Planificación y Control de Operaciones (página 2)

1.9. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

La planificación de la producción es una herramienta que permite a las empresas reaccionar con la flexibilidad requerida por el mercado, se sistematiza por anticipado los factores mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo para realizar la producción con relación a utilidades que deseen lograr, la demanda del mercado, capacidad y facilidades de la planta y los puestos laborales que se crean.

La PCP permite administrar eficientemente el abastecimiento de materiales y la coordinación con los proveedores, la programación y lanzamiento de la fabricación, el manejo del personal y la utilización de la capacidad instalada, el manejo y control de los inventarios de materias primas y productos terminados y suministra la información necesaria para poder coordinar las necesidades de los clientes de la empresa.

En resumen, los resultados obtenidos con el control de la planificación y la producción son muchos: la alta productividad y la calidad, reducir las tasas de fracaso y error y por lo tanto la producción de bajo costo, la facilidad de alcanzar metas y objetivos señalados, mejores decisiones, una mejor gestión de los recursos disponibles, un mejor flujo de información y la compatibilidad de los diversos sectores de negocio, mayor satisfacción del cliente. La Planificación y Control de la producción llevan a la empresa a producir costos más perfectamente la velocidad y la más baja, obteniendo así una mayor rentabilidad.

1.10. LIMITACIONES EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Las limitaciones que se enfocan más al área Planificación y Control de la producción, son las siguientes:

• Los acontecimientos no siempre pueden ser controlados. La previsión no es ninguna ciencia exacta y los planes basados en predicciones incorrectas pueden acabar en fracasos.

• Resistencia interna. En las empresas hay áreas potenciales de resistencia, ya que los individuos tienden a resistirse al cambio y frustran la planificación.

• La planificación es onerosa. Supone un gran esfuerzo, requiere tiempo y dinero desde los estudios preliminares.

• Las crisis siempre están presentes. Los planes corporativos globales y a largo plazo no siempre sirven para salir de una crisis repentina, y esto también afecta a la Planificación y Control de la producción.

• La planificación no es fácil. ya que requiere un elevado nivel de imaginación, capacidad analítica, creatividad y vigor para elegir algo y comprometerse a ello.

1.11. MODELOS Y TÉCNICAS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Entre las principales Técnicas Tradicionales de la Planificación de la Producción, se encuentran las siguientes:

• a) Planificación Agregada de la Producción: indica el nivel de decisión en la que se configura una mezcla de factores que busca la optimización de los recursos disponibles y la demanda prevista, convirtiéndose en un plan global para la línea de producción.

• b) Plan Maestro: Se especifican los productos que se fabricaron, las cantidades y los períodos, determinando las cargas de trabajo por centros de costos, horas de trabajo, materiales necesarios, entre otros.

• c) Planificación de Capacidad: hace que el plan maestro tenga sentido, al determinar el conjunto de recursos necesarios, buscando el equilibrio entre las líneas de fabricación y la capacidad de cada centro de trabajo o dispositivo; acá destacan el CRP – Plan de Requerimientos de Capacidad y MRP II.

• d) Planificación y Control de Inventarios: parte del plan maestro y en él se definen los materiales considerando minimizar los stocks para que bajen los costos de almacenamiento, encontrándose entre los más utilizados:

• EOQ – Cantidad económica de pedido o Modelo Wilson.

• MRP I – Plan de Requerimiento de Materiales.

• JIT – Sistema de Inventario Justo a Tiempo.

• e) Programación de las Operaciones: se ciñe a los modelos y técnicas operativas, analíticas y gráficas que ponen en marcha el plan maestro, combinando los requerimientos y las limitaciones de capacidad de las partes del sistema, facilitando la siguiente etapa.

• f) Control de la Producción: acapara la labor de vigilancia del cumplimiento del plan maestro y del control de costo además de los rendimientos del proceso productivo, complementando así el control de calidad (cumplimiento de especificaciones de funcionalidad y atributos del producto).

• g) Programación Lineal: Su objetivo es el de optimizar (maximizar o minimizar) una función objetivo (beneficio o costos, indica el rendimiento total obtenido por el proyecto a realizar) sometida a un conjunto de restricciones de carácter técnico, comercial, económico, entre otros (indican las limitaciones de cada factor productivo). Se aplica métodos matemáticos (Gráfico y Simplex).

• h) Pronósticos: predicar los eventos futuros subjetiva, objetivamente o una combinación de ambos. Puede involucrar el manejo de datos históricos para proyectarlos al futuro, mediante algún tipo de modelo matemático. Puede llevarse a cabo por Métodos cualitativos o Métodos cualitativos.

1.12. TÉCNICAS TRADICIONALES DEL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Entre las Técnicas Tradicionales del Control de la Producción, se encuentran las siguientes:

• Gráfico Gantt: Diseñado para resolver problemas de la programación de actividades desde la decoración de una casa hasta de la fabricación de una nave, ya que es de bajo costo, pero para proyectos complejos se presentan limitaciones serias. A continuación se muestra un ejemplo de un diagrama de Gantt.

Fuente: http://rua.ua.es

• Método CPM (Critical Path Method / Método del Camino Crítico): es un método similar al PERT, ambas basadas en la teoría de grafos nudos o sucesos, determina la duración total del proyecto, para posteriormente realizar un análisis de holguras (tiempo sobrante o margen de las actividades del proyecto) y sus costos totales.

• Método PERT (Project Evaluation and Review Techniques / Programa de Revisión Técnica): aplicado inicialmente para planificar, programar y controlar el complejo proyecto de construcción de submarinos atómicos armados con Proyectiles Polaris. Determina la duración total del proyecto. El PERT-costo es la ampliación del PERT donde se aumenta el análisis configurándose los costos.

• Método Roy o de los Potenciales: utiliza el método grafo pero a la inversa (originario de Francia a finales de los años 50), las actividades se representan con los vértices y las relaciones con las aristas, aunque los resultados y conclusiones que se obtienen son idénticos a los del PERT y el CPM.

También existen nuevas técnicas de la Planificación y Control de la Producción, o Software aplicados que ayudan a esta función:

• RAMPS (Resource Allocation and Multi Project Sheduling): Permite determinar la mejor utilización de un número limitado de recursos en varios proyectos que se llevan a cabo simultáneamente.

• SPAR (Scheduling Program for Allocation Resources): Dedicado principalmente a las cargas de trabajo.

• Software aplicable a la Planificación y Control de la Producción. Los sistemas de planificación de la producción más utilizados hoy por los fabricantes están integrados en aplicaciones ERP (Enterprise Resource Planning), desarrollados con una finalidad de integración de los procesos de negocio empresariales, como ingeniería, compras, producción, ventas, entre otros.

Actualmente, existen diferentes software que brindan distintas alternativas de apoyo, acordes a las características propias del proceso productivo, uno de ellos es el Preactor® donde los beneficios empiezan a percibirse inmediatamente después de ser implementado extendiéndose a todas las áreas de la empresa; se obtiene un 12% de aumento de la productividad, 48% de reducción de inventarios, 70% reducción de obsoletos, 35% de mejora del cumplimiento de entregas.

