Planificación y Control de Operaciones (página 4)

• RIESGOS DE UN MANEJO INEFICIENTE DE MATERIALES

En una empresa, el manejo ineficiente de los materiales puede acarrear los siguientes riesgos:

El riesgo final de un mal manejo de materiales, es su elevado costo. El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable.

El dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado, entonces el cuidado y el uso adecuado y eficiente de los equipos de manejo de materiales es fundamental para no llegar a tener grandes pérdidas.

• ELEMENTOS CLAVE A CONSIDERAR EN EL MANEJO DE MATERIALES

El resultado del análisis de un problema de manejo de materiales, generalmente termina en la elección de un determinado equipo que ha de emplearse. La elección de los tipos de equipos de manejo de materiales que han de usarse viene condicionada por diversos factores, entre los cuales se tienen: examinar las diversas características del producto o materiales que hay que mover, establecer la comparación entre los costos de los diversos métodos y tipos de equipos que satisfacen a las demás condiciones, en resumen:

• Tipo de material que se tiene que mover.

• Naturaleza de la operación (permanencia, precedencia y volumen).

• Edificios e instalaciones existentes.

• Equipo de manejo de materiales (seguridad, flexibilidad, garantía).

• Balance de costos.

De igual forma, cuando se hace un estudio de manejo de materiales se deben considerar los siguientes elementos claves: el producto, cuánto, la ruta o recorrido, el medio y el modo, todo con el fin de minimizar costos, controlar las compras, los inventarios y la producción, tal como se muestra a continuación:

• a) Producto: ¿Qué hay que mover?, lista de piezas, características programa de producción, etc.

• b) Cantidad: ¿Cuánto hay que mover?, cantidad exacta según los planes actuales y futuros.

• c) Ruta: ¿Por dónde hay que mover?, hojas de proceso, análisis de diagramas y esquemas de circulación, plantillas y modelos a escala reducida, etc.

• d) Medio: ¿cómo mover?, análisis de la operación, estudio de tiempos y movimientos.

• e) Modo: ¿Qué hay que mover?, hoja de características de equipos, estudio de costos, métodos de análisis, características físicas de la fábrica y política de inversiones.

Para el diseño y/o selección de los sistemas y equipos de manejo de materiales, también se deben tener en consideración los siguientes aspectos:

• Eliminar las distancias: si es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible.

• Mantener el movimiento: se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.

• Emplear patrones simples: se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestión, ya que con la reducción de cruces hace que la producción se haga más ligera.

• Transportar cargas en ambos sentidos: se debe de minimizar el tiempo que se emplea en transporte vacío.

• Transportar cargas completas: se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.

• Emplear la gravedad: si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata.

• Evitar el manejo manual: cuando se disponga de medios mecánicos que puedan hacer el trabajo en formas más efectiva.

• Identificar: Los materiales deberán estar marcados con claridad o etiquetados.

• CARGA UNITARIA

Carga unitaria, es el número de objetos dispuestos de forma tal que puedan ser manejados como un solo objeto, por ejemplo el uso de plataformas, contenedores, sacos, etc. Es más económico mover elementos y materiales en grupos que hacerlo por pieza. La carga unitaria puede ser manejada por transportes, transportadores o grúas de acuerdo con su peso y forma.

Entre los factores que influyen en el tipo de carga unitaria, se encuentran:

• Peso.

• Tamaño del material.

• Forma del material.

• Compatibilidad con el equipo de manejo.

• Costo de la carga unitaria.

• Apilamiento.

• Protección del material.

Las ventajas de usar la carga unitaria son, entre otras, las operaciones de manejo y almacenamiento uniformes y la reducción de carga en información y sistemas de control. Además, las cargas unitarias permiten una utilización eficiente (macro) del espacio ya que cada carga tiene el mismo peso y los lugares de almacenamiento pueden ser dimensionados de manera de acomodar esta carga unitaria y las cargas pueden ser empacadas muy juntas sin espacios intermedios.

Las desventajas de usar carga unitaria son los costos de montaje y desmontaje de la carga, el costo del contenedor y del empaque, el costo del manejo de contenedores retornables vacíos o el costo de eliminación de contenedores de un solo uso. Además, las cargas unitarias, pueden tener una utilización ineficiente (micro) del espacio interno si las cargas unitarias no pueden ser completamente llenadas.

