siendo los analistas los encargados de la misma. Al no estar elaborada la Tecnoestructura, en sus efectos, se convierte en una función del Jefe del Departamento, según aparece en el Inciso i), Artículo 91, Sección Segunda, Capítulo III De la Estructura de las Escuelas, del Reglamento General de FORMATUR, p.21. 3.3.2.4. Dispositivos de enlace. La Escuela cuenta con diversos puestos de enlace para coordinar el trabajo de los departamentos docentes, como por ejemplo, existen los metodólogos que encausan el trabajo de capacitación, investigación, postgrados, etc., sin tener que recurrir a las vías verticales. De hecho los Subdirectores Docente y de I+D se convierten en puestos de enlace. Además, el Centro está utilizando dos puestos de enlace en el Departamento Docente para coordinar el Trabajo Metodológico y Científico entre los grupos de trabajo. Estos puestos son innecesarios en el nivel operativo por la posibilidad de que esas tareas sean llevadas por el profesional al frente de la unidad y en segundo lugar, existe una Subdirección de Investigación y Desarrollo que entre sus funciones se encuentra la de planificar y controlar el trabajo científico de la Escuela. La reunión se ha convertido en uno de los vínculos principales para facilitar la adaptación mutua en la Escuela. En el Centro son utilizados los Comités Permanentes para enlazar las unidades organizativas, como por ejemplo: El Consejo de Dirección, El consejo Técnico, El Consejo Científico. Existen problemas de interdependencias entre el Hotel Escuela y el área docente, específicamente el Departamento de Especialidades Técnicas. No está representada la doble subordinación a la que están sometidos los docentes de ese departamento que ejercen funciones de coordinadores o laboran como operarios en el Hotel. En ambos casos los profesores responden por la calidad y los resultados de los servicios hoteleros ante la Dirección del mismo, cuya información asciende a través de los flujos de información y autoridad formal del Hotel. Al mismo tiempo, cuando se desarrolla docencia en el Hotel, la calidad de los servicios de alojamiento y restauración, desarrollados por los estudiantes bajo la guía y orientación de los profesores, los docentes responden por la calidad y resultados del proceso de enseñanza aprendizaje y de la innovación ante el Jefe del Departamento de Especialidades técnicas. El docente que imparte clases en el Hotel coordina su trabajo a través de la normalización de las habilidades, sin embargo debe lograr la coordinación del trabajo de sus alumnos y de él mismo con el resto de los trabajadores del hotel por medio de la normalización de los procesos de trabajo. 3.3.2.5. Análisis del Sistema Decisor. Área Profesional El tipo de descentralización existente, fundamentalmente, es la Descentralización Vertical y Horizontal, partiendo que la parte principal de la organización es el Núcleo de Operaciones donde debe concentrarse el poder de decisión. Sus miembros son profesionales y su trabajo se coordina generalmente mediante la normalización de habilidades. La influencia del control externo, la planificación de acciones, la existencia de algunas reglas que inciden en el trabajo de los profesores, así como los controles establecidos, incluyendo el autocontrol del fondo de tiempo que tiene que realizar el docente tienden a la formalización del comportamiento. Los Subdirectores Docente y de I+D poseen autoridad funcional, mientras que los jefes de los departamento, autoridad formal. Hotel Escuela. La normalización de los procesos de trabajo como principal mecanismo de coordinación, así como la formalización del comportamiento como principal parámetro de diseño permiten que las reglas y las normas incidan en toda la estructura del Hotel, fomentándose la comunicación formal en todos los niveles, la toma de decisiones sigue la cadena de autoridad formal, predominando la Centralización Vertical. Posee pocos directivos intermedios y apenas analistas. 3.4. Configuración Estructural. De los análisis realizados y partiendo de la caracterización que hace Mintzberg de la organización en la que se hace referencia en el Capítulo I, el Grupo concluyó que estamos ante una estructura algo sui generis. La Escuela de Hotelería y Turismo de Santiago de Cuba presenta una estructura híbrida con la combinación de una burocracia profesional, y dos 73 74 burocracias simples, una en el área administrativa y la otra en el área hotelera. La burocracia profesional es la configuración que mejor describe la estructura global de la Escuela por los motivos siguientes: La parte fundamental de la Escuela es el Núcleo de Operaciones. Sigue como la otra parte más elaborada el Staff de Apoyo que sirve al Núcleo de Operaciones. Poca elaboración de la Tecnoestructura. La Normalización de las Habilidades predomina como principal mecanismo de coordinación. El proceso de Encasillamiento crea en la estructura de la Escuela una equivalencia entre las bases de agrupación funcional y de mercado. Además permite que el centro separe las distintas tareas de los departamentos docentes para asignárselas a los profesores. La Preparación y el Adoctrinamiento, la Especialización Horizontal del puesto, así como la Descentralización Vertical y Horizontal constituyen los principales parámetros de diseño. En este caso se cumple lo planteado por Mintzberg sobre las jerarquías administrativas paralelas. Existiendo además, una administración descendente, en forma de burocracia simple, para el Staff de Apoyo, la cual presenta las características siguientes: Centralización Vertical. Las decisiones se suelen tomar, fundamentalmente, por el Subdirector Administrativo. Pocos directivos intermedios. Las tareas de operaciones poco complejas y repetitivas. Habilidad mínima y poca necesidad de preparación. Se miden generalmente los resultados, controlándose directamente las tareas asignadas. Otra característica de la estructura de la Escuela es que cuenta con un Hotel que funge como un laboratorio docente y que se presta a la forma de la burocracia simple, al disponer de estructuras que están ligadas internamente a sus instalaciones físicas permanentes y presenta las características siguientes: Flujo de trabajo racionalizado. (ANEXOS 4 y 5) Tareas de operaciones sencillas y estables. Normalización de los procesos de trabajo para su coordinación. Formalización del comportamiento como principal parámetro de diseño. Las reglas y las normas en toda la estructura. La toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal. Pocos directivos intermedios y apenas analistas. 