Estudio de competitividad del sector tejidos artesanales de Nobsa (Colombia) (página 2)

• 7. Identificar los factores relevantes para la competitividad del sector artesanal de tejidos de Nobsa.

• 8. Detectar y analizar brechas competitivas del sector.

• 9. Identificar el mercado con mayor potencialidad para la exportación de tejidos artesanales

• 10. Proponer lineamientos generales de una estrategia competitiva.

1.5 JUSTIFICACIÓN

Los artesanos de tejidos en el municipio de Nobsa, tienen dificultades para ser competitivos en el ámbito internacional, ya que no cuentan con la suficiente preparación profesional en temas como comercio exterior, calidad, productividad e innovación, que le permitan abarcar el mercado internacional.

El realizar un estudio de competitividad internacional del sector tejidos artesanales de Nobsa, utilizando el modelo de competitividad de Michael Porter, permitirá identificar las fortalezas y debilidades del sector y determinar los aspectos necesarios para alcanzar un alto grado de competitividad.

Con la realización de esta monografía se busca estudiar varios factores, que inciden directamente en el nivel de competitividad de estos artesanos, e identificar sus puntos débiles, para así poder recomendar mejoras que los lleven a un nivel más alto en el ámbito internacional.

1.6 MARCO DE REFERENCIA

1.6.1 Marco teórico.

La competitividad surge de la necesidad de las organizaciones y de los países de sostenerse y lograr una mejor posición en el entorno, debido al incesante desarrollo tecnológico y a la liberalización económica los cuales han llevado a transformar la economía mundial.

La competitividad analiza las características de un país ya que esta es una visión de la productividad de sus empresas, y por lo tanto del grado de competencia que haya entre estas. La ventaja comparativa estaría dada por las habilidades, recursos, conocimientos de las que dispone dicha empresa y que sus competidores no tiene o tienen en una menor proporción.

La competitividad puede definirse como la habilidad para producir de una manera adecuada bienes y servicios con mayor calidad y un precio razonable, lo logran las empresas que satisfacen las necesidades del cliente y lo hacen de una manera más eficiente que sus competidores

Porter sostiene que la competitividad es un proceso de formación el cual depende de factores microeconómicos y de capacidades que ofrece el territorio para facilitar las actividades económicas.

Esta competencia genera la tecnificación de los procesos y las mejoras sistemáticas de los productos ofrecidos, haciendo posible que se eleve la competitividad, no solo de la empresa, sino en general del país frente al exterior, el grado de competencia internacional de un país es proporcional a su grado de competencia interna.

La competitividad ha logrado plantearse como parte del plan de acción de cualquier organización, incidiendo así en la evolución de la empresa, esta se ve reflejada en la ventaja comparativa de una organización frente a otra o de un país frente a otro, logrando obtener rendimientos superiores a los de ellos.

– El modelo del diamante de porter [1]

Michael Porter resolvió los determinantes de las ventajas competitivas, estableciendo así el diamante como sistema. Cada vértice del diamante y el diamante como tal se refiere a los factores esenciales para lograr el éxito competitivo.

En el extremo de cada vértice y entrelazadas entre si se encuentran:

Fig. 1 Modelo del Diamante de Porter

• 1. En el extremo superior la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, desarrollado en un contexto local, fomentando la inversión y la mejora continúa de la empresa y sus competidores. Además también se encuentran señalados las normas sociales y las actitudes hacia los negocios que están reflejadas en las políticas de cada país.

• 2. En otro extremo del diamante se pueden encontrar las condiciones de los factores, como recursos naturales, humanos, de capital, lo mismo que la calidad y la infraestructura de material, administrativa y tecnológica.

• 3. El siguiente vértice tiene que ver con las condiciones de la demanda, allí se deben encontrar clientes informados y exigentes, la empresa debe examinar las necesidades de los clientes segmentadas y especializadas.

• 4. El ultimo vértice, se encuentra en el extremo inferior es el sector afín y auxiliar, allí se encuentran los proveedores locales capacitados y competitivos y las industrias que comparten tecnología, canales de distribución o actividades comunes.

Todo el sistema del diamante se refuerza mutuamente de modo que el efecto de uno es dependiente de otro y determinante a la hora de ver el resultado final del éxito competitivo. Cada organización, sector o país, debe desarrollar ventajas competitivas en cada uno de estos factores para logra ser sostenible competitivamente a nivel nacional y global.

El diamante también se ve afectado por dos factores exógenos, que son: El gobierno quien establece reglas claras y duraderas con el fin de reducir la incertidumbre y promover la competencia de los mercados y las oportunidades (azar) que son hechos inesperados que pueden generar oportunidades o interrupciones que permitan cambios en la posición competitiva.

Fig. 2 El diamante como sistema

Estos están presentes en la situación de la empresa. El gobierno por su parte influye en los 4 factores determinantes del diamante de manera negativa y positiva.

El otro factor externo que se refiere a las oportunidades afecta las condiciones de cada determinante del diamante.

Aplicación del diamante de porter para una región.

Según los planteamientos propuestos por Michael Porter, se puede deducir que a la larga los países triunfan en aquello en lo que sean mas competitivos, en aquellas cosas que son favorecidas por su entorno, haciendo mas dinámica esta industria, generando así mayor productividad.

Por lo tanto, la ventaja competitiva se genera y se mantiene viva gracias a procesos altamente localizados, pasando así de la ventaja competitiva de las naciones a la ventaja competitiva de las regiones (Porter,1990).

El método DOFA.

Es una herramienta utilizada como método de diagnostico para conocer y ordenar distintos ámbitos del entorno empresarial como son: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

Así como comenta Alan Chapman en su artículo "Análisis DOFA y análisis PEST":

"La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.

El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST, que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea."

El modelo BIASCA para transformar la empresa.

Con el modelo del profesor Rodolfo Biasca, se busca analizar las brechas Competitivas que poseen los artesanos de Nobsa con respecto a los líderes en este mercado, al respecto el profesor Biasca dice:

[2]"En la última década he propuesto un modelo integral, holístico, para interpretar la transformación empresaria, basado en una analogía médica. Todo intento de mejorar la competitividad implica tres fases, que he condensado en mis tres últimos libros:

– Análisis. ¿Somos competitivos?

Se busca responder a las preguntas: ¿Cuál es la brecha competitiva que nos separa de los mejores? ¿Cuánto cambio necesitamos? ¿Cuánto tiempo tenemos para concretar las principales propuestas? Se propone una metodología para determinar la posición competitiva de la empresa, haciendo énfasis en el análisis de contexto, la estrategia, la estructura y ciertos aspectos internos, enriqueciendo la descripción con experiencias del autor. Entre los extremos de empresa exitosa y empresa en crisis, ¿dónde están las empresas cementeras mexicanas Apasco y Cemex? ¿Cuál de las dos es más competitiva? ¿Por qué McDonald"s no está teniendo buenos resultados? (¿Es la comida que ofrece, el servicio al cliente, la limpieza u otras razones?). La determinación de la posición competitiva define, luego, el tipo de propuestas de mejora que se precisan y la manera en que estas propuestas se convierten en los hechos concretos que mejoran los resultados de la empresa. El enfoque es original y no es una contribución menor al problema de que abundan organizaciones en las que existen fuertes discrepancias sobre qué hay que hacer, porque se parte de diferentes diagnósticos.

– Ideas. ¿Qué propuestas tenemos?

