Gerencia de operaciones y producción (página 3)

La relación existente entre el análisis técnico frente a análisis fundamental se presentan la siguiente tabla:

La responsabilidad social corporativa, manejo de la cadena de suministros y planeación total de la producción e inventarios

• LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS EMPRESAS

En la actualidad existe un compromiso social y ambiental de los empresarios a nivel interno y externo de la organización. El desarrollo económico debe y tiene que estar vinculado al progreso humano, social y a la responsabilidad medioambiental. Es por ello que la responsabilidad social empresarial (RSE), debe manejar un enfoque integrado que abarque tres dimensiones: social, económica y ambiental. La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada (RSE), es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad, debido a que se está en un mundo en donde cada día se observa una destrucción mayor del medio ambiente, implica un verdadero compromiso personal y empresarial para revertir esta tendencia, de lo contrario no se garantiza el futuro de las siguientes generaciones.

La Responsabilidad Social Ambiental (RSA) es hoy mucho más que una iniciativa de reciclaje o de conservación. Es considerar todos los impactos ecológicos que generan la producción y operación de una empresa. Todo administrador de empresas que dirija una organización, indistintamente del tamaño y del área a que ésta se dedique, debe orientarse a un enfoque de empresas verdes o limpias, donde tome al ambiente como elemento de cuidado imprescindible ante el desarrollo de sus actividades.

En las condiciones de trabajo se sintetiza la forma como la actividad laboral determina la vida humana, en ellas se debe tener en cuenta los factores de riesgos a los cuales está sometido el trabajador, así como los elementos que contribuyen para que una condición riesgosa se convierta en un evento trágico. La calidad del ambiente de trabajo está muy relacionada con los riesgos a los cuales está sometido todo trabajador y la carga de trabajo que debe asimilar. Una adecuada planificación del ambiente laboral permite disminuir la carga de trabajo, eliminar muchos riesgos innecesarios, y reducir al mínimo otros, con lo cual se evitan accidentes laborales y se preserva la salud del trabajador.

• LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), también llamada Responsabilidad Social Empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido.

Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT), "la responsabilidad social de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores". La RSE es una iniciativa de carácter voluntario.

Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo, que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus máximos exponentes en la actualidad son las empresas de economía social, por definición Empresas Socialmente Responsables (Tomas, 2003).

3.2.1. DIMENSIONES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

En el seno de la RSC se distinguen dos vertientes o dimensiones:

Dimensión interna: la RSC interna se centra en la gestión de los siguientes ámbitos:

• Gestión de Recursos Humanos: en el que se contemplan actuaciones relacionadas con:

• La inversión en programas de formación permanente del personal.

• La consecución de un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio.

• La garantía de igualdad de retribución y de perspectivas profesionales para las mujeres.

• La aplicación de prácticas responsables de contratación no discriminatorias.

• Salud y seguridad en el trabajo: que implica

• Comprobar de manera sistemática y periódica el cumplimiento de la legislación en esta materia.

• Identificar los riesgos potenciales y tomar acciones preventivas.

• Involucrar a la plantilla de personal, que tiene un mayor conocimiento de los problemas y las posibles soluciones.

• Asegurarse que todos y todas en su puesto de trabajo conocen los procedimientos en la materia.

• Adaptación al cambio: especialmente en situaciones de reestructuración empresarial, se hace necesario:

• Preservar la moral y motivación de los trabajadores y de las trabajadoras.

• Equilibrar y tener en cuenta los intereses y preocupaciones de las personas afectadas por los cambios.

• Fomentar la información y las consultas a las partes afectadas.

• Ecología interna: ámbito en el que se puede destacar la necesidad de:

• Conocer y cumplir la normativa ambiental aplicable.

• Reducir las emisiones y residuos, gestionando las fuentes y seleccionando los recursos.

• Apostar por el reciclado de los residuos y de los productos fabricados.

• Impulsar la ecoeficiencia y el ecodiseño de los procesos productivos y los productos y servicios.

• Implantar sistemas de gestión ambiental.

Dimensión externa: La RSC externa contempla las relaciones con las comunidades y diversos agentes con los que la empresa mantiene relaciones como:

• Comunidades locales: actuaciones concretas en este ámbito son:

• Dar preferencia a las entidades proveedoras locales.

• Creación de empleo en el ámbito local de influencia.

• Donaciones o patrocinios a ONG´s, iniciativas sociales, deportivas, culturales, ambientales, de cooperación al desarrollo.

• Campañas de captación de fondos a favor de causas sociales o ambientales de la comunidad local o global.

• Entidades asociadas a nivel comercial, proveedoras y clientela:

• Conocer el grado de satisfacción y fidelidad de nuestra clientela, entidades proveedoras y entidades asociadas a nivel comercial.

• Implantar principios éticos en la política de compras a entidades proveedoras y en materia de comercialización y publicidad, así como en los derechos de los consumidores.

• Firmar acuerdos de colaboración con entidades proveedoras y clientela para promover la mejora conjunta de su RSC.

• Desarrollo sostenible: la empresa debe contribuir a la consecución de mejoras sociales y ambientales a nivel mundial:

• Informando sobre los aspectos ambientales y sociales contemplados en el producto y/o servicio a producir o prestar.

• Extendiendo y compartiendo las buenas prácticas ambientales y sociales a lo largo de toda la cadena de valor.

• Adoptando códigos de conducta en materia de derechos humanos, condiciones laborales y gestión ambiental a imponer a las entidades comercialmente asociadas a ella.

• Implicándose en programas de cooperación internacional.

3.2.2. GRUPOS DE INTERÉS EN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Aquellas empresas que quieren integrar en su gestión RSC, deben identificar sus grupos de interés, definir sobre cuales dirigirán sus esfuerzos y considerarlos a la hora de establecer la estrategia global de la empresa.

3.2.3. HERRAMIENTAS Y APLICACIONES DE GESTIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Las organizaciones que deseen diseñar e implantar estrategias de RSC pueden inspirarse en diversos marcos de referencia y emplear diferentes tipos de herramientas. A continuación, algunos de los más relevantes estándares internacionales en vigor:

• Global Reporting Initiative (GRI): es el modelo de elaboración de memorias de RSC más extendido y consensuado. Establece a nivel global las guías necesarias para aquellas organizaciones que, de manera voluntaria, pretendan emitir informes de RSC, proporcionando un marco general y común para elaborarlas de manera que se consigan prácticas de información estandarizadas para garantizar los más elevados niveles de consistencia y rigor.