75 3.4.1. Análisis de la Efectividad del Diseño Estructural. Para analizar la efectividad del diseño estructural actual de la Escuela, primeramente se realizaron sesiones conjuntas de trabajo con los grupos que analizaron la situación e incidencia de los parámetros de diseño y los factores de contingencia en el Centro. Luego se realizaron sesiones plenarias con la participación de todos los grupos en las que se enriquecieron los debates y por consenso se obtuvieron los resultados siguientes: Hipótesis de la Configuración: La estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño (adopta una configuración lógica) Para verificar la hipótesis de la configuración se tuvo en cuenta la configuración lógica que deben adoptar los parámetros de diseño. La alta especialización horizontal y la baja especialización vertical son coherentes con los puestos profesionales de los departamentos docentes, contando para su coordinación con la normalización de las habilidades y con el correspondiente parámetro de diseño la preparación y el adoctrinamiento. Los puestos ampliados verticalmente y especializados en la dimensión horizontal son coherentes con la preparación y el adoctrinamiento que deben tener los docentes para el desarrollo de su trabajo, manteniendo consistencia interna con la normalización de las habilidades para la coordinación. La ampliación horizontal del puesto, con tareas administrativas (autocontrol del fondo de tiempo), no es coherente con las tareas relacionadas con los servicios docentes que deben desarrollar los profesores. La aplicación de diversas reglas y reglamentos administrativos que tienden a formalizar el comportamiento no es coherente con la coordinación a través de la normalización de las habilidades y la relativa autonomía que necesitan los profesionales para el desarrollo de su trabajo ni con la descentralización vertical y horizontal. La subdivisión del Departamento de Gestión en pequeños grupos o unidades con jefes de colectivos al frente no es coherente: a) En el caso de la Escuela con el tipo y numero de puesto que se agruparon en las unidades de primer orden (Departamentos) que a partir de ahí es que comienza a construirse la superestructura. b) Con el proceso de encasillamiento a través del cual los Departamentos se agruparon en base a los programas de estudios (Programas Normativos), que responden a las necesidades de los clientes, categorizados de acuerdo con una contingencia lo cual ha permitido a la Escuela separar sus distintas tareas de operaciones asignándosela a los profesionales que por su preparación la pueden cumplir. c) Con la agrupación según los conocimientos y habilidades. d) Con el tamaño que pueden alcanzar las unidades de operaciones, las que pueden ser muy grandes y con pocos directivos en el primer nivel de supervisión. La agrupación de puestos en unidades de primer orden, con profesores que han recibido una preparación y tienen conocimientos y habilidades diferentes no es coherente con el proceso de Encasillamiento, que permite el buen funcionamiento de los Centros Docentes, además es inconsistente con la necesidad de que el jefe del departamento sea miembro titulado de la profesión, con la agrupación según los conocimientos. La agrupación del Administrador de la RED al Departamento de Gestión no es coherente con la importancia estratégica de la información y la comunicación, ni con la agrupación según los conocimientos y las habilidades ni con las funciones de carácter global que debe desarrollar el puesto. La división vertical del trabajo aplicada no es coherente con el flujo natural del trabajo como parámetro fundamental en el diseño de las organizaciones. El Sistema de Información que existe actualmente no es coherente con los flujos verticales de información y de toma de decisiones. La subdivisión del Departamento de Gestión en 5 unidades mas pequeñas con una mayor supervisión y control sobre sus miembros no es coherente con la preparación que tienen sus profesores que necesitan un considerable control sobre su trabajo y un alto grado de autonomía profesional. La subordinación de los departamentos docentes al Director de la Escuela no es coherente con la jerarquía profesional ni con el poder que corresponde al carácter de experto que predomina en las subdirecciones. La cantidad de puestos subordinados al Ápice Estratégico no es coherente con las funciones de esta parte de la organización en los que se deben agrupar, según Mintzberg, “… personas encargadas de una responsabilidad general de la organización: El director general y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluidos quienes les asisten directamente como secretarias, adjuntos, etc.”, inclusive es incoherente con las funciones de los propios puestos. Ubicar a las subdirecciones al mismo nivel jerárquico que los departamentos y grupos de trabajo no es coherente con la división vertical y horizontal del trabajo ni con el nivel de autoridad y responsabilidad de cada unidad. Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente se concluyó que el diseño estructural que presenta la Escuela no cumple la Hipótesis de la Configuración, 76 ubicándose las mayores dificultades en la burocracia profesional como configuración que describe la estructura global de la Escuela. Las principales inconsistencias se aprecian en el diseño de puestos, diseño de la superestructura: agrupación de unidades, tamaño de la unidad Hipótesis de la Congruencia Para la verificación del comportamiento de la Hipótesis de la Congruencia, primeramente se caracterizaron los Factores de Contingencia, además se tuvo en cuenta las características del trabajo de la Escuela en correspondencia con la relación entre las variables independientes y las intermedias. Para ello se realizaron trabajos en grupos y secciones plenarias y se obtuvieron los resultados siguientes: Edad y Tamaño Aunque los factores de edad y tamaño no son de gran importancia, se definió que la Escuela, a pesar de su corta edad, ya es madura por las características que tienen los profesores de estar preparados previamente, antes de incorporarse a trabajar ya poseen los conocimientos y habilidades, posibilitándole desarrollar su trabajo desde el primer momento sin dificultad. Aportando a la Escuela, desde el instante de su vinculación, las normas aprendidas en los Centros de Enseñanza en los que se prepararon, familiarizándose rápidamente con el funcionamiento del Centro y las interrelaciones con su entorno. La Escuela posee un tamaño medio. Así mismo, los trabajadores del Hotel tienen dominio del funcionamiento de la instalación debido a la alta formalización del comportamiento a través de las diferentes reglas, procedimientos y la normalización de los procesos de trabajo que les permite de forma rápida adaptarse a las condiciones trabajo. Sistema Técnico El Sistema Técnico es de gran importancia para la Escuela al no ser ni sumamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado, cuyas características se cumplen en los departamentos docentes. Sin embargo, el trabajo de los profesores de Informática está algo regulado con el uso de las computadoras y los laboratorios de computación para el desarrollo de sus clases. En el núcleo de operaciones del Hotel el Sistema Técnico es regulador; en parte porque los operarios deben prestarle una atención constante al equipamiento (cocina, hornos, nevera, cafeteras, etc.) que por sus características condiciona su comportamiento, en el trabajo. No es sofisticado, en general el equipamiento es atendido por el área de mantenimiento. Además no es automatizado. 77 78 El entorno. El Entorno es el principal factor de contingencia para la Escuela, al ser los profesores los que dominan el núcleo de operaciones, y utilizan procedimientos difíciles de aprender pero bien definidos, esto significa que el entorno es a la vez complejo y estable. Sin embargo, para las unidades del núcleo de operaciones del Hotel es sencillo y estable. El poder En sentido general, el Poder para la toma de decisiones en cuanto al funcionamiento y existencia de la Escuela es externo, depende de los organismos superiores destinados por el Estado para la gestión de ese poder. Características del trabajo de la Escuela basada en la relación entre las variables independientes y las variables intermedias. Luego de caracterizados los factores de contingencia se puede verificar la Hipótesis de la Congruencia. 79 Hipótesis de la congruencia: “La estructura efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia”. Para la verificación del vínculo que muestra esta última hipótesis el autor propone 16 hipótesis más específicas, referentes cada una a un factor de contingencia, las cuales fueron analizadas y los resultados fueron los siguientes: Se refieren a la Edad: 1. Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento. 2. La estructura refleja la época en que se fundó el sector. El factor de la Edad es de poca importancia en el análisis realizado, sin embargo, en relación a las Hipótesis asociadas a la Edad, la primera no se cumple por ser un centro de corta edad, aunque la formalización del comportamiento se manifiesta de forma variada en su estructura: área profesional – baja formalización, área hotelera y staff de apoyo – alta formalización. La segunda se cumple, es un centro de corta edad en pleno proceso de desarrollo y refleja las características de los centros ramales y educacionales creados en esa época: Trabajo dirigido a la capacitación y superación de los directivos (cuadros y reservas), y trabajadores del sector. Se refieren al Tamaño: 3. Cuanto mayor sea la organización más compleja será la estructura. 4. Cuanto mayor sea la organización mayor será el tamaño de la unidad media. 5. Cuanto mayor sea la organización más formalizado será su comportamiento. El factor del Tamaño también es de poca importancia y no se cumple ninguna de sus hipótesis. Es un centro de tamaño medio, con tendencia a la formalización del comportamiento, con una unidad media poco elaborada, y una estructura que se puede definir como compleja. Se refieren al Sistema Técnico: 6. Cuanto más regulador sea el sistema técnico más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura en el núcleo de operaciones. 7. Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el STAFF de apoyo, mayor será la descentralización selectiva (hacia dicho STAFF) y mayor el uso de los dispositivos de enlace (a fin de coordinar el trabajo del STAFF). 8. La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica. El sistema técnico es de gran importancia para la Escuela, específicamente para el área profesional, por las características que el mismo posee: no es ni sumamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Sin embargo en el área hotelera es regulador, pero no automatizado ni sofisticado. Por tal motivo la hipótesis 6 se cumple en el núcleo de operaciones del hotel, pues al ser regulador, propicia la formalización del trabajo y que su estructura sea más burocrática. Las hipótesis 7 y 8 no se cumplen. Se refieren al Entorno: 9. Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura. 10. Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada será la estructura. 11. Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escalas favorables) 12. La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización, hacia una centralización provisional de su estructura. 13. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. El Entorno es el principal factor de contingencia para la Escuela, al ser los profesores los que dominan el núcleo de operaciones, y utilizar procedimientos difíciles de aprender pero bien definidos. Esto significa que el entorno es a la vez complejo y estable. Por las características que presenta el Entorno para los centros profesionales, de ser complejo y estable, no se cumplen las hipótesis 9, 12, 13 referidas al mismo. La hipótesis 10 se cumple al ser tan complejo el entorno que permiten procesar los difíciles procedimientos que sólo pueden aprenderse en los extensos programas de preparación formal impartidos en otros centros profesionales. La 80 81 normalización de las habilidades permite la descentralización de la estructura. La hipótesis 11 se cumple debido a que el mercado de la escuela es diversificado, y la misma reúne a grupos de profesionales, profesores, de especialidades distintas (Dirección, Marketing, Calidad, Economía, Idiomas, etc.) para atender a clientes de distintos tipos (Directivos, mandos medios, cocineros, etc.) Además, está diversificado por zona geográfica, ya que la escuela atiende la región Santiago – Guantánamo. Producto de la estacionalidad, o sea, de las altas y bajas en el turismo, el entorno está incidiendo en el Departamento de Gestión, provocando una ampliación horizontal del puesto de los profesores que han tenido que preparar asignaturas fuera de su especialidad. Se refieren al Poder: 14. Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y formalizada resulta su estructura. 15. Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. 16. La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de que ésta sea, en ciertas ocasiones inadecuada. La hipótesis 14 se cumple para el área hotelera al existir congruencia entre la centralización y la formalización con el control externo, en esta parte de la estructura. La hipótesis 15 no se cumple. La hipótesis 16 se cumple, estando de moda la profesionalidad. Los requisitos del puesto cada vez más exigen una mayor preparación de sus ocupantes. Luego del análisis realizado el grupo concluyó que no se cumple la Hipótesis de la Congruencia por la incidencia que tienen los cambios que está experimentando el entorno, específicamente, en el Departamento de Gestión, afectando la especialización horizontal del puesto. Además, el control externo tiende a la formalización y centralización de la estructura. Mintzberg propone una tercera hipótesis para determinar la efectividad estructural, en la cual plantea que sólo podrá existir incongruencia del diseño estructural con algún factor de contingencia, si se garantiza la consistencia interna del mismo (Hipótesis de la Configuración Extendida. De no ser así las dos hipótesis anteriores deberán cumplirse para que el diseño sea efectivo. Hipótesis de la configuración extendida: “La estructura efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia”. Esta hipótesis tampoco se cumple debido a la inconsistencia que existe entre la complejidad y Predictibilidad del trabajo de los docentes que lo coordinan a través de la normalización de las habilidades y la correspondiente preparación 82 que necesitan para ello, con la variabilidad del entorno que exige de los profesores una preparación constante al tener que incluir nuevas asignaturas, que implica nuevos conocimientos y habilidades. Así mismo, la complejidad del entorno no es consistente con la agrupación de unidades de los Departamentos del DICA y Gestión, debido a la complejidad del trabajo de los docentes, su preparación, conocimientos y habilidades y que los departamentos responden a objetivos, misiones, y funciones específicos, así como a un proceso de encasillamiento. 3.5. Complejidad de la Estructura. Se consideró que el Centro presenta una estructura compleja y en ello inciden fundamentalmente: • • La gran diversidad de actividades y servicios que brinda la Escuela tanto desde el punto de vista docente: capacitación, asesorías, consultorías, como los servicios hoteleros: restauración, alojamiento. La interdependencia entre los servicios docentes y los servicios que presta el Hotel en los cuales se vinculan los procesos de enseñanza – aprendizaje con los procesos de alojamiento y restauración. La complejidad de la estructura, basada en la diversidad y en la interdependencia puede enfrentarse a través de los comités permanentes, estructuras matriciales, la descentralización horizontal y vertical, para el trabajo profesional. 3.6. Vínculo Estructura Estrategia. La estrategia de la Escuela está encaminada a la satisfacción de las necesidades de las empresas del Sistema Turístico con profesionales más preparados, capaces de dar respuestas a los problemas cada vez más crecientes de los clientes. Entre sus factores críticos de éxito aparece la necesidad de un funcionamiento adecuado de los subsistemas del Hotel Escuela; Integración del claustro con las diferentes entidades turísticas del territorio; fortalecimiento y estabilidad del claustro, etc. Las ARC y los Objetivos Estratégicos están distribuidos Subdirecciones Docente, I+D, Administrativa, la Dirección entre las del Grupo Económico. Además, la Escuela ha diversificado en gran medida los servicios que presta y ha aumentado la calidad de los mismos. Todo ello exige que la estructura se adecue a las exigencias actuales del diseño estratégico del Centro. 3.7. Análisis del Contexto EHT. La EHT se desempeña en un contexto caracterizado por la inconsistencia de algunos elementos que la integran, por ejemplo: • • Un diseño estructural que no ha resuelto el problema de las interdependencias entre los servicios docentes (Burocracia Profesional) y el Hotel Escuela( Burocracia simple) a través de los vínculos laterales, específicamente un dispositivo de enlace que resuelva la situación. Un diseño estructural con una inconsistente división vertical del trabajo, en al no definir los niveles de autoridad y responsabilidad correspondencia con el flujo natural del trabajo. • • Una Burocracia Profesional con una incongruente agrupación de unidades al no tener en cuenta la base de agrupación según los conocimientos y habilidades Una estructura con una incongruente división horizontal del trabajo donde aparecen en un mismo nivel jerárquico los subdirectores, jefes de departamentos, jefes de grupos, con diferentes responsabilidades, objetivos, misiones y funciones. Luego de analizado el contexto EHT se comprobó que el actual diseño estructural de la Escuela no es efectivo y afecta el normal funcionamiento de la organización, llegando a la conclusión de que se cumple la hipótesis de la investigación que dice: Si se definen las inconsistencias internas entre los distintos parámetros de diseños, se podrá proponer una reestructuración de la Escuela que permita la efectividad requerida para el mejoramiento de su funcionamiento, el logro de sus estrategias y objetivos, así como en su adaptación al contexto en que se desempeña. 