La "prescripción" variará según el diagnóstico. Para empresas con aguda falta de competitividad, los remedios (propuestas de mejora) serán diferentes que para las empresas competitivas. Si tenemos exceso de peso, ¿cuál es la recomendación?

La transformación puede verse como un conjunto de proyectos que pueden agruparse en categorías generales: reestructuración física (concentrar las oficinas y fábricas en un sólo lugar) y organizativa (disminuir los niveles en la organización), replanteo estratégico (expandirse geográficamente, hacer una alianza, cambiar una línea de productos), cambios en la gestión y recursos humanos (empezar a usar remuneración variable), utilización de tecnología diferente (comercio electrónico), innovación de procesos para incrementar productividad y calidad (utilizar células de producción y modificar el sistema de distribución), modificaciones de estructura legal (incorporar un socio extranjero) y financiera (cambiar la deuda de corto plazo por largo plazo).

– Acción.

El "tratamiento" implica transformar las ideas en hechos concretos. No es fácil. La gente sabe que fumar o comer en exceso son perjudiciales para la salud…, pero lo sigue haciendo.

El cambio es diferente para empresas en crisis (revolución, cambio discontinuo), que para empresas que sólo desean mantener la posición de privilegio ganada (evolución, cambio continuo). Deben considerarse al menos tres aspectos: las etapas (todo cambio sigue etapas definidas y en cierta secuencia), la forma de modificar el comportamiento individual y organizacional, el deterioro competitivo.

Las tres fases son importantes. Un mal diagnóstico lleva a una mala recomendación. La mejor propuesta no sirve, si no hay una buena aplicación. No siempre está claro cuál es la mejor propuesta. Así como "más vale prevenir que curar", una vez recuperada la competitividad, vendrá la fase de "prevención", o sea, acciones para mantener una buena posición competitiva."

Tres estrategias genéricas de porter.

Estrategia. La estrategia empresarial consiste en[3]"la capacidad de la empresa para combinar sus acciones de la mejor manera posible, con el fin de afrontar con éxito la competencia, diferenciando su producto del de sus rivales. Aquí se rescata la importancia de la estrategia competitiva, toda vez que posibilita el posicionamiento sostenible en el mercado dada una serie de condiciones como sus propias habilidades, un entorno y unas reglas de juego determinadas. Mientras que la productividad micro está determinada por la eficiencia que las empresas demuestren a través de la combinación de sus factores productivos, la estrategia determina la manera de posicionarse sosteniblemente en el mercado.

Dentro de los factores críticos de éxito del posicionamiento estratégico se tiene la ejecución de actividades diferentes de las de sus competidores o la realización de las mismas de una manera distinta. Una estrategia competitiva debe basarse en resaltar las diferencias entre el producto de la empresa y el de su competencia, eligiendo un conjunto diferente de actividades para poder ofertar un producto exclusivo, para el logro de esto se requiere de una alta dosis de creatividad y perspicacia, lo cual exige tanto a nivel del gobierno como de las empresas trabajar en torno a la generación de pensamiento estratégico en los Trabajadores."

Las tres estrategias genéricas de porter.

• El liderazgo en costos totales bajos.

• La diferenciación.

• Enfoque.

El liderazgo en costos totales bajos. El liderazgo en costos se fundamenta en la necesidad de vender más que los competidores, aunque los márgenes puedan ser más pequeños, la finalidad es poder conseguir una posición competitiva sostenible. Esta estrategia fue muy popular en la década de los setenta en la que las grandes empresas utilizaban conceptos derivados de la curva de experiencia.

Esta curva de experiencia se fundamenta en: que a medida que se incrementa la producción de bienes o servicios, sus costos totales disminuirán considerablemente.

Esta estrategia es indicada para empresas que se encuentran en un mercado donde existen muchos compradores sensibles a los precios, donde es difícil lograr diferenciación, donde los compradores no enfatizan en la marca, y/o cuando existen muchos compradores con un bajo poder adquisitivo.

Esta estrategia esta destinada a empresas grandes, más que a medianas o pequeñas, por que estas pueden hacer retirar del mercado a estas otras con costos mas altos; en el caso de que esto suceda disminuirán sus precios quedando por debajo de los costos y esta situación difícil conllevara a que la empresa se vea obligada a desaparecer del mercado.

Michael porter señala directrices de los costos, que son una serie de factores estructurales que influyen en el costo de las actividades de valor de una empresa, de tal modo que las diferencias en las directrices llevan a que algunas empresas alcance con éxito, la estrategia de liderazgo en costos. Esto se consigue si una empresa altera estos factores estructurales con el fin de reducir los costos.

Estas directrices según los planteamientos de Michael porter son las siguientes:[4]

Economías de escala, que resultan del aumento en el uso de los "inputs" en un proceso, con el resultado de un aumento más que proporcional en el total de "outputs", al disminuir los costes unitarios.

Capacidad productiva. Consiste en saber utilizar la capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre son constantes.

Eslabones, o manera de relacionar las actividades en una cadena de valor (empresa y su entorno), de tal forma que habría que conseguir que las influencias y relaciones entre los eslabones en una cadena de valor, redujeran el coste final de la misma.

Interrelaciones entre las unidades de negocio. Se trataría de analizar cómo las citadas interrelaciones deberían contribuir a la reducción de los costes totales.

Integración. Elegir el nivel de integración adecuado para que los costes finales sean lo más bajos posibles, ya que la integración en sí misma, puede producir costes más bajos o más altos dependiendo de las diferentes situaciones internas y externas.

Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a los movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a su coste. Saber valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos internos y en el mercado es vital.

Políticas discrecionales independientes. El coste de una actividad está influenciado por las diferentes políticas que realice la empresa. La clave estará en la elección de las más adecuadas para reducir los costes finales.

Ubicación. Está claro que hoy en día la elección de una ubicación correcta es una de las claves para la reducción de costes (de mano de obra, acceso a materias primas, mejor distribución, etc.).

Factores institucionales. Porter señala que quizás fuera esta la directriz de coste más importante. Se trataría de reducir costes poniendo a nuestro favor los citados factores (regulaciones de los gobiernos, políticas impositivas, laborales, sindicatos, etc.).

Algunas empresas que han utilizado la estrategia de liderazgo en costos bajos y han logrado el éxito son compañías como: Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación. Esta estrategia se enfatiza en la consecución de alguna diferencia en cualquier aspecto importante y deseado por el comprador, a través de una serie de hechos en la empresa, lo que facilita elevar el precio del producto.

Si una empresa ofrece un producto o un servicio verdaderamente valorado por los posibles clientes, la empresa lograra diferenciarse de sus competidores.

Esta estrategia obtendría mayor fidelidad por parte de los clientes, pues de esta manera los clientes pagaran más por un producto o un servicio, y no los de la competencia, que seguramente serán más baratos.

El efecto final provoca la satisfacción del cliente mejor que cualquier producto o servicio de la competencia y por ello, el cliente es capaz de pagar una cantidad adicional, cumpliendo con el objetivo de esta estrategia.

La empresa que adopta la diferenciación, puede competir en el mercado diferenciándose de distintas maneras. Diferenciaciones que se basan en atributos materiales tales como la forma, el tamaño o el color, otras diferenciaciones que tienen que ver con la forma de almacenamiento de la información o incluso diferenciándose en otros aspectos tales como la imagen de marca, servicio post-venta, innovación.