• GRADO DE MECANIZACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN DE LOS EQUIPOS

Dentro de las funciones básicas que debe realizar producción, según Groover (1997), es el manejo de material y el almacenamiento. Los problemas en el manejo de material y almacenamiento surgen en almacén, distribución, ventas, control de inventario así como en manufactura. De acuerdo a este planteamiento se puede decir que resulta de mucha importancia escoger bien el tipo sistema, mecanismo o equipo, con el cual se podría realizar eficientemente las funciones en nuestro proceso productivo.

El propósito del manejo de material en una fábrica es mover materia prima, trabajo en proceso, partes terminadas, herramientas y suplementos de una locación a otra para facilitar las operaciones de manufactura. Este debe ser desarrollado de una manera segura, eficiente, a tiempo, con precisión y sin daños.

El principio de mecanización consiste en aplicar energía para eliminar o hacer menos fatigoso el transporte manual. La mecanización no significa necesariamente automatización, implica el uso de herramientas mecánicas que ayuden a mover el material.

El grado de mecanización, estará definido por los sistemas o mecanismos que se requieren para realizar el manejo de materiales de forma eficaz, con seguridad y a bajo costo. Los sistemas mecanizados pueden ser de tres tipos:

El uso de los sistemas mecanizados presenta ventajas y desventajas, tal como se expone a continuación:

Ventajas

• Aumento en la velocidad de las operaciones de manejo.

• Disminución en el tiempo de producción.

• Reducción en la fatiga y aumento de la seguridad.

• Mejor control del flujo de material.

• Costo de mano de obra más bajo.

• Mejor trabajo de registros relativos a la situación del inventario del material.

Desventajas

• Alto costo de inversión.

• Capacitación de operarios y de personal de mantenimiento.

• Equipo y personal especializados, lo cual reduce la flexibilidad.

También para el manejo de materiales se considera el grado de automatización de los equipos. Este principio hace automático el movimiento, cuando colocan y mueven el material de forma natural sin la intervención humana. Es el camino al futuro.

El uso de los sistemas mecanizados presenta ventajas y desventajas, tal como se expone a continuación:

Ventajas

• Eliminación de tareas repetitivas y monótonas que puedan producir falta de atención, propiciando errores en la tarea.

• Aumenta la rapidez y precisión del almacenamiento y manejo de los materiales.

• Menor número de trabajadores.

• Mejora del control del material.

• Incrementa la seguridad en la función de almacenamiento y manejo de los materiales.

• Mejora del servicio al cliente.

Desventajas

• Alto costo.

• Mayor gasto de mantenimiento.

• Dificultad de modificar el sistema (inflexible).

• EL MANEJO DE MATERIALES, IMPACTO Y ÉXITO EN LA PCP

Durante muchos años las necesidades industriales se han diseñado en torno a los procesos industriales con poco o ningún concepto lógico sobre el manejo de los materiales. Como es conocido todo trabajo tiene tres operaciones básicas: montaje, proceso y manejo de los materiales, siendo esta última la que representa a menudo una mayor proporción en los costos de la producción industrial.

En circunstancias normales el manejo de materiales no añade valor agregado al producto solo añade costos que representan una porción significativa del total del costo de producción. Estos costos son estimados en dos terceras partes del costo total de manufactura, fracción varía dependiendo de la cantidad de producción así como del grado de mecanización y/o automatización.

El manejo del material en una organización de manufactura si no está adecuadamente diseñado, habrán acciones de descoordinación que llevarán a grandes problemas de productividad, por tanto, para que tenga un impacto positivo en la planificación y control de la producción debe procurarse por:

• Optimizar sus operaciones y de ser posible combinarlos con alguna operación productiva. Puede ser combinado con la producción, el costo puede ser minimizado por una combinación del material u objeto a mover con otras operaciones en forma simultánea.

• Diseñar y planificar el manejo de materiales como un sistema para que funcione en un medio específico de operación que integre la mayor parte de las actividades de manejo posible con movimiento de materiales, coordinando toda el área de operaciones, recepción, almacenaje, planificación y control de la producción, inspección, embalaje, embarque y transportación.

• Tomar en cuenta espacios de almacén, tanto temporales como permanentes Se deben utilizar los espacios aéreos, o sea el espacio elevado, siempre que sea posible.