3.8. Reestructuración. A partir de los elementos analizados anteriormente y la necesidad de reestructuración se pensaron en dos cuestiones fundamentales. La primera fue qué o cuáles variantes de reestructuración se podría proponer. La segunda fue precisar los elementos a tener en cuenta para definir y valorar las variantes. Aplicando las técnicas de trabajo en grupo, como la tormenta de ideas, la reducción de listado, se determinaron 8 elementos de juicio. Luego, teniendo en cuenta los resultados de los análisis realizados y partiendo del organigrama actual de la Escuela se pasó a la propuesta de las posibles variantes que se analizarían para la propuesta de reestructuración. En una sesión de trabajo se propusieron algunas variantes, a partir de diferentes propuestas de cambios y mejoras de la estructura actual. 83 Se acordó por consenso que debían quedar definidos tres niveles jerárquicos y que se representaran en las variantes propuestas, ellos son: • • • Nivel directivo, en el cual se establecen los objetivos, políticas y las estrategias del Centro, en este nivel se encuentra el Director de la Escuela con su Consejo de Dirección. Nivel ejecutivo, en el cual se aplican las políticas y se toman las decisiones para el funcionamiento de la Escuela, de acuerdo con los lineamientos definidos en el nivel directivo, en este nivel se encuentran los Subdirectores Nivel Operativo, donde se ejecutan las operaciones de la Escuela, en este nivel se encuentran los departamentos docentes, las unidades del Hotel y las diferentes unidades administrativas. Se trabajaron las diversas propuestas a partir de algunos elementos tratados en el transcurso de la investigación: 1. Correspondencia estructura estrategia. 2. Consistencia entre la preparación de los profesionales, sus conocimientos y habilidades con la agrupación de unidades. 3. Consistencia entre la agrupación de unidades según las habilidades y los conocimientos y el proceso de encasillamiento. 4. Correspondencia del flujo natural del trabajo con la división vertical, nivel de autoridad y responsabilidad, jerarquía profesional. 5. Consistencia entre la agrupación de unidades según los conocimientos y habilidades y el tamaño de la unidad 6. Aplicación de la estructura matricial para coordinar el trabajo entre diferentes áreas, servicios. 7. Congruencia entre la diversidad del mercado y la agrupación de unidades según el proceso de encasillamiento. 8. Consistencia en la agrupación de tareas de acuerdo con los flujos naturales de trabajo y las diferentes áreas de la Escuela. Teniendo en cuenta los elementos antes señalados, se empezaron a proponer variantes en las que predominaran los mismos; se fueron mejorando algunas, eliminando otras hasta que quedaron cuatro variantes (ANEXOS 6, 7, 8,9). En las mismas predominaron las características siguientes: 1. Quedaron definidos tres niveles jerárquicos. 2. Flujos bien definidos: El flujo natural del trabajo, de autoridad, de información. 3. Una estructura matricial que atiende las interdependencias entre el área profesional y sus servicios docentes y el Hotel Escuela y sus servicios hoteleros. En la que debe quedar especificada la doble subordinación de los docentes, los objetivos de trabajo y las características del mismo. El carácter de laboratorio docente del Hotel donde se aprende haciendo, el trabajo es eminentemente práctico. 84 85 Cada variante tiene aspectos que la diferencia una de otras: Variante I: Se propone una estructura matricial para atender las interdependencias entre los departamentos docentes y las subdirecciones docente y de Investigación y Desarrollo, donde se tiene en cuenta la responsabilidad de ambas subdirecciones con los objetivos y las estrategias de la Escuela. Variante II: En esta variante se tiene en cuenta el cumplimiento del flujo natural del trabajo docente en correspondencia con los flujos de autoridad, de información y, además, la autoridad de carácter profesional, con un miembro titulado al frente del área que sería el subdirector. Variante III Esta variante es semejante a las dos anteriores, con la diferencia de que se propone la posibilidad de crear la plaza de Subdirector para el área económica por la complejidad que la misma presenta y por su incidencia en los resultados del trabajo de la Escuela. Variante IV Esta variante es semejante a las tres anteriores, pero con la diferencia de que, al tener en cuenta los conocimientos y habilidades en la agrupación de unidades, en la medida que estén mejor preparados los docentes, menos estricta será su supervisión, por consiguiente mayores podrán ser sus unidades de trabajo. Luego de varios análisis se concluyó que la variante III es la que más se acerca a la estructura lógica que debe adoptar la Escuela que permitirá la efectividad requerida para el mejoramiento de su funcionamiento, el logro de sus estrategias y objetivos así como su adaptación al contexto en que se desempeña. Se analizaron nuevamente todas las variantes y se propone en segunda opción la Variante I, seguida de la II y la IV, en ese orden de prioridad. 3.9. EFECTIVIDAD DE LOS DISEÑOS PROPUESTOS. La variante III presenta un diseño donde se representan las unidades fundamentales de la Escuela y los lugares que ocupan cada una de ellas en la organización según el nivel jerárquico. Quedan definidos los flujos naturales de trabajo, de autoridad, de información y se corresponden estos flujos con las diferentes áreas organizacionales y la autoridad de naturaleza profesional al frente de cada área. Se establecen vínculos laterales, estructura matricial, para la solución de las interdependencias entre unidades y áreas de trabajo y se resaltan los comités permanentes. Se reubicaron algunas unidades en correspondencia a sus funciones y las partes constitutivas según Mintzberg. Y se agruparon las unidades según los conocimientos y las habilidades, quedando el departamento de Idiomas agrupado con los profesores de idiomas. Los profesores de Animación pasan al Departamento de Especialidades Técnicas y los de Historia y Cultura al Departamento de Gestión. Se propone la creación de un grupo de informática con funciones docentes e investigativas y que el Administrador de la RED se subordine directamente al Director de la Escuela por la importancia estratégica de la comunicación y la información, además, la creación de una Subdirección Económica, partiendo del nivel de complejidad de dicha área, equilibrando el nivel de responsabilidad con la autoridad para la toma de decisiones según las funciones del puesto de subdirector Todo lo expuesto anteriormente se considera ventajas en relación al anterior diseño estructural existente en el Centro. 