Para explicar la diferenciación Porter se apoya en algunas las guías de exclusividad:[5]

Elecciones de políticas. Dada la gran variedad de políticas empresariales que una empresa puede adoptar, se cuidará de elegir aquellas que favorezcan la diferenciación que se quiera conseguir. Quizás sea la guía más importante para este fin (Porter así la señala). Ejemplos de políticas a adoptar podrían ser las siguientes; políticas sobre productos, servicios ofrecidos, contenido de una actividad, servicio post-venta, especialización y formación del personal, etc.

Eslabones. Dado que la forma de desempeñar una actividad puede afectar a otra, consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su relación con proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la diferenciación

Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr cierta diferenciación y es capaz de mantenerla en el tiempo, podrá utilizar este argumento para sustentar su ventaja competitiva. Además, una empresa que ponga los productos o servicios al alcance de los clientes más rápidamente que sus competidores, puede lograr también de esta forma la diferenciación.

Ubicación. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposición de los clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la diferenciación.

Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre unidades de negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que surjan nuevas oportunidades de ofrecer un producto o servicio diferente, si son capaces de aportar valor a los clientes, logrará la diferenciación. Como ejemplo, podemos señalar a El Corte Ingles, que centrada en su núcleo duro, el gran almacén, ofrece cada día productos, servicios y combinaciones de productos-servicios cada vez más diferenciados.

Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir mejor no tiene como consecuencia únicamente reducciones en los costes, puede conseguir productos con características y especificaciones distintas a los de la competencia, logrando así la diferenciación.

Integración. La utilización de la integración hacia delante o hacia atrás, puede resultar una oportunidad decisiva para la diferenciación al proporcionar una capacidad de control del desempeño superior a la de la competencia.

Escala. La producción o la prestación del servicio a gran escala puede lograr también la diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe una actividad, de tal forma que únicamente con esa escala, podría conseguirse.

Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con los gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciación.

Algunas empresas que adoptaron esta estrategia alcanzando el éxito fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

Enfoque. Esta estrategia cosiste en que la empresa debe concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

Se basa en que la empresa este en condiciones de servir a un mercado más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.

El efecto de esta estrategia, reside en diferenciarse al atender mejor las necesidades de un mercado específico.

Esta estrategia esta encaminada a introducirse en un sector buscando los puntos débiles de la competencia que a su ves deberían ser las fortalezas de la misma, esta estrategia tiene algo particular y es que va de la mano con una de las dos estrategias anteriores, o el liderazgo en costos, o la diferenciación.

De esta manera, el enfoque apoyado por el liderazgo en costos, si esta puede sostener costos bajos no le es posible competir en todo el mercado, pues ya que la empresa que compite en todo el mercado puede superarla por costos aun más bajos, por eso esta empresa se dedica y compite mejor en un mercado segmentado.

En el caso de el enfoque apoyado en la diferenciación; la empresa puede competir de mejor manera gracias a los conocimientos que posee sobre el mercado segmentado adquiriendo una ventaja sobre sus los competidores con la estrategia de diferenciación.

La empresa The Martín Brower Co, fue una empresa que adopto esta estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida actualmente sólo le distribuye a McDonald´s.

1.6.2 Marco conceptual.

Competitividad. Es la característica de una organización cualquiera de lograr su misión, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras.

Calidad. La capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes o ciudadanos a los cuales sirve, en su Mercado Objetivo, de acuerdo a su Misión Específica para la cual fue creada.

Productividad. La capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. Esto redunda en un costo bajo que permite precios más bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social).

Tejido textil. Estructura laminar resultante de entrelazar de modo ordenado, hilos, filamentos o fibras.

Artesanía. Comprende, básicamente, obras y trabajos realizados manualmente y con poca intervención de maquinaria, habitualmente son objetos decorativos o de uso común. Al que se dedica a esta actividad se le denomina artesano.

La artesanía se realiza en todos los pueblos de cada país. El término artesanía se refiere al trabajo realizado de forma manual por una persona en el que cada pieza es distinta a las demás, diferenciándolo del trabajo en serie o industrial.

1.6.3 Marco geográfico y específico [6]

Localización Espacial y contexto geográfico. El Municipio de Nobsa se localiza en la Región Centro Oriente del Altiplano Cundi-Boyacense. Su localización tiene influencia en la estructura nacional, regional, departamental.

Fuente: http://nobsa-boyaca.gov.co

Estructura Nacional. El Municipio de Nobsa, Municipio industrial, artesanal,  turístico y agrícola  a 195 Km.  Al norte de Bogotá D.C. en el sector nororiental del departamento de Boyacá (altiplano Cundiboyacense) y a 71 Km. de Tunja capital del departamento.  Comunicado por la carretera Central del Norte con la estructura territorial, regional y nacional.  Por su localización hace parte del corredor industrial de la región centro oriente de Bogotá Distrito Capital; contiene en su territorio la industria pesada del departamento. 

Estructura Regional. Nobsa es parte de corredor industrial y comercial del altiplano Cundiboyacense a través del eje que conforma la Carretera Central del Norte.  A través de este eje integra todas las relaciones industriales, comerciales, socio económicas y culturales con la estructura territorial del centro del país, las relaciones en el contexto regional se realizan y se localizan a través de los ejes principales de la carretera Central del Norte, de los ejes de la carretera del Cusiana, de los ejes de la vía a la Costa Atlántica. En estas estructuras regionales se cumplen funciones comerciales, actividades socio económicas y culturales;  con la región de los llanos, la Costa Atlántica, con el departamento de Cundinamarca y con los departamentos de los Santanderes y Arauca.

Estructura Departamental. El departamento de Boyacá en la región Andina, sector centro oriental de Colombia. Limita al norte con los departamentos de Norte de Santander, Santander y la República de Venezuela, por el oriente  con Arauca, Casanare, por el sur con los departamentos de Cundinamarca, Meta y por el occidente con Antioquia.  Enmarcado dentro de un perímetro de 1871 Km. de longitud, con una superficie de 23.392 Km2.

El Municipio de Nobsa hace parte de los 123 Municipios del departamento de Boyacá, los cuales se encuentran agrupados en 15 provincias.  Sobre el Municipio de Nobsa se localiza la industria pesada y mediana más importante del departamento de Boyacá.  Los recursos naturales y la localización geográfica estratégica hacen del municipio de Nobsa; el centro económico más importante de Boyacá.   

Estructura de la provincia de Sugamuxi. Se encuentra ubicada en el oriente del departamento de Boyacá, con 246.072 habitantes, equivalente al 18,20% de la población departamental. Conformado por los siguientes municipios: Aquitania, Cuítiva, Firavitoba, Gámeza, Iza, Mongua, Monguí, Nobsa, Pesca, Tibasosa, Tópaga, Tota, Sogamoso.  Es la provincia industrial y comercial del departamento sus actividades socio-económicas se desarrollan en la carretera central del norte, de la carretera del Cusiana y ejes viales y secundarios. (Ver mapa de vínculos regionales y nacionales) y sobre los contenidos de fuentes minerales en las estructuras del relieve montañoso.

Municipio de Nobsa. Fundado en 1.593 y declarado  municipio en 1.811, limita al norte con los municipios de Santa Rosa de Viterbo y Floresta,  al oriente con los municipios de Corrales y Tópaga, al occidente con Tibasosa y Santa Rosa de Viterbo, al sur con el municipio de Sogamoso y Tibasosa.  