• AA 1000: pretende ser un estándar mundial para asegurar la calidad y credibilidad de la información sobre RSC. Es una norma no certificable, pero auditable. Describe un conjunto de procesos que una organización puede seguir para contabilizar, gestionar y comunicar la RSE, insistiendo en la necesidad de definir las actuaciones de RSC mediante un diálogo permanente con los grupos de interés.

• Balance Social Anual: es una herramienta de evaluación, gestión y planificación estratégica que ayuda a las empresas a identificar oportunidades para mejorar sus resultados sociales, ambientales y financieros.

• Ecoetiqueta europea: pretende promocionar los productos con menor impacto medioambiental. Permite a las entidades fabricantes incorporar el logotipo de la Ecoetiqueta tanto en el producto como en la publicidad del mismo. Para recibirla los productos han de cumplir determinados criterios que tienen en cuenta todos los aspectos del ciclo de vida íntegro del producto, desde su producción y utilización, hasta su eliminación final.

• Series ISO: la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés), es una organización no gubernamental con sede en Ginebra, que tiene por objetivo armonizar las diferentes normas sobre gestión que existen en el mundo sobre los mismos aspectos. Actualmente, existen tres grandes familias de normas ISO, las 9000 sobre calidad, las 14000 sobre medio ambiente y la llamada ISO 26000 sobre responsabilidad social, que no es una norma certificable, sino una guía para la gestión de la RSE en la empresa.

Adicionalmente, existen herramientas que establecen principios y valores básicos de RSE como Convenciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, Objetivos de Desarrollo del Milenio y Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales.

• LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y LAS OPERACIONES DE LAS EMPRESAS

Precisamente la calidad en los factores de producción, en los procesos y en los productos y servicios, es algo demandado por la sociedad y que se convierte también en un objetivo económico de la empresa. La calidad significa maximizar el valor para el consumidor. Esto se traduce en motivación, formación y satisfacción del personal que interviene en el proceso de producción y venta de los bienes y servicio; en innovación y mejora de los procesos productivos para obtener bienes de calidad. Todo ello implica inversión y gastos para el futuro para que la empresa crezca a largo plazo es imprescindible que sustente sus procesos y productos en unos estándares éticos, que integre en su gestión y que trate de dar respuesta a las demandas de los agentes sociales a los que afecta o que le afectan.

• LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN MATERIA AMBIENTAL

Los aspectos ambientales del desarrollo sostenible han generado discusiones en el ámbito de las empresas y diversas herramientas y enfoques se han elaborado, para demostrar que estas pueden adoptar medidas favorables para la aplicación de la responsabilidad social ambiental, como los programas de ecoeficiencia, producción limpia, producción verde, diseño para el ambiente y responsabilidad integral, entre otras.

Los beneficios de mayor sensibilización ambiental de las empresas son:

• Reducción de los consumos de energía, agua, materias primas, la generación de residuos, etc.

• Permite acceder a mercados más exigentes y restringidos por razones ambientales, diferenciándose con respecto a sus competidores.

• Mejora ambientalmente los productos propios, acudiendo a la reutilización de otros.

• Mejora la imagen general de la empresa y su credibilidad frente a clientes, consumidores, competidores, administraciones gubernamentales y opinión pública.

• LOS RIESGOS LABORALES PRESENTES EN LA INDUSTRIA DE BIENES Y/O SERVICIOS

Los riesgos laborales son todas aquellas situaciones en las cuales se ponen en peligro la integridad física, mental y emocional, mientras se desarrollan las correspondientes tareas laborales, sin importar el ambiente en el cual se esté trabajando, sea una oficina, una industria, una obra en construcción, un hospital o cualquier tipo de institución con actividades laborales.

Es importante señalar que el riesgo laboral no solo se mide según las lesiones físicas al trabajar, sino también las patologías desarrolladas por ocasión del trabajo. Toda actividad humana supone asumir ciertos riesgos, comprender la importancia que posee el contar con un adecuado reconocimiento de ellos en el lugar de trabajo, es vital para el bienestar laboral.

Factores de Riesgo

El factor de riesgo se define como aquel fenómeno, elemento o acción de naturaleza física, química, orgánica, sicológica o social, que por su presencia o ausencia se relaciona con la aparición, en determinadas personas y condiciones de lugar y tiempo, de eventos traumáticos con efectos en la salud del trabajador, como accidentes, traumático o no, con efectos crónicos y enfermedades ocupacionales. Una de las clasificaciones de los factores de riesgo laboral más usadas es:

• Riesgos Físicos: la humedad, el calor, el frío, el ruido, la iluminación, las presiones y las vibraciones, entre otras.

• Riesgos Químicos: son aquellos cuyo origen está en la presencia y manipulación de agentes químicos, los cuales pueden producir alergias y asfixias, entre otras.

• Riesgos Biológicos: se pueden dar cuando se trabaja con agentes infecciosos.

• Riesgos Ergonómicos: se refiere a la postura que se mantiene mientras se trabaja.

• Factores psicosociales: es todo aquel que se produce por exceso de trabajo, un clima social negativo, entre otras, pudiendo provocar una depresión y fatiga profesional.

• POLÍTICAS DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

Las políticas de seguridad generalmente pueden establecer un propósito y una dirección de conjunto, la cual deben obedecer todo el personal de la empresa. Entre las políticas más comunes se tienen:

• a) El orden y la limpieza, lo cual es imprescindible para mantener los estándares de seguridad.

• b) Corregir o dar aviso de las condiciones peligrosas e inseguras.

• c) No usar máquinas o vehículos sin estar autorizado para ello.

• d) Usar las herramientas apropiadas y cuidar su conservación.

• e) Utilizar en cada tarea los elementos de protección personal.

• f) Todas las heridas requieren atención.

• g) No improvisar, seguir las instrucciones y cumplir las normas.

• h) Prestar atención al trabajo que se está realizando.

• EL CONTROL DE RIEGOS Y SU RELACIÓN CON LA GERENCIA DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

El riesgo es una condición del mundo real en el cual hay una exposición a la adversidad, conformada por una combinación de circunstancias del entorno, donde hay posibilidad de pérdidas. Por tal razón todas las empresas productoras de bienes y/o servicios, y específicamente la gerencia de operaciones y producción, se deben ocupar de estudios que garanticen la identificación de riesgos, como elemento fundamental para garantizar la calidad del servicio o del producto final.