El Primavera Project Planner es un paquete empleado generalmente para la administración de proyectos departamentales o de toda la empresa, con el se puede abarcar actividades más complejas que en Project tradicional, se identifican las rutas críticas, niveles de precedencia, recursos, costos y demás. Permite que se vaya alimentando a medida que se van ejecutando las actividades y presenta información actualizada sobre si se tiene holgura o retraso de cada tarea definida en la estructura del proyecto.

Otra técnica útil en la planificación y control de la producción es la simulación del proceso productivo a partir de varios software (SIMAN, SIN FACTORY, entre otros), que permiten conocer los diferentes estados del proceso con sólo variar las variables fundamentales del sistema, es decir, es una técnica muy útil para el análisis de sistemas operacionales y de producción, para la evaluación de las decisiones alternativas propuestas para resolver los problemas que ocurren dentro de un sistema.

La Gestión Integrada de Materiales (GIM) es otra técnica organizativa que últimamente está recibiendo mucha atención, donde la misma está dirigida a lograr una visión integrada del flujo de materiales con un enfoque logístico.

1.13. CONCLUSIONES SOBRE EL TÓPICO TRATADO

La planificación y control de la producción es un conjunto de decisiones estructurales interrelacionadas con todas las áreas de la organización que buscan generar acciones y estrategias para la actividad productiva de servicios y productos a corto, mediano y largo, plazo, así como a muy corto plazo.

Se debe determinar la capacidad disponible de la empresa para establecer objetivamente metas de crecimiento de la organización, para lo que cada empresario debe seleccionar cuales serán las normas para la programación y sus estrategias.

La buena administración de la información entre las diferentes áreas de la empresa y el entorno permiten crear mejores estrategias y planificaciones en pro de la productividad de la organización, sirviendo de apoyo importante el encontrado en los paquetes informáticos para la planificación y programación de soluciones, para ello existen en el mercado diversidad de software con funcionalidades y características diferentes, además de diferentes precios, sólo se debe seleccionar el que proporciona flexibilidad en la soluciones de los problemas detectados, ya que algunos se integran con el sistema que disponga.

La utilización de un sistema u otro depende de la estrategia de producción que siga la organización y de la estructura espacial del proceso productivo. El empleo de un software permite tener una visión global de la situación de la compañía y aumentará los niveles de confianza de los clientes y proveedores, reducción de los niveles de inventario, disminución de tiempos de producción, eliminación de paros por falta de material, entre otros beneficios.

• 2. PRONÓSTICOS

Hacer pronósticos es una de las tareas más importantes en el mercadeo de un producto o servicio. El pronóstico debe realizarse durante el proceso de planificación y con él se determinan las metas y objetivos de una empresa en lo relacionado con ingresos, costos y utilidades estimadas, etc. De un pronóstico acertado dependerá la vida de cualquier empresa sea que la desarrolle un individuo o una gran corporación.

Son incontables las formas que se sugiere por los escritores para hacer pronósticos, ellas van desde el llamado "ojímetro", que está basado en la intuición pura y simple, hasta sofisticados y complicados modelos deterministas. Se debe tener en cuenta que todo pronóstico es esencialmente el enunciado de una mera posibilidad. No significa, por más sofisticado que sea el método utilizado, que el comportamiento de un mercado se ajuste al pronóstico enunciado.

Es simplemente la alternativa más viable que se encuentra, luego de hacer una serie de razonamientos basados en la intuición, consultas a diversas personas, la experiencia y la opinión de expertos, entre otros elementos. Es importante destacar que no es lo mismo hacer pronósticos en economías con reglas del juego estables, como es el caso de los Estados Unidos y países de la Comunidad Europea, que en nuestros países de Latinoamérica, lo permanente son condiciones cambiantes y de muy poca estabilidad.

2.1. PRONÓSTICOS, DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO

Pronóstico es el proceso de estimación en situaciones de incertidumbre. El término predicción es similar, pero más general, y generalmente se refiere a la estimación de series temporales o datos instantáneos. El pronóstico ha evolucionado hacia la práctica del plan de demanda en el pronóstico diario de los negocios. La práctica del plan de demanda también se refiere al pronóstico de la cadena de suministros.

También se define como el proceso de estimación de un acontecimiento futuro, proyectando hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro, mientras que predicción es el proceso de estimación de un suceso futuro basándose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado; estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben combinarse de manera predeterminada.

Entonces se tiene que los pronósticos son procesos críticos y continuos que se necesitan para obtener buenos resultados durante la planificación. Si se clasifican respecto al tiempo que abarcan, se pueden ordenar de la siguiente forma:

• a) Pronósticos a corto plazo: En las empresas modernas, este tipo de pronóstico se efectúa cada mes o menos, y su tiempo de planificación tiene vigencia de un año. Se utiliza para programas de abastecimiento, producción, asignación de mano de obra a las plantillas de trabajadores, y planificación de los departamentos de fabricación.

• b) Pronósticos a mediano plazo: Abarca un lapso de seis meses a tres años. Este se utiliza para estimar planes de ventas, producción, flujos de efectivo y elaboración de presupuestos.

• c) Pronósticos a largo plazo: Este tipo de pronóstico se utiliza en la planificación de nuevas inversiones, lanzamiento de nuevos productos y tendencias tecnológicas de materiales, procesos y productos, así como en la preparación de proyectos. El tiempo de duración es de tres años o más.

2.2. OFERTA Y DEMANDA

La demanda y la oferta en su sentido económico se refieren a cantidades de bienes o servicios que están dispuestos y en capacidad de comprar (vender) a distintos precios en un tiempo dado.

Al variar el precio de un artículo X, manteniendo constante el ingreso, los gustos del individuo y los precios de los demás artículos, varía la demanda del artículo X.

Al variar el precio de un artículo X, manteniendo constante ciertos factores que influyen en los costos de producción, varía la oferta del artículo X.

La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en un momento determinado. La oferta es la cantidad de productos y/o servicios que los vendedores quieren y pueden vender en el mercado a un precio y en un periodo de tiempo determinado para satisfacer necesidades o deseos. En economía, se define la oferta como aquella cantidad de bienes o servicios que los productores están dispuestos a vender a los distintos precios de mercado. Hay que diferenciar la oferta del término cantidad ofrecida, que hace referencia a la cantidad que los productores están dispuestos a vender a un determinado precio.

Existe una relación entre el precio que los consumidores pagarán por un producto y la cantidad que comprarán, así como entre el precio al cual se puede vender un producto y la cantidad que habrá disponible del mismo. "Bajo condiciones de competencia perfecta, el precio al cual se puede ofrecer y comprar un producto dado, es el resultante de tener una oferta y una demanda iguales", es lo que normalmente se denomina "Ley de Oferta y Demanda", y gráficamente se representa de la siguiente forma:

De igual forma se puede definir la elasticidad de la demanda como el efecto que tienen los cambios de precios sobre las cantidades demandadas.