Escudo de Nobsa

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Escudo_nobsa.gif

Cuenta con un área total  territorial de 55.39 Km2, se encuentra entre los pisos térmicos frío y subpáramo, su  temperatura  promedio es de 15°C.  La cabecera municipal de este municipio se localiza a los 5° 43' de latitud Norte y a los 73°56 de longitud al Oeste de Grenwinch y a 0° 4' 15'' de longitud con relación al meridiano de Bogotá a una altitud de 2.500 m.s.n.m.

Tejidos de Lana[7]Tradicional labor surgida en tiempos precolombinos, referente destacado en la cultura regional. Famoso por sus ruanas, cobijas sacos y demás accesorios de lana de oveja que han alcanzado el reconocimiento nacional e internacional ahora se quiere innovar en diseños colores y texturas para hacer más competitiva esta labor gracias al apoyo a la cámara de comercio Holcim Colombia y Alcaldía de Nobsa con sus diseños que se han presentado a nivel nacional con el evento anual de la Lana Fashion.

1.7 ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA MONOGRAFÍA

1.7.1 Tipo de monografía. Exploratoria y descriptiva

1.7.2 Diseño metodológico. La metodología que se usara para elaborar y recoger la información será: etnográfico, de observación, y hermenéutico.

1.7.3 Método De Investigación. El método a utilizar para el desarrollo del estudio será deductivo, ya que se parte de la teoría del diamante de Michael Porter sobre competitividad, para determinar la viabilidad de incursionar en un mercado potencial.

1.7.4 Fuentes de información.

1.7.4.1 Fuentes primarias. Se utilizaran como fuentes primarias, encuestas con los artesanos, productores y comercializadores de tejidos de Nobsa, en aspectos relacionados con: la estructura organizacional, procesos de producción, características del producto, sistemas de mercadeo y estrategias de competitividad. Participaran del estudio los artesanos inscritos en la cámara de comercio de la ciudad de Sogamoso (15 artesanos)

1.7.4.2 Fuentes secundarias. El proceso de investigación y recolección de datos secundarios y el trabajo de campo considera fundamental la utilización de Internet y contacto telefónico igualmente la consulta de textos de competitividad, teorías administrativas, estudios realizados acerca del tema, y registros estadísticos de comercio exterior de Proexport.

1.7.5 Población a considerar. Artesanos del municipio de Nobsa, dedicados a la producción de tejidos artesanales, inscritos en la cámara de comercio de Sogamoso. El informe de la cámara de comercio indica que existen 15 artesanos de tejidos artesanales inscritos.

1.7.6 Tratamiento de la información. Según los datos recopilados durante el proceso de investigación se tabularan y analizaran, de esta manera identificar puntos estratégicos y prácticas que permitan establecer el nivel de competitividad del sector artesanal de tejidos de Nobsa.

Generalidades de la monografía

2.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

Las encuestas realizadas intentaron recoger todos los aspectos que influyen en la producción, comercialización y competitividad de los tejidos de lana del municipio de Nobsa, teniendo como base la teoría del diamante, desarrollada por el Profesor Michael Porter sobre competitividad.

Al analizar los resultados de la encuesta y por medio del dialogo que se sostuvo con los artesanos, se logro conocer la situación del sector, tanto económicamente como socialmente, además de tratar temas relacionados a sus expectativas y metas.

Para conseguir dar un diagnostico de la situación actual de las empresas del sector tejidos artesanales de Nobsa, se tomo como base lo propuesto por los profesores Arthur Thompson, y A.J. Strickland, en su libro "Administración estratégica, Conceptos y casos" dando como resultado para el caso de Nobsa lo siguiente:

Compra de suministros. Los suministros (Lana principalmente), son obtenidos de distintas fuentes como son: distribuidores de municipios aledaños, empresas nacionales que hilan la lana, siendo lana 100% natural.

Los Artesanos no poseen rebaños propios de los cuales extraer su propia lana.

Operaciones. Las principales fuente de financiación de los artesanos del municipio de Nobsa, provienen de Bancos, así como de prestamistas no formales, lo cual nos indica que las ventas de sus productos no son suficientes para lograr crecer en el mercado.

Las ventas de los productos son mayores en ciertas temporadas como son las vacaciones de mitad y de fin de año, lo que significa una baja en las ventas el resto del año.

Sin embargo las microempresas familiares que producen los tejidos de lana, logran obtener ingresos suficientes para subsistir y mantener sus operaciones.

La gran mayoría de los artesanos carecen de un plan estratégico que les permita organizar y llevar su empresa hacia un objetivo claro. Sus objetivos son a corto plazo y encaminados a la venta diaria y no al crecimiento empresarial.

A pesar de las capacitaciones de que han sido participes los artesanos, ellos, en su mayoría, no respaldan su producto con etiquetado ni identificación de la marca, lo cual impide que se les reconozca como empresa, e impide cualquier intento de exportación.

Muy pocos artesanos expresaron su deseo de incursionar en mercados globales, buscando así un afianzamiento como empresa artesanal.

Los recursos con los que cuentan los artesanos del municipio de Nobsa, no les permite la inversión en publicidad, sin embargo el gobierno municipal ha emprendido campañas publicitarias con el fin de dar a conocer el municipio como un destino artesanal de Boyacá.

Una parte fundamental no solo para la producción de los tejidos, sino también de su comercialización y exportación, son las capacitaciones que reciban los artesanos.

Al respecto encontramos que:

Los artesanos requieren mas capacitaciones en nuevos diseños, es necesario porque ellos manejan los mismos de hace mucho tiempo, lo que aprendieron a hacer lo han venido haciendo siempre igual y nunca han intentado innovar. La capacitación en tallajes también es importante aunque esta no es tan primordial como la primera por que ellos manejan modelos estándar y eso de una u otra manera le agrada a los clientes.

Los artesanos se quejan de que algunas capacitaciones son exclusivas para algunos y otros no pueden asistir

Distribución y logística de salida. Básicamente los artesanos venden sus productos en un punto de venta ubicado en el mismo lugar de producción.

La demanda de tejidos de lana en el municipio de nobsa, es principalmente de clientes nacionales, (no de la región), y ocasionalmente clientes extranjeros, los cuales se han mostrado interesados en llevar el producto a sus países, pero sin concretar ningún tipo de negocio.

Uno de los inconvenientes con que cuentan los artesanos, es la poca valoración que el consumidor nacional da a productos de este tipo, lo que les obliga a vender los productos a un precio inferior al real, a diferencia del consumidor internacional que realmente aprecia estos productos.

Los artesanos buscan suplir una demanda temporal, (diciembre y mitad de año), y mantienen una pequeña producción para cubrir los requerimientos que se presentan el resto del año.

Ventas y mercadotecnia. Como se menciono anteriormente las ventas son realizadas en el punto de venta, la mayoría de los locales no cuentan con un nombre o una marca registrada que los diferencie de los demás, lo cual impide que los clientes asocien el producto a un artesano en particular, igualmente las prendas, en la gran mayoría de los casos, carecen de marquillas o instrucciones de lavado, lo cual es indispensable al momento de exportar los tejidos.

FOTO 1: VENTA DE TEJIDOS EN NOBSA

Fuente: Los autores

Los propietarios de las microempresas, le prestan muy poca atención a la mercadotecnia y la publicidad, debido a que la alcaldía municipal y la gobernación de Boyacá, realizan constantemente campañas que invitan al público nacional a visitar la región.