La empresa debe asumir y afrontar los riesgos, ya que en cada actividad que desarrolla esté se encuentra inserto. La empresa como unidad económica que transforma insumos, recursos humanos, financieros, tecnológicos y otros, debe afrontar muchas amenazas que son ocasionadas por los riesgos; atentando contra la consecución de los objetivos, y por ende, su resultado. Es importante identificar las principales variables de riesgo, ya que no es suficiente para la toma de decisiones, contar sólo con la asignación de probabilidades de los sucesos futuros, y en esto juega un papel fundamental la gerencia de operaciones.

• MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

En la humanidad, la carencia de comunicación a lo largo del tiempo ha permitido desarrollar diversos mecanismos de interacción con el entorno, con el firme propósito de poder trasmitir un mensaje, el cual puede tener diferentes objetivos, de acuerdo a la necesidad de comunicar. Las organizaciones no escapan de este entorno, estás por su misma naturaleza, su esencia es la comunicación para poder sobrevivir.

Las distintas actividades comerciales y sociales, conllevan a que se desarrollen diferentes procesos, en los que se emplean una inmensa variedad de insumos, los cuales no llegan a la organización por casualidad, sino por la necesidad de que forman parte del proceso productivo de esa organización. Esos insumos pueden tener diferentes nombres, características y costos, pero tienen en común que son vitales y el primer paso para tenerlos es a través de la comunicación, que se da por medio de los canales informativos de las organizaciones en sus diferentes departamentos. Razón por la cual, nace el concepto de Cadena de Suministros, quizás sea uno de los temas más importantes dentro de una organización, por el constante intercambio de información entre los departamentos, especialmente en aquellos en los cuales un proceso depende de otro.

Es importante destacar que este ciclo de intercambio de información y necesidades no sólo se da internamente, el éxito de las organizaciones está en la relación con sus proveedores, clientes, y todo aquel aspecto del entorno que se relacione con su desarrollo. Esta es una manera de ver que como sistema las organizaciones forman parte de un todo, que están vinculadas entre sí, y todo con la finalidad de aumentar la capacidad de respuesta, reducir la incertidumbre y los riesgos en los procesos, mantener los niveles de inventarios, y disminuir los tiempos de los ciclos del proceso, de esa manera se pueden tener efectos positivos en los niveles de satisfacción de los clientes.

Uno de los aspectos fundamentales de las empresas y organizaciones es la información, para poder enlazarse con el mundo entero, y deben ser abiertas. La supervivencia de la mayoría de las firmas depende de las decisiones inteligentes relacionadas con la cadena de suministros.

El término cadena de suministros viene de una imagen de la manera cómo las organizaciones están vinculadas entre sí, a través de una red de proveedores o una serie de cadenas. El objetivo del manejo de la cadena de suministros es reducir la incertidumbre y los riesgos de la misma, impactando positivamente los niveles de inventarios, los tiempos de los ciclos, los procesos y los niveles de servicio al cliente final. Hay dos tipos de cadena de suministros:

• La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas.

• La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está definida y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de almacenamiento, despacho y comercialización, teniendo presente un horizonte de planificación.

• HACER O COMPRAR

Una decisión estratégica crítica para cualquier firma, es aquella centrada en el punto de hacer o comprar. Dicha decisión es de vital importancia para la producción y competitividad de la organización, debido al incremento de la competencia mundial y a las presiones para la reducción de los costos, entre otros; la tendencia está orientada hacia la subcontratación, o sea, la búsqueda de proveedores externos de bienes y servicios que suministren a la empresa lo que requieran en oportunidad, cantidad y calidad.

Existen seis premisas, que conducen a la conclusión de si es aconsejable fabricar o comprar, sobre las bases de factores de capacidad, trabajo, programación, destreza y comparación de costos. Cada cuestión, en cada categoría, sopesada para llegar a estas conclusiones. El paso final lo constituye la recapitulación de las seis respuestas, para determinar donde recaen las mayores consideraciones y para tomar la decisión consecuente. La lista de comprobación verifica las siguientes preguntas:

• a) Factores de Calidad: ¿Existe control de calidad?

• b) Factores de capacidad: ¿Hay disponibilidad utilizable?

• c) Factores de Trabajo: ¿Se hace necesaria una preparación especial?

• d) Factores de programación: ¿Se pueden conseguir a su debido tiempo todos los componentes necesarios?

• e) Factores de destreza: ¿Se puede conseguir el mejor diseño experimentado?

• f) Comparación de costos: Sobre la base de un lote determinado.

Esta es una evaluación científica y muy completa del problema, que se refiere a los factores internos de la empresa que se ven afectados. Sin embargo, debe señalarse también que la decisión de fabricar o comprar, tiene efectos exteriores y que existen algunas consideraciones amplias de esta naturaleza a las que, del mismo modo, debe considerarse una gran atención.

• OUTSOURCING

El outsourcing o subcontratación es una de las formas de decisión de hacer o comprar, que ha adquirido importancia desde la década de los 90. Entre las razones y los riesgos del outsourcing se encuentran:

• LA ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES Y COMPRAS

La American Production and Inventory Control Society (APICS, Sociedad estadounidense de control de inventarios y producción) define la administración de materiales como: "el agrupamiento de funciones de dirección que apoya al ciclo completo de flujo de materiales, desde las compras y el control interno de los materiales para producción, hasta la planificación y control del trabajo en curso y el almacenamiento, envió y distribución del producto terminado".

Muchas veces se emplea el término logística como sinónimo de administración de materiales. APICS define a la logística en dos contextos: "En el contexto industrial, la logística se refiere al arte y a la ciencia de obtener y distribuir materiales y productos. En sentido militar (donde se aplica más), su significado también puede comprender el movimiento de personal".

3.11.1. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LAS COMPRAS

El fabricante promedio compra para la fabricación, aproximadamente dos terceras partes del componente del producto final, o sea dos terceras partes del costo de los bienes que se venden es suministro para su producción. Entonces, el departamento de compras tiene más oportunidades que el departamento de producción para afectar la calidad, a través de sus filosofías, conocimiento de procesos y materiales y la selección de los proveedores.

Es importante comparar las dos perspectivas de la calidad que analiza Wolf Reitsperger.

La primera, "la calidad es gratuita" es la creencia en la búsqueda continua de la perfección; los frutos a largo plazo incluyen mayores ganancias, mejor porción del mercado, entre otros. La segunda es "la calidad cuesta", tiene como base la concesión, que conforme aumenta la calidad, los costos de producción e inspección crecen exponencialmente. Como regla general, cuesta cada vez más lograr más un incremento en la calidad. También se aplica lo contrario a los costos de productos defectuosos, si toda la producción fuera perfecta, no existirían costos por mala calidad. Se dice que la filosofía de "la calidad cuesta" es la perspectiva de la gerencia en los Estados Unidos, mientras que "la calidad es gratuita" corresponde a la forma de operar de los japoneses.

