Estudio de competitividad del sector tejidos artesanales de Nobsa (Colombia) (página 3)
Enviado por Jaime L�pez
Concentración del mercado[17] | 10% | 33.4% (Alemania) 2.8 | 0.28 | 31% (China) 3.6 | 0.36 | 35% (China) 2.5 | 0.25 | 30.8 % (China) 3.8 | 0.38 | |||||||
Clima ( Ver Anexo 4) | 5% | 4 | 0.2 | 3.8 | 0.04 | 4.5 | 0.22 | 4 | 0.2 | |||||||
TOTAL | 100% | 3.19 | 2.98 | 2.77 | 4.47 | |||||||||||
Luego de analizar cuantitativamente las variables se considera que el país con mayor potencialidad para la exportación de tejidos artesanales es ESTADOS UNIDOS.
Propuesta resultado del estudio
3.1 PROPUESTA DE ESTRATEGIA COMPETITIVA
Diagnostico estratégico
Análisis DOFA. Es un análisis clave donde se encuentran factores como fortalezas y debilidades propias del sector de tejidos de lana de Nobsa, oportunidades y amenazas propias del entorno donde se desenvuelve el sector.
Se puede considerar este, un último análisis que se deriva de los anteriores, y que comprende un análisis del entorno interno y externo, aquí se pueden determinar cuales son las principales fuerzas y se puede tomar como punto de partida para comenzar a pensar en una estrategia para el futuro.
El análisis Dofa consta de dos perspectivas:
Perspectiva interna: donde se encuentran las fortalezas y debilidades de la empresa en que sus gerentes tienen alto grado de control.
Perspectiva externa: donde se encuentran las oportunidades y amenazas que presenta el mercado seleccionado donde los gerentes no tienen un alto grado de control pero deben aprovechar al máximo las oportunidades y minimizar las amenazas.
El objetivo principal es tratar de convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
El procedimiento es el siguiente: determinar el análisis del entorno (general y competitivo), y determinar el análisis interno (recursos y capacidades de la organización).
Debilidades | Fortalezas |
| Alto conocimiento de la elaboración e los productos artesanales. Mano de obra relativamente económica. Tradición y calidad reconocida Disposición de lana de alta calidad. |
Amenazas | Oportunidades |
|
Este análisis encontró los puntos hacia donde la empresa puede orientarse según sus oportunidades y amenazas, y realizar una planeación estratégica según las fuerzas con las que cuenta y las debilidades que dificultan el cumplimiento de los objetivos, intentando convertir las debilidades en fortalezas, aprovechando las oportunidades y mitigando los efectos negativos de las amenazas del entorno.
Lineamientos generales para una estrategia competitiva. Para abordar este punto del estudio es necesario partir del esquema y hacer referencia a uno de los trabajados desarrollados por el profesor Michael Porter, toda vez que dan muchas bases para comprender aspectos claves que se deben llevar a cabo en el interior de una empresa, como lo son las tres estrategias genéricas que ayudan a encontrar la posición mas favorable a nivel competitivo y enfrentar con éxito los mercados internacionales.
El profesor MICHAEL PORTER en su libro de estrategia competitiva, describe esta como la manera que tienen las empresas para actuar y defender una posición dentro del mercado, que "consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos".[18]
Porter identifica en su libro tres estrategias genéricas que pueden usarse en conjunto o de manera individual para alcanzar una posición más competitiva que sus competidores en el mercado. Aunque todos ellos buscan llegar a ése resultado final por diferentes caminos, la diferencia reside en la forma como diseñen la estrategia. Esas tres estrategias son:
El liderazgo en costes totales bajos. Con esta estrategia la empresa debe estar dispuesta a reducir los costos en todas las partes de su proceso productivo. Las empresas que luchan con esta estrategia están encaminadas a alcanzar una ventaja competitiva en el sector global.
La diferenciación. Con esta estrategia la empresa requiere crear un producto único y que este sea valorado y catalogado como tal, donde el comprador este dispuesto a pagar un precio elevado por el. Las empresas que luchan con esta estrategia están encaminadas a alcanzar una ventaja competitiva en el sector global.