Desde hace algunos años la alcaldía de Nobsa en conjunto con la gobernación de Boyacá han emprendido Programas que fomentan el desarrollo turístico del municipio de Nobsa, Tales como "Boyacá es para vivirla", los cuales han logrado el reconocimiento de este municipio como un destino artesanal en Colombia. Eventos como "Nobsa se vuelve pesebre" o el "Día mundial de la Ruana" han logrado un aumento en el número de visitantes tanto nacionales como extranjeros a Nobsa.

A la par de estas iniciativas de promoción turística, también se han llevado los productos artesanales de la región a diversos eventos nacionales como Expoartesanias en Corferias, además la actual administración, tiene entre sus objetivos del plan de desarrollo el llevar grupos de artesanos a ferias internacionales.

Servicio. En cuanto al servicio post venta que se le otorga a los compradores, al ser este producto artesanal, el servicio post venta que se ofrece es el de cambios (66% de los casos), o garantías (25%), en caso de defectos de fabricación.

Diagnostico general. El departamento de Boyacá ha tenido en los últimos años un repunte como destino turístico del país, gracias a las iniciativas de la gobernación y de los distintos gobiernos locales, lo cual ha ayudado a que municipios como Nobsa, empiecen a aprovechar el potencial artesanal que han tenido por tradición y comiencen a pensar en la formación de empresa.

Actualmente los productores de tejidos de lana del municipio de Nobsa producen a la par que van acabando sus inventarios, sin tener unas metas claras, lo cual les impide crecer empresarialmente.

Sin embargo existen grupos de artesanos que con el apoyo de la alcaldía, la gobernación, la cámara de comercio de Sogamoso entre otros, se han organizado creciendo como empresa, dando a conocer sus productos en distintas partes del país.

• FACTORES DETERMINANTES DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

• Recursos disponibles con que cuenta el sector. Por factores entendemos todos aquellos recursos que intervienen en la elaboración del producto y por tanto son importantes para poder lograr un alto grado de competitividad, como son los recursos humanos, recursos físicos conocimiento, infraestructura y capital.

Las condiciones de los factores son el primer componente del sistema del diamante de competitividad de Michael Porter, en este sentido Porter clasifica los factores relevantes para la competitividad en: factores básicos, factores avanzados, factores generalizados y factores especializados.

Teniendo en cuenta esta división de los factores de Porter, la división de estos factores para los artesanos de Tejidos de lana del municipio de Nobsa se daría de la siguiente forma:

Factores Básicos. Este tipo de factores comprende los recursos naturales disponibles, el clima, la situación geográfica, la mano de obra no especializada o semiespecializada.

Se encontró que en el municipio de Nobsa la posición de los recursos naturales, el clima y la situación geográfica no es fundamental para el desarrollo competitivo de la industria de los tejidos artesanales, debido a que la producción de lana es constante, y no depende del clima, debido a que menos de 5% de los artesanos poseen rebaños propios, y la lana que utilizan para la confección de las prendas es traída en su mayoría de empresas nacionales, siendo igualmente lana 100% natural.

Con respecto a la especialización de la mano de obra, mas del 90% de los artesanos aprendió este arte por tradición familiar, entendiéndose a si que la gran mayoría de los que trabajan en este oficio no cuentan con mayores estudios en el campo de la confección, mas que las capacitaciones que brinda la alcaldía de Nobsa en convenio con distintas instituciones.

Entendiéndose así que el principal factor básico para la elaboración de los tejidos es el recurso humano.

Factores Avanzados. Este tipo de factores comprenden lo relacionado a la infraestructura, apoyo de ciencia y tecnología, y recursos humanos altamente especializados.

Al ser esta una industria artesanal, es muy poco el apoyo que se da desde la ciencia y la tecnología, igualmente el recurso humano altamente especializado no es indispensable para la producción de los tejidos.

Como un factor avanzado se podría denotar la utilización de telares manuales, como parte fundamental del proceso de producción de la mayoría de los tejidos.

Factores Generalizados. Son aquellos que pueden aplicarse a distintos fines, por ejemplo: los servicios públicos, carreteras, etc.

En el municipio de Nobsa, y específicamente los artesanos de tejidos de lana, poseen, una buena infraestructura en lo que respecta a vías terrestres y un generalizado acceso a los servicios públicos.

Es de notar que durante el desarrollo de este trabajo, se efectúa la construcción de la doble calzada entre Briceño y Sogamoso, la cual afectara positivamente el desarrollo de la región. Este es un factor relevante para apoyar el desarrollo competitivo de los artesanos y en general del municipio, ya que impulsaría al municipio de Nobsa como destino artesanal, así como la comunicación de este municipio con la capital del país, sus centros de negocios y su aeropuerto internacional.

Factores especializados. Estos son los que actúan específicamente para lograr un propósito o meta.

Como un factor especializado importante en la producción de tejidos de lana, se encuentran las capacitaciones que reciben los artesanos por parte de distintas instituciones, lo cual incentiva un mejoramiento de la competitividad.

Porter nos habla acerca de la "desventaja competitiva", cómo la carencia de algunos recursos se vuelven incentivos para desarrollar la competitividad.

Este concepto nos enseña que a pesar de las falencias que puedan encontrarse en algunos de los factores relevantes para lograr la competitividad de los artesanos de tejidos de lana de Nobsa, la búsqueda de una solución que mejore el aprovechamiento de estos factores a través de la innovación, puede convertirse en una ventaja competitiva

2.2.2 Sectores conexos o afines. Las industrias afines relacionadas o conexas, son todas aquellas con las que la empresa cuenta y comparte tecnologías, insumos, y productos complementarios en si son todas aquellas con las que la empresa puede coordinar actividades de su cadena de valor: fabricación, distribución, comercialización, de los productos, esta relación produce sectores competitivos.

Los proveedores forman parte de las industrias conexas, con ellos se debe tener una relación estable de trabajo, es primordial porque puede permitir el acceso a los insumos de manera rápida y en ciertas ocasiones obtener descuentos en el costo y aun algo más importante, tener acceso a información e innovaciones en los insumos.

Los insumos utilizados en la elaboración de los tejidos, las lanas y los colorantes, proceden de diversos lugares del departamento como son: Belén, Cerinza, Paipa, Corrales, Sogamoso y algunas veredas del municipio.

Los artesanos de Nobsa actúan de manera muy aislada y en particular no tienen una relación cercana con los proveedores, se limita únicamente al proceso de compra y venta de insumos sin ningún tipo de asesoramiento por parte de los proveedores a los artesanos ni colaboración mutua, ya que no existe ningún tipo de retroalimentación ni comunicación de necesidades (en el 91% de los casos).

Los microempresarios del sector de artesanías no pueden desarrollarse aislados en el proceso productivo; con la globalización de mercados y el constante cambio, las empresas requieren de colaboración, no pueden sobrevivir aisladas, el reto es importante, integrarse y formar una cadena productiva. Esta cooperación puede darse por medio de una integración horizontal que permita ampliar los volúmenes de producción y aumentar el poder de negociación en el mercado a fin de lograr que las microempresas puedan ser competitivas en los mercados internacionales.

• Condiciones de oferta y demanda de los productos

Condiciones de la oferta. Estas condiciones se relacionan directamente con los factores que le permiten a la empresa la producción de bienes y servicios.