• Si la demanda se modifica sustancialmente al modificar los precios, la demanda para ese producto se dice que es elástica.

• Si la demanda no se modifica al variar los precios, la demanda para ese producto es inelástica.

El reto de pronosticar la demanda de bienes y servicios es una tarea difícil porque suele variar considerablemente, entonces, para pronosticar la demanda en este tipo de situaciones es necesario descubrir los patrones básicos a partir de la información disponible. Entre los principales patrones de demanda se encuentran los siguientes:

• De tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemático de la media de la

• serie a través del tiempo.

• Estacional, o sea, un patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de la hora del día, la semana, el mes o la temporada;

• Cíclico, o sea, una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo; y

• Aleatorio, es decir, una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.

Patrones de la Demanda en el Tiempo

Fuente: Lic. Esp. Miguel Oliveros (webdelprofesor.ula.ve/)

2.3. PRONÓSTICO DE DEMANDA, FACTORES QUE AFECTAN

El pronóstico de la demanda consiste en hacer una estimación de nuestras futuras ventas (ya sea en unidades físicas o monetarias) de uno o varios productos (generalmente todos), para un periodo de tiempo determinado.

Realizar el pronóstico de la demanda permitirá elaborar la proyección o presupuesto de ventas (demanda en unidades físicas multiplicado por el precio del producto) y, a partir de ésta, poder elaborar las demás proyecciones o presupuestos.

Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cuánto ascenderán las futuras ventas, se puede calcular cuánto será la producción (cuántos productos se necesitan producir), a cuánto ascenderán los costos, qué cantidad de personal se necesitaran contratar, a cuánto ascenderá la rentabilidad de la empresa, etc., y, de ese modo, lograr un mejor control, una mayor coordinación, minimizar riesgos, y todas las otras ventajas que conlleva una buena planificación.

En conclusión, un pronóstico de la demanda es una predicción de lo que sucederá con las ventas existentes de los productos de la empresa. Lo ideal es determinar el pronóstico de la demanda con un enfoque multifuncional, considerando las entradas de ventas y mercadeo, finanzas y producción, etc.

La determinación de los pronósticos de la demanda tiene factores que afectan esta estimación, como son:

• Cambios en las políticas económicas (elementos que están fuera del alcance de la gerencia, por ejemplo reglamentaciones de gobierno que afectan las actividades económicas, leyes que limiten la utilización de ciertas materias primas, etc.).

• Sustitución del producto (el hecho de que un producto sea un bien sustitutivo de otros tiene consecuencias económicas inmediatas, ya que en cuanto un bien es sustituido por otro, la demanda de las dos clases de bienes será considerada conjunta por el hecho de que los consumidores pueden cambiar un bien por el otro si es ventajoso hacer eso).

• Complementación del producto (son bienes que se consumen conjuntamente, es decir, no es posible consumir uno sin consumir también el otro. Ejemplos de ellos son los vehículos y la gasolina. Al aumentar el precio de alguno de estos bienes, disminuye la demanda del mismo, pero también disminuye la demanda de su bien complementario).

• Comportamiento estacionario (los valores de los datos de demanda fluctúan a través de una media constante no hay tendencia a aumentar o disminuir sistemáticamente, o bien sea los datos fluctúan de acuerdo a algún fundamento estacional en intervalos constantes de tiempo, por ejemplo, útiles escolares, árboles de navidad, etc.).

• Cambios en la estructura de la población (la demanda puede estar impactada por el componente en el tamaño y estructura de la población y la relación de las modificaciones de esta, estructura con elementos fundamentales como: mortalidad, fecundidad, migración, actividad económica, educación, etc.).

• Modificaciones significativas de los volúmenes (si los volúmenes de la demanda cambian de forma importante, esto afectará los pronósticos de la demanda).

• Coyunturas internacionales (los factores del comercio internacional, tensiones políticas, crisis, etc., impactan el movimiento de los niveles de demanda y en consecuencia los pronósticos).

2.4. LOS PRONÓSTICO Y SUS TIPOS

Realizar un pronóstico en las empresas es muy necesario a pesar de tener un grado de error y ser predecible, es fundamental para la planificación en general.

En el sistema de operaciones, que es el campo que no compete en este tema, el pronóstico de la demanda para las operaciones se genera de la información más reciente sobre la demanda y la producción, y este pronóstico a su vez debe alimentar:

• La planificación del sistema de las operaciones (diseño del producto, diseño del proceso, inversión y reemplazo de equipos, planificación de la capacidad, etc.).

• Programación del sistema de las operaciones (planificación agregada de la producción y programación de las operaciones).

• Control del sistema de las operaciones (control de la producción, control de los inventarios, control de la mano de obra, control de costos, entre los principales).

A final esto debe generar la producción de bienes y servicios en oportunidad, con la calidad esperada y a costo competitivo.

Subsistemas de Operación y Pronósticos

Fuente: Lic. Esp. Miguel Oliveros (webdelprofesor.ula.ve/)

El pronóstico tiene varias tipos y variables en general como el tiempo, el espacio y el producto.

• a) Pronósticos subjetivos: Son aquellos donde las personas de experiencia en ventas, mercadotecnia, gerentes expresan cual es su parecer respecto a las ventas que se puede esperar para el futuro. La desventaja de los métodos que siguen este tipo de pronósticos es que no son precisas y depende mucho de algunos factores ya sea externos e internos para dar opiniones, los vendedores pueden ser muy optimistas o muy pesimistas, también dependen mucho de la experiencia de las ventas que se realizo en un pasado inmediato. Este procedimiento no puede ser objeto de evaluación en cuanto errores.

• b) Pronósticos basados en un índice: Dependen de un índice base para su precisión además del grado de correlación entre la demanda real y el pronóstico con base en el índice.

• c) Pronósticos basados en promedios: Este pronóstico tiene como base el promedio de los datos de ventas, quiere decir que la demanda anterior representa la demanda futura. Con una buena aplicación de los métodos de este tipo de pronósticos y ciertos ajustes, el promedio de los datos de la demanda puede dar un valor aproximado muy bueno. Sin embargo, existen mejores técnicas y más exactas que pueden utilizarse.

• d) Pronósticos estadísticos: El pronóstico basado en el análisis estadístico de la demanda es el procedimiento más exacto, siempre que exista una relación entre el pasado y el futuro. En realidad el pasado brinda la mejor base para las decisiones referentes a la acción futura.

• e) Métodos combinados: Es posible y quizá sea deseable combinar algunos o todos los tipos de pronósticos mencionados y hasta añadirle otros métodos. La seguridad de que se alcanza el grado necesario de exactitud puede conocerse por la estrecha coincidencia de los pronósticos siguiendo varios métodos.

