Gerencia de operaciones y producción (página 2)

Por supuesto uno de los aspectos fundamentales en las estrategias de los servicios lo constituye la percepción del cliente de servicio que está recibiendo, o sea el desempeño del servicio, tal como se expone el en siguiente esquema:

PERCEPCIÓN DEL CLIENTE POR EL SERVICIO

Fuente: elaboración propia

Las estrategias que se apliquen, si el servicio es exitoso, se llegará a la conclusión de que el servicio fue bien diseñado, y para que esto exista, el servicio deberá tener las siguientes particularidades:

• a) Cada paso del servicio debe ayudar a lograr que se quiere (rapidez de entrega, cantidad ofrecida y calidad en lo entregado).

• b) Fácil de usar. El cliente puede interactuar sin problemas con el sistema (pasos lógicos).

• c) Sólido y flexible. Puede hacer frente a variaciones de la demanda y en la disponibilidad de los recursos.

• d) Estructurado de manera que es fácil mantener un desempeño consistente de las personas y los sistemas.

• e) Eficiencia en las áreas de contacto con el cliente.

• f) Muestra la calidad del servicio, para que se aprecie su valor.

• g) Costos óptimos.

• DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LAS OPERACIONES

En los procesos de manufacturas y de servicios se tienen decisiones estratégicas, cuando se refiere a la administración de estos. Las 10 decisiones de la gerencia de las operaciones que apoyan las misiones de las empresas, son las siguientes:

• 1) Diseño de bienes y servicios: usualmente definen los límites inferiores del costo y los límites superiores de la calidad. ¿Qué productos o servicios se deben ofrecer? ¿Cómo se deben diseñar estos productos o servicios?

• 2) Gestión de Calidad: deben determinarse las expectativas de los clientes y establecer las políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad. ¿Quién es responsable de la calidad? ¿cómo se definirá la calidad que se quiere en el servicio o producto?

• 3) Diseño de procesos y planificación de la capacidad: comprometen a la administración con tecnología, cantidad, calidad y uso de recursos humanos, mantenimiento, etc. ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden? ¿qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos?

• 4) Selección de localización: pueden determinar el éxito final de la empresa. Los errores en esta coyuntura pueden minimizar otras eficiencias. ¿Dónde se ubicarán las instalaciones? ¿en qué criterio hay que basarse para elegir la localización?

• 5) Diseño de la organización: ¿cómo se organizará la empresa? ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?

• 6) Diseño de distribución de planta: flujos de material, necesidades de capacidad, niveles de personal, decisiones de tecnología y los requerimientos de inventarios, influyen en la distribución de planta.

• 7) Recursos humanos y diseño del trabajo: las personas representan un parte integral y costosa del diseño total del sistema. Por lo tanto deben determinarse la calidad de vida laboral proporcionada, el talento y las destrezas requeridas, y sus costos. ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno? ¿cuánto se puede esperar que produzcan los empleados?

• 8) Administración de la cadena de suministro (gestión de abastecimiento): qué debe hacerse y comprarse. Asimismo considera la calidad, oportunidad de entrega, precio satisfactorio y confianza mutua entre comprador y proveedor. ¿Se debería fabricar determinado componente o comprarlo? ¿Quiénes son los proveedores y quién puede quedar integrado con el proceso de la empresa?

• 9) Inventarios, planificación de necesidades de material y JIT: pueden optimizarse cuando se toman en cuenta la satisfacción del cliente, proveedores, programas de producción y planificación del factor humano. ¿Cuántos inventarios de artículos se deben llevar? ¿cuándo se vuelve a pedir?

• 10) Planificación y programación: desarrollo de programas de producción factibles y eficientes, y niveles deseados de confiabilidad y estabilidad. Desarrollo de programas eficientes de mantenimiento. ¿Es una buena idea subcontratar la producción? ¿es mejor despedir a gente o mantenerlos en nómina en los períodos de recesión? ¿quién se hace responsable del mantenimiento?

Estrategia de las operaciones, administración de los servicios y planificación estratégica de la capacidad

• ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES

La estrategia de operaciones especifica la manera de como la empresa piensa utilizar sus capacidades de producción para brindar soporte a su estrategia corporativa. De modo similar, la estrategia de mercadeo aborda la manera en que la firma piensa vender y distribuir sus bienes y servicios, y por su parte la estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la empresa.

Una empresa considerada como de clase mundial sabe que su capacidad para competir en el mercado depende de que desarrolle una estrategia de operaciones que se ajuste adecuadamente a su misión de servir al cliente. La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseño de un proceso y la infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso.

Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son traducir las prioridades requeridas que se obtienen típicamente del mercadeo en requerimiento de desempeño específico para operaciones, y diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales y empresariales sean suficientes para cumplir con ellos.

La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que estas deben tener una característica especial para poder ser diferenciadas de su competencia; por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia y no ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de competitividad.

La estrategia de operaciones consiste en la formulación de políticas amplias y el diseño de planes, para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la firma a largo plazo (corporativa).

Los pasos para generar una estrategia de operaciones, se puede resumir en lo siguiente:

• ESTRATEGIAS O PLAN DE LAS OPERACIONES

La estrategia de operaciones es considerada como un plan de acción a corto, mediano y largo plazo para el área de operaciones, en el que se recogen los cursos de acción a seguir para alcanzar los objetivos. Se desarrolla con el propósito final de obtener una ventaja competitiva.

Para desarrollar una estrategia de operaciones se debe:

• a) Establecer la meta del área de operaciones en concordancia con la meta organizacional.

• b) Formular objetivos concretos

• c) Definir las estrategias

Toda estrategia de operaciones debe tener como base un plan estratégico de operaciones, el cual contempla:

• Plan de ventas a corto, mediano y largo plazo: ingresos proyectados por ventas, satisfacción de la demanda, nuevos mercados.

• Plan de producción a corto, mediano y largo plazo: cantidades a producir en cifras trimestrales o anuales, por tipo de producto.

• Plan financiero a corto, mediano y largo plazo: objetivos financieros, recursos necesarios, beneficios proyectados, inversiones, ampliaciones y/o reducciones de capacidad.

MODELO DE PLANIFICACIÓN

Fuente: Administración de Producción y Operaciones, Chase Richard, Aquilano Nicholas & Jacobs Robert

• PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES

La prioridad de las operaciones va a estar determinada por el interés que tenga la empresa u organización en la captación de mercado, sin duda alguna muchas de estas prioridades estarán en concordancia con la misión de satisfacer el cliente. Entre las prioridades más destacadas se encuentran:

• 1) Costo: valor monetario de los medios productivos (trabajo, maquinaria, materias primas, instalaciones, combustibles, electricidad, impuestos, etc.) necesarios para la producción de un bien/servicio.

• 2) Calidad: conjunto de características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario.