Teniendo en cuenta lo anterior y con base en el resultado de las encuestas y la observación que se hizo de los distintos productores de tejidos de lana del municipio de Nobsa, se concluye lo siguiente:

Producción: la capacidad de producción de los artesanos de tejidos de lana es muy limitada, debido a la carencia de una estructura organizacional clara, que permita tener un ritmo de producción tendiente a satisfacer un posible mercado internacional.

Recursos humanos: Algo que se destaca de la confección de artesanías en el municipio de Nobsa, es que casi el 100% de los artesanos han aprendido este arte por tradición familiar, por lo que se encuentran capacitados en la elaboración y tejido de las prendas, no así en ciertos aspectos técnicos como lo son el teñido y confección de nuevos diseños.

Tecnología: El uso de la tecnología en la producción de artesanías es limitado precisamente por su carácter artesanal, lo cual implica el poco o nulo uso de maquinaria o elementos tecnológicos, sin embargo para la creación de los tejidos en lana se usa el telar manual, que es elaborado por carpinteros locales.

Condiciones de la demanda. En relación a la demanda, esta se ha visto incrementada gracias a los esfuerzos del gobierno regional y local por posicionar a Boyacá y a Nobsa como un destino turístico y artesanal, programas como "Boyacá es para vivirla" han logrado un aumento en el número de visitantes a la región.

Este creciente mercado se compone principalmente de visitantes nacionales (no de la región), seguido por compradores extranjeros.

El aumento de la demanda genera nuevos tipos de requerimientos o necesidades como lo son la exclusividad en las prendas, los nuevos diseños (83%), el aspecto rustico de los diseños entre otras, que motivan a los artesanos a capacitarse en nuevas técnicas, y nuevos métodos de confección.

Un aspecto importante en el factor demanda es la forma en que los artesanos llegan a los clientes, el 100% poseen un punto de venta en el casco urbano del municipio, sin embargo tan solo el 8.33% distribuye sus productos en otras localidades de la región.

En cuanto a las temporadas de mayor venta, estas son la época navideña, debido a la gran afluencia de turistas que se acercan al municipio para contemplar el pesebre realizado por la CORPORACION NOBSA SE VUELVE PESEBRE, en la plaza principal de nobsa, el cual se ha convertido en uno de los principales atractivos turísticos de la región en esta época.

Otra apoca donde es notorio el aumento de visitantes, son las vacaciones de mitad de año, donde turistas de todo el país se acercan a la localidad.

FOTO 2: NOBSA, TEJIDOS DE LANA

Fuente: Los autores

Al existir dos épocas de aumento en las ventas, el 83% los artesanos, aseguran cambiar los modelos de sus productos, semestralmente, para así responder a las exigencias de los clientes que esperan encontrar nuevos diseños.

El producto mas apetecido por los compradores son las runas típicas del municipio con el 91% de las ventas totales, seguido por las cobijas y demás accesorios.

El interés que despierta en los artesanos el ingreso a nuevos mercados es muy bajo (33%), debido a distintos factores como el desconocimiento de políticas de ayuda, o simplemente el desinterés por hacer de su negocio una gran empresa.

En cuanto a la publicidad, los artesanos no hacen uso de los medios de comunicación, tan solo un 8.3% hacen algún uso de estos, mientras que los demás usan tarjetas de presentación.

Los artesanos se ha visto afectados por la competencia internacional, directamente por la entrada al mercado local de productos Ecuatorianos, el 83% de los encuestados asegura que se ha visto afectado por este tipo de competencia, debido a los bajos precios de estos productos, en comparación a los locales, además de que este echo afecta la imagen de Nobsa como destino Artesanal.

2.2.4 Estrategias y estructuras de las empresas del sector. Estrategia y estructura se refiere a como se organizan las empresas, como gestionan y así mismo como actúan entre ellas.

M. Porter menciona que es importante ser líder en la organización, en la capacidad de tomar decisiones también es importante la relación entre los trabajadores y los directivos. Asimismo es primordial tener objetivos, motivaciones y compromisos claros.

Tamaño de las empresas. El 83.3% de las empresas del sector corresponden a micro empresas por que cuentan con de 1 a 10 trabajadores, tan solo el 16.7%, son empresas pequeñas que cuentan con de 10 a 50 trabajadores.

Estructura. Algo que caracteriza a los artesanos es que manejan una estructura tradicionalista, aprendida de sus ancestros, lo cual dificulta el hecho de manejar nuevos conceptos.

Una de las mayores dificultades que se presenta en el caso de Nobsa es la baja capacidad administrativa, el 66.6% de los artesanos que dirigen las microempresas tienen nivel de formación básica (primaria y bachillerato) que no les permite tener una visión que les permita crecer como empresa. Solamente el 16.6% de las microempresas cuenta con una junta directiva para la dirección de la empresa y estos han alcanzado nivel de formación técnica, además son los únicos que cuentan con un plan de acción establecido.

Los artesanos de la región se caracterizan por la toma de decisiones apoyadas en la experiencia, y orientados hacia la observación del mercado como factor clave para el direccionamiento de la empresa, sin hacer uso de estudios, asesorias o investigaciones en todas las áreas de la empresa y del mercado.

No existe delegación de funciones, ni división del trabajo por funciones o habilidades, los artesanos afirmaron que el propietario además de ser el dueño también esta vinculado al proceso productivo y manejo de las finanzas. Es de resaltar que la división del trabajo está dada por tareas específicas.

Estrategia. El 66.6% de los artesanos no cuentan con estrategias y políticas, tan solo el 33.3% cuenta con ellas y están plasmadas en un plan de acción, aun así no son a largo plazo lo cual llevaría a pensar que los artesanos tienen un alto grado de incertidumbre en invertir a largo plazo, lo mismo que los lleva a tenerle miedo a el riesgo.

De todos los artesanos encuestados solo el 8.3% presentan estrategias competitivas para crecer en el mercado con ideas de diferenciación y exclusividad en los diseños; el 91.6% no tiene ninguna estrategia para crecer competitivamente.

La falta de información por parte de los artesanos sobre oportunidades de como vincularse en el sector externo, es el resultado de una mínima capacidad en gestión gerencial y el limitado acceso a tecnologías de la información, especialmente las referentes a conocer el proceso de exportar y guías de cómo elegir el mercado adecuado para el ingreso de sus productos en otros países, como las que ofrecen entidades como PROEXPORT o ZEIKY, lo cual no les permite proponer estrategias de ingreso a mercados internacionales.

Pocos artesanos han tenido intentos de exportación pero han fracasado por aspectos relacionados con el marketing, la adecuación del producto a los requerimientos del mercado externo, la falta de información (conocimiento) de los mercados potenciales, y el acceso a adecuados canales de distribución.

FOTO 3: NOBSA, CALLE PRINCIPAL

Fuente: Los autores

Rivalidad o Cooperación. Los microempresarios de tejidos artesanales se caracterizan por una intensa rivalidad y falta de confianza, si bien esto puede servir para incentivar y estimular a los microempresarios a mejorar la calidad, reducir los precios y a innovar, esta rivalidad en el sector artesanal lleva a los artesanos a actuar de forma individual y aislada impidiendo la creación de cadenas productivas con capacidad de competir en los mercados internacionales.

La falta de asociatividad y apoyo de los artesanos del sector, además de la falta de emprenderismo por parte de estos dificulta el proceso de mejoras competitivas de la región.