Cualquiera sea el método u técnica utilizada, lograr tener un pronóstico con mayor exactitud es fundamental, ya que de este dependen muchas decisiones futuras en general en control de materiales, producción y ventas. Es importante para conseguir mayor exactitud determinar el tipo de demanda, ya que los métodos para pronosticar según esta darán un resultado diferente, y solo uno es el acertado.

2.5. TÉCNICAS Y MODELOS DE PRONÓSTICO

Pronosticar los eventos futuros subjetiva, objetivamente o una combinación de ambos, puede involucrar el manejo de datos históricos para proyectarlos hacia adelanta, mediante algún tipo de modelo matemático y se lleva a cabo por Métodos cualitativos o Métodos cualitativos.

2.5.1. Métodos Cualitativos

Cuando se carece de datos históricos adecuados, como en los casos que se presenta un nuevo producto o se espera un cambio en la tecnología, las empresas confían en la experiencia y buen juicio administrativo para generar pronósticos.

Estos métodos generalmente se basan en juicios respecto a los factores causales subyacentes a la venta de productos y/o servicios en particular y en opiniones sobre la posibilidad relativa que otros factores causales sigan presentes en el futuro y puedan involucrar diversos niveles de complejidad, desde encuestas de opinión científicamente conducidas a estimaciones intuitivas respecto a eventos futuros. Ente los más usados de los métodos cualitativos se encuentran:

• a) Consulta a la fuerza de venta: En ocasiones la mejor información sobre la demanda futura proviene de las personas que están más cerca de los clientes. Estos pronósticos están elaborados periódicamente por miembros de la fuerza de ventas de las compañías.

Este enfoque tiene varias ventajas:

• La fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores probabilidades de saber que productos o servicios compraran los clientes en el futuro cercano, y en qué cantidades.

• Los territorios de ventas están divididos a menudo por distritos o regiones. Esta información puede ser útil para propósitos de administración de inventarios, distribución y formación de fuerza de ventas.

• Los pronósticos de la fuerza de venta pueden combinarse para obtener cifras correspondientes a ventas regionales o nacionales.

Este método también tiene desventajas:

• Los prejuicios individuales de los vendedores pueden introducir los sesgos en el pronóstico, además algunas personas son optimistas por naturaleza y otras son más cautelosas

• Es posible que el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que el cliente quiere y lo que el cliente necesita.

• Si la empresa utiliza las ventas individuales como medida del rendimiento, el personal de ventas puede subestimar sus pronósticos para su propio rendimiento o beneficio.

• b) Jurado de opinión ejecutiva: Cuando se piensa lanzar un nuevo producto o servicio, la fuerza de ventas no siempre es capaz de hacer estimaciones precisas de la demanda. La opinión ejecutiva es un método de pronóstico en el cual se hace un resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes, para llegar a un solo pronóstico.

Estas opiniones también pueden modificar un pronóstico de ventas vigente cuando hay que tomar en cuenta sucesos o eventos inesperados (como nuevas promociones, nuevos productos en el mercado o eventos internacionales no esperados). La opinión ejecutiva suele también utilizarse para elaborar pronósticos tecnológicos.

Desventajas:

• Este método puede ser costoso por que absorbe el valioso tiempo de los ejecutivos.

• En algunas ocasiones los pronósticos son no acertados cuando estos sufren modificaciones independientes.

(Por ejemplo, que el gerente de marketing examina las estimaciones de la fuerza de ventas y, sintiéndose un poco más optimista que los vendedores, incrementa las cifras del pronóstico para asegurarse de que podrá disponer de un volumen suficiente de producto. Después de recibir los pronósticos de marketing, el gerente de manufactura incrementa aun más las cifras para que nadie lo culpe de no atender la demanda de los clientes. Cuando las ventas reales resultan ser mucho más bajas que los pronósticos, todos culpan a los demás por el excesivo inventario generado.)

• c) Método Delphi (Delfos): El método Delphi (llamado también tormenta de ideas) es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. Esta forma de pronóstico es útil cuando no existen datos históricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos estadísticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la cual fundamentar proyecciones bien informadas.

Un coordinador envía preguntas a cada uno de los miembros del grupo de expertos externos, quienes tal vez ignoran quien más está participando. El anonimato es importante cuando alguno de los miembros del grupo tiende a dominar las discusiones o gozan de un alto grado de respetabilidad en sus respectivas especialidades.

En un grupo anónimo, los miembros tienden a responder y documentar sus preguntas con mayor libertad. El coordinador prepara un resumen estadístico de las respuestas además de un sumario de los argumentos pertinentes para algunas de ellas. Este informe se envía al mismo grupo para otra ronda de opiniones y los participantes pueden modificar sus respuestas anteriores si así lo desean. Las rondas continúan hasta llegar a un consenso.

¿Para cuales casos se utiliza el método Delphi? Se usa para elaborar pronósticos a largo plazo de la demanda de productos y proyecciones de ventas para nuevos productos. También se emplee en pronósticos sobre tecnología.

Este método se puede utilizar para obtener un consenso en un panel de expertos, ya sea que estos dediquen su atención al desenvolvimiento de avances científicos, cambios en la sociedad, reglamentos de gobierno y el ambiente competitivo. Los resultados sirven de guía para el personal de investigación y desarrollo de una empresa.

Limitaciones del método Delphi:

• El proceso puede prolongarse por mucho tiempo (a veces un año o más) En ese lapso de tiempo, el panel de personas consideradas como expertas puede cambiar, lo cual provoca confusión en los resultados, por lo menos, alarga todavía las este proceso.

• Es probable que las respuestas sean menos significativas que si los expertos tuvieran que asumir la responsabilidad que ellas implican.

• Hay pocas evidencias de que los pronósticos Delphi tengan un alto grado de precisión. Sin embargo se reconoce que su calidad es entre regular y buena para la identificación de puntos de flexión en la demanda de nuevos productos.

• Los cuestionarios mal planeados conducen a conclusiones ambiguas o erróneas.

• d) Investigación de mercado: La investigación de mercado consiste en un enfoque sistemático para determinar el grado de interés del consumidor por un producto o servicio mediante la creación y puesta a prueba de diversas hipótesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilación de datos. La realización de un estudio de mercado incluye:

• El diseño de un cuestionario el cual solicite información económica y demográfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el interés de estas de recibir el producto o servicio.

• La decisión de cómo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefónica, por correo o en entrevistas personales.

• La selección de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir una selección al azar dentro del área de mercado del producto o servicio propuesto.

• El análisis de la información, aplicando el buen juicio y criterios estadísticos para interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar márgenes que permitan incluir factores económicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial.

• e) Analogía de productos Similares: Este método liga la estimación de las ventas futuras de un producto con el conocimiento de las ventas de un producto similar. A la estimación de un producto similar se aplica el conocimiento de las ventas de un producto similar durante varias etapas de su ciclo de vida. Este método puede ser particularmente útil en el pronóstico de ventas de productos nuevos.