• 3) Confiabilidad y velocidad en la entrega: lograr el menor tiempo de entrega posible. Tiempo de suministro depende de la selección y diseño del proceso, capacidad, tecnología aplicada, calidad de la planificación y control de la producción. Entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor número de pedidos posible con la mínima variación en los plazos de entrega.

• 4) Afrontar los cambios en la demanda: habilidad que tiene la empresa para responder a los incrementos y disminuciones en la demanda; es un factor importante en su capacidad de competir.

• 5) Flexibilidad: se refiere a la capacidad de una empresa para ofrecer a sus clientes una variedad amplia de productos y/o servicios. La flexibilidad se da en varios aspectos como maquinaria, producción, productos, mercado, etc.

• 6) Otros criterios relacionados con el producto: existen otras prioridades que se refieren a productos o situaciones específicas, sobre todo al área de servicios. Entre estas se pueden mencionar el enlace y soporte técnico, cumplir con una fecha de lanzamiento, soporte posventas del proveedor, etc.

• ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA MANUFACTURA

Muchos autores hacen notar que la estrategia de operaciones no funciona en el vacío. Esta verticalmente vinculada al cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente ligada con las otras partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales que permitirán satisfacer esas necesidades; todo ello enmarcado por la visión estratégica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere acceder, las líneas de productos de la firma, su negocio básico y sus capacidades operativas.

La elección de un mercado es difícil pero necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o difíciles de atender en función de las capacidades propias. Especialmente, es fundamental definir las capacidades básicas (o competencias) que son las habilidades o fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras.

El proceso general de la configuración y realización de una estrategia de operaciones comienza, pues, con la determinación de las necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de desempeño de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de los proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como CIM, (manufactura integrada mediante computadores), JIT (justo a tiempo), TQM (administración y gerencia de la calidad total) y otras técnicas gerenciales; así como las llamadas "plataformas de soporte" de la empresa: Finanzas, Recursos Humanos y Sistemas de Información

Gráficamente se muestra en la siguiente figura:

Fuente: Administración de Producción y Operaciones, Chase Richard, Aquilano Nicholas & Jacobs Robert

Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura, son traducir las prioridades requeridas (que se obtienen típicamente del mercadeo) en requerimientos de desempeño específico para operaciones, y diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales (y empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos. Los pasos para desarrollar prioridades son:

• a) Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de productos.

• b) Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de utilidad de cada grupo.

• c) Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo. Un criterio captador de pedidos es el que diferencia y distingue los productos o servicios de una empresa respecto de los de otras existentes en el mercado. Según las circunstancias de cada caso, puede ser el precio, la calidad, la confiabilidad, o cualquier otra de las prioridades mencionadas antes. Un criterio calificador de pedidos es un criterio de selección que permite considerar a los productos o servicios de una empresa como candidatos para su compra.

• d) Convertir los captadores de pedidos en requerimientos de desempeño específicos.

• ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LOS SERVICIOS

El concepto de servicio, tiene hasta hoy muchas propuestas y pocas investigaciones científicas sobre su concepto, por ejemplo, según Stanton (2004) los servicios son "todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de necesidades de los consumidores". Otra definición similar es la que plantea Kotler (2003) que: "un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no puede vincularse a un producto físico."

La visión estratégica de las operaciones de los servicios está orientada a generar valor al servicio a través de las personas que son parte del servicio con el objetivo de satisfacer al cliente y exceder sus expectativas. Para que la alta dirección pueda satisfacer al cliente externo, primero tiene que satisfacer al cliente interno (empleados), la razón radica en la cadena de utilidades.

La cadena de utilidades vincula las utilidades de la empresa con la satisfacción de los empleados y de los clientes.

• Calidad interna: capacitación a los empleados, un ambiente de trabajo de calidad y un poderoso apoyo para quienes tratan con los clientes.

• Empleados satisfechos y productivos.

• Un valor agregado.

• Clientes satisfechos y leales: clientes que refieren a otros clientes.

• Utilidades y crecimiento saludables.

VINCULACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO CON LAS UTILIDADES

Fuente: Rivera, J.; Huete, L. M., Empresas de Servicios: Un Mundo de Posibilidades.

La estrategia de operaciones en las empresas de servicios suele ser inseparable de la estrategia corporativa. Para la mayor parte de los servicios, el sistema de entrega es la empresa y, por consiguiente, cualquier decisión estratégica debe incluir consideraciones operacionales.

Cada departamento se concentra en nichos de clientes específicos con necesidades únicas, sobre todo si la organización, los captadores y calificadores de pedidos tienen aplicaciones de servicios.

• PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD: ESTRATEGIAS

• PRODUCTIVIDAD

Tal como se indicó inicialmente, la productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En las operaciones la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático se dice que algo o alguien es productivo, cuando con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el máximo de productos que se puede lograr con esos recursos.

Entre los factores que afectan la productividad, se tienen:

• a) Factores Internos: Terrenos y edificios, materiales, energía, máquinas y equipo, recurso humano.

• b) Factores Externos: Disponibilidad de materiales o materias primas, mano de obra calificada, políticas estatales relativas a tributación y aranceles, infraestructura existente, disponibilidad de capital e intereses, medidas de ajuste aplicadas.

Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre producción e insumos lo más que se pueda en términos prácticos.

En el cuadro siguiente se muestra como la productividad se puede expresar a manera de mediciones parciales, mediciones multifactoriales o mediciones totales.

Si interesa la relación existente entre la producción y un solo insumo, se tiene una medición parcial de productividad. Si se quiere determinar la relación de producción y un grupo de insumos, utilizados para esa producción, se tiene una medición multifactorial de la productividad. Si el deseo es expresar la relación entre toda la producción y la totalidad de los insumos, se tiene una medición de factor total de la productividad, que se puede utilizar para describir la productividad de una organización en su totalidad o incluso de una nación.

RELACIONES DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS OPERACIONES

Fuente: Anonimo

• COMPETITIVIDAD

También se mencionó al principio, que la competitividad es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. También se indicó anteriormente que la competitividad "son las características de un país, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado".

FUENTES / CAUSAS DE LA COMPETITIVIDAD

Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos para ser competitivas, lo cual resultan de distintas tendencias que hacen cada vez más crean mayor dificultades a las empresas; entre ellas se distinguen:

• La globalización de la competencia cada vez más en los mercados de productos; cada día es más fácil para una empresa acceder a mercados que hasta hace pocos años tenían vetado el acceso a empresas y productos extranjeros.

• Proliferación de competidores debido a los procesos de industrialización, al buen resultado del ajuste estructural y a la orientación exportadora; aunque siempre quedan algunos nichos suficientes en el mercado para las empresas.

• Diferenciación de la demanda; que, además, exige cada vez mejores productos y servicios específicos según sus necesidades; además, la calidad alcanzada por un producto nunca se puede reducir, la demanda sólo tolera su aumento.