Sin superar estas fallas, es muy poco probable que los microempresarios de Nobsa aprovechen y consideren las grandes oportunidades que ofrece el mercado mundial, particularmente las que se presentan como resultado de los acuerdos de integración comercial y de los sistemas de preferencia de los cuales es beneficiario Colombia.

• Papel del gobierno. El rol del estado es otro factor importante que complementa el diamante de Michael Porter, es significativo por que interviene por medio de reglas, leyes, normas y políticas, lo cual afecta a cada uno de los demás vértices de la competitividad.

El gobierno tiene el poder de intervenir de forma positiva o negativa en el clima competitivo del país, puede ser un agente que promueva la competitividad por medio de sus responsabilidades como estado: dotar de servicios básicos, infraestructura, desarrollo tecnológico, para permitirle a las empresas del país competir en mercados internacionales.

Conocimiento de políticas del Entorno. Frente al conocimiento de los empresarios sobre políticas de desarrollo y apoyo a los microempresarios del sector por parte del gobierno local y regional, el 83.3 % asegura conocer algunas de estas políticas, mientras que el 16.6% de los microempresarios señala no conocerlas, esto ultimo debido a la falta de interés por conocer y aplicar esos estímulos.

Apoyo institucional. En el apoyo institucional al sector se destaca el gobierno e instituciones locales como la Cámara de Comercio de Sogamoso, el Sena y Holcim (empresa perteneciente al grupo suizo Holcim, una de las principales proveedoras de cemento, concreto, agregados y todos los servicios relacionados con la construcción, ubicada en el municipio de Nobsa.), estas entidades ofrecen diferentes actividades de impulso a los artesanos del municipio.

Frente al conocimiento de estas ayudas todos los artesanos del sector aseguraron estar al tanto de las capacitaciones ofrecidas, algunos reconocieron el poco interés por asistir; el 16.6 % señalo haber obtenido alguna vez subsidios por parte del gobierno, el 33.3% aseguraron haber aceptado las invitaciones a ferias artesanales por parte del gobierno.

La gobernación de Boyacá cuenta con programas de apoyo para los artesanos del departamento como son: "La Red de Artesanos de Boyacá" y "Diseñando a Boyacá"

La red de artesanos de Boyacá. La red de artesanos es una organización si animo de lucro apoyada por la gobernación de Boyacá y su objetivo primordial es llevar a cabo proyectos que impulsen el desarrollo sostenible de los artesanos de la región.

Esta organización ofrece apoyo para la participación de Empresarios y artesanos del departamento de Boyacá en ferias comerciales, con el objeto de favorecer la promoción y comercialización de sus productos. También apoyan en conjunto con la cámara de comercio a los artesanos con programas de capacitación y talleres que en la mayoría de los casos son gratuitos.

Diseñando a Boyacá. El objetivo principal es estimular el desarrollo profesional de los artesanos con el fin de elevar la competitividad.

Este programa lo lidera la secretaria de desarrollo económico de departamento, haciendo presencia en distintos municipios del departamento como son: Tenza, Sotaquirá, Paipa, Tibasosa, Nobsa, Jericó, Cerinza, Tipacoque, Chiquinquirá, El Espino y Guacamayas

La casualidad o el azar. Son acontecimientos de los cuales ni la empresa ni el estado tienen control, dentro de las casualidades Porter menciona los inventos, los cambios significativos en tecnología, en insumos, en mercados financieros o en tipos de cambio, decisiones políticas de otras naciones, conflictos, o un desastre natural.

2.2.6 Factores relevantes para la competitividad del sector.

El Diamante del sector artesanal de tejidos elaborados en lana de oveja en el municipio de nobsa.

A continuación se presentan los puntos relevantes del estudio realizado dentro del diamante. Se menciono cada punto del diamante y se desglosaron los puntos inmersos en cada uno, catalogando los principales aspectos encontrados en positivos y negativos.

CONDICIONES DE LOS FACTORES

Factores Básicos:

+ La ubicación del municipio es favorable por la cercanía que tiene con la capital de país por la proximidad a mercados internacionales.

+ Mano de obra económica.

+ Disposición de lana de alta calidad.

+ Gran habilidad del recurso humano, debido a su conocimiento tradicional.

+ Buena infraestructura: vías de acceso.

Factores especializados

+ Personal capacitado.

– Poco desarrollo en el uso de las tecnologías de la información.

+ Uso de telares manuales producidos en la región.

+ Poca necesidad de personal altamente especializado para la elaboración del

producto.

Demanda

– Consumidores locales no demandan calidad ni cantidad pero si precio.

+ Consumidores nacionales y extranjeros exigen exclusividad y nuevos diseños

– Competencia extranjera reduce precios.

+ Aumento en el número de Compradores

+ Apoyo del gobierno para entrar en nuevos mercados.

Estrategia, estructura y rivalidad

+ Mas del 80% son microempresas.

– Estructura tradicionalista.

– Baja capacidad administrativa.

– Sólo algunas empresas operan con un plan de acción (2 empresas)

– Las estrategias son a corto plazo.

– El objetivo es sobrevivir sin ampliar la empresa.

– La mayor parte de los productores locales compite por no perder ventas.

– La mayor parte de las micro-empresas responde a la demanda en lugar de buscar otros compradores.

– El sector no cuenta con estrategias de competitividad.

– Rivalidad entre los artesanos.

Industrias de soporte y apoyo

– No existen cadenas productivas.

+ Los proveedores son en su mayoría de la región, esto favorece el comercio.

– Abastecedores de insumos poco competitivos

– No existe una retroalimentación entre proveedor y productor.

– Falta de centros de aprendizaje de modas y diseño.

Papel del gobierno

+ Apoyo mediante entidades para los procesos de exportación.

+ Capacitaciones y eventos de difusión de las artesanías

• BRECHAS COMPETITIVAS

Tomando como base el modelo para el análisis de las brechas competitivas propuesto por el Doctor Rodolfo Biasca[8]este modelo se divide en tres partes:

• Análisis: En este punto el autor propone analizar la situación actual de la empresa o industria y compararlo con empresas exitosas, teniendo en cuenta sus logros, y lo más importante: ¿Por qué una de las dos es más competitiva?, cuales son las falencias o fallas que hacen que una empresa sea más competitiva que otra.

• Ideas: Las propuestas o proyectos que se tienen para mejorar el grado de competitividad de la empresa.

• Acción: es el transformar estas ideas en hechos concretos.

Esta sección del estudio se limita a detectar y analizar las brechas competitivas del sector.

Análisis.

Mercado de referencia. Se Tomo como referencia a Uruguay, ya que es uno de los principales exportadores de lana y sus tejidos, hacia distintas regiones del mundo como son China, Italia, Alemania, India, Reino Unido y Turquía entre otros, lo cual hace de los exportadores de tejido de lana un mercado altamente competitivo.

Otra de las razones para haber elegido a Uruguay como punto de referencia es que es un país Suramericano, cercano a la realidad Colombiana, además de compartir con Colombia diversos tratados internacionales.

¿Que hace competitivo el sector tejidos en lana de Uruguay? Como se menciona en el documento titulado "Situación del Sector Textil y Vestido en el Uruguay" [9]publicado por la ALADI:

"Se trata un sector estructurado a partir de la abundante existencia de materia prima nacional. Uruguay es el quinto productor mundial de lana sucia y se mantiene como el país productor que ha desarrollado su cadena industrial hasta las etapas más avanzadas.