3.11.2. LA FUNCIÓN Y LA ORGANIZACIÓN DE COMPRAS

Las principales funciones a desarrollar por esta sección son las siguientes:

Una vez completado el ciclo y corregido el dato de existencias en almacén, con la entrada del nuevo material se actualiza la planificación de compras, a la espera de que el consumo haga necesario nuevos pedidos.

3.11.3. PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS

El proceso de compras dentro de una organización consiste en precisar cuáles son las necesidades de bienes y servicios, identificando y comparando los proveedores y abastecedores, negociando con los mismos para convenir términos de compra, celebrar contratos y colocar pedidos, para recibir bienes y servicios útiles a la organización, con el consiguiente pago de éstos. Las compras (aprovisionamiento) representan una función primordial, puesto que una buena administración de éstas mejora la posición competitiva de las empresas, al buscar el mejor provecho para el uso de los fondos de la organización. El aprovisionamiento tiene los siguientes principios:

• 1) El comprador decide qué adquirir y cuando, con pleno conocimiento de los precios y tendencias del mercado (oferta – demanda).

• 2) Todas las compras se deben a las necesidades particulares de la empresa.

• 3) Se requiere un análisis minucioso de la bondad de las mercancías y servicios que el abastecedor ofrece.

• 4) Una compra se pacta con el proveedor que ofrezca las condiciones más ventajosas para un producto de la misma calidad, precio, cantidad y fecha de entrega.

• 5) Un comprador es capaz de vaticinar la evolución futura del mercado.

• 6) El responsable del abastecimiento debe tener en cuenta las características, respecto al producto/servicio a adquirir.

• 7) Siempre tendrá en cuenta: Calidad – Precio – Tiempo de entrega – Cantidad.

La función del departamento de compras es ayudar a producir más utilidades a la empresa. En una empresa pequeña, es el propietario quien hace la compra de todos los materiales, pero a medida que esta crece se requiere la participación de una persona especializada en esta función, a quien se le denomina jefe, gerente o director de compras. En una empresa grande la necesidad de este especialista es obvia.

Al organizar el departamento de compras es conveniente observar el principio del objetivo, es decir, deben establecerse con claridad los fines que persigue este departamento.

• El principio de la ubicación: consiste en definir la posición del departamento de compras dentro de la estructura organizacional de la empresa, así como sus relaciones con las demás unidades de la misma.

• El principio de la Centralización y la Descentralización: consiste en fijar que actividades pueden ser centralizadas o descentralizadas.

• El principio de la Sencillez: la organización del departamento de compras debe de ser lo más sencillo posible con el fin de que se pueda cumplir con el objetivo de la unidad de compras.

• El principio de la Armonía: la estructura de la organización debe de funcionar de tal manera, que las relaciones que tenga con los demás departamentos de la empresa sean positivas.

• El principio de la Flexibilidad: durante su funcionamiento el departamento de compras deberá adaptarse a las cambiantes exigencias de la empresa.

• El principio de la Eficiencia: es el resultado de todos los principios indicados anteriormente.

3.11.4. LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN Y LAS COMPRAS

Ningún sistema de organización puede aplicarse universalmente, puesto que en muchas ocasiones su funcionamiento es efectivo en una empresa, pero al tratar de implantarlo en otra no proporciona los mismos resultados, aun cuando ambas trabajen en el mismo giro. Para tener éxito la estructura de la organización tiene que moldearse de tal manera que se adapte a las condiciones específicas de cada empresa.

Existen varios tipos de organización, cada uno tiene sus ventajas y desventajas, pero el que deberá elegirse será aquel que reúna las mejores condiciones. Para el efecto deberán tomarse en cuenta las necesidades de la empresa antes de seleccionar la forma de organización. Los principales tipos de organización son lineal, funcional y staff:

• 1) Organización Lineal: es aquella en la cual la autoridad y responsabilidad se transmiten por una sola línea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgánica. Son características del crecimiento vertical de la organización las relaciones de superior a subalterno, es decir, que aquel delega autoridad en este, quien a su vez le transmite a otro y así sucesivamente. El crecimiento vertical de la estructura de una organización es consecuencia de la asignación de autoridad proyectada hacia los niveles inferiores.

• 2) Organización Funcional: Fue creada por Frederick W. Taylor, el fundador de la "Administración Científica", y tiene como base la especialización de funciones y la división del trabajo, la cual consiste en dividir las labores de la dirección de modo que cada individuo, desde arriba hacia abajo, tengan que realizar el menor número de funciones si es posible. Es una especie de organización matricial.

• 3) Organización Staff: Literalmente la palabra "Staff" significa bastón o báculo que sirve de apoyo. Este tipo de organización se ha popularizado para apoyar la organización lineal. La palabra Staff se ha generalizado en castellano, por ser más breve que la definición de "cuerpo o personal técnico – consultivo".

La organización staff presenta las mejores características en comparación con la del tipo de línea y funcional. Proporciona asesoramiento y servicio técnico y cuerpos especializados para cada función a la autoridad de línea, de esta conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente transmitida a través de un solo jefe para cada función. Los funcionarios de staff tienen autoridad consultiva, en cambio el trabajo de un funcionario de línea es ordenar y hacer que los subalternos ejecuten el trabajo.

En la empresa debe existir una alianza estratégica entre la organización de compras y los proveedores, se define como una relación mutua y continua que comprende un compromiso a largo plazo, intercambio de información y reconocimiento de los riesgos y recompensas de la relación.

Además del costo, calidad y confiabilidad de las entregas, las normas de selección del proveedor incluyen factores como la compatibilidad en la administración, congruencia en las metas y dirección estratégica de la empresa proveedora.

• LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y EL JUSTO A TIEMPO (JIT)

El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios, y tampoco es simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es otro proyecto más de reducción de existencias, ni otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras y tampoco es en absoluto un proyecto, sino un proceso, y menos una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en las actividades. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

3.12.1. EL JIT EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

Si se considera que el sistema J.I.T. no es más que un método para reducir los niveles de existencias, parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin embargo, se sabe que el sistema va mucho más allá de la reducción de los stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los proveedores y ajustar rápidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda. Sobre la base de esta idea, la producción justo a tiempo es capaz de elaborar rápidamente una mayor variedad de productos a un costo reducido. Algunos de los elementos del sistema J.I.T. pueden ser observados en determinadas empresas dedicadas a la prestación de servicios:

No se debe olvidar que uno de los principios que consagra el sistema J.I.T. es la proximidad al cliente, rasgo en el que la prestación de servicios se ha distinguido tradicionalmente.