• Los materiales en tránsito deben llegar tan cerca del siguiente punto de utilización como sea posible antes de detenerse. Los traslados deben ser lo más directos y cortos que sean posibles. Cuando sea factible, el manejo mecanizado debe sustituir al manual. Los materiales detenidos o almacenados son inventario y que el inventario paralizado cuesta dinero.

El manejo de los materiales incluye movimiento, tiempo, lugar, cantidad, y despacho; este flujo de materiales, es en realidad el flujo de efectivo, el sistema nervioso de la planificación y control de la producción que impacta en gran medida la secuencia de las operaciones y determina el modelo de distribución de los equipos.

Dentro de las ventajas cuando el manejo de materiales es controlado, eficiente y seguro se tiene que:

• Evitan accidentes y retrasos durante el proceso.

• Asegura que las partes, la materia prima, los materiales en proceso, los productos terminados y los suministros se muevan periódicamente de un lugar a otro. Como la operación requiere materiales y suministros en un tiempo especifico, el manejo de los materiales asegura que ningún proceso de producción no se detenga por la llegada temprana o tardía de materiales.

• Asegura que los materiales se entreguen sin daños y en la calidad adecuada.

Existen algunas recomendaciones para reducir los costos y tiempo dedicado en el manejo de los materiales

Costos:

• Siempre que sea posible debe eliminarse la manipulación y si es necesario, el trabajo debe hacerse por medios mecánicos y no por labor manual.

• La rutina de manipulación debe hacerse automatizada lo más posible para reducir los costos de este trabajo.

• El manejo de materiales directo, sin hacer movimientos hacia los almacenes intermedios, cuando sea posible, evita exceso de manejo y hace más eficiente el proceso de planificación y control de la producción.

• La economía óptima de un sistema de manejo de materiales está basada en el concepto de que el mejor manejo consiste en no tener que manejar.

Cada aplicación se debe diseñar según el caso: las soluciones "por receta" raramente son aplicables. El manejo de los materiales es una función "exclusivamente de costo" y cada céntimo ahorrado es un céntimo ganado, sobre todo cuando el movimiento se repite, no varias, sino cientos o miles de veces al día, luego entonces los céntimos se convierten en miles de bolívares.

Tiempo:

Reducir tiempo dedicado a proteger el material.

• Usar el equipo mecanizado o automático.

• Utilizar mejor las instalaciones de manejo existentes.

• Manejar los materiales con más cuidado.

• Considerar la aplicación de códigos de barras para los inventarios y actividades relacionadas.

Se deduce por tanto que todas las operaciones para el manejo y/o movimiento de materiales deben ser mecanizadas o automatizadas de acuerdo como sea posible, si la operación misma no puede ser eliminada.

Finalmente se puede decir, que el manejo de materiales debe ser planificado como un sistema que integre la mayor cantidad de actividades de manejo posible, y que coordine toda el área de operaciones, recepción, almacenaje, planificación y control de la producción, inspección, embalaje, embarque y transportación. El modelo de flujo de material es en realidad la columna vertebral de la planificación y control de la producción, ya que impacta en gran medida la secuencia de las operaciones, lo cual a su vez determinará el modelo de distribución de los equipos.

Una gran proporción de los accidentes industriales ocurren en el manejo de materiales durante las actividades de producción. Un manejo de materiales seguro y eficiente, evitará accidentes e impactará el proceso de planificación y control de la producción.

• EL PROCESO DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Una vez que comenzado el proceso de conversión los gerentes de producción y/u operaciones, tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro de un curso uniforme y estable en dirección hacia los objetivos y metas planeadas. En la medida en que se vayan presentando eventos inesperados se deben revisar las metas, ajustar los insumos al proceso y cambiar las actividades de conversión, para que el desempeño general se mantenga de acuerdo con los objetivos de producción.

El proceso de control, en los años recientes, ha venido desarrollándose conceptual, teórica y matemáticamente con la participación de personal calificado. Los conceptos básicos de la teoría de control suministran a los gerentes de operaciones conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas, que ellos tienen entre manos. Por esta razón, los gerentes de producción deben familiarizarse con los elementos, tipos y características de los sistemas de control.

• CONTROL DE LA PRODUCCIÓN, DEFINICIÓN, OBJETIVOS E IMPORTANCIA

Control es el proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente. El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales:

• Medición del desempeño: es la determinación de la cantidad de capacidad de una entidad bien definida. Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar métodos empíricos que pueden o no ser confiables. En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medición es útil pensar en términos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles.

• Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias que existen: Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de que lo que es satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeñas del estándar son aprobadas para el desempeño de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviación, puede ser grave. Los gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad. Gran parte de los esfuerzos de control están dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no se conforman de manera adecuada con el estándar o base de control.

• Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas: Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperación.

El control de producción se refiere esencialmente a la vigilancia de cantidad de artículos que se deben fabricación y fiscalizar que se hagan como se planificó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planificado, reduciendo a un mínimo las diferencias de los resultados con el plan original.

Se puede definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de fabricación de modo que se apegue al plan trazado".

"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más económico".

El control de producción tiene el objetivo fundamental de coordinación de las instalaciones para que se obtengan productos según lo programado y con un costo óptimo, así como regular el movimiento de los materiales durante todo el ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas hasta la entrega del producto acabado, según lo programado y del modo más económico.

Entre las funciones principales del control de producción, se encuentran:

• Comprobar la demanda real, compararla con la planificada y corregir los planes si fuere necesario.

• Establecer y verificar los volúmenes económicos de inicio de los artículos que se han de comprar o fabricar.

• Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con las que se han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.

• Participar en la elaboración de programas detallados de producción y planificar la distribución de productos.

• CLASES DE SISTEMAS DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Se pueden abordar diferentes clasificaciones de los procesos en función de diversos criterios considerados. Según el desarrollo temporal o su extensión en el tiempo:

• Control por flujo: control del ritmo o desarrollo de la producción en su paso por un punto de trabajo a otro, adecuado para el modo de producción continua o en línea, por ejemplo embotelladoras, fabricas de cigarrillos, papel y otras de producción en masa. La preocupación principal consiste en mantener un suministro continuo y amplio de materiales. Aplica a las siguientes condiciones:

• Producto final y rutina de producción estandarizada.

• Gran volumen de producción elaborada mediante equipo especial, por lo tanto es necesario almacenar grandes cantidades de materia prima.

• Poco inventario en proceso y largas corridas de producción. Por lo tanto las órdenes de trabajo en buena parte son innecesarias.

• Bajo nivel de especialización de los trabajadores (tareas repetitivas).

• Flexibilidad limitada del proceso, si hay escasez de material en un punto, la producción se verá reducida.

• Exige atención estricta al volumen de producción y los inventarios de productos terminados y un sistema de despacho sin interrupciones.

Los sistemas de control por flujo son uniformes en cuanto a las rutas y en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. La producción a gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas.

• Control por pedido o por órdenes: control del progreso de cada pedido de un cliente o de cada orden del almacén, a través de las operaciones sucesivas de su ciclo de producción. Está asociado a la producción intermitente e implica órdenes de distintas fuentes por cantidades y diseños diferentes. La empresa que lo utiliza sólo produce después de haber recibido el contrato o encargo de un determinado producto o servicio.

• Producto final no estándar, con controles extensos de la producción.

• Volumen de producción elaborado mediante equipo de uso general.

• Mucho inventario en proceso y corridas de producción más cortas.

• Niveles medio a elevados de especialización de los trabajadores.

• Proceso más flexible gracias al equipo versátil de manejo de materiales.

• Exige atención estricta al volumen de producción y los inventarios.

• Los dos métodos principales son la programación hacia atrás para cumplir con una fecha límite y la programación hacia adelante para producir lo más pronto posible.

• La recepción de una "orden de trabajo" inicia la acción de determinar que materias primas y partes se requieren, y que operaciones de producción se deben programar.

• Control de proyectos especiales: se reserva para las tareas distintivas o particularmente importantes con características poco comunes. Por ejemplo la construcción de presas, puentes, edificios, etc. La mayoría de las ordenes son entregadas por los supervisores directamente a los trabajadores encargados de la ejecución, y los mismos supervisores vigilan los avances e inician acciones correctivas cuando el trabajo se retrasa. El sistema de producción por proyectos se efectúa a través de una serie de fases y existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planificación y el control administrativo.

• Producto final especial que requiere controles rígidos de producción.

• Bajo volumen de producción que con frecuencia requiere la participación de varis subcontratistas.

• Mucho inventario en proceso con una sola corrida de producción.

• Altos niveles de especialización de los trabajadores.

• Gran flexibilidad del proceso.

• Exige atención estricta de los inventarios.