Para esto es necesario seleccionar uno o más atributos del producto que se consideran importantes, y es ahí donde se dispone a satisfacer el cliente, y esta exclusividad lleva a que el precio sea un poco mayor, la diferenciación se puede dar en: el producto en si, en el enfoque de mercadeo, en la forma como se distribuye o en otros factores.
Esta estrategia se debe seguir si hay un estudio de preferencias y necesidades del consumidor, para saber si es viable o no incorporar una característica diferenciadora, llevar a cabo esta estrategia puede llevar a que el consumidor no reconozca y no valore el producto como exclusivo y considere que vale lo que le piden.
El enfoque. Es aquí donde la empresa debe concentrar sus esfuerzos y especializarse en una gama de productos, de mercados específicos. Esta estrategia esta enfocada en atender las necesidades de un grupo reducido de clientes con necesidades especificas y haciéndolo mas eficientemente que sus competidores.
PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA QUE SIRVA PARA QUE LOS ARTESANOS SE CONSOLIDEN COMPETITIVAMENTE EN EL MERCADO.
Como resultado del estudio y con miras a la posibilidad que tienen los artesanos del municipio de Nobsa para exportar sus tejidos elaborados en lana primordialmente la ruana, tejido insignia, y de preferencias a nivel nacional e internacional y en busca de aumentar su posición competitiva en el mercado nacional y entrar al mercado internacional y luego de analizar las tres estrategias planteadas por Porter, podemos decir:
El liderazgo en costes totales bajos no es viable, ya que, resulta muy difícil para el pequeño empresario o en este caso pequeño artesano, competir con las grandes compañías que por su tamaño y volúmenes de producción pueden establecer precios muy inferiores al de este.
El enfoque tampoco es viable, debido a que es una empresa artesanal, para la cual no existiría un sector especifico hacia el cual enfocarse, además si se limitaran a proveer a un sector específico cerrarían las posibilidades de expansión y afianzamiento de su industria.
Consideramos que la estrategia competitiva más viable para que los artesanos se consoliden competitivamente en el mercado es LA DIFERENCIACIÓN.
Actores de diferenciación:
Características
Imagen de marca
Innovación
Servicio al cliente
Distribución
Para lograr aplicar eficazmente la estrategia de diferenciación los artesanos de tejidos de lana, en compañía del gobierno local deben tener en cuenta los siguientes puntos:
Operaciones:
Mejorar la calidad disminuyendo defectos.
Eficiencia en los procesos productivos.
Logística interna:
Materias primas y de insumos de alta calidad que refuercen la imagen del producto.
Acceso a sistemas de información, con el fin de incursionar a nuevos mercados.
Logística externa:
Mejorar y ampliar la distribución de los productos al consumidor.
Marketing:
Efectivas campañas publicitarias.
Campaña para promover la marca "hecho a mano, hecho en Nobsa".
Continuidad de los programas de la alcaldía y de la gobernación de Boyacá, que promocionan el turismo en la región.
Servicio:
Efectiva respuesta a los requerimientos del cliente.
Estrechar relaciones con los clientes.
Esta estrategia es viable para ganar posición en el mercado porque ofrece fidelidad a la marca por parte de los consumidores. Para llevar a cabo esta estrategia no es necesario bajar los costos por que si se producen tejidos particulares y con las exigencias hechas por los consumidores como diseños exclusivos, no es necesario bajar costos por que gracias a los consumidores se incrementaran los márgenes de ganancia, además gracias a eso los artesanos ganaran confianza y no tendrán temor de enfrentar productos sustitutos de algunos de sus competidores.
Con esta estrategia es recomendable que los artesanos elaboren productos realmente diferenciados y que no sean fáciles de imitar por la competencia, que sean persuadibles por el consumidor y que este realmente lo valore, aun así su precio no debe ser demasiado elevado comparado con el de la competencia porque el consumidor se puede abstener de comprarlo.