Además, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente afectadas por la extensión del sistema J.I.T. entre las empresas manufactureras. Así, las empresas de transporte han debido de incrementar la velocidad y la fiabilidad de sus envíos, en respuesta al sistema J.I.T., o los establecimientos detallistas proporcionan a los clientes una creciente variedad de artículos entre los que elegir.

• Les empresas de servicios, como las constructoras, las cuales adquieren los materiales en la medida en que los precisan, en lugar de amontonarlos en la obra, ya que esto crea costos adicionales.

• Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actúan como vendedores, cajeros o almacenistas.

• Células de trabajo, por ejemplo en los restaurantes de comida rápida, que permiten añadir personal en las horas pico y reducirlo en los momentos de menor demanda.

• Tiendas, por ejemplo de todo por un solo precio, donde para calcular el importe de la compra basta con contar el número de artículos que se lleva el cliente.

• Supermercados, por ejemplo, que rellenan sus estanterías a medida que los clientes retiran los artículos.

Más adelante se ampliará el tema del sistema J.I.T., cuando se trate la administración de los inventarios.

3.12.2. SISTEMA KANBAN Y SU APLICACIÓN Y USO

El sistema Kanban, es un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido como sistema de "pull" o jalar, tiene sus propias características a la hora de funcionar, pues las máquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden varados y no se vendan, ya que serían excedentes de producción. Las características del sistema Kanban, se exponen a continuación:

• Es un sistema de señales. Usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo.

• El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por en la empresa Toyota.

• El sistema Kanban es considerado como un sistema de producción con grandes niveles de efectividades y eficiencia.

• El sistema de producción Kanban tiene como finalidad el cumplimiento de las siguientes funciones principales: el control de producción, mediante la integración de los distintos procesos y el desarrollo e implementación de un sistema de producción JIT, y la mejora de procesos apoyándose en las técnicas y procedimientos de mejora.

• El Kanban está orientado fundamentalmente a aquellas empresas que cuentan con procesos de producción repetitivos.

El sistema de producción de "jalar" está soportado por el Kanban, una metodología de origen japonés que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificación".

Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón con base en las necesidades del producto terminado o despachado, que son los generadores de la tarjeta de Kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras para que procesen solamente la cantidad requerida.

Partiendo de las bases que se requieren para la utilización de Kanban, se puede identificar su enfoque de producción y de materiales, tomando en consideración las siguientes reglas:

• 1) No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

• 2) Los procesos subsecuentes requerirán solo lo necesario.

• 3) Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.

• 4) Balancear la producción.

• 5) Kanban es un medio para evitar especulaciones.

• 6) Estabilizar y racionalizar el proceso.

Consultores expertos en el tema han analizado los resultados del uso de sistemas JIT y Kanban y han resuelto agrupar sus principales ventajas de la siguiente manera:

• Reducción de los niveles de inventario.

• Reducción de tiempos de demoras.

• Flexibilidad en la planificación de la producción y la producción en sí.

Las organizaciones deben ser sistemas abiertos, enlazados entre sí, para que la cadena de suministros sea un eslabón en el alcance de la misión y visión de las empresas, de acuerdo a la estructura, al tipo de proceso, de producto, de proveedores y de clientes, se definen los tipos de cadenas de suministros, estas pueden ser, tácticas o estratégicas.

Se puede establecer que al momento de que se conocen las necesidades de una organización, dependiendo de los insumos que se requieran, los gerentes se debe realizar la pregunta de "hacer o comprar", aquí es importante evaluar una serie de factores determinantes que lo ayudaran a tomar decisiones. Dentro del campo de la cadena de suministros, entra el concepto "Outsourcing" para contratar este tipo de servicio es vital estudiar sus pro y sus contras.

Uno de los factores más importantes en este campo de estudio, es el momento de la compra, para esto se debe contar con un personal fiable, comprometido con los valores organizacionales, conocedor de los diferentes procesos, procedimientos y controles para que esto se convierta en un estandarte de calidad para la organización. Pero este no es el factor más relevante, también ocupa un alto rango de importancia las relaciones comprador-proveedor, siendo un tema de alta relevancia por el compromiso establecido y la seriedad de sus acuerdos y/o obligaciones, reforzando así el reconocimientos de los riesgos y las recompensas de la relación.

Finalmente se puede concluir que los métodos, los cuales se complementan, como lo son el Sistema Justo a Tiempo (JIT) y el Sistema Kanban, buscan mejorar la capacidad de las empresas para responder económicamente al cambio, atacando los problemas fundamentales, eliminando los despilfarros, buscando la simplicidad y diseñando sistemas para identificar problemas. Es importante señalar que estos métodos no sólo están siendo aplicados en grandes empresas dedicadas a la producción, sino que llega hasta las empresas de servicios, aumentando de esta manera la satisfacción del cliente.

• PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN E INVENTARIOS

La correcta planificación de la producción es clave para el negocio. Esto implica la rigurosa coordinación y ejecución de una serie de factores, a fin de poder lanzar puntualmente y con éxito una labor, respetando los costos preestablecidos. Las actividades vinculadas a la empresa y con la cadena de suministro deben planificarse, a fin de alcanzar la secuencia de fabricación más rápida, segura y óptima.

La palabra planificación viene siendo utilizada para recoger las actividades a desarrollar por la dirección o gestión de las operaciones. No obstante, la utilización del término planificación entraña algunas dificultades, pues, como señalan algunos autores, la planificación de la producción es el aspecto menos entendido de la gestión de producción. Estas dificultades derivan de la existencia de diferentes niveles de planificación que se integran unos en otros, y de la distinción entre decisiones de planificación y de programación dentro de la dirección de operaciones.

Para la realización de una buena planeación de la producción se toman en cuenta las capacidades, costos e inventarios, siendo el elemento principal los materiales o el inventario con el cual cuenta la organización para la producción de materiales o servicios específicos.

3.13.1. PLANEACIÓN TOTAL

La planeación de la producción plantea la situación a futuro, donde se analizan todas las condiciones y variables de un sistema de producción. La planeación total de la producción tiene que ver con el establecimiento de las tasas de producción por grupo de productos u otras categorías amplias a mediano plazo (6 a 18 meses).

Visión general de las actividades de planeación de la producción

• 1) Largo plazo: se enfoca en un horizonte mayor a 1 año.

• a) Planeación del proceso

• b) Planeación estratégica de la capacidad

• 2) Mediano plazo: cubre un periodo entre 6 y 8 meses.