• Cada fase del proyecto especial depende de la terminación de una fase anterior, por lo tanto las medidas de apresuramiento con frecuencia son programaciones de emergencias para segmentos específicos.

• ACTIVIDADES DONDE SE EFECTÚA EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Todas las actividades de una empresa están de alguna forma bajo control o monitoreo. Este control preferentemente debe abarcar las funciones básicas y las áreas clave de resultados como:

• Control de operaciones: se inicia con la emisión de órdenes de trabajo las cuales indican todas las actividades que se deben realizar, y donde se detallan todas las actividades de control. El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.

• Control de calidad y cantidad: corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia. También es la observación de los trabajos en curso en etapas previamente fijadas con el fin de averiguar si se ha fabricado la cantidad correcta.

• Control del movimiento de materiales: observación de los materiales, en lo que respecta al plazo de entrega, salida de los mismos y sus movimientos dentro de ellos en los instantes previstos en los planes. También observación de todo el trabajo realizado por los camiones, grúas y otros medios de transporte y de comunicaciones a nivel interno.

• Control de las fechas de ejecución: observación de los registros de las máquinas, para descubrir los retrasos o las paradas que puedan alterar las fechas para la terminación del trabajo asignado, a fin de eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

• Control de las reposiciones: observación de la cantidad de materias primas y del trabajo en curso, que sea rechazado en cada etapa de inspección y emisión de las órdenes para reponer ese material o ese trabajo.

• Control del rendimiento en el trabajo: observación y registro del tiempo que ha sido necesario para realizar cada actividad de trabajo, y comparación del mismo con el tiempo concedido en la planificación.

• Control del progreso de las órdenes: señalar el trabajo completado en los programas de producción y en las hojas de ruta.

• Control de costos: verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.

• Control de mantenimiento y conservación: tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros, a fin de tener una utilización adecuada de las máquinas t equipos y el debido mantenimiento de las mismas.

• FACTORES PARA QUE EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN TENGA ÉXITO

El objetivo del sistema de control, es hacer que el plan establecido de la corriente de materiales que llegan a la fábrica, pasan por ella y salen de la misma, sean las requeridas en cantidad, calidad, oportunidad y al costo programado, regulándolos de tal manera, que se alcance la posición óptima en cuanto a beneficios, dentro del marco de las metas que la empresa se ha fijado.

Así pues, el control de producción, tiene que establecer medios para una continua estimación de: la demanda del cliente, la situación del capital, la capacidad productiva, la mano de obra; éste debe tomar en cuenta, no sólo el estado actual de los factores, sino que debe proyectarlos a futuro.

De acuerdo a lo anterior, se pueden definir 3 tipos de factores decisivos para lograr el éxito del sistema de control de la producción:

• Creativos: son propios de la denominada ingeniería de diseño, y permite configurar el proceso de producción, de forma tal que las actividades se realicen con la máxima eficiencia y eficacia, y que contribuyen a obtener los productos. Entre ellos están la investigación y desarrollo y la configuración de productos y procesos.

• Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento de éste, entre estos la planificación, organización, coordinación y dirección.

• Elementales: son los insumos necesarios para obtener el producto final. La tecnología, materiales, energía, capital, trabajo, información, etc.

• ACTIVIDADES DEL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Las actividades fundamentales de control de producción son la planificación antes de la producción, verificación del plan maestro de producción y las actividades de observación y retroalimentación:

• a) Planificación Antes de la Producción: con mucha antelación se deben conocer y coordinar las operaciones, planificar y controlar la producción, tendiente a que no se produzcan desequilibrios. Con una adecuada planificación de la producción, se pueden evitar los problemas que se pueden presentar como falta de mano de obra, falla de alguna máquina, falta de materia prima, o algún insumo, ya que esto sería fatal para la producción y puede darse en caso de pérdida de ventas. También pueden sobre estimarse estos factores y esto produce altos costos aunque más no sea de almacenamiento, que redundan en alza del costo de producción.

Esta planificación y programación de la producción, tiene que ver con:

• Determinar la secuencia de las operaciones.

• Seleccionar métodos de trabajo.

• Determinar la carga de máquinas.

• Verificar preparación de las instalaciones.

• Verificar los niveles de inventarios.

• Hacer los dibujos de diseños.

• b) Programa Maestro: el plan maestro de producción establece la programación de la producción, que incluye hacer requisiciones, completar autorizaciones de mano de obra, emitir instrucciones de itinerario, emitir órdenes de entrega al almacén y órdenes de trabajo.