Conclusiones y recomendaciones finales
4.1 RECOMENDACIONES
Aunque es meritorio el trabajo de la gobernación de Boyacá y de la Alcaldía local con sus programas de capacitación, es de vital importancia que se realice una investigación que permitan identificar las causas reales del porque de la ausencia de una estructura organizacional y planes de acción, de esta forma y con base en estos estudios fomentar el apoyo ofreciendo capacitaciones que faciliten el crecimiento empresarial en búsqueda de ventajas competitivas, dejando atrás empresas con estructura informal y de subsistencia.
Es importante la divulgación de oficinas orientadoras en el proceso de crecimiento y de exportación como lo es Zeiky. Además fomentar el uso de la tecnología de la información para acceder a entidades como Proexport que apoyan al microempresario a la hora de enfrentarse a los mercados internacionales.
Para estas empresas es importante, implantar la estrategia definida, el proceso no termina en la definición de la misma, es necesario que los microempresarios comiencen por la comunicación de los objetivos y de las estrategias a los trabajadores que de cierta forma son responsables de su realización.
Para la implantación de la estrategia es importante diseñar la estructura organizacional con una jerarquizacion clara y apropiada de delegación de funciones, toda organización cuenta con una estructura como esta que le permita crear su propio plan de acción para la implementación de la estrategia.
Los microempresarios de Nobsa, deben enfrentar con estrategias internacionales el amplio mercado y a los nuevos y múltiples competidores deben prepararse para hacerse competitivos frente a los empresarios del resto del mundo.
4.2 CONCLUSIONES
Del análisis realizado en busca de encontrar los factores que hacen o no competitivos al sector de tejidos elaborados en lana por los artesanos del municipio de Nobsa, concluimos:
La observación y el dialogo se convirtieron en herramientas importantes para el complemento de la información que se requería para este estudio, debido a la dificultad de los artesanos por entender con claridad términos utilizados en la encuesta.
La competitividad es importante para los artesanos por que según Michael Porter esta nace desde los empleados de las empresas y estas a su ves hacen a las regiones mas competitivas para crecer en el mercado, desarrollando su creatividad, sus actividades, sus potencialidades de manera eficaz con miras a lograr los objetivos propuestos.
La gran mayoría de los artesanos del municipio son microempresas que por naturaleza son familiares y tienen muy poca afinidad con conceptos empresariales como lo son el manejo de prácticas que le permitan estar en mejoramiento continuo.
El mercado de los tejidos artesanales de municipio, que aunque se ha convertido desde hace algunos años en destino turístico artesanal de Boyacá no tiene el nivel de ventas esperado, en grandes cantidades y a diversidad de clientes.
La situación del sector en la actualidad no es la mejor, los artesanos compiten por no perder ventas, tan solo unos pocos se interesan por incrementar sus ventas en otros mercados y por crecer empresarialmente.
Los artesanos cuentan con importantes factores relevantes para la competitividad, como son: recursos disponibles, importante demanda nacional e internacional que además es exigente, tiene otro punto a favor que es el apoyo del gobierno por medio de entidades promotoras. El sector tiene puntos en contra que no le permiten avanzar dentro de los cuales encontramos: la falta de cadenas productivas que les permita crecer y desarrollar la industria desde la obtención de la lana hasta etapas finales en elaboración de nuevos diseños y distribución de los mismos. un punto importante que no les permite ser competitivos como empresas es la falta de un esquema de jererquizacion y delegación de funciones que les permita establecer una estructura organizacional y un plan de acción, para desarrollar sus metas.
Básicamente lo que separa al sector artesanal de países como Uruguay, competitivamente, es la falta de cadenas productivas que le permitan afianzarse en todas las etapas desde la crianza de las ovejas hasta la elaboración de los diseños y su distribución. Acompañado este proceso por adecuados sistemas de información y de publicidad.
Estados Unidos se considera un país potencial para este mercado considerando su localización, el clima, y los acuerdos comerciales de los que es beneficiario Colombia.
La diferenciación es la estrategia indicada para este sector, los artesanos saben de los requerimientos sus clientes, saben que es importante crear nuevos diseños y exclusivos que permitan alcanzar la ventaja competitiva que se busca con la implantación de esta estrategia.