• El acortamiento de los ciclos de producción.

• La implementación de innovaciones radicales: nuevas técnicas (microelectrónica, biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos), y avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas.

ESTRATEGIAS PARA ALCANZAR COMPETITIVIDAD

Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para crear una posición defendible en un sector, sin embargo, se pueden identificar tres estrategias competitivas genéricas, internamente consistentes, que pueden ser usadas una a una o en combinación, para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector; estas fueron definidas formalmente por Porter (1992):

• Liderazgo general en costos: consiste en que estos sean lo más bajos posibles; se consigue a través de una eficiente asignación de recursos apoyado en una adecuada división de trabajo; unos costos reducidos con respecto a la competencia, y conllevan una ventaja competitiva muy importante para poder fijar bajos precios; una buena política en costos nos acercará hacia la "optimización".

• Diferenciación del producto: si la demanda considera que el producto de una empresa es igual a otro puede dejar de consumirlo por diversos motivos: mejor precio del otro, producto de la zona, etc.; por el contrario, si el producto de la empresa se considera diferente al resto, entrega ventajas que otros no ofrecen y la demanda no considera sustitutivo a ningún otro producto; se será competitivo porque la demanda no consumirá otros productos que considera diferentes; en esta estrategia predomina las actuaciones de los departamentos de marketing.

• Enfoque o alta segmentación: la economía mundial actual se caracteriza por la saturación de los mercados; es difícil encontrar mercados que no estén saturados o muy desarrollados, por esa misma razón las empresas ya no buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la segmentación; es necesario concentrarse en algún segmento (nicho) del mercado para competir mejor sin tener que andar diversificando esfuerzos; la empresa debe asentarse en el nicho empresarial donde exista mercado que satisfacer y pueda especializarse en él.

ETAPAS DE LA COMPETITIVIDAD

La evolución ascendente de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas, tal como lo describe Michael Porter en la evaluación del diamante de la competitividad, expuesto en su libro la ventaja competitiva de las naciones:

• a) Etapa incipiente: donde la competitividad es muy baja; la empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente; actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños; la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula; tiene poco control sobre su destino; reacciona por intuición; se desorienta y se desconcierta con todo los sucesos, tanto internos como externos.

• b) Etapa aceptable: nivel regular de competitividad; se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante el público consumidor y la competencia; los principios de competitividad se aplican aceptablemente; el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza que le conviene.

• c) Etapa superior: buen nivel de competitividad; la empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado; domina los principios de competitividad; se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente; pone atención a los principios de competitividad; da mayor énfasis a la cultura organizacional para lograr homogenizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

• d) Etapa sobresaliente: muy alto nivel de competitividad; considerada como visionaria; sirve de referencia al resto de la industria; genera los cambios y las demás se van adaptando a ellos; en esta etapa la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado; los principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos; están en posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas; la empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

CÓMO HACER FRENTE AL RETO COMPETITIVO

Para hacer frente al reto competitivo, se deben tomar en cuenta las siguientes acciones:

• Colocar menos énfasis en las retribuciones financieras a corto plazo e invertir más en investigación y desarrollo.

• Revisar las estrategias corporativas de manera que incluyan respuestas a la competencia extranjera.

• Eliminar las barreras de comunicación en las organizaciones y reconocer la coincidencia de intereses con otras empresas y proveedores.

• Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse, y no solo un costo que debe evitarse.

• Volver a lo básico en la administración de operaciones de producción. Incorporar la calidad en la etapa de diseño y hacer más énfasis en innovaciones de procesos, en vez de concentrar la atención exclusivamente en innovaciones de productos.

• ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS

• GENERALIDADES DE LOS SERVICIOS

La importancia de tener una estrategia y un plan que involucre a todos en la empresa, para retener y volver a los consumidores clientes apasionados, rige en las habilidades utilizadas por los gerentes o el personal encargado en la administración de los servicios, aunque se tienen diferentes motivos para tener un negocio, uno de ellos es generar riqueza a través de las utilidades o ganancias para continuar creciendo y así crear más fuentes de trabajo. Esto no sería posible si los servicios que se ofrecen no fueran adquiridos por quienes estén dispuestos a pagarlos: los clientes o consumidores. Los negocios exitosos lo son porque resuelven los problemas y satisfacen las necesidades de sus clientes, sólo cuando se logra esto se puede generar suficiente dinero para cubrir los costos, liquidar los gastos y obtener una ganancia.

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno, es de suma importancia tener en cuenta el posicionamiento correcto de un servicio el cual consiste en hacerlo más deseable para el consumidor, cuando el servicio está bien instalado o posicionado permite que sea bien percibido por el consumidor, generando o teniendo como resultado un grado de lealtad del cliente hacia la organización, la cual es una de las metas deseadas.

Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes en donde consciente o inconsciente están siendo evaluadas por los clientes, el personal de la empresa refleja la forma como la empresa hace negocios, por esta razón es de suma importancia tener presente un ciclo de éxito dentro de la organización, ya que el mismo dará como resultado altos beneficios en cuanto a la calidad del servicio prestado y a la lealtad del cliente.

La administración de los servicios es una disciplina en la cual se observa la integración eficiente y efectiva de los recursos humanos, físicos y económicos para lograr una atención óptima a los clientes. El desarrollo de las actividades en las empresas de servicio son un proceso de alta complejidad, ya que no se relaciona únicamente con alcanzar los resultados esperados en la planificación, sino que tiene que ver con todos los elementos, visibles y no visibles, que deben darse para lograr dichos resultados.

EL SERVICIO: es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o servicio básico. Las pocas empresas que innovan en los servicios generalmente basan sus esfuerzos de diseño y mercadeo de servicios en métodos que fueron creados para el desarrollo de productos y la manufactura. Esto puede resultar contraproducente, pues los servicios tienen características únicas que los hacen diferentes a los productos:

• Son intangibles, no se pueden ver antes de comprarlos o llevarlos a.

• El acto de producir los servicios es inseparable de su consumo.

• A diferencia de los productos tangibles, ninguna experiencia de servicio es igual a otra.

• Los servicios no se pueden inventariar.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS: se han sugerido varias características para ayudar a distinguir bienes y servicios. Es la combinación de estas características la que crea el contexto específico, en el cual debe desarrollar sus políticas de marketing una organización de servicios. Las características más frecuentemente establecidas de los servicios son:

• Intangibilidad: los servicios son esencialmente intangibles.

• Inseparabilidad: con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor.

• Heterogeneidad: prestación de un servicio puede ser diferente de otras "unidades". Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde el punto de vista de la calidad.

• Perecibilidad: los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar.

• Propiedad: la falta de propiedad es una diferencia básica entre una industria de servicios y una industria de manufactura, porque un cliente solamente puede tener acceso a utilizar un servicio determinado.