• a) Planeación total

• b) Programa maestro de producción

• c) Planeación de los requerimientos de materiales

• 3) Corto plazo: cubre un periodo de tiempo de 1 día o menos a 6 meses, con un incremento de tiempo usualmente de 1 semana.

• a) Programa de los pedidos

• b) Programación semanal de la fuerza laboral de los clientes

• c) Programación diaria de la fuerza laboral y de los clientes

3.13.2. TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN TOTAL

Para desarrollar los planes totales, las empresas utilizan unas sencillas representaciones empíricas y métodos gráficos. Un enfoque empírico implica calcular el costo de las diferentes alternativas de planeación y seleccionar el que sea mejor. Se desarrollan hojas de cálculo, elaboradas para facilitar el proceso de decisión; con alguna frecuencia se incorporan a estas hojas de cálculo unos enfoques sofisticados que involucran la programación lineal y la simulación.

Las técnicas de diagramación y de gráficas son también muy útiles para la planeación total en las aplicaciones de servicios.

PLANEACIÓN JERÁRQUICA DE LA PRODUCCIÓN

El principal propósito del plan total es especificar la combinación óptima de la tasa de producción, del nivel de la fuerza laboral y del inventario disponible.

• La tasa de producción se refiere al número de productos terminados por unidad de tiempo (por hora o por día).

• El nivel de la fuerza laboral es el número de trabajadores necesario para la producción.

• El inventario disponible es el saldo del inventario no utilizado que viene del periodo anterior.

Entonces, el problema de la planeación total se resume que dada la proyección de la demanda "Y" para cada periodo del horizonte de planeación que se extiende durante "X" periodos, se debe determinar el nivel de producción P, el nivel de inventario y el nivel de la fuerza laboral "F" para los periodos X = 1,2…..,n que minimicen los costos correspondientes durante el horizonte de planeación.

PLANIFICACIÓN DE CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO

Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes períodos:

• Corto plazo

También llamada planificación operativa; se lleva a efecto en cada planta y almacén. Es una extensión de la planificación a mediano plazo, con gran énfasis en los presupuestos flexibles y los relacionados con los niveles de producción específicos durante el período no mayor a un año. Incluye el uso de pronósticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia.

• Mediano plazo

Es un subconjunto de la planificación a largo plazo. Se centra en las mismas áreas que la planificación a largo plazo, pero dentro de un marco de tiempo menor (de dos a cinco años). Los estados financieros proyectados en este período son más detallados que aquellos para la planificación a largo plazo. En definitiva se refinan los planeas estratégicos a largo plazo de la organización al desarrollar planes más específicos. El resultado de este nivel de planeación sirve como entrada para la planeación a corto plazo.

• Largo plazo

Su parte central está formada por las consideraciones estratégicas en cuanto a oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una característica distintiva de este tipo de planificación es descubrir oportunidades, y después desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas oportunidades.

Se concentra en la extrapolación de datos recopilados de fuentes externas e internas, para proyectar la información relacionada con la comercialización y distribución, técnica y de instalaciones, financieras, de recursos humanos y otros aspectos. Comienza con un entendimiento realista de los mercados, productos, plantas, almacenes, márgenes, utilidades, retorno sobre la inversión, flujo de efectivo, disponibilidad de capital, capacidades de ingeniería y habilidades y capacidades del personal.

3.13.3. SISTEMAS DE INVENTARIOS

Inventario se llama a la existencia de cualquier artículo o recurso utilizado en una organización. Un sistema de inventario es un conjunto de políticas y controles utilizados para el monitoreo de la cantidad de artículos disponibles, la determinación de los niveles que se deben mantener, el momento de reponer la existencia de algún artículo y el tamaño que deben tener los pedidos.

El inventario en el sector manufacturero se refiere generalmente a los artículos que contribuyen o que se vuelven parte de la fabricación de productos de una organización. El inventario en el sector manufacturero se clasifica típicamente en materia prima, productos terminados, partes componentes, suministros y trabajo en proceso. En el sector de los servicios, el inventario se refiere generalmente a los bienes tangibles que van a venderse y a los suministros necesarios para administrar el servicio.

Existen varias razones para que una empresa mantenga productos terminados o insumos como inventario. El inventario permite enfrentar fluctuaciones de la demanda, evitar quiebres de stock, obtener economías de escala, y proporciona una mayor flexibilidad productiva, se puede usar como un arma competitiva, etc.

Entonces, si mantener inventarios tiene importantes beneficios asociados ¿Por qué no se llenan los almacenes de inventario?. Las respuestas son múltiples, pero todas mantienen una base común que son los costos relacionados con el inventario. Se afirma que mantener inventarios es un "mal necesario" dado los costos implícitos en la gestión de inventarios. En este sentido se pueden clasificar los costos de inventario en:

• Costo de órdenes: costo que se incurre cada vez que se emite una orden.

• Costo de mantener Inventario: arriendo de bodegas, depreciación, costo de oportunidad, pérdidas, seguros, etc.

• Costo de quiebre de stock: es más difícil de estimar y está asociado al costo de la venta perdida (perder un cliente, deterioro de imagen, multas, etc.).

OBJETIVOS DEL INVENTARIO

La finalidad del inventario es proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa, colocándolos a disposición en el momento indicado, para así evitar aumentos de costos o pérdidas de los mismos, permitiendo satisfacer las necesidades reales de la empresa. Por lo tanto la gestión de inventarios debe ser atentamente controlada y vigilada.

TIPOS DE INVENTARIO

• Inventarios de materia prima: son inventarios propios de los sistemas de producción por manufactura que se utilizan para prevenir la variabilidad en la cadena de suministro.

• Inventarios de trabajo o en proceso: estos inventarios incluyen todos los materiales de producción que han sido de alguna forma procesados o manufacturados, pero que aún no se encuentran en su forma terminada. Estos inventarios también pueden incluir partes terminadas, es decir, piezas o componentes terminados que se almacenan para ser utilizados en un ensamblaje final.

• Inventarios de productos terminados: son inventarios de cualquier bien o producto destinados al consumidor final y que formarán parte de la cadena de distribución de la organización.

• Inventarios de partes de servicio: son partes y repuestos que se almacenan para ser utilizados como recambio en las tareas de mantenimiento de un equipo o producto más complejo. Por ejemplo los inventarios de repuestos.

• Inventarios de distribución: son inventarios que se encuentran en tránsito hacia localidades remotas con respecto a las plantas de producción, o que se almacenan en depósitos de distribución de la empresa o de terceros. Estos artículos aún son propiedad de la organización y se almacenan o despachan en ubicaciones remotas a consignación.