86 87 3.10. PRESENTACIÓN A LA DIRECCIÓN DE LA ESCUELA. Luego de todo el trabajo realizado, se procedió a la presentación de los resultados obtenidos y de la variable seleccionada a la Dirección de la Escuela para su posterior análisis y aprobación como posible reestructuración de la organización. CONCLUSIONES. Luego del trabajo realizado se concluyó que: El actual diseño estructural de la Escuela es incongruente con los elementos del contexto en que se desempeña. 1. El diseño estructural es inconsistente con la división vertical del trabajo, al no definir los niveles de autoridad y responsabilidad en correspondencia con el flujo natural del trabajo, así como con la división horizontal del trabajo donde aparecen en un mismo nivel jerárquico los subdirectores, jefes de departamentos, jefes de grupos. 2. Es un diseño con problemas de interdependencias entre unidades y áreas no resueltos y que de ello depende la calidad de los servicios que presta y la motivación de sus trabajadores, al tener que laborar en dos configuraciones diferentes una burocracia profesional y una burocracia simple. 3. Un diseño con inconsistencia en la agrupación de unidades al no tener en cuenta las habilidades y los conocimientos para agrupar sus unidades del núcleo de operaciones del área profesional que además debe responder al proceso de encasillamiento el cual permite que la Escuela separe sus distintas tareas de operaciones para asignárselas a los profesionales. El diseño estructural propuesto sigue y permite el cumplimiento de la estrategia de la Escuela, con un alcance mayor en el logro de las metas organizacionales. Al hacer coincidir el flujo natural del trabajo con los flujos de autoridad, información, así como la autoridad de carácter profesional y los niveles de responsabilidad mejora el funcionamiento de la organización. Permite una consistencia en la estructura de cada parte así como en la organización global. Es una estructura organizacional con consistencia interna entre sus parámetros de diseños, permitiendo mayor congruencia con los factores de contingencias 88 La adopción de la estructura propuesta permitirá que la Escuela de Hotelería y Turismo logre la efectividad requerida para el mejoramiento de su funcionamiento, el logro de sus estrategias y objetivos y la adaptación al contexto en que se desempeña. 89 • • • • • RECOMENDACIONES Aplicar la estructura propuesta por los beneficios que aportaría a la Escuela en su funcionamiento y para el logro de sus resultados. Fortalecer y perfeccionar el movimiento de entrenadores y profesores adjuntos para poder enfrentar los cambios de altas y bajas en el mercado turístico y que de esa forma los profesores mantengan su ritmo de trabajo según las exigencias de las empresas. Considerar la normalización de las habilidades como la vía más efectiva para coordinar el trabajo del profesional, descartando la supervisión directa y la adaptación mutua por considerarse como violaciones de la autonomía profesional y cuyo trabajo es muy complejo Analizar la correspondencia de la estructura con la estrategia organizacional, cada vez que se produzcan cambios en la misma. Analizar el Sistema de Información (SIG) de la Escuela a partir de la estructura propuesta. Tener en cuenta la estructura propuesta para la aplicación del Sistema de Control Interno, el Sistema de Gestión de la Calidad y Medio Ambiente 90 BIBLIOGRAFÍA. 1. Chiavenato, Idalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc Graw Hill Interamericana de México, S.A. de C.V. 1994 Tercera Edición. 2. CITMA. Centro de Gerencia de Ciencia y Tecnología. Delegaciones Territoriales Guantánamo y Holguín. Dirección por Objetivos: gerencia de la efectividad. Lino Lemes Fernández. La Habana, noviembre de 1997. 3. Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica. Séptima Edición. Stephen P. Robbins. San Diego University. Capítulo. 14. 4. Decreto ley 187/ 98 Bases Generales para el Perfeccionamiento Empresarial. 5. Decreto No. 42 de 1979. Reglamento General de la Empresa Estatal. 6. Dossier Técnicas Culinarias. Material de Apoyo. Perfil de Formación Cocinero Profesional. M.Sc. Elaine Inés Arcia Barbán. 2006. 7. Enfoques y Métodos para la capacitación a Dirigentes. Francisco Rodríguez García y coautores. Editorial Pueblo y Educación. 1990. P. 25. 8. Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política general de empresa. Strategor. Segunda Edición. 1994. 555p. 9. Guía Metodológica para realizar el Diagnóstico Empresarial. Grupo Ejecutivo Perfeccionamiento Empresarial. Mayo de 1998. 10.Hernández Rodríguez, Dra. C. Norma. Sistemas de Información Gerencial. Material de Apoyo a la Docencia. Universidad de Oriente. Mayo 2004. 11.Koontz, Harold y Weihrich, Heinz: Administración una perspectiva global. Décima Edición. 12.Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de la Política de Gestión. Editorial Ariel., S.A. Barcelona. 1991. 561p. 13.Reglamento General. FORMATUR. Enero 2001, 55p. 14.Resolución N.8 del 2005. Reglamento General sobre Relaciones Laborales del MTSS. 15.Resolución No. 103 /2005 del MTSS. Calificador de ocupaciones comunes de los trabajadores de servicios. 16.Resolución No. 103 de 1997 del Ministerio de Economía y Planificación, Normas y Procedimientos para la Presentación de Propuestas de Creación, Fusión, Traspaso y Extinción de Empresas. 17.Resolución No. 105 /2005 del MTSS. Calificador de ocupaciones comunes administrativas (secretarias, oficinistas). 18.Resolución No. 108 /2005 del MTSS. Calificador de ocupación común técnico 19.Resolución No. 112 /2005 del MTSS. Calificador de turismo (Camareras, cocineros, auxiliares de cocina) 20.Resolución No. 297 del 2003 del Ministerio de Finanzas y Precios. Sistema de Control Interno. 