• LOS SERVICIOS DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Mantener a los clientes satisfechos es esencial para construir y hacer crecer un exitoso negocio. Mientras muchas empresas trabajan duro para aumentar sus ventas y aumentando la calidad de su servicio, puede que estén obviando la importancia de hacer las pequeñas cosas que mantienen a los clientes contentos.

La perspectiva de servicio al cliente identifica características de comportamiento y habilidades que son esenciales para brindar un servicio al cliente extraordinario. Esta es la información necesaria para orientar y capacitar a la gente para que den un servicio al cliente de clase mundial. Estas perspectivas visualizan las características de comportamiento, confianza, tacto, empatía, cuidado, conformidad, enfoque, cortesía y flexibilidad, así como habilidades tales como el vocabulario. También mide el porcentaje de concordancia con las políticas y actitudes del servicio al cliente.

EL CLIENTE: el éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor más importante que interviene en el juego de los negocios.

TIPOS DE CLIENTES: se debe personalizar la atención al cliente para conseguir que se sienta satisfecho. Un requisito previo, es calibrar con qué tipo de cliente se tiene que tratar. En este sentido se establecen varios tipos de clientes:

El cliente práctico: fácil de llevar, buen ambiente………………………

El cliente innovación: snob, adulador, rencoroso, engreído……….

El cliente consideración: decidido, brillante, complicado…………….

El cliente ávido: organizado, difícil de llevar, fiel…………………………

El cliente seguridad: reflexivo, dubitativo, fiel, le gusta probar…….

El cliente sentimental: fiel y regular, rentable, sencillo, discreto….

El cliente orgulloso: competente, protector, brusco, dominante…..

• POSICIONAMIENTO DE UN SERVICIO EN EL MERCADO

Posicionar correctamente un servicio en el mercado consiste en hacerlo más deseable, compatible, aceptable y relevante para el segmento meta, diferenciándolo del ofrecido por la competencia; es decir, ofrecer un servicio que sea efectivamente percibido como "único" por los cliente. Un servicio, al estar bien posicionado, hace que el segmento lo identifique perfectamente con una serie de deseos y necesidades en su propia escala de valores, haciendo que el grado de lealtad del mismo sea mayor y más fuerte respecto a lo ofrecido por los competidores.

El posicionamiento de un servicio se logra a través de tres puntos muy importantes, que los señala de forma muy marcada la mercadotecnia:

• Ventaja competitiva: entre más crece la competencia es vital que las empresas se diferencien unas de otras, si no se diferencian dará lo mismo contratar cualquier servicio, esto acarrea un problema muy importante para las empresas, al no haber una diferencia en el servicio se dará una batalla de precios, impulsando las ventas más no las ganancias, esto podría desanimar a los empresarios a invertir en su negocio, porque los márgenes de utilidad se reducen y pueden llegar inclusive a tener pérdidas y no haber un ganador.

• Comprensión de la conducta de compra del consumidor: es necesario para los proveedores de servicios identificar cuáles son los atributos que busca el cliente y después los que pueda buscar el proveedor de servicios.

• Obtener una posición competitiva: el posicionamiento desempeña un papel decisivo en la estrategia de mercadotecnia, vincula los análisis del mercado y la competitividad con el análisis interno.

• ESTRATEGIA DE PRECIOS PARA LOS SERVICIOS

Las estrategias de precio en los servicios pueden expresarse de la siguiente manera:

• a) Estrategia de precio con base en los costos

• Es una metodología simple.

• Hipótesis: el costo directo es una parte importante del costo total y se puede calcular con precisión antes de comenzar el trabajo

• Se ignora un elemento fundamental: "El valor que el cliente le asigna al servicio".

¿Cuándo es apropiada esta estrategia?

• En mercados de baja competitividad.

• Cuando existen monopolios.

• En etapas de introducción del servicio.

• Empresas que pretenden diferenciar entre sus servicios (bancos). Si bien los costos representan el límite inferior en los precios, deben ser considerados como un elemento más, pero no el único o principal.

• b) Estrategia de precios con base en la competencia

• Se puede fijar el precio por encima del mercado, por debajo o similar.

• Hipótesis: al cliente le es fácil comparar precios y además existen precios de referencia.

• Se ignora la demanda por parte de los clientes y el costo de los servicios, por lo cual no contribuye a la maximización de las utilidades.

Limitaciones

• La dificultad de evaluar los servicios para el consumidor antes de contratarlos.

• La no visibilidad de los precios.

• Las variaciones en las características de la oferta.

• Mayor riesgo percibido en el cambio de marca.

• c) Estrategia de precios con base en la demanda

• Hipótesis: se fijan los precios en función de cuánto los clientes están dispuestos a pagar. Con base en la percepción del servicio.

• Se necesitan determinar los elementos que agregan valor a la oferta.

• A mayores niveles de personalización del servicio, menor elasticidad presenta la demanda.

• Ignora los costos y la competencia, por lo cual una perspectiva combinada es más adecuada.

Se sustenta en:

• Márgenes reducidos por maduración de los mercados.

• Nuevas tecnologías de información de clientes en tiempo real.

TÉCNICAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS

• Discriminación de precios o precios diferenciados: Diferentes valoraciones de distintos consumidores de un solo servicio, permiten diferenciar los precios que se cobran a los diferentes segmentos.

Se basa en diferentes criterios:

• Por horario de uso del servicio (restaurante – tarifas de teléfono).

• Por temporada (Hotelería – transporte).

• Por segmentos objetivos (zoológicos – museos).

• Por ubicación (espectáculos).

• Cantidad (uso frecuente en aerolíneas)

• Paquetes de servicios (price bundling): Se ofrece dos o más prestaciones juntas por un precio especial.

Permite a la empresa lograr varios objetivos:

• Reducir los costos de comercialización.

• Promover productos tipos push (viajes y seguro del viajero).

• Aumentar rentabilidad por clientes (bancos).

• Aumentar la retención de clientes.

• Ofrecer mayor conveniencia al cliente (en cuanto a precio y comodidad).

• ADMINISTRACION DE LA DEMANDA Y LA CAPACIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIOS

Hay dos soluciones básicas para el problema de las fluctuaciones en la demanda. Una de ellas es ajustar la capacidad, de manera que satisfaga las variaciones en la demanda. Este enfoque cae dentro del dominio de la gerencia de operaciones y de recursos humanos. La segunda es controlar el nivel de demanda, empleando estrategias de mercadotecnia, para allanar los picos y llenar los valles, con el fin de generar un flujo más consistente en las solicitudes de servicios.

• AJUSTE DEL NIVEL DE CAPACIDAD

En estos casos, existe la opción de ajustar el nivel general de capacidad para igualarlo con las variaciones de la demanda; esta estrategia se conoce como "perseguir a la demanda". Hay varias acciones que los gerentes pueden emprender para ajustar la capacidad y equilibrarla con los niveles fluctuantes de la demanda:

• Programar el tiempo de paro durante los periodos de baja demanda: las actividades programadas de mantenimiento y reparación se deben llevar a cabo cuando se espera que la demanda sea baja.