Bibliografía e infografía consultada
5.1 BIBLIOGRAFÍA
BIASCA, Rodolfo. Somos Competitivos? Análisis estratégico para crear valor, Ed. Granica S.A. 2001
BIASCA, Rodolfo. Resultados. La fórmula para crecer en el vértigo competitivo. Buenos Aires: Granica. 2000
BIASCA, Rodolfo. Resultados. La acción: de las ideas a los hechos concretos. Buenos Aires: Granica. 2000
ESSER, K.; HILLEBRAND, W.; MESSNER, D. y MEYER-STAMER, J. "Competitividad sistémica: nuevos desafíos para las empresas y la política", Revista de la CEPAL, No. 59, Santiago de Chile, Agosto 1996.
MESSNER, D. "Dimensiones espaciales de la competitividad internacional", Revista Latinoamericana de Estudios del Trabajo, FLACSO, Año 2, Número 3, 1996.
PETRELLA, R. (dir.): "Los límites a la competitividad. Como se debe gestionar la aldea global", (Informe del Grupo de Lisboa). Universidad Nacional de Quilmes. Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1996.
PEDRÓS Daniel Martínez y Gutiérrez Artemio Milla, la elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral, Ed. Díaz de Santos, 2005
PORTER, Michael. La ventaja Competitiva de las naciones, Ed. Mc Graw Hill.1994
PORTER, Michael E. GAT is strategy. In: Harvard Business Reiview (Nov.-Dec. /96).
ROMAN, Ruth, Teorías y mediciones de competitividad: Una perspectiva, Fondo de publicaciones Universidad Distrital, 2004
SOTO EDUARDO, coaut, DOLAN SIMON L., las pymes ante el reto del siglo xxi: los nuevos mercados globales, Ed Cengage Learning, 2004
5.2 INFOGRAFÍA
http://www.latinpyme.com.co/
http:www.competitividadandina.com
http://www.desarrolloeconomico.gov.co/
http://www.usergioarboleda.edu.co/PyMEs
http://www.proexport.com.co
http://www.artesaniasdecolombia.com.co
http://www.fundes.org
http://es.wikipedia.org
http://www.nobsa.gov.co
http://www.seificol.com
Anexos
ANEXO 1
ENCUESTA
ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD DEL SECTOR TEJIDOS ARTESANALES DE NOBSA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
|
OBJETIVO DEL ESTUDIO: Realizar un estudio de competitividad del sector tejidos de Nobsa, a fin de determinar la viabilidad para incursionar en el mercado de mayor potencialidad en el mercado internacional. |
INFORMACIÓN DE IDENTIFICACIÓN |
Nombre de la empresa _______________________________________ Propietario _________________________________________________ Dirección __________________________________________________ |
A. CONDICIONES DE LOS FACTORES |
____ Primaria _____ Estudios técnicos ____ Bachillerato _____ Estudios universitarios
Elaboración___ diseño____tintes___
Bancos___________ Prestamistas no formales______ Cooperativas_______ Trabajadores________ Gobierno_______________ Otro ___________________
¿Si usted no cuenta con rebaños propios de donde proviene la lana que usa?_________________________ |
B. ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS |
|
C. CONDICIONES DE LA DEMANDA |
Aspecto rustico___ Calidad___
Cambiar los diseños_____ Mejorar Publicidad _____ |
D. SECTORES CONEXOS O DE APOYO |
|
F. PAPEL DEL GOBIERNO |
Subsidios____ Capacitaciones____ Invitaciones a Ferias____
De apoyo________ En contra de sus intereses_______
|
ANEXO 2
GRAFICOS ENCUESTAS
CONDICIONES DE LOS FACTORES
Nota: Empresas como Holcim, la alcaldía de Nobsa, La cámara de comercio de Sogamoso, han ofrecido diversas capacitaciones a los artesanos del municipio de Nobsa, pero estos no siempre se ven atraídos a asistir a estas.
Todos los encuestados tienen acceso a los servicios públicos como agua luz teléfono, pero estos no son de vital importancia para la actividad que realizan, ya que los telares que utilizan son manuales.