2.5.2. Métodos Cuantitativos

Los modelos cuantitativos de pronósticos son modelos matemáticos que se basan en datos históricos. Estos modelos suponen que los datos históricos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse información pertinente al respecto. Entre los métodos más utilizados se encuentran los siguientes:

• a) Series de Tiempo: Para pronósticos a corto plazo, se usan mucho los métodos de series de tiempo. Una serie de tiempo es simplemente una lista cronológica de datos históricos, donde la suposición esencial es que la historia predice el futuro de manera razonable. Existen varios modelos y métodos de series entre los cuales elegir, y que incluyen el modelo constante, de tendencia y estacional, dependiendo de los datos históricos y de la comprensión del proceso fundamental.

• Enfoque simple: También llamado pronóstico empírico. Uno de los métodos más sencillos es usar el último dato como pronóstico para el siguiente periodo. Es decir el pronóstico de la demanda para el siguiente periodo es igual a la demanda observada en el periodo actual.

Por ejemplo si la demanda real para el miércoles ha sido 35 clientes, la demanda para el jueves será 35 clientes. Si la demanda real del jueves es 42 clientes, la demanda pronosticada para el viernes será de 42 clientes.

Este método puede tomar en cuenta una tendencia de la demanda. El incremento (o disminución) observado en la demanda de los dos últimos periodos se usa para ajustar la demanda actual con miras a elaborar un pronóstico.

Por ejemplo: Si la demanda fue de 120 unidades en la última semana y de 108 unidades la semana anterior, el incremento de la demanda fue de 12 unidades en una semana por lo cual el pronóstico para la sig. Semana será de 120 + 12 = 132 unidades. Si la demanda real de la semana siguiente resulta ser de 127 unidades, entonces el siguiente pronóstico será de 127 + 7 = 134 unidades.

• Promedio móvil simple: Se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda y para suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar. Este método resulta más útil cuando la demanda no tiene tendencias pronunciadas ni fluctuaciones estaciónales. Implica simplemente calcular la demanda promedio para los "n" periodos más recientes con el fin de utilizarla como pronóstico del periodo siguiente. Para el pronóstico siguiente una vez conocida la demanda, la demanda más antigua incluida en el promedio anterior se sustituye por la demanda mas reciente y luego se vuelve a calcular el promedio.

Es decir:

Ft+1 = Suma de las n ultimas demandas / n = Dt + Dt -1 + Dt-2 + ……+ Dt – n + 1

Donde:

Dt = demanda real en el periodo t

n = número total de periodos incluidos en el promedio

F t+1 = Pronóstico para el periodo t+1

Ejercicio:

Tomando los datos de la fábrica de un producto elabore un pronóstico móvil de 5 semanas, para estimar cuantas cajas del producto se necesitaran para la semana 11.

Datos:

b) Si la demanda real en la semana 11 fue 55 cajas obtener el pronóstico móvil de 5 semanas para la semana 12 sería:

F12 = (55 + 60 + 55 + 61 + 58) / 5 = 57,8

El pronóstico es de 57,8 cajas

Cuál será el pronóstico para la semana 13 en este momento?

Respuesta F13 = 57,8 cajas

• Promedio móvil ponderado: Es una variación del promedio móvil en la que no todos los datos tienen el mismo peso. Esto permite que los datos que tienen mayor importancia tengan mayor peso, todos pesos deben sumar 1 y la distribución de los pesos determina la velocidad de respuesta del pronóstico

Ejemplo:

Una empresa se da cuenta de que en un periodo de cuatro meses, el mejor pronóstico se deriva utilizando 40% de las ventas reales durante el mes más reciente, 30% para los dos meses antes, 20% de tres meses antes y 10% de hace cuatro meses. Si las ventas reales fueron:

• Suavizamiento exponencial: Es un método de promedio móvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de una serie de tiempo. Es el método de pronóstico formal que se usa más a menudo, por su simplicidad y por la reducida cantidad de datos que requiere. A diferencia del método d3 promedio móvil ponderado, que requiere n periodos de demanda pasada y n ponderaciones, la suavización exponencial requiere solamente tres tipos de datos: el pronóstico del último periodo, la demanda de ese periodo y un parámetro suavizador, alfa (a), cuyo valor fluctúa entre 0 y 1,0. Para elaborar un pronóstico con suavización exponencial, será suficiente que se calcule un promedio ponderado de la demanda más reciente y el pronóstico calculado para el último periodo. La ecuación correspondiente a este pronóstico es:

Ejemplo:

• Tendencia lineal (Suavizamiento exponencial con tendencia): Si se considera una serie de tiempo de la demanda con una demanda con una tendencia. En una serie de tiempo, una tendencia consiste en un incremento o descenso sistemático de los promedios de la serie a través del tiempo.

En este enfoque, las estimaciones para el promedio y la tendencia son suavizadas, para lo cual se requieren solamente dos constantes de suavización. Se calcula el promedio y la tendencia para cada periodo

Ejemplo:

Medanalysis, Inc. Ofrece servicios de laboratorio clínico a los pacientes de Health Providers, una agrupación de 10 médicos familiares asociados que brindan un nuevo programa de mantenimiento de la salud. Los gerentes están interesados en pronosticar el número de pacientes que van a requerir análisis de sangre cada semana. Es preciso comprar suministros y tomar una decisión acerca del número de muestras sanguíneas que serian enviadas a otro laboratorio, para compensar las limitaciones de la capacidad del laboratorio principal. Las informaciones recientes acerca de los efectos nocivos que provoca el colesterol en el corazón han generado un incremento en las solicitudes de análisis ordinarios de sangre en todo el país. En promedio, Medanalysis realizó 28 análisis de sangre cada semana durante las cuatro últimas semanas. La tendencia en ese período fue de tres pacientes adicionales por semana. La demanda en esta semana fue de 27 análisis de sangre. Se usará una a de 0,20 y ß = 0,20. Calcular el pronóstico correspondiente a la semana próxima.

Solución

• Regresión Lineal Simple: El análisis de regresión lineal establece una relación entre una variable dependiente y una o más variables independientes. En la regresión lineal simple hay solamente una variable independiente. La variable dependiente es cualquier cosa que se quiera pronosticar.

Este modelo toma la forma: Y = a + bX

Y = variable dependiente

X = variable independiente

a = intercepto con eje Y

b = pendiente de la línea

Estas constantes a y b se calculan de la siguiente forma:

Una vez que se han calculado los valores de a y b, se puede sustituir cualquier valor futuro de X para pronosticar el valor correspondiente de Y.

Ejemplo de Regresión Lineal Simple

Las matriculas de estudiantes en un colegio regional ha crecido de manera constante en los últimos seis años como se muestra a continuación. Utilice la regresión de series de tiempo para pronosticar las inscripciones de estudiantes para los próximos tres años.