En tal sentido es el tercer exportador de lana peinada y el décimo exportador mundial de tejidos de lana. La industria textil lanera uruguaya es la más grande del MERCOSUR, con potencial para abastecer la creciente demanda regional.

La tradición lanera uruguaya y la especialización del sector cuentan con reconocimiento internacional tanto por la experiencia exportadora, como por el nivel de equipamiento requerido y la formación de mano de obra apta para la competencia internacional.

En los últimos años los destinos de las exportaciones nacionales de lana se mantuvieron prácticamente sin modificaciones. China, Italia, Alemania, India, Reino Unido y Turquía representan los destinos más importantes. Cabe consignar que, en el año 2003, el Reino Unido desplazó a la India en el cuarto lugar en las estadísticas.

En tal sentido, Uruguay exporta el 34,6 % de su producción de lana a la República Popular China. El 20.2% de las exportaciones uruguayas tienen por destino Italia. Las exportaciones a Alemania representan un 14% del total de la producción nacional. Las exportaciones al Reino Unido representan un 4,6% del total, mientras que Turquía ocupó en el año 2003 el quinto lugar, con un porcentaje de un 4,4 % del total de las exportaciones de nuestro país."

Se observa que uno de los factores que apoyan la competitividad internacional de Uruguay, es la especialización de la mano de obra, enfocada a la exportación y a la competencia internacional.

Otros factores importantes en el crecimiento competitivo de Uruguay, son[10]

• Es el productor lanero que más ha desarrollado la cadena productiva de esta fibra, desde la lana peinada hasta los productos finales (tejidos y prendas)

• La industria textil se especializó en la producción industrial de tops (tercer exportador mundial y segundo con su propia fibra)

• Uruguay ha fortalecido y desarrollado con políticas específicas una producción lanera basada en la explotación de fibras naturales, originadas en recursos renovables asentados en unos 25.000 establecimientos rurales que crían estos animales en condiciones naturales y de libertad de movimientos.

• A pesar de su pequeño tamaño relativo, la presencia de Uruguay resultó relevante, obteniendo sucesivas cuotas en el Acuerdo Multifibras en Canadá, EEUU y la Unión Europea en los años ochenta.

• Uruguay es el único productor textil que utiliza como fibra predominante la lana, tanto en la producción de materia prima como componente en la exportación a lo largo del total de la cadena de textiles y confecciones. Asimismo, la lana constituye el segundo producto de exportación a nivel de grandes rubros.

• La tradición lanera uruguaya se tradujo en la aprobación de una norma internacional dentro de las excepciones del GATT (parágrafo 14 del Acuerdo MultiFibras, actualmente artículo 6 c) del ATV), donde recibe un trato preferencial y exclusivo.

Brechas Competitivas. Cuando hablamos de brechas competitivas nos referimos a todos aquellos factores o recursos que nos separan de los mejores, en este caso lo que separa a los artesanos de tejidos de lana de Nobsa, de los exportadores de tejidos de lana uruguayos.

Teniendo en cuenta los distintos aspectos que hace de Uruguay un país altamente competitivo en el sector de tejidos de lana y analizando la situación actual de este sector en el Municipio de Nobsa, podemos decir que las principales brechas competitivas que se tienen que sortear para lograr competir en mercados internacionales son:

• La falta de un compromiso por parte de los segmentos que intervienen en la elaboración, distribución, promoción de los tejidos artesanales con el fin de crear cadenas productivas (clusters) sostenibles en el tiempo, que generen una producción suficiente para suplir las necesidades de los potenciales compradores internacionales.

• El municipio de Nobsa ha comenzado un proceso orientado a dar a conocer sus productos a nivel nacional, y en un nivel menor en el campo internacional, este proceso debería ser complementado con exportaciones de prueba de los distintos productos de tejidos de lana producidos en la región.

• Una razón del bajo desempeño exportador de los productos elaborados en lana por los artesanos del municipio de Nobsa puede ser su bajo valor agregado a sus productos, en este sentido el principal reto para los artesanos de Nobsa es ampliarse hacia un mercado potencial. Con estrategias competitivas que permitan identificar los tejidos como productos diferentes y atractivos.

• Las brechas competitivas que enfrenta el sector artesanal nacen en el ámbito nacional, es necesario que la estrategia de competitividad nazca desde el estado donde se construyan políticas de fomento y apoyo a la competitividad de las regiones y de las empresas.

• MERCADO POTENCIAL

El ingreso del sector artesanal de tejidos de Nobsa en los mercados internacionales debe ser considerado como un reto para el sector, debido a sus anteriores intentos fallidos por falta de estrategias competitivas. Esta operación requiere de un esfuerzo que involucra a cada una de las microempresas del sector y estas a su vez deben integrar todo el personal de todas sus áreas a este proceso, que requiere de dedicación si se desea llegar a tener éxito en la operación y no desfallecer en el intento.

Actualmente, la exportación es una necesidad para empresas y sectores que buscan su supervivencia, crecimiento y rentabilidad además de convertirse en empresas competitivas en el largo plazo.

Producto potencialmente exportable. La ruana es el producto del sector micro empresarial artesanal que puede competir en el mercado internacional, la ruana es el tejido insignia del municipio, teniendo como base el estudio realizado, es el producto de preferencia por los compradores nacionales e internacionales; considerando que mas del 60% de los artesanos afirmo que muchos de sus compradores son internacionales.

La ruana se puede considerar producto a exportar por su alto nivel en calidad, considerando la posibilidad de crear cadenas productivas con capacidad de exportación y de sostenimiento en el mercado.

La posición arancelaria de la ruana se puede clasificar como capa de una sola pieza para la parte superior del cuerpo elaborada en lana y considerada como tejido plano, para efectos de exportación se denomina de la siguiente manera:

POSICIÓN ARANCELARIA:

Mercados internacionales potenciales. Es necesario identificar los mercados internacionales más rentables para los productos a exportar, recopilar información y analizar sus características económicas entre otras, además de observar el tamaño de las compras realizadas, no solo a Colombia, sino también del producto a otros países competidores.

Se utilizo la "Guía de Cómo Exportar" propuesta por PROEXPORT COLOMBIA, encaminada a facilitar el conocimiento de cada una de las fases comprendidas dentro del proceso exportador, dirigida a todos aquellos que por primera vez se enfrentan al mercado internacional.

Mercados viables.

Reino unido, México, Canadá, Estados unidos.

¿Porque se consideran estos países como viables? Reino unido es considerado como uno de los principales comprador de tejidos elaborados en lana según el documento "situación del sector textil y vestido en el Uruguay" [11]publicado por la ALADI.

Igualmente se preselecciono Canadá y México ya que estos países fueron los indicados por Proexport como mercados potenciales para el producto, además porque [12]"el clima de Canadá es templado en el sur y más frió en el norte. Los inviernos son húmedos y fríos, con temperaturas medias de entre 7º C y 1º C" lo cual seria una ventaja para la ruana como prenda de abrigo para climas en estas condiciones.

Finalmente se preselecciono a Estados unidos, por ser el principal socio comercial de Colombia, teniendo en cuenta los acuerdos preferenciales de los cuales es beneficiario nuestro país.

Comparación de los mercados

Preselección de países. Se analizaron las variables considerando que todas tienen un nivel de importancia que nos permitió ponderar y evaluar cada mercado. Los datos para la realización de este cuadro fueron tomados de PROEXPORT.

ANALISIS CUANTITATIVO DE VARIABLES