Los artesanos del municipio de nobsa obtienen la lana para su manufactura, en la mayoría de los casos ya hilada y/o tinturada, por empresas nacionales, pero siempre de productos 100% naturales.
ESTRUCTURA Y RIVALIDAD
No existe un modelo claro de delegación de labores, mas que por las habilidades de cada persona. Siendo el propietario quien delega las funciones con el fin de producir tejidos para alguna temporada especifica.
Algunos artesanos plantean como objetivos a largo plazo, la exportación de sus productos.
No tienen estrategias claras para crecer como empresa, simplemente, piensan en el día a día.
CONDICIONES DE LA DEMANDA
En la mayoría de los casos el principal problema relacionado con la entrada de productos del exterior, son los productos ecuatorianos los cuales son mucho mas económicos que los fabricados en Nobsa, pero de menor calidad, lo cual afecta la imagen de Nobsa, como municipio artesanal.
Algunos artesanos compran estos productos, para comercializarlos, debido a su bajo costo.
SECTORES CONEXOS
En casi todos los casos no se ofrece asesoria por parte de los proveedores, acerca de la utilización y lavado de la lana.
PAPEL DEL GOBIERNO
ANEXO 3
LOGISTICA [19]
Ponderación | REINO UNIDO | MEXICO | CANADA | EE.UU. | |||||||||||||||||||||
Generalidades | 50 | Para el acceso físico de los bienes colombianos al Reino Unido, existen servicios aéreos con conexiones regulares en Luxemburgo, Ámsterdam, París, Miami y La Habana principalmente; con tiempos de tránsito que oscilan entre 48 y 72 horas. Por otra parte, en servicios marítimos, cuenta con media docena de navieras que cubren destinos estratégicos a lo largo de su territorio. 3 | 1.5 | México está ubicado en la parte norte del continente americano y cuenta con una extensión de 1.964.375 km² y de 5.073 km² entre las numerosas islas y una longitud de sus costas de 11.122 km. Al norte limita con Estados Unidos y al sur con Guatemala y Belice. 4.5 | 2.2 | Situado al norte de los Estados Unidos, entre los Océanos Atlántico y Pacífico, Canadá es el segundo país más grande del mundo, con una extensión que abarca 10 millones de kilómetros cuadrados y con una población de 30 millones. 3 | 1.5 | La República Federal de Estados Unidos, situada en Norteamérica, limita al Norte con Canadá, al Este con el Océano Atlántico, al Sur con México y al Oeste con el Océano Pacífico. La superficie total de su territorio es de 9.826.630 km². 4 | 2 | ||||||||||||||||
Acceso marítimo | 30 | El país cuenta con más de ocho (8) puertos de gran importancia, sin embargo el transporte marítimo desde Colombia hacia el Reino Unido tiene como destino final los puertos de Londres, , Southampton, Liverpool y Felixstowe La mayoría de estos puertos pertenecen a sociedades portuarias, facilitando así los trámites de documentación en los casos de transferencia interna de mercancías. 3.7 | 1.11 | México, posee una gran infraestructura portuaria que le permite y le facilita sus operaciones comerciales con el resto del mundo, cuenta con 22 puertos ubicados estratégicamente sobre el Océano Atlántico y Pacifico. Los cuatro principales puertos del país, por los que pasa el 60% del tráfico marítimo de mercancías, son Puerto Altamira y Puerto Veracruz en el Golfo de México, y Puerto Manzanillo y Puerto Lázaro Cárdenas en la costa en la costa del Pacífico. 4 | 1.2 | Canadá cuenta con una amplia infraestructura portuaria, que se extiende a lo largo de la costa oriental y occidental, lo cual ha permitido la construcción de más de 200 puertos y subpuertos, que en su gran mayoría satisfacen la demanda de comercio del país. 3.8 | 1.14 | Estados Unidos posee una infraestructura portuaria compuesta por más de 400 puertos y sub puertos, de los cuales 50 manejan el 90% del total de toneladas de carga. Están localizados estratégicamente en los Océanos Pacífico y Atlántico. 4 | 1.2 | ||||||||||||||||