• Ajuste exponencial: También establece una relación entre una variable dependiente y una o más variables independientes. En esta la curva (exponencial) uniforme permite un mejor ajuste que una recta Este modelo toma la forma:

Y = a + bX

En este caso los valores de a y b se determinan de la siguiente manera:

• Regresión Lineal Múltiple: El análisis de regresión lineal múltiple establece una relación entre una variable dependiente y dos o más variables independientes, con el objeto de estimar o predecir un valor promedio, con base en los valores conocidos. Este tipo de pronóstico se presenta cuando dos o más variables independientes influyen sobre una variable dependiente. Ejemplo: Y = f (x, w, z ……… n).

En el análisis de regresión lineal múltiple, se considera:

• Se asume que existe una relación lineal entre las variables.

• El pronóstico tiene un horizonte de tiempo corto o largo, es de una precisión media alta.

• Se determina un coeficiente de correlación que indica que la relación que se investiga es potencialmente un indicador útil.

El análisis de regresión lineal múltiple dispone de una ecuación con dos variables independientes adicionales:

Se puede ampliar para cualquier número "m" de variables independientes:

Para poder resolver y obtener y en una ecuación de regresión múltiple el cálculo se presenta muy tediosa porque se tiene atender 3 ecuaciones que se generan por el método de mínimo de cuadrados:

Es una medida de dispersión la estimación se hace más precisa conforme el grado de dispersión alrededor del plano de regresión se hace más pequeño.

Para medirla se utiliza la formula:

De igual forma para esta aplicación se utiliza la función estadística llamada "ESTIMACION LINEAL", de "Microsoft EXCEL", hoja de cálculo, para Windows, la cual efectúa los cálculos de regresión lineal simple y múltiple.

La función "ESTIMACIÓN LINEAL" arroja como resultado una matriz que describe una ecuación del tipo:

Y = m1 X1 + m2 X2 + m3 X3 + ……. + mn Xn + b

Donde el valor Y dependiente es una función de los valores Xi independientes. Los valores mi son coeficientes que corresponden a cada valor de Xi y b es un valor constante.

Estimación lineal también puede devolver estadísticas de regresión, de esta forma arroja lo siguiente:

La metodología asume que existe una relación lineal entre cada una de las variables independientes con la variable dependiente que se considere. Para interpretar de una mejor forma la información a continuación se presenta la definición de algunos de los resultados que arroja la función de EXCEL.

R2: Coeficiente de determinación o error cuadrático.

F: Estadístico utilizado para verificar la correlación entre la variable dependiente y las variables independientes, como un todo.

m i : Coeficiente de cada variable independiente en la ecuación de regresión.

b : Constante de la ecuación de regresión.

t i : Estadístico utilizado para comprobar la importancia de cada una de las variables independientes en la explicación del fenómeno en estudio o de la variable dependiente.

2.6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida de producto es la evolución de las ventas de un artículo durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después de introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El concepto de «ciclo de vida de un producto» es una herramienta de mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las que un producto se vende cambian a lo largo del tiempo; así, las ventas varían y las estrategias de precio, distribución, promoción (variables del «marketing mix») deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto.

Los productos siguen un ritmo de ventas variable con el tiempo, como el de la figura, y pasan por cinco fases: desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declinación:

• Etapa de Desarrollo: En esta se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos: concepción de la idea, desarrollo del proyecto, investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento.

• Etapa de Introducción: Se inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, y el área de marketing aplica todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración original. La política de precios debe ser estratégicamente decidida para facilitar la rápida penetración.

En esta etapa: Las ventas son bajas, los gastos en promoción y distribución son altos, las utilidades son negativas o muy bajas.

• Etapa de Crecimiento: Posicionamiento definitivo del producto, se consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participación en el mercado, con muy buena cobertura en los canales de distribución, utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial. Las ventas suben con rapidez y los precios declinan como un esfuerzo de la empresa por incrementar las ventas y su participación en el mercado.

• Etapa de Madurez: El crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene, pero con una máxima participación en el mercado y niveles excelentes de contribución y rentabilidad final; altos índices de fidelización de clientes y elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas.

• Etapa de Declinación: La demanda disminuye y las ventas caen a su nivel más bajo. Pérdida de participación de mercado y utilidades. La promoción se reduce al mínimo y los canales de distribución lo dan de baja en su comercialización. Llegó la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo.

• 3. LA PLANIFICACIÓN A MEDIANO Y LARGO PLAZO

La planificación y programación de las operaciones se centra en el volumen, el tiempo de fabricación de los productos, la utilización de la capacidad y el establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de administración para realizar estas tareas involucran la existencia de diversos niveles jerárquicos de actividades y la orientación del tiempo con la cual se realiza, que va desde el largo hasta corto plazo, es decir primeramente está la planificación de la capacidad y producción en el largo plazo, la planificación agregada (mediano plazo), la planificación maestra de la producción (corto plazo) y la planificación a muy corto plazo (programación).

La planificación agregada de la producción, sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de la planificación agregada establece niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implementen estos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventarios. El conocimiento de estos factores permitirá determinar los volúmenes de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.

El plan agregado de producción trata de prever con suficiente antelación las necesidades de recursos, para poder tomar las decisiones adecuadas en el momento oportuno a fin de tener los recursos en oportunidad y con la mayor eficiencia posible.

También, la planificación de los procesos toma como insumo las especificaciones técnicas del producto, las cuales indican lo que se ha de hacer y también los pronósticos y pedidos que muestran cuanto se debe producir. Además se determinan los recursos físicos y el talento humano requeridos por cada uno de los procesos. Los administradores de operaciones no trabajan solamente en industrias manufactureras, también lo hacen en empresas de servicio, como hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo, entre otras, y en ellas los administradores, son responsables del suministro eficiente y eficaz de los servicios.

3.1. JERARQUÍA EN LOS PLANES DE PRODUCCIÓN

La planificación se puede dividir en 3 tipos: estratégica (largo plazo), táctica (medio plazo) y operativa (corto plazo). La planificación de la capacidad a largo plazo es necesaria para desarrollar instalaciones y equipos, seleccionar los principales proveedores y los procesos de producción, estos mismos en algunos casos pueden convertirse en restricciones para la planificación.

La planificación agregada desarrolla los planes de producción a mediano plazo, e incluye el recurso humano, inventarios, servicios generales, modificaciones a las instalaciones y contratos de suministros de materiales, entre otros. Estos planes agregados imponen restricciones sobre los sucesivos planes de producción.

Los programas maestros de producción son a corto plazo e incluyen programas de adquisición de materiales, programas de fabricación y distribución de la fuerza de trabajo. En la siguiente figura, se puede observar las diferentes características de la planificación en relación con el horizonte de tiempo (Gaither, 1999).