• Contratar empleados por hora: muchas organizaciones contratan trabajadores extra durante los periodos de mayor actividad.

• Rentar o compartir instalaciones o equipo extra: un negocio de servicios puede rentar espacio o máquinas extra en las temporadas

CONTROLAR EL NIVEL DE DEMANDA: en cualquier momento, una organización de servicio con capacidad fija se enfrentará a ciertas condiciones y depende de la gerencia saber controlarlas:

• La demanda excede la capacidad máxima disponible, pudiendo perder un negocio potencial.

• La demanda excede el nivel de capacidad óptimo; no se rechaza a nadie, pero es probable que todos los clientes perciban un deterioro en la calidad del servicio.

• La demanda y la oferta están bien equilibradas a nivel de capacidad óptima.

• ESTRATEGIAS UTILIZADAS PARA MODELAR LOS PATRONES DE LA DEMANDA.

Variaciones del producto: muchos ofrecimientos de servicios se mantienen inalterados durante el año, pero otros sufren considerables modificaciones de acuerdo con la temporada. Una estrategia consiste en la modificación del horario y ubicación de la entrega, al variar las horas en que está disponible el servicio, para reflejar los cambios en las preferencias del cliente por día de la semana, por temporada, etc.

Estrategias para la determinación de precios: para que el precio sea efectivo como instrumento de la administración de la demanda, el gerente de mercadotecnia debe tener cierta idea de la forma y la inclinación de la curva de demanda de un producto.

Esfuerzos de comunicaciones: los anuncios y la publicidad pueden recordar a los consumidores los periodos pico y alentarlos a viajar en épocas fuera de temporada, sin multitudes, cuando el servicio tal vez es más rápido o más cómodo.

• LA DIRECCION DEL TALENTO HUMANO EN EMPRESAS DE SERVICIO

La definición de talento humano se entenderá como la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente, la forma de solucionar problemas en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin embargo, no se entenderá solo el esfuerzo o la actividad humana; sino también otros factores o elementos que movilizan al ser humano, como: competencias, conocimientos y actitudes.

CICLOS DE FALLA, MEDIOCRIDAD Y EXITO

El ciclo de falla del empleado empieza con un diseño explicito del puesto de trabajo, para ello, se pone énfasis en las normas en vez del servicio y la utilización de la tecnología para controlar la calidad. Una estrategia de salarios bajos viene acompañada por un esfuerzo mínimo en selección y formación, pero las consecuencias son: empleados aburridos, insatisfechos, con poca habilidad para resolver los problemas de los clientes y que desarrollan una mala actitud de servicio. Los resultados para la empresa son: baja calidad del servicio y una alta rotación de empleados. Debido al poco margen de beneficio, el ciclo se repite y se siguen contratando más empleados a bajo salario.

El ciclo de mediocridad es más probable que se dé en organizaciones grandes y burocráticas, en la cual hay pocos incentivos para mejorar el servicio y donde el miedo a los sindicatos desincentiva a la dirección a adoptar prácticas laborales innovadoras. Los empleados muchas veces esperan pasar toda su vida trabajando en la empresa. Las responsabilidades en el trabajo suelen definirse con poco margen, con categorías estrictas según el nivel y las responsabilidades. Los aumentos de salarios y ascensos tienen como base la antigüedad, con un desempeño exitoso de su trabajo que se mide por la ausencia de fallas en vez de la alta productividad o el buen servicio al cliente.

Por su parte el ciclo del éxito, como en los otros ciclos, incluye también a los clientes y a los empleados. Un diseño más flexible del puesto de trabajo viene acompañado de una mayor formación y prácticas de empowerment, que consiste en dar mayor poder a los empleados para que puedan tomar decisiones y confianza en sí mismo.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

No hay duda de que muchos trabajadores, por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.

En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal, como por los gerentes de línea, han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño, teniendo con esto que detrás de las buenas empresas de servicio, está el compromiso de la dirección de realizar una buena contratación, formación y retención de empleados.

• PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIOS

La calidad del servicio, se está convirtiendo en los últimos días en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en los resultados financieros, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos. Aumentar la productividad y mejorar la calidad son dos componentes esenciales de los objetivos a largo plazo de cualquier organización, y estas varían en relación directa una con otra. No se obtiene la calidad a costa de una pérdida de productividad y las ganancias de productividad no tienen por qué afectar adversamente la calidad. El elemento más importante para una empresa de servicio, es la productividad del servicio prestado y el elemento más importante para la productividad es la calidad.

• INTEGRAR LA PRODUCTIVIDAD Y LAS ESTRATEGIAS DE CALIDAD

Las empresas de servicio implican la estrecha coordinación entre los procesos de operaciones, marketing y recursos humanos. Aquellas tareas que son tradicionalmente consideradas en empresas de manufactura como del área de operaciones, requieren en las empresas de servicio de la injerencia de las áreas de marketing y recursos humanos, ya que los clientes se involucran con frecuencia en los procesos del negocio. Hacer que los procedimientos de servicio sean más eficientes no significa necesariamente que sean de mayor de calidad para los clientes y les reporte mayores beneficios, por lo tanto, los directivos de marketing y operaciones, así como los de otros departamentos de la empresa, deben reunirse y ponerse de acuerdo, para hacer que los empleados que suministran los servicios trabajen más rápido, lo cual puede ser positivo para algunos clientes, pero otras veces puede provocar una sensación de precipitación y de que no se les atiende bien. De modo que los directivos de marketing, operaciones y recursos humanos, tienen que trabajar en conjunto para diseñar los puestos de trabajo que están en contacto con el cliente. Asimismo, implantar estrategias de marketing para mejorar la satisfacción del cliente en el servicio puede resultar costoso y prejudicial para una organización, donde las implicaciones de operaciones y recursos humanos no han sido pensadas con cuidado, por lo cual es necesario considerar conjuntamente las estrategias de mejora de la productividad y calidez, en vez de hacerlos de forma aislada.

• ADMINISTRACION Y CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Es obvio pensar en el interés de la administración en la calidad del servicio, ya que la mala calidad sitúa a la empresa en una desventaja competitiva. Si los clientes perciben una calidad poco satisfactoria, cambiaran rápidamente de empresa. Los últimos años han sido testigos de un gran descontento con la calidad de los servicios en un tiempo donde los productos manufacturados habían mejorado significativamente.

Los problemas de la calidad del servicio no están limitados a las industrias tradicionalmente consideradas de servicio. Muchas empresas de fabricación están luchando por mejorar la calidad de los servicios adicionales que apoyan sus actividades esenciales, por ejemplo, consultas, financiación, despacho y entrega, instalación, formación de operarios, mantenimiento y reparación. Para los administradores de las empresas de servicios, es clave saber si los clientes notan o no las diferencias de calidad entre los proveedores que son competidores entre sí.