Acceso aéreo | 20 | El Reino Unido cuenta con una infraestructura aeroportuaria compuesta por 34 aeropuertos distribuidos a lo largo y ancho de su territorio, garantizando facilidades de acceso aéreo a cualquier destino al interior del país. Vía Belfast se puede acceder a todos los destinos de Irlanda del Norte. Vía Birmingham se puede llegar a Coventry, Nuneaton, Redditch, Smethwick, Walsall, West Bromwich, Wolverhampton. Y por último via Londres Heathrow y Manchester se accede a todas las ciudades del sur del Reino Unido. 3.8 | 0.76 | México cuenta con la red más extensa de aeropuertos de América Latina, con aeropuertos en cada ciudad de más de 500.000 habitantes. Cuenta con 82 aeropuertos de los cuales 48 cuentan con servicio aduanero a lo largo de su territorio y 1,839 pistas, de las cuales 228 se encuentran pavimentadas. La oferta aérea para exportación desde Colombia está compuesta por servicios cargueros y por cupos en vuelos de pasajeros. La ruta para carga entre Colombia y México se orienta principalmente hacia el Aeropuerto Benito Juárez en Ciudad de México. El Aeropuerto Internacional Benito Juárez, en México D.F., es el número 44 de mayor importancia en el mundo y el tercero más importante en América Latina, por el que pasaron en el año 2007 un total de 104.401,8 toneladas de carga. 3.8 | 0.76 | La infraestructura aeroportuaria de Canadá está compuesta por 13 aeropuertos internacionales, sin embargo desde Colombia se opera principalmente a los siguientes destinos: Pearson International (Ontario), Vancouver (British Columbia), y Montreal (Québec) , con conexión en su mayoría en ciudades de Estados Unidos. Cada uno de estos está dotado con facilidades para la manipulación y almacenamiento de diferentes tipos de carga, incluido almacenamiento refrigerado, caja fuerte para valores y espacio para animales vivos. 3.8 | 0.76 | Estados Unidos cuenta con 14,947 aeropuertos; posee varios de los aeropuertos más grandes y congestionados del mundo. La oferta de servicios directos desde Colombia se concentra en los Aeropuertos de John F. Kennedy International (Nueva York), Los Ángeles International, George Bush International (Houston), Memphis International Aiport, Hartsfield-Jackson Atlanta International Airport y Miami International Airport. 3.8 | 0.76 | ||||||||||||||||
TOTAL | 100 | 3.37 | 4.16 | 3.4 | 3.96 | ||||||||||||||||||||
ANEXO 4
CLIMA
REINO UNIDO | MÉXICO | CANADA | EE.UU. | ||||
Clima[20] | El clima en el Reino Unido es en general templado, con unas temperaturas situadas entre los –10ºC y los 32ºC. Viene principalmente marcado por las depresiones y sus frentes asociados que se desplazan hacia el este desde el Atlántico. Las precipitaciones, más abundantes en el oeste y el norte, se distribuyen de forma relativamente uniforme a lo largo del año. 4 | Tiene gran variedad de climas que permiten el desarrollo de diferentes cultivos de zonas cálidas, templadas y frías. Tiene estaciones climáticas muy marcadas: entre octubre y febrero es otoño e invierno; y entre marzo y septiembre es primavera y verano. 3.8 | El clima de Canadá es templado en el sur y subártico y ártico en el norte. 4.5 | El clima es en general templado, aunque tiene zonas tropicales como Hawaï y la Florida; árticas como Alaska, semiáridas en las grandes planicies al este del Mississippi y áridas en la Gran Cuenca. 4 | |||
Autor:
Jaime Arturo López Pulido
Ángela Patricia Rojas Peña
Dirigido por: MARLEN SUAREZ PINEDA
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TUNJA
2008
[1] PORTER, Michael. La ventaja Competitiva de las naciones, Ed. Mc Graw Hill.1994
[2] CHAPMAN, Alan, Análisis DOFA y análisis PEST, (en línea), www.degerencia.com/articulos.php?artid=544
[3] BIASCA, Rodolfo Eduardo , El modelo Biasca para transformar la empresa ,INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales, (en línea), www.scielo.org.co/pdf/inno/v14n23/v14n23a03.pdf
[4] PORTER, Michael E. GAT is strategy. In: Harvard Business Reiview (Nov.-Dec. /96). p. 61-89.