• Inventarios de suministros: son inventarios utilizados como apoyo a las operaciones en fábricas u oficinas y que nunca forman parte del producto final. Pueden ser suministros de oficina, productos de consumo en planta o piezas de repuestos para la reparación de la maquinaria de la planta.

3.13.4. MODELOS Y ADMINISTRACIÓN DE LOS INVENTARIOS

Las características que un modelo de inventario debe tener presente son:

• 1) Alcance: define si el modelo resuelve un problema de un solo o múltiples niveles; los niveles en este caso pueden ser, puntos de red, múltiples estaciones de trabajo, diferentes niveles del proceso productivo (materia prima, ensambles, sub-productos).

• 2) Demanda: la demanda se puede mirar desde dos dimensiones. En primera instancia puede ser constante o variable y de otro lado puede ser aleatoria o determinística.

• 3) Tiempo de espera (Lead times): pueden ser de tipo aleatorio o determinístico.

• 4) Excesos de demanda: define que ocurre con la demanda no satisfecha, pueden ser back orders (se satisface cuando se tenga disponibilidad de producto bajo un costo adicional) o son ventas perdidas (podría ser una mezcla de ambas opciones).

• 5) Tiempos de revisión: define cada cuánto tiempo se tiene la posibilidad de conocer el inventario disponible, se divide en modelos de revisión continua y periódica.

• 6) Vida útil: determina si los productos tienen tipos de deterioro o niveles de obsolescencia.

Según las características y costos mencionados anteriormente, existen diferentes tipos de modelos para la administración de inventarios, los más comunes serian:

• Q, r: Se calcula un punto de reorden (r) y un tamaño de lote fijo Q.

• S, R: Se calcula una frecuencia de reposición (R) y un nivel máximo de inventario.

• S, s, R: Se calcula una frecuencia de reposición (R) , un nivel mínimo (s) y un nivel máximo (S).

En todos estos modelos se trata de minimizar los costos incluyendo el de ventas perdidas, obteniendo un nivel de servicio implícito. Sin embargo, en la mayoría de los casos es en extremo difícil calcular el costo de pérdida de stock, por lo cual se utiliza una variación de estos modelos, definiendo un nivel de servicio explicito y se calculan los parámetros de forma tal que minimicen la suma de los demás costos.

Existen dos variantes determinadas por la definición de nivel de servicio. En la primera se establece la probabilidad de que exista un desabasteciniento en un periodo de reposición, mientras que en la segunda se determina la proporción de demanda que deberá ser satisfecha. De estos dos suele ser más usado el segundo enfoque, dado que está más directamente relacionado con la pérdida por ventas no realizadas. Sin embargo estas soluciones enfrentan una importante dificultad cuando se trata de un portafolio de numerosos productos y varios puntos de distribución y es la asignación del nivel de servicio adecuado a cada stock en cada unidad de despacho, para ello se recomienda tener en cuenta 4 aspectos claves.

• a) Nivel de demanda: entre mayor sea el nivel de demanda, mayor debe ser el nivel de servicio, pues cualquier cambio porcentual del servicio impacta en mayor medida en las ventas

• b) Costo unitario: entre menor sea el costo unitario, mayor deberá ser el nivel de servicio, dado que cada unidad almacenada tiene un menor costo de almacenamiento

• c) Margen de contribución unitario: entre mayor sea el margen de contribución unitario mayor deberá ser el nivel de servicio, dado que cada venta perdida representaría un mayor detrimento en la utilidad de la empresa.

• d) Variabilidad de la demanda: entre menor sea ésta, mayor deberá ser el nivel de servicio, dado que se requerirán menores niveles de inventario.

3.13.5. ADMINISTRACIÓN DE LOS INVENTARIOS

La administración de los inventarios es importante para la empresa, ya que el nivel de inventario influye en las finanzas, debido a que son necesarios para generar ingresos, pero a su vez inmoviliza capital, se requieren gastos para su mantenimiento y se generan pérdidas por obsolescencia o deterioro.

Es importante señalar que no se debe tener demasiado inventario ni tampoco deficiencias de este. Si se tiene poco inventario pueden existir pérdida de ventas inmediatas por no tener la mercancía y la creación de mala fama comercial, de "no tener nada"; mientras que si se tiene mucho inventario existirán altos costos de mantenimiento del stock, pérdidas por obsolescencia y deterioro de mercancía, y demasiado capital inmovilizado.

La Gestión de Operaciones provee de modelos matemáticos que permite enfrentar de una forma sistemática la problemática de la gestión de inventarios. Estos modelos matemáticos básicamente se clasifican en 2 categorías y depende del comportamiento (con base en supuestos) respecto al comportamiento de la demanda. Están los modelos asociados a demanda constante y los relacionados con demanda aleatoria, asociados a una función de probabilidad.

Entre los modelos más comunes de administración de los inventarios se encuentran:

• Sistema "ABC".

• Cantidad Económica de Pedido (CEP).

• Punto de reformulación o reorden.

• Planificación de los Requerimientos de Materiales (PRM).

• Entrega Justo a Tiempo (Just In Time – JIT)

SISTEMA ABC

El sistema ABC es un método de clasificación de inventarios en función del valor contable (de costo o adquisición) de los materiales almacenados. Tradicionalmente, miles de artículos son almacenados en las empresas, especialmente en la industria manufacturera, pero sólo un pequeño porcentaje representa un valor contable lo suficientemente importante como para ejercer sobre él un estricto control.

Por regla general, entre el 5 y el 15% de los artículos en inventario representan entre el 70% y el 80% del valor total del mismo. Estos artículos son clasificados como "artículos A". Los "artículos B" representan aproximadamente el 30% del total de artículos almacenados, pero sólo un 15% del valor total del inventario. Los "artículos C" constituyen generalmente el 50 – 60% de todos los artículos almacenados pero representan un modesto 5 ó 10% del total del valor del inventario.

Un principio subyacente a la aplicación del análisis ABC es que cada tipo de artículos requiere distintos niveles de control. Así, a mayor valor de inventario, mayor control sobre el mismo. La clase A deberá ser controlada más estrechamente, sin embargo, las clases B y C requieren una atención menos estricta.

El primer paso en la aplicación del análisis ABC es la clasificación de todos los artículos en cada una de las clases. Esto significa que a cada ítem en el almacén tiene un valor contable (de costo o de adquisición). Dicho valor se obtiene al multiplicar el costo unitario por la demanda anual de cada artículo. Posteriormente todos los artículos son ordenados en función de su valor. La clasificación resultante puede que no sea exacta, pero normalmente se aproxima bastante a la realidad en gran parte de las empresas.