21.Resolución No. 67 del 2005 del MTSS. Reglamento para la organización salarial del personal docente, dirigentes no docentes y 91 personal de apoyo de las Escuelas de Capacitación de los órganos y organismos de la Administración Central del Estado. 22.Resolución No.28 del 2006 del MTSS. Sobre el proceso de implantación de los nuevos calificadores de amplio perfil, el principio de la Idoneidad Demostrada y los planes de capacitación. 23.Resolución No.29 del 2006 del MTSS. Reglamento para la Planificación, organización y ejecución y control del trabajo de la capacitación y desarrollo de los Recursos Humanos, en las entidades laborales. 24.Saavedra Acosta, Jorge Luís. Zona Industrial “Celia Sánchez Manduley”: Contexto de una reestructuración. Tesis presentada en opción al Título Académico de Master en Dirección. Universidad de Oriente. 1999. 71 p. 92 93 ANEXO 1 Subdirección Gran Hotel Grupo Económico Subdirección Investigación Desarrollo Subdirección Administrativa Subdirección Docente Grupo de RR.HH Grupo Seguridad Protección Grupo de CID Estructura actual de la Escuela de Hotelería y Turismo de Santiago de Cuba. Dirección Secretaria Docente Departamento de Gestión y Turismo Departamento De Especialidades Técnicas Departamento de Idiomas, Cultura y Animación Inversiones. Transporte Compras. Almacenamiento Mantenimiento Recepción Regiduría Gastronomía Cocina

95 Objetivos y cómo lograrlos Necesarios para Qué tipo de estructura organizacional se debe tener Que nos ayuda a saber Qué tipo de personas se necesita y cuándo Lo cual afecta el tipo de liderazgo y la dirección Cómo dirigir con más eficacia a las personas Con el fin de asegurar el éxito de los planes Al proporcionar estándares de control Los planes como fundamentos de la administración. (p.119) ANEXO 2 Los planes como fundamentos de la administración 96 ANEXO 3 Planilla para la caracterización de los Parámetros de Diseño y los Factores de contingencia. Incluyendo los resultados. Parámetros de diseños. ACTIVIDAD DOCENTE. 97 ACTIVIVDAD HOTELERA. 98 FACTORES DE CONTINGENCIA ACTIVIDAD DOCENTE. ACTIVIVDAD HOTELERA. 99 Oupu Servicio Elaboración Ventas Abastecimiento C O M P R A S Almacén Víveres Secos Neveras Útiles y Herramienta s Área Fría Área Caliente Dulcería Panadería Cocina Cafetería Bar Restaurante Imput Recursos Flujo de Trabajo de Restauración. Hotel Escuela. P R O V E E D O R E S ANEXO 4 100 Datos del Autor Output Recursos Alojamiento Recepción Regiduría Servicios Abastecimiento Almacén Áreas Víveres Secos Neveras Útiles y Materiales Compras Imput Flujo de Trabajo de Alojamiento. Hotel Escuela. ANEXO 5

102 Inversiones. Transporte. Compras. Almacenamiento. ANEXO 6 Dpto. Gestión Grupo Informática Dpto. Idiomas Gastronomía Cocina Animación Carpeta Regiduría Dpto. Especialidades Técnicas Servicios docentes Servicios Hoteleros Recep- ción Regi- duría Gastrono- mía Cocina Come- dor Obrero Mantenimiento Grupo Seguridad Servicios Docentes CID Subdirección I+D Subdirección Docente Subdirección Gran Hotel Subdirección Administrativo Consejo de Dirección. Consejo Técnico. Consejo Científico Secretaría Docente Grupo RRHH. Dpto. Económico Asesor Jurídico Tecn. Seg.Protec. Administrador de la Red Propuesta de Estructura. Variante: 1 Propuesta de Estructura. Dirección General Comités Permanentes: Propuesta de Estructura. 103 ANEXO 7 Dpto. Gestión Grupo Informática Dpto. Idiomas Servicios docentes Servicios Hoteleros Recep- ción Regi- duría Gastrono- mía Cocina Come- dor Obrero Servicios Docentes Subdirección I+D CID Subdirección Docente Subdirección Gran Hotel Subdirección Administrativo Inversiones. Transporte. Compras. Almacenamiento. Mantenimiento Grupo Seguridad Consejo de Dirección. Consejo Técnico. Consejo Científico Dirección General Secretaría Docente Grupo RRHH. Dpto. Económico Asesor Jurídico Tecn. Seg.Protec. Administrador de la Red Gastronomía Cocina Animación Carpeta Regiduría Dpto. Especialidades Técnicas Propuesta de Estructura. Variante: 2 Comités Permanentes: 104 Inversiones. Transporte. Compras. Almacenamiento. Servicios Hoteleros Servicios docentes Gastronomía Cocina Animación Dpto. Gestión Grupo Informática Dpto. Idiomas Dpto. Especialidades Técnicas Carpeta Regiduría Recep- ción Regi- duría Gastro- nomía Cocina Comedor Obrero CID Subdirector I+D Asesor Jurídico Tecn. Seg.Protec. Administrador de la Red Subdirección Docente Subdirector Gran Hotel Servicios Docentes Propuesta de Estructura. Variante: III Consejo de Dirección. Consejo Técnico. Consejo Científico Subdirector Administrativo ANEXO 8 Secretaría Docente Grupo RRHH. Subdirector Económico Mantenimiento Grupo Seguridad Propuesta de Estructura. Variante: 3 Propuesta de Estructura. Director General Comités Permanentes: 105 Servicios docentes Servicios Hoteleros Carpeta Regiduría Gastronomía Cocina Animación Recep- ción Regi- duría Gastro- nomía Cocina Comedor Obrero Subdirector I+D Asesor Jurídico Tecn. Seg.Protec. Administrador de la Red Subdirección Docente Subdirector Gran Hotel Servicios Docentes Propuesta de Estructura. Variante: IV Consejo de Dirección. Consejo Técnico. Consejo Científico Subdirector Administrativo ANEXO 9 Secretaría Docente Grupo RRHH. Subdirector Económico CID Inversiones. Transporte. Compras. Almacenamiento. Mantenimiento Grupo Seguridad Propuesta de Estructura. Variante: 4 Propuesta de Estructura. Director General Comités Permanentes: 106 Caracterización del Clima Laboral según los resultados de las encuestas aplicadas. Se debe trabajar por mejorar el clima laboral de la Escuela con el correspondiente análisis de las dimensiones que fueron valoradas por debajo del número 8, por su incidencia en la motivación y comportamiento de los miembros de la entidad. La Dirección del Centro tendrá como finalidad determinar las condiciones y acciones que se deban realizar para reforzar o incrementar los conceptos fundamentales de la organización. Caracterización En ocasiones los empleados se encuentran limitados en el desarrollo de su trabajo por la tendencia a la formalización del comportamiento debido al exceso de reglas, normas, procedimientos existentes, así como a la cantidad de