[5] OGAYAR, Manuel Aranda, estrategias genéricas competitivas, (en línea) http://ciberconta.unizar.es/LECCION/egc/estrategiasgen.pdf
[6] OGAYAR, Manuel Aranda, estrategias genéricas competitivas, (en línea) http://ciberconta.unizar.es/LECCION/egc/estrategiasgen.pdf
[7] ALCALDÍA DE NOBSA, (en línea),http://www.nobsa.gov.co/infgeografica.htm
[8] WIKIPEDIA, Nobsa, (en línea) , http://es.wikipedia.org/wiki/Nobsa
[9] BIASCA, Rodolfo, Eduardo, El modelo Biasca para transformar la empresa En Revista Innovar Escuela de Administración de Empresas y Contaduría Pública). Universidad Nacional de Colombia, junio 2004.
[10] ALADI, Situación del Sector Textil y Vestido en el Uruguay, (en línea) , http://www.aladi.org/nsfaladi/reuniones.nsf/762eb7cb5c52802603256ea70047d163/2a726929339dd2db03256ea7004cc084/$FILE/Uruguay.doc
[11] Ibid
[12] ALADI, Situación del Sector Textil y Vestido en el Uruguay, (en línea) , http://www.aladi.org/nsfaladi/reuniones.nsf/762eb7cb5c52802603256ea70047d163/2a726929339dd2db03256ea7004cc084/$FILE/Uruguay.doc
[13] PROEXPORT, Guía para exportar a Canadá, (en línea), Nov. 2007, www.proexport.com.co/VBeContent/Fileprocess.asp?ID=7375&Link=library/documents/DocNewsNo4531DocumentNo7375.PDF
[14] http://www.proexport.com.co/SIICExterno/IntelExport/BusquedaPais.aspx?seleccion=comercio&Tipo=Bienes&Menu=SIIC&Header=SIIC&Opcion2=Exporte+Paso+a+Paso&Url2=%7e%2fSIIC%2fIndex.aspx&Opcion3=Preseleccione+su+Mercado&Url3=%7e%2fSIIC%2fpreseleccione.aspx
[15] 620111 ABRIGOS. IMPERMEABLES. CHAQUETONES. CAPAS Y ARTICULOS SIMILARES. DE LANA O PELO FINO. PARA HOMBRES O NINOS. EXCEPTO LOS ARTICULOS DE LA PARTIDA 62.03
[16] http://www.proexport.com.co/SIICExterno/IntelExport/Condiciones/TratamientoArancel.aspx?seleccion=Aranceles&Tipo=Bienes&Menu=Logistica&Header=Logistica
[17] http://www.proexport.com.co/siicexterno/IntelExport/Estadisticas/Importaciones.aspx?seleccion=comercio&Tipo=Bienes&Menu=SIIC&Header=SIIC&Opcion2=Exporte+Paso+a+Paso&Url2=%7e%2fSIIC%2fIndex.aspx&Opcion3=Preseleccione+su+Mercado&Url3=%7e%2fSIIC%2fpreseleccione.aspx
[18] http://www.proexport.com.co/siicexterno/IntelExport/BusquedaPais.aspx?seleccion=comercio&Tipo=Bienes&Menu=SIIC&Header=SIIC&Opcion2=Exporte+Paso+a+Paso&Url2=%7e%2fSIIC%2fIndex.aspx&Opcion3=Preseleccione+su+Mercado&Url3=%7e%2fSIIC%2fpreseleccione.aspx
[19] PORTER, Michael, Estrategia competitivas, New York, NY, 1980
[20] PROEXPORT, Perfiles de Logística de Exportación, (en línea) , http://www.proexport.com.co/siicexterno/Logistica/VistaDocumentos.aspx?IdCategoria=1081&Menu=Logistica&Header=Logistica
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