Las empresas que mejoran la calidad a los ojos del cliente tienen resultados. Según el estudio, los resultados del Impacto del Beneficio de una Estrategia de Mercadeo (PIMS) demuestran que una ventaja en la calidad percibida lleva a la mejora de los resultados.

• DEFINIR Y MEDIR LA CALIDAD

Los criterios utilizados por los clientes para evaluar la calidad del servicio, se exponen a continuación:

• Elementos tangibles. Son los aspectos físicos tales como las instalaciones, el personal, la documentación y el material de comunicación que utilizan las empresas de servicio. A primera vista es la imagen que la empresa proyecta, a fin de conseguir construir lealtad, esta imagen física tiene que exceder las expectativas del cliente.

• Confiabilidad. Significa realizar el servicio prometido de manera precisa, rápida y bien hecha. Hay que asegurarse de que el servicio que se ha dado es el que esperaba el cliente, y preguntarse si los empleados están capacitados y bien identificados para resolver las dudad de los clientes.

• Prontitud o capacidad de respuesta. Consiste en la capacidad de la empresa de responder con rapidez, proporcionando ayuda inmediata al cliente. Se construye lealtad cundo la empresa responde a una necesidad del cliente, antes de que el mismo sienta esa necesidad o cuando la empresa se desvive por lograr satisfacer la necesidad de un cliente.

• Aseguramiento. Es el conocimiento, la credibilidad, profesionabilidad y seguridad que construyen la confianza del cliente. Asegurarse que los empleados tengan conocimiento, requiere que una empresa invierta en formación efectiva. Pero formar únicamente no garantiza buenos representantes. Una buena selección, buena evaluación y remuneración, son factores clave del éxito para el desarrollo de empleados que sean buenos representantes de la empresa y sean capaces de resolver los problemas en el acto.

• Empatía. El fácil acceso, la buena comunicación y el entendimiento con el cliente llevan a un servicio personalizado que hace que el cliente se sienta único.

• DEFINIR Y MEDIR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS SERVICIOS

Tal como se ha expuesto anteriormente, la productividad mide los resultados de una organización en relación con la cantidad de insumos requeridos. Las mejoras de productividad requieren un aumento en el índice (ratio) de resultados sobre insumos. Una mejora de este índice se puede conseguir recortando los recursos requeridos (insumos) para crear un volumen de resultados dado, o aumentando el resultado obtenido a partir de un nivel dado de insumos.

• Insumos. ¿Qué se quiere decir con insumos cuando se habla de un servicio? Los insumos varían según la naturaleza del negocio. Estos siempre incluyen: trabajo (tanto intelectual como físico), materiales, energía y capital (edificios, equipos, sistemas de información y activos financieros). La naturaleza intangible de esta actividad hace que la medición de la productividad de las empresas de servicio sea más difícil que en las empresas de manufacturas. La medición se complica especialmente en los servicios con base en la información. Sin embargo, en una empresa de manufactura el resultado de la producción es, por ejemplo, un defectuoso.

• Resultados. Cuando el resultado es difícil de definir, medir la productividad se complica. En los servicios dirigidos a las personas, como un hospital, se puede analizar el número de pacientes tratados en el transcurso de un año y la media de ocupación de camas. ¿Pero, como se lleva la cuenta de los diferentes tipos de intervenciones llevadas a cabo y la inevitable variabilidad entre un paciente y el otro? Algunos pacientes se recuperan mejor, otros tienen complicaciones y algunos incluso mueren.

• Eficiencia, productividad y efectividad. La eficiencia implica relacionar el nivel de calidad que hay que logar en un tiempo requerido, es decir, cuánto tiempo le lleva a un empleado realizar una determinada tarea al nivel de calidad establecida. La productividad, sin embargo, implica la evaluación financiera de los resultados en relación con los insumos iníciales. La efectividad, por lo contrario, es definida como el grado en el que la organización está cumpliendo los objetivos.

• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD

A través de los años, toda empresa de producción de bienes y servicios busca ser más competitiva en el mercado donde se desenvuelve, lo cual conlleva al mejoramiento continuo en todos los sistemas que conforman la organización para el logro de sus metas y objetivos.

Un factor determinante en una empresa para su desarrollo óptimo es la planeación de la capacidad como estrategia empresarial para competir en el mercado mundial. Esta herramienta incluye determinar cuanta capacidad de producción a largo plazo se requiere, cuando se necesitara capacidad adicional, dónde deben ubicarse las instalaciones de producción y las características que deben poseer.

Estas decisiones son vitales debido a que en primer lugar la inversión de capital en maquinaria, tecnología, terrenos y edificios para la manufactura y servicios es considerable. Una vez que una empresa invierte una cantidad importante de capital en una instalación, tendrá que vivir con ésta elección durante mucho tiempo, por tanto son motivo de intenso estudio por parte del nivel más alto de la organización.

• 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD: GENERALIDADES

Hoy en día, toda empresa busca estudiar y establecer todas aquellas acciones que tiendan a generar el mayor valor agregado, mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción, tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello al aumento de la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes y disminuir los costos.

La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una empresa de tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad de facturas por hora. Otro concepto de capacidad es la cantidad de trabajo que puede hacerse en un periodo de tiempo.

La planificación estratégica de la capacidad es la adecuación entre la capacidad disponible y la requerida según la demanda. El objetivo principal es proveer criterios para determinar el nivel general de capacidad de los recursos intensivos en capital (instalaciones, equipos y fuerza laboral), para respaldar la estrategia de competitividad de la empresa. La planificación de la capacidad se pueden contemplar a largo plazo (más de un año), a mediano plazo (los siguientes 6 a 12 meses) y a corto plazo (semanal o diario en menos de tres meses).

Planificar la capacidad, generalmente exige dos etapas: la primera etapa requiere un pronóstico de la demanda, mediante un estudio de mercado y luego con este pronóstico se procede a la segunda etapa para determinar los requerimientos de capacidad (instalaciones, equipos, personal, entre otros).

Existen diferentes tipos de estrategias de acción para modificar la capacidad de una planta, las cuales se distinguen de acuerdo al tiempo de ejecución y el requerimiento. A continuación se exponen las alternativas para la modificación de la capacidad:

En la planificación estratégica de la capacidad, se requiere tomar en cuenta una serie de factores para la modificación de la capacidad de producción de bienes y servicios, entre los cuales se tiene:

Tasa de Utilización de la Capacidad: se expresa como la relación entre la capacidad utilizada (nivel de producción actual) y el mejor nivel operativo, o sea un % de cercanía o alejamiento respecto al mejor nivel operativo, donde el mejor nivel operativo es la capacidad para la cual ha sido diseñado el proceso, es decir, el volumen de producción para el cual el costo por unidad es mínimo, su cálculo se hace con la siguiente expresión:

Economía de Escala: se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor costo, es decir, a medida que la producción en una empresa crece, sus costos por unidad producida se reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.