controles a los que son sometidos. Existe una tendencia al aumento de la supervisión directa, disminuyendo la autonomía de los empleados en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo, y en determinados momentos perciben un doble chequeo del mismo. En ocasiones se reconoce el trabajo de los empleados por los buenos resultados alcanzados. Algunas veces se le da participación a los empleados para prever y solucionar en equipos los problemas de la organización. Existe una tendencia al mejoramiento de las relaciones sociales y de un ambiente de trabajo grato tanto entre los empleados, como entre jefes y subordinados; así como también se percibe un espíritu de colaboración en sentido general en el centro. La organización se orienta hacia la calidad del servicio al cliente y la satisfacción de los mismos, así como a la innovación y las personas. Algunas veces los miembros de la organización, consideran un hecho natural que existan contradicciones entre jefes y subordinados y entre departamentos. En ocasiones los jefes escuchan y consideran las opiniones de los subordinados, relativas a los problemas y formas de resolverlos. El propósito fundamental o filosofía de la organización se describe con precisión y claridad, la que algunas veces es compartida por todo el personal. ANEXO 10 107 Algunas veces se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados para prever y solucionar los problemas de la organización. Algunas veces se reconoce y premia el trabajo de los empleados por los buenos resultados obtenidos. Sin embargo, en ocasiones, la administración se perfila hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. ANEXO 11 Caracterización de la Cultura Organizacional según los resultados de las encuestas aplicadas. Se debe trabajar por fortalecer la cultura organizacional de la Escuela, con el correspondiente análisis de las variables tratadas en las encuestas. La Dirección del Centro tendrá como finalidad determinar las condiciones y acciones que se deban realizar para reforzar o incrementar los conceptos fundamentales de la organización. Caracterización. El propósito fundamental o filosofía de la organización se describe con precisión y claridad pero sólo, algunas veces, es compartido por todo el personal, ya que existen empleados que tienden a identificarse con su tipo de trabajo o área de conocimiento. Existe una tendencia a organizar y desarrollar las actividades laborales en torno a equipos de trabajo. Sin embargo, algunas veces, la administración toma en cuenta los resultados y repercusiones que las decisiones tendrán en los empleados de la organización. Siempre se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma coordinada e independiente. Es frecuente el uso de reglamentos y la supervisión directa para controlar la conducta de los empleados con el consecuente aumento de la formalización del comportamiento. 108 Resumen de los resultados del trabajo ANEXO 12 109 Resumen de los resultados del trabajo 2 110 ANEXO 13 Planilla para la selección de las variantes de reestructuración. 111 Datos del Autor. 112 113 Últimas cinco publicaciones y trabajos relevantes presentados en eventos. • • • • • • • • • Relevante en el XVI Forum de Ciencia y Técnica 2da versión: Manual de Organización de la EHTSC. (17/10/08) Participó en el Evento Nacional para el Desarrollo del Turismo, donde presentó el trabajo “Análisis de la Estructura de la Escuela de Hotelería y Turismo Orlando Fernández Montes de Oca de Santiago de Cuba”. (24 y 25 de Mayo del 2007. Teatro Heredia). Publicó en Internet el trabajo: Los cinco componentes del Control Interno. Resultó Destacado en el Forum de Ciencia y Técnica. (Sábado, 7 de julio de 2007). La Interdisciplinariedad. XVI FORUM de Ciencia y Técnica. 2006. Programa del Curso Enfoques y Métodos para la Capacitación a Dirigentes. Publicado en la Intranet de la Escuela (Sitio Web del Taller Científico metodológico//Talleres//Tema 4 Resultados del Trabajo Científico Metodológico). 2005 Los cinco componentes del Control Interno. XV FORUM de Ciencia y Técnica. 2005. Publicado en Internet. Propuesta de programa del clima laboral y hospitalidad (Coautor). XIV forum de Ciencia y Técnica. 2004. Análisis de los problemas principales en Dirección Estratégica, Dirección por Objetivos y los Aspectos Legales en las entidades del territorio que se encuentran en Proceso de Perfeccionamiento Empresarial (Coautor). 2003. XIII forum de Ciencia y Técnica. Reconocimientos y distinciones de que ha sido objeto. DISTINCIONES ESPECIALES DE FORMATUR. Implementación del Sistema de Gestión del Control Interno en el Territorio Santiago de Cuba – Guantánamo. Mejor Trabajo de Gestión Económica, de RRHH, Administración y Mantenimiento de las Escuelas. (21 de enero 2008). Recibió reconocimientos por los resultados obtenidos en la consultoría sobre Control Interno aplicada a Transtur, como miembro del Equipo de Consultoría. (2007) Reconocimiento por los resultados obtenidos durante la Inspección Nacional de RORMATUR que se le realizó a la Escuela por el trabajo de asesoramiento sobre Control Interno (elaboración del Expediente de Control Interno y la elaboración del Manual de Organización de la EHTSC). Por tal motivo fue invitado a la EHT de Camaguey para intercambio de experiencias con los profesores de dicho Centro (2007). Reconocimiento por los resultados obtenidos durante la Inspección Gubernamental que se le realizó a la Escuela por el trabajo de asesoramiento sobre Control Interno (elaboración del Expediente de Control Interno y la elaboración del Manual de Organización de la EHTSC). (2007) Reconocimiento por los resultados obtenidos en lo que respecta al diagnóstico, aplicación de la Guía de la 297. Dado por el Delegado del Ministro Santiago de Cuba. (2007). • • • • • • 114 Experiencias como Directivo: • • • • Jefe Cátedra de Idiomas. ESBU.”Hnos. Martínez Tamayo”. Curso 80/81. Jefe del Departamento de Artesanía y Atención a Discapacitados. Empresa Provincial de Industrias Locales. Años 95/99. Jefe del Departamento de Aseguramiento. Empresa Municipal de Micro brigadas. Años 99/00. Jefe del Departamento de Cuadros. Centro de Capacitación y Superación Técnica y Gerencial” José Martí”. Curso 01/02.