Jerarquía en los planes de producción (Gaither, 1999)

3.2. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A LARGO PLAZO

Un plan a largo plazo puede cubrir un período de 3 a 10 años y usualmente se actualiza cada año. Es un plan a nivel corporativo y considera todas las plantas y productos, cuya entrada es el pronóstico agregado a largo plazo y la capacidad real de la planta. Las unidades de medida para los pronósticos y la capacidad están agregadas, normalmente en unidades monetarias o en horas estándar. Las decisiones se relacionan con la capacidad o los productos, por ejemplo, una decisión de capacidad puede consistir en construir una planta nueva o ampliar una existente. Un ejemplo de producto puede ser si la compañía amplía, contrata o elimina líneas de productos o crea nuevas. El plan de largo plazo determina los niveles globales de producción para cada planta y línea de producto y las necesidades de los proveedores a largo plazo.

Parte de los objetivos estratégicos y junto con la previsión de la demanda a largo plazo, dará lugar al plan de ventas a largo plazo, el cual deberá recoger, la cifra de demanda que la empresa debería alcanzar para poder lograr sus metas. Con esto se obtiene el plan de producción a largo plazo, el cual indicará las cantidades que se deben producir en cifras trimestrales o anuales, pero en unidades muy agregadas (tipos de producto). De estos dos planes se obtendrán las necesidades de recursos, junto con los ingresos previstos por ventas que al final se transforman en el plan financiero a largo plazo. Estos planes, deben ser factibles, y forman el plan estratégico de la empresa, el cual debe tener en cuenta las condiciones económicas, competitividad y situación del sector.

Las actividades de planificación a largo plazo contemplan:

• Desarrollo de productos.

• Modificación de los productos existentes.

• Desarrollo y modificación de procesos.

• Valoración de necesidades de adición o reducción de la capacidad.

• Analizar la conveniencia de abrir nuevas instalaciones.

• Decidir cuándo hay que tomar cada una de las acciones anteriores.

3.3. PLANIFICACIÓN A MEDIANO PLAZO (PLANIFICACIÓN AGREGADA)

Cualquier compañía debe tener un plan de negocios y ese debe incluir los productos que se fabricaran, cuántos y cuándo. El plan de manufactura debe considerar los pedidos actuales y los pronósticos de ventas, busca determinar los volúmenes y los tiempos oportunos de producción para un futuro intermedio, a menudo con una anticipación de tres a doce meses. Los administradores de operaciones buscan determinar la mejor forma de satisfacer la demanda pronosticada ajustando los índices de producción, los niveles de mano de obra y de inventario, los tiempos de hora extra, las tasas de subcontratación y otras variables controlables.

El programa agregado asocia las metas estratégicas de la empresa con los planes de producción, pero en las empresas de servicio el programa agregado relaciona las metas estratégicas con los programas de las fuerza de trabajo. En el plan agregado de producción supone la primera fase del plan agregado a mediano plazo, el plan de capacidad considera a este nivel el emplazamiento fijo dado el carácter de las instalaciones dirigidas al largo plazo.

Entonces la planificación agregada trata de concretar el plan de producción a largo plazo, al establecer en unidades todavía agregadas, pero con menor grado (familia de productos) y para períodos mensuales, tomando en consideración el valor de las principales variables productivas y teniendo en cuenta además la capacidad disponible e intentado que se puede alcanzar con ese plan de producción a largo plazo al menor costo posible. El resultado de esta fase se concreta en la elaboración de un planes agregado que contemple la producción y la utilización eficiente de la capacidad.

La planificación agregada, se encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planificación y tiene como misión fundamental la de determinar un plan de producción, inventarios y mano de obra, que satisfaga las necesidades de las previsiones de demanda de un grupo de productos a mediano plazo, aproximadamente de 3 a 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan de producción a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente.

El término agregado, en este nivel de planificación, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o para una medida general de producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos acumulados

Para determinar el horizonte temporal, los periodos de tiempo, la frecuencia o ritmo de revisión y los plazos de rigidez en el cual se realizará la planificación agregada, se deben considerar factores tales como las características de los mercados, de los proveedores de materias primas y de la naturaleza de las operaciones y controles internos. Si el mercado en el que se debe competir es estacional por cualquier razón, este factor puede ser dominante en la selección de un intervalo temporal para la planificación, según Buffa y Taubert (1972); Hax (1978); y Buffa y Sarin (1992).

Requisitos de la Planificación Agregada

• Una unidad global lógica para medir ventas y producción.

• Un pronóstico de demanda para el período de planificación intermedio en estas unidades agregadas.

• Un método para determinar los costos.

• Un modelo que combine los costos y pronósticos con la finalidad de tomar decisiones de programación para el horizonte de planificación.

Objetivos Planificación Agregada

• Satisfacer la demanda.

• Mejorar el nivel de Servicio.

• Utilizar la capacidad de producción de forma eficaz.

• Minimizar el costo de inventario y mano de obra.

Funciones básica de la Planificación Agregada

• Comunicación y conexión entre el departamento de operaciones con el resto de departamentos y la alta dirección.

• Origen de la planificación y control de la producción que va a desarrollar operaciones.

• Es uno de los instrumentos de control del plan estratégico en el cual se va a determinar la cantidad que se va a producir y va a ser disponible para la venta.

Información necesaria de las áreas funcionales para elaborar un plan agregado y decisiones a tomar una vez finalizado el mismo

En la siguiente gráfica se pueden observar las diferentes áreas funcionales y sus interacciones.

Relación entre la Planificación Agregada y las áreas funcionales de la organización

Pasos en la Elaboración de la Planificada Agregada de la Producción

• Determinación de Requerimientos

• a) Seleccionar un horizonte de planificación (6, 12 o 18 meses) y dividirlo en una serie de periodos (mensual, bimestral o semestral).

• b) Determinación de una demanda agregada global (homogenizar unidades. Elaborar un pronóstico de la demanda estimada para cada grupo agregado, en cada periodo del horizonte de planificación, en base a los niveles históricos de demanda.

• c) Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano de obra, horas maquinas, materiales, etc.).

• Identificar alternativas, restricciones y costos. Desarrollar esquemas alternativos de recursos para suministrar la capacidad necesaria de producción, a fin de darle apoyo a la demanda agregada. Las restricciones pueden ser físicas y administrativas. Los costos en los planes agregados pueden ser: costos de horario regular, de horas extras, de contrataciones y despidos y por concepto de órdenes atrasadas y faltantes.

• Seleccione de entre las alternativas consideradas el plan de capacidad que satisfaga la demanda agregada y que cumpla mejor con los objetivos de la organización.

Pasos para la elaboración de la Planificación Agregada

3.4. METAS Y ESTRATEGIAS DE LA PLANIFICACIÓN AGREGADA

Metas de la Planificación Agregada de la Producción

La planificación agregada debe satisfacer simultáneamente varias metas:

• Debe proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio; este plan debe responder a las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y aquello establecido en el plan de negocios.

• Emplear las instalaciones en toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la organización. Una capacidad subutilizada puede significar un gasto excesivo de los recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean un nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones.

Dicha planificación puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar la importancia de la estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades para los puestos críticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la contratación o despido de los empleados. Otras empresas sin embargo, sin tales metas cambian a sus empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de producción a través de horizontes de planificación agregada.