DeseconomÍa de Escala: son los factores que causan que las empresas produzcan bienes y/o servicios con un incremento en el costo por unidad producida. Tales como horas extras improductivas, programación ineficiente, fallas en las máquinas por falta de mantenimiento preventivo, menor contribución individual de cada trabajador, menor comunicación entre directivos y trabajadores, etc.

Curva de Aprendizaje: tiene como base el hecho de que, a medida que las plantas producen más, adquieren mayor experiencia y mejoran sus métodos de producción, por consiguiente reducen sus costos de una manera más o menos predecible. A más producción, mayor aprendizaje, menores costos.

EJEMPLO CURVA DE APRENDIZAJE

Flexibilidad de la Capacidad: significa tener la habilidad para aumentar o disminuir rápidamente los niveles de producción o cambiar la capacidad de producción de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad se consigue por medio de plantas, sistemas, procesos y trabajadores flexibles.

• Plantas flexibles (modificables en tiempo cero): utilizando equipamiento móvil, paredes falsas e infraestructuras reutilizables y fácilmente accesibles.

• Procesos y sistemas flexibles: sistemas de producción flexible y equipamiento simple y de fácil instalación.

• Trabajadores flexibles: son aquellos que tienen múltiples habilidades y capacidad para cambiar de una tarea a otra.

2.10.2. IMPORTANCIA DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA CAPACIDAD DE LAS INSTALACIONES

Hay factores externos e internos que afectan notablemente la capacidad de las instalaciones, por lo cual es de gran importancia que estos se mantengan bajo supervisión y control constante, para garantizar la estabilidad de la producción de la empresa y por ende la satisfacción de la demanda de forma oportuna y con calidad. Entre dichos factores se tienen:

• Factores Externos: están los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación, etc.), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores.

• Factores Internos: se tienen, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo, etc.), la distribución física de la planta y el flujo de procesos, el mantenimiento de los equipos, la administración de los materiales, sistema de control de calidad y la capacidad de la dirección.

2.10.3. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD EN LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

La planeación de la capacidad de los servicios tienen muchos puntos en común con la capacidad de producción de bienes, pero también existen varias diferencias importantes, entre las cuales se tienen:

• El tiempo, porque a diferencia de los productos, los servicios no pueden almacenarse; la capacidad de producirlos debe estar disponible en el momento en que se requiera.

• La ubicación, porque la capacidad del servicio tiene que estar ubicada cerca de los clientes, ya que no hay para los servicios algo equivalente a la distribución a larga distancia de los productos.

• La volatilidad de la demanda, que es mucho mayor en los servicios por tres razones principales:

• Al no poder almacenar servicios, el inventario no puede usarse para atender a la demanda.

• Los clientes interactúan directamente con el sistema de producción del servicio y plantean requerimientos variados, lo cual produce variaciones notables en los tiempos de procesamiento.

• La demanda de servicios esta directamente afectada por el comportamiento de los clientes y las circunstancias que los influyen, desde el estado del tiempo, sucesos importantes, o relación con momentos del mes, de la semana, del día.

• MÉTODOS DE UBICACIÓN DE PLANTAS

De acuerdo con Chase (p356) se denomina macroanálisis a la evaluación de opciones de región, subregión y de comunidad, mientras que el microanálisis se refiere a la evaluación de lugares específicos de la comunidad seleccionada. A continuación se detallan algunas de las técnicas más utilizadas para la localización de plantas:

2.11.1. SISTEMA DE FACTORES PONDERADOS

Uno de los métodos más utilizados, es ponderar los factores como una manera de asignar valores cuantitativos a todos los elementos relacionados con cada alternativa de decisión y de derivar una calificación compuesta, que puede ser usada con fines de comparación. La metodología de aplicación se puede estructurar en los siguientes pasos:

• Identificar los factores relevantes para la decisión.

• Asignar una ponderación a cada factor para indicar su importancia relativa.

• Asignar una escala común a todos los factores.

• Calificar cada lugar potencial de acuerdo a la escala diseñada, y multiplicar las calificaciones por las ponderaciones

• Sumar los puntos de cada ubicación, y escoger la ubicación que tenga más puntos.

Tal como se expone en la siguiente tabla:

EJEMPLO DE SISTEMA DE PONDERACIÓN

Escala (1 al 10)

2.11.2. MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD

Es una técnica de localización de instalaciones individuales, en la que se consideran las instalaciones existentes, las distancias que las separan y los volúmenes de artículos que hay que despachar. Se utiliza normalmente para ubicar almacenamientos intermedios y de distribución.

Este método supone que los costos de transporte de entrada y salida son iguales, y no incluye los costos especiales de despacho para las cargas que no sean completas. La metodología de aplicación se puede estructurar en los siguientes pasos:

• Se colocan las ubicaciones existentes en un sistema de cuadricula con coordenadas (la selección de estas es totalmente arbitrario). El objetivo es establecer distancias relativas entre las ubicaciones. En las decisiones internacionales puede ser utilidad el empleo de coordenadas de longitud y latitud.

• El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X y Y que dan por resultado el costo mínimo de transporte.

Todo esto con las siguientes fórmulas:

Donde

Cx= coordenada x del centro de gravedad

Cy coordenada y del centro de gravedad

dix= coordenada x de la iésima ubicación

diy= coordenada y de la iésima ubicación

Vi= Volumen de artículos movilizados hasta la iésima ubicación o desde ella.

Ejemplo

La Refinería HiOctane necesita ubicar una instalación holding intermedia entre su refinería de Long Beach y sus principales distribuidores. En el siguiente cuadro aparecen las coordenadas y La cantidad de gasolina despachada hasta y desde la planta y los distribuidores.

Solución:

A partir de estos valores, se podría plantear la ubicación definitiva en lugares próximos al punto calculado.

2.11.3. MÉTODO DEL TRANSPORTE-PROGRAMACIÓN LINEAL

Es un método de programación lineal especial y toma su nombre de su aplicación a los problemas de transporte de productos de varias fuentes a varios destinos. Los dos objetivos comunes de este tipo de problemas son o bien minimizar el costo de envío de las unidades a los destinos, o maximizar el beneficio del envío las unidades a los destinos. Pueden ser resueltos a través del complemento Solver de Microsoft Excel.

2.11.4. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR PRODUCTO

Llamada también distribución por flujo. En esta se disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para la fabricación de un producto. Si el equipo se dedica a la producción continua de una pequeña línea de productos, se les llama línea de producción o línea de montaje.

Un ejemplo de ello es la manufactura de pequeños aparatos eléctricos como tostadoras, planchas, batidoras; aparatos mayores como lavadoras, refrigeradoras, cocinas; equipos electrónicos tales como computadoras, equipos de discos compactos; y automóviles.