• c) Retroalimentación de Producción: la realimentación, también denominada retroalimentación o feedback, significa "ida y vuelta" es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización.

El sistema de retroalimentación de la producción consta de dos partes clave.

• La primera es la acción reflexiva sobre los resultados de la medición. Incluye también el seguimiento sobre las acciones de mejora anteriores que están en proceso de puesta en práctica y la evaluación del impacto de las mismas a través de las mediciones de efectividad

• La segunda es la identificación y selección de propuestas de mejora, con la asignación de los responsables para su realización y fechas de conclusión. El sistema de retroalimentación se puede representar en un diagrama de proceso principal, donde se establece una secuencia de pasos entre los componentes que lo conforman.

Entre las actividades de control, que implican una retroalimentación de producción, se encuentran, entre otras:

• Vigilar flujo de materiales.

• Examinar costos de mano de obra.

• Investigar áreas problemas.

• Iniciar acciones correctivas.

• Registrar demoras, desperdicios, etc.

• MEDIDAS DEL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

El programa maestro de producción indica cuántos productos estarán listos para ser distribuidos y cuándo. Esa información se usa para la emisión de las órdenes de trabajo (despacho), para administrar el flujo de materiales y componentes (apresuramiento) y para dar prioridades a los pedidos de los clientes (relaciones críticas).

• a) Despacho (órdenes e instrucciones): la función de despacho da "luz verde" a la producción. Es la acción que activa la fabricación, es la emisión de órdenes de trabajo y de materiales, las cuales ponen en ejecución las operaciones indicadas en el programa maestro.

• El despacho centralizado se manifiesta, cuando el departamento de control de la producción entrega órdenes de trabajo detalladas, directamente a los operadores que realizan la tarea.

• En el despacho descentralizado se envían órdenes de trabajo generales a los supervisores, del departamento de control de la producción, y estos deciden qué máquinas se van a usar, quién y cuándo.

• b) Apresuramiento (flujo de materiales): mientras que el despacho se ocupa de la emisión de órdenes de trabajo y de materiales, el apresuramiento se ocupa de la administración del flujo de materiales y componentes. Las dos funciones tienden a sobreponerse, tanto cronológicamente como en responsabilidad.

El apresuramiento sigue los progresos de un pedido desde la etapa de materia prima hasta el producto terminado. Con frecuencia se dan facilidades para mover materiales o productos semiterminados, a fin de aliviar el congestionamiento en el flujo de la producción.

• c) Relaciones críticas (prioridades): es la preferencia con la cual se asignan los trabajos a las personas o a las máquinas. Existen algunas reglas sencillas de prioridad:

• El que llega primero es atendido primero.

• El cliente preferido ("mejor") tiene servicio prioritario.

• La queja más fuerte se atiende enseguida.

• En cualquier momento se da preferencia un pedido (al azar).

• INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DEL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Cada empresa y hasta los controladores de la producción de dentro de una misma empresa, utilizan mecanismos de control adaptados de manera especial a sus necesidades. Los controles usados varían mucho en cuanto a diseño, tamaño y detalle. La representación visual también es particular, desde las sencillas gráficas de barras hasta los centros de información computarizados. Entre los instrumentos y las técnicas administrativas más comunes destinadas a cumplir la misión de control de la producción se encuentran:

• Gráficas de Gantt.

• Diagramas de tiempos CPM (Critical Path Method).

• Líneas de equilibrio.

• Tecnologías de código de barras.

• PERT (Project Evaluation and Review Techniques).

• Otros.

En puntos anteriores se mostraron algunas técnicas tradicionales del control de la producción, como el diagrama de Gantt y el Pert, en este punto se expondrán el diagrama de tiempo CPM (Critical Path Method), las líneas de equilibrio y las tecnologías de código de barras:

• a) Método del Camino Crítico CPM (Critical Path Method): el camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que se puede tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades.