Estrategias de la Planificación Agregada de la Producción

Con frecuencia, los gerentes combinan en diversas formas las alternativas reactivas y agresivas a fin de obtener un plan agregado aceptable.

• 1) Estrategias puras: se utiliza una única variable controlable para establecer un plan de producción factible.

• Mano de obra nivelada: se mantiene un nivel constante de la fuerza de trabajo o una tasa de producción constante durante el horizonte de planificación; aplicar el primer método en una estrategia de nivel, es decir, mantener el nivel constante de la fuerza de trabajo puede consistir en lo siguiente:

• No contratar ni despedir a trabajadores (excepto al principio del horizonte de planificación).

• Usar horarios de trabajo abreviados durante los periodos de menor actividad.

• Usar horas extras hasta alcanzar los límites contratados en los periodos de máxima actividad.

• Emplear subcontratistas para cubrir las necesidades adicionales según se requiera.

• Cuando una estrategia de nivel utiliza el método de mantener una tasa de producción constante, este debe consistir en:

• Programar los periodos de vacaciones, a fin de hacerlos coincidir con las apocas de menor actividad.

• Formar un inventario de previsión, para mantener una tasa de producción nivelada.

• Permitir las órdenes atrasadas, para ajustar la programación de las fechas según los requisitos de producción.

• Planificar las horas extras según se requiera, para mantener una tasa de producción nivelada.

• 2) Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: esta se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación, modificando ya sea el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de producción. Cuando se utiliza el primer método en una estrategia de persecución, modificando el nivel de la fuerza de trabajo; mediante la contratación y los despidos, el nivel de la fuerza de trabajo se acopla a la demanda. Esta estrategia de persecución tiene la ventaja de que no requiere una inversión en inventario, horas extras u horarios abreviados. Sin embargo presenta desventajas como el gasto que implica el ajuste continuo de los niveles de la fuerza de trabajo, el posible distanciamiento de los trabajadores y la pérdida de productividad y calidad a causa de los constantes cambios en la fuerza de trabajo. Con el segundo método modificando la tasa de producción para acoplarla a la demanda otras alternativas (como las horas extras, el horario de trabajo abreviado, las vacaciones y la subcontratación) pueden combinarse para que la tasa de producción se acople a la demanda.

• 3) Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras. Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez mantenga el costo de utilización de los recursos lo más bajo posible. Por ejemplo para el departamento municipal de reparación de calles, que debe lidiar con los cambios estacionales de la demanda y requiere un vasto suministro de mano de obra no calificada, figuran las siguientes estrategias posibles: modificar el nivel de la fuerza de trabajo, reducir las horas extra y suprimir la subcontratación.

Cuando se usan por si solas, las estrategias de persecución y de nivel difícilmente producen el mejor y el más aceptable de los planes agregados. Es probable que se logren mejoras si se considera planes que no impliquen estrategias puras, ya sea de nivel o de persecución. En lugar de eso, la mejor estrategia para una compañía son las estrategias mixtas, en la cual se consideran y aplican una gama más completa de alternativas reactivas.

3.5. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

A la hora de evaluar los planes de producción alternativos los directores pueden emplear varias técnicas que pueden agruparse en varios grupos, tal como se muestra a continuación:

3.6. PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS

Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero relacionados: el plan estratégico y el plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos como son: objetivos, metas, estrategias y premisas, los cuales se traducen en decisiones de planificación en relación al volumen planificado (unidades o trabajo), de bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzos de ventas.

Los principales propósitos de un plan integral de ventas son:

• a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.

• b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración al proceso de planificación.

• c) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan de control integral de utilidades.

• d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.

La planificación y el pronóstico de ventas son términos que a menudo se confunden. Aunque se relacionan entre sí, tienen propósitos claramente definidos. Un pronósticos no es un plan sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular, basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico siempre debe manifestar en que supuestos se basa, por lo tanto, solo debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas.

En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados como volumen de ventas, precios, esfuerzos de venta, producción y financiamiento. Es importante hacer una distinción entre el pronóstico de ventas y el plan de ventas principalmente porque no debe esperarse ni permitirse que el personal técnico interno tome las decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administración implícita en todo plan de ventas.

En armonía con un plan integral de utilidades deben desarrollarse planes de venta tanto estratégicos o a largo plazo, como tácticos o a largo plazo. El caso más común es un plan estratégico de ventas a cinco o diez años, y un plan táctico a un año. En muchas de las decisiones de ventas y producción se compromete una cantidad sustancial de recursos a través de un periodo de vida que abarca un gran número de año. Las estrategias básicas y las decisiones de profunda trascendencia que implican compromisos de recursos y prolongados periodos de vida son difíciles de detener.

A veces puede ser útil mirar como actividades diferentes el desarrollo de los planes de ventas a largo y corto plazo. Sin embargo, antes deben integrarse puesto que en todos los aspectos importantes, el plan de ventas a corto plazo deberá encajar perfectamente dentro del plan estratégico a largo plazo (Welsch, 2005).

Plan Estratégico de Ventas

Como método práctico una compañía puede programar la terminación del plan estratégico de ventas a largo plazo, como uno de los primeros pasos en el proceso global de planificación. Por ejemplo una compañía que opere dentro del año civil, puede completar hacia fines del mes de Julio al menos en forma tentativa un plan de ventas a largo plazo. Esto le dará suficiente holgura de tiempo durante la última parte del año precedente para contar las consideraciones preliminares que son necesarias para el desarrollo del plan integral de ventas del siguiente año. Por lo común, los planes de venta a largo plazo se desarrollan como cifras anuales.

En el plan de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos (líneas de productos), considerando por separado los productos y servicios principales y nuevos. Los planes de venta a largo plazo generalmente implican un análisis profundo de los futuros potenciales del mercado, los cuales pueden desarrollarse en una base fundamental integrada por los cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones y objetivos de la industria. Las estrategias administrativas a largo plazo afectarían áreas como la política de precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos y las innovaciones en los actuales, nuevas direcciones en los esfuerzos de comercialización, la expansión o cambio en los canales de distribución y los patrones de costo. La influencia de las decisiones administrativas es objeto de una consideración especial en el plan de ventas a largo plazo, primordialmente sobre la base del juicio personal (Welsch, 2005).

Plan Táctico de Ventas

Un enfoque común para periodos cortos que se emplea en una compañía es planificar las ventas para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un período futuro, a la vez que se quita el período que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas generalmente están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral.

El plan de ventas a corto plazo incluye un plan detallado por cada producto principal y para las agrupaciones de los productos secundarios. Los planes de venta a corto plazo suelen desarrollarse en términos de unidades físicas y en importantes de ventas y/o servicios. También suelen estructuras por áreas de responsabilidad de comercialización (por ejemplo por distrito de ventas) para propósitos de planificación y control. Estos planes pueden además significar la aplicación de un análisis técnico, sin embargo, el juicio de la administración desempeña un papel importante en su determinación.