El siguiente paso en el análisis ABC es determinar el nivel de control para cada tipo de ítem almacenado. El mayor esfuerzo de control se ha de realizar sobre los artículos "clase A". Esto se traduce en la necesidad de realizar una correcta previsión de la demanda y en implementar un estricto sistema de registro de los movimientos en almacén. Al mismo tiempo se debe implementar el sistema más apropiado de control de inventario (determinístico, probabilístico; de cantidad o período fijo, etc.).

Los artículos B y C requieren un control menos riguroso. Así se pueden mantener stocks de seguridad mayores en este tipo de ítems sin temor a incurrir en costos excesivamente elevados. En estos casos no es necesario implementar sistemas de control de inventarios, siendo suficiente el mero control visual directo.

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (CEP)

La cantidad económica de pedido busca encontrar el monto de pedido que reduzca al mínimo el costo total del inventario de la empresa. Es una de las herramientas que más se utiliza para determinar el monto óptimo de pedido para un artículo de inventario, es el modelo de la cantidad económica de pedido (CEP). Tiene en cuenta los diferentes costos financieros y de operación, y determina el monto de pedido que minimice los costos de inventario. Este modelo puede utilizarse para controlar los artículos en existencia en los inventarios de la empresa

El modelo de la cantidad económica de pedido tiene como base tres supuestos fundamentales, el primero es que la empresa conoce cuál es la utilización anual de los artículos que se encuentran en el inventario, y segundo que la frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no varía con el tiempo y por último que los pedidos que se colocan para reemplazar las existencias de inventario se reciben en el momento exacto en que los inventarios se agotan.

Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementación de este modelo están:

• Costos de pedido: son los que incluyen los costos fijos de administración para colocar y recibir un pedido, o sea, el costo de preparación de una orden de compra, procesamiento y la verificación contra entrega. Estos se expresan en términos de gastos o costos por pedido.

• Costos de mantenimiento del inventario: son los costos variables unitarios de mantener un artículo en el inventario por un periodo determinado. Entre los más comunes se encuentran los costos de almacenamiento, los costos de seguro, los costos de deterioro y obsolescencia y el costo de oportunidad del capital. Estos son expresados en términos de costos por unidad por periodo.

• Costos totales: es que se determina en la suma del pedido y de los costos de mantenimiento del inventario. Su objetivo es determinar el monto de pedido que los minimice.

La cantidad económica de pedido puede calcularse por dos métodos principalmente, uno de tipo gráfico y otro de tipo matemático, a continuación se presentan sus fundamentos.

Método gráfico

La cantidad económica de pedido se puede encontrar gráficamente representando montos de pedido sobre el eje X, y los costos sobre el eje Y.

Así se aprecian los siguientes aspectos:

• 1) La función de Costo de Pedidos varía a la inversa con el monto del pedido, esto se explica por el hecho de que como la utilización anual es fija, si se piden cantidades mayores cantidades, hay menos pedidos y en consecuencia se incurren en menos costos.

• 2) Los Costos de Mantenimiento de inventario están directamente relacionados con los montos de pedido.

• 3) La función de Costo Total tiene forma de "U", lo cual significa que existe un valor mínimo de función.

• 4) La línea de costo total representa la suma de los costos de pedido y costos de mantenimiento de inventario para cada monto de pedido.

• 5) La función total de costo es de muy poca pendiente, lo cual indica que el costo total es relativamente indiferente a pequeñas desviaciones que se apartan de la CEP.

• 6) La Cantidad Económica de Pedido (CEP), está representada por Q*.

Método matemático

Como se expreso anteriormente la cantidad económica de pedido es aquella que minimiza la función de costo total, matemáticamente este costo mínimo total se presenta cuando el costo de pedido y el costo de mantenimiento son iguales. La fórmula para calcular la CEP es:

Donde:

R = Cantidad de unidades requeridas por periodo.

S = Costo de pedido.

C = Costo de mantenimiento de inventario por unidad de periodo.

La cantidad económica de pedido ayuda a la gestión financiera por su naturaleza frente a las decisiones que toma el administrador financiero.

Con el siguiente ejemplo se puede apreciar las bases de su cálculo.

Fuente: http://es.scribd.com/doc/74055859/9/Modelo-de-la-cantidad-economica-de-pedido-CEP-o-EOQ

Aplicando la fórmula de la cantidad económica de pedido se tiene:

Como se muestra en la tabla, el costo total mínimo se presenta en un pedido por una cantidad de 400 unidades, en consecuencia esta es la cantidad económica de pedido.

Limitaciones del modelo CEP

El modelo de cantidad económica de pedido tiene ciertos defectos que son directamente atribuibles a las suposiciones en las cuales se basa entre los más notables se encuentran:

• La suposición de un ritmo constante de utilización y renovación instantánea de existencias es bastante dudosa.

• La mayoría de empresas mantienen existencias de seguridad, como salvaguarda para un aumento inesperado en la demanda o entregas lentas.

• Es muy complicado conocer con anterioridad la demanda anual de artículos.

• Aunque se presentan estos defectos estructurales, el modelo proporciona mejores bases a quien toma las decisiones dentro de la empresa.

La meta de inventario de la empresa es rotarlo tan rápido como sea posible, sin que se produzca desabastecimiento. La rotación del inventario se calcula mejor dividiendo el costo de los bienes vendidos entre el Inventario Promedio. El Modelo CEP determina el tamaño óptimo del pedido e indirectamente el inventario promedio si se asume un uso constante, así el modelo CEP determina la tasa óptima de rotación del inventario, dados los costos específicos del Inventario de la empresa.

El cálculo de la CEP ayuda a la administración a disminuir al mínimo el Costo Total del Inventario. La disminución de los Costos de Pedido ocasionará un aumento de los Costos de Mantenimiento y puede incrementar el Costo Total. Del mismo modo, una disminución del Costo Total puede ser resultado de la disminución de los Costos de Mantenimiento. La meta, facilitada por el uso del cálculo de la CEP, es reducir el Costo Total.

PUNTO DE REFORMULACIÓN, PUNTO DE REORDEN O PUNTO DE PEDIDO

El punto de reorden indica qué cantidad debe tenerse en existencias para que se genere la necesidad de realizar un nuevo pedido. Es el punto al que debe hacerse el nuevo pedido debe ser aquel que permita, mientras llega el nuevo pedido, seguir produciendo o vendiendo las existencias.