La distribución por flujo hace referencia a un sistema de producción dispuesto para que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes. Este tipo de distribución tiene ventajas y desventajas:

• Ventajas: reducción de tiempos de fabricación, simplificación de tareas, menor cantidad de trabajo en proceso, y se reduce el manejo de materiales.

• Desventajas: poca flexibilidad en el proceso, la parada de alguna máquina puede parar la línea completa, trabajos muy monótonos e inversión elevada.

2.11.5. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR PROCESOS

Llamada también distribución por Función. Se agrupan el equipo o las funciones similares, como sería, por ejemplo, un área para tornos o máquinas de estampado. De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, una parte pasa de un área a otra, donde se ubican las máquinas para cada operación. Al igual que la distribución por producto, presenta ventajas y desventajas:

• Ventajas: flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal calificado; mayor fiabilidad en el sentido de que las averías de una máquina no tienen por qué detener todo el proceso y la diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y desmotivación.

• Desventajas: los pedidos se mueven más lentamente a través del sistema, debido a la dificultad de programación, reajuste de los equipos, manejo de materiales; los inventarios del proceso de fabricación son mayores debido al desequilibrio de los procesos de producción (el trabajo suele quedar en espera entre las distintas tareas del proceso); y baja productividad dado que cada trabajo o pedido puede ser diferente, requiriendo distinta organización y aprendizaje por parte de los operarios.

2.11.6. ELEMENTOS PROBLEMÁTICOS EN LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

Uno de los principales problemas de todas las empresas es disponer de los recursos, tanto materiales como humanos, necesarios en fechas concretas para poder cumplir con las despachos y plazos establecidos con sus clientes, sin caer en retrasos que afecte a la fecha de entrega acordada con el cliente, en inventarios innecesarios y costosos para la empresa, así como no ocupar toda la capacidad productiva disponible.

En un sistema de producción a instalar, la capacidad de producción se establece dependiendo de la cantidad de productos que demande una sociedad, ya que es ella quien está dispuesta a adquirir los productos a determinados precios.

Se debe hacer constar que la determinación de la capacidad de producción no depende únicamente de un estudio de mercado, sino también de otros factores limitantes, como podría ser la disponibilidad de materias primas (por ejemplo, utilización de un subproducto proveniente de otra planta), limitaciones en la disponibilidad de energía o combustibles y agua, entre otros.

A los efectos de llegar a determinar la amplitud del mercado, se extrae que es necesario estudiar la cuantía de la oferta y la demanda, ya que de esto dependerá el aumento o no de la capacidad de producción. Según la magnitud relativa de cada uno de estos dos factores se pueden tener dos situaciones:

• Demanda insatisfecha: se da cuando la demanda supera a la oferta. En este caso el producto o el servicio mantienen precios altos y posiblemente se establezcan controles por parte del estado.

• Demanda satisfecha: se da cuando la oferta alcanza la magnitud de la demanda. Los precios se mantienen bajos, no se amplía el volumen del mercado existente sino que se desplaza a otros productores. Encarar este tipo de situación implica mejorar las condiciones del mercado actual ya que de otra forma no se podría romper con la inercia de la comercialización.

Para mejorar las condiciones del mercado se pueden variar los siguientes factores:

• La calidad del producto.

• Un mismo producto de mayor calidad (tecnologías más modernas).

• Un nuevo producto sustituto con mejores propiedades.

• El precio del producto.

• Las condiciones de venta.

Otro problema que se presenta al definir la capacidad de producción es con frecuencia la proyección de la demanda, debido a que es necesario estimar una demanda futura de los productos a fabricar, para así obtener criterios de estimación de la cantidad de productos que la empresa deberá ser capaz de producir en determinado momento.

No existen normas definitivas para estimar las demandas futuras y sus precios, los métodos de proyección que se utilizan en la práctica revelan por ello distintos grados de complejidad, que van desde simples extrapolaciones de tendencias históricas hasta elaborados métodos de correlación. El método que se escoja dependerá de la naturaleza del problema y de los datos accesibles.

A la demanda estimada se le debe sumar una demanda adicional, debido al crecimiento de nuevos consumidores. Con esta demanda futura se calcula la producción máxima con la cual se deben proyectar los equipos y operaciones de la planta.

2.11.7. RELACIÓN ENTRE LOS RECURSOS FINANCIEROS, CAPACIDAD Y ACCIONES DE MERCADO

Los recursos financieros se encuentran íntimamente relacionados con la capacidad de la organización y las acciones del mercado, debido a que las organizaciones tienden a manipular y controlar el mercado, mantener una relación viable entre los recursos financieros de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado, es la primera premisa de toda organización.

Por tal motivo a la hora de que cualquiera empresa tienda a satisfacer el mercado, ésta busca la manera de aumentar su capacidad de producción y/o atención, con el fin de generar desarrollo y utilidades satisfactorios. Es allí donde es necesaria la inclusión de más capital o mejor dicho inyectar recursos financieros, para así obtener la capacidad necesaria que compense la demanda del mercado.

Los inversionistas del mercado de capital, para aportar dinero en una empresa realizan análisis de las posibilidades de inversión mediante dos técnicas: el análisis fundamental y el análisis técnico.

• Análisis Fundamental: Asume que cuando el precio de mercado es inferior al valor esencial o fundamental, la acción o título está infravalorada y su precio se elevará en el futuro cuando el mercado se ajuste propiamente.

Por tanto, un analista fundamental debería ser capaz calcular el valor esencial del título o acción, y cuál es el precio actual. El signo de la diferencia da una idea si la tendencia a subir es positiva o negativa. Así el problema principal es la tarea de estimar cuál debería ser el valor intrínseco del título o acción, y en consecuencia que "debería" hacer el mercado. Otro problema mayor es predecir cuándo se van a producir los movimientos predichos. En general, el análisis se aplica a inversiones a largo plazo, esperando que el mercado refleje el valor esperado.

• Análisis Técnico: El análisis técnico, dentro del análisis bursátil, es el estudio de la acción del mercado, principalmente a través del uso de gráficas, con el propósito de predecir futuras tendencias en el precio. Se basa en tres premisas básicas, que se deben entender y aceptar, o cuando menos conceder, para que este enfoque tenga sentido. Estas premisas son:

• El precio lo descuenta todo: el precio refleja cambios en el balance entre oferta y demanda. Es conocido que cuando la demanda supera a la oferta, el precio sube, mientras que cuando la oferta supera a la demanda el precio baja.

• El precio se mueve en tendencias: el concepto de tendencia es absolutamente esencial para el enfoque técnico. El objetivo principal del análisis técnico es identificar una tendencia en su etapa temprana, para establecer operaciones en la dirección de esa tendencia. Hay un corolario a este principio, que dice que la tendencia es tu amiga.

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