En el método CPM, la determinación probabilística de los tiempos esperados (Te), se establecen en función de los siguientes tiempos:

• Duración más corta (a)

• Duración más larga (b)

• Duración más probable (m)

• Duración esperada: Te

Ejemplo de CPM:

• b) Tecnología de Códigos de Barras: en 1969, el láser hace su aparición. Usando luz de gas de Helio-Neón, el primer escáner fijo es instalado. A fines de los años 60 y comienzos de los 70 aparecieron las primeras aplicaciones industriales, pero solo para manejo de información. En 1970 aparece el primer terminal portátil de datos para control de archivos en organismos militares. Su aplicación se difundió para control de documentos en bibliotecas, y era utilizado para conteo de los diferentes tipos de transmisión ensamblados diariamente. En el año 1973 se anuncia el código U.P.C. (Universal Product Code) que se convertiría en el estándar de identificación de productos. De esta forma la actualización automática de inventarios permitía una mejor y más oportuna compra y reabastecimiento de bienes.

En 1974, nuevamente el Dr. Allais conjuntamente con Ray Stevens de Intermec, inventan el código 39, el primero de tipo alfanumérico. El primer sistema patentado de verificación de códigos de barras por medio de láser aparece en el mercado en 1978.

En 1990 se publica la especificación ANS X3.182, que regula la calidad de impresión de códigos de barras lineales. En ese mismo año, Symbol Technologies presenta el código bidimensional PDF417. La tecnología de identificación y manejo de datos a través de códigos de barras, ha logrado convertirse en un estándar para ser aplicado, cada vez con más frecuencia, tanto en operaciones de distribución y manejo de materiales, como en organizaciones de manufactura industrial.

Los beneficios en la implementación del sistema de identificación de códigos de barra, son muchos, y permite que una empresa se desarrolle más competitivamente, entre ellos se encuentran:

• Optimización en el control de inventarios y aumento de productividad en el punto de pago, eliminando colas y disminuyendo el tiempo de espera.

• Disminución de los procesos de marcación de precios, eliminación de errores de digitación y captura de datos de venta en forma rápida y segura.

• Identificación de las principales áreas de mermas

• Obtención de información confiable para el manejo del negocio.

• Establecimiento de un lenguaje común con sus proveedores.

• Permite la captura automática de la información y la automatización de varios procesos a lo largo de la cadena de abastecimiento, incrementando la productividad y la eficiencia.

• Permite obtener información rápida y oportuna sobre productos servicios o localizaciones.

• Disminuye la posibilidad del error humano.

• Virtualmente no hay retrasos desde que se lee la información hasta que puede ser usada.

• Se mejora la exactitud de los datos.

• Se tienen costos fijos de labor más bajos.

• Mejor control de calidad y mejor servicio al cliente.

• c) Líneas de Equilibrio: es aquella situación, en la cual la empresa produce y vende el volumen necesario de producto, que le permite cubrir la totalidad de sus costos y gastos, de tal manera que con esa producción no tenga utilidades ni perdidas. Es natural que, si la empresa logra producir y vender un volumen superior al de su punto de equilibrio, obtendrá ganancias. En cambio si no logra alcanzar el nivel de producción correspondiente a su punto de equilibrio, sufrirá pérdidas.

La determinación del punto de equilibrio de la empresa sirve de orientación a la gerencia para:

• Establecer la meta de producción y ventas

• Determinar los costos unitarios a distintos niveles de producción

• Decidir la capacidad instalada de la planta

• Pronosticar las utilidades

• Medir el grado de eficiencia de la Administración

• Evaluar la productividad

• Advertir deficiencias de la organización en general.

El análisis de equilibrio es un importante elemento de planeación a corto plazo; permite calcular la cuota inferior o mínima de unidades a producir y vender para que un negocio no incurra en pérdidas. Es una de las herramientas administrativas de mayor importancia, fácil de aplicar y provee de información importante.

El Punto de Equilibrio se puede clasificar como punto de equilibrio operativo y económico / monetario. El punto de equilibrio operativo y económico, representan el punto de partida para indicar cuántas unidades deben de venderse si una compañía opera sin pérdidas. El gráfico de equilibrio tiene dos líneas; una de ellas es la línea de ventas o de ingresos y la otra línea de costos. Ambas líneas cortan en el punto de equilibrio. Ejemplo: Para determinar el punto de equilibrio es necesario hacer una correcta clasificación de los costos fijos y costos variables.

Los costos fijos, son aquellos que no varían con el volumen y los costos variables ocurren en proporción directa a la producción, como son: materiales, mano de obra, suministros, etc.

Punto de Equilibrio Operativo: Representa la cantidad de unidades físicas que es necesario producir y vender, a fin de alcanzar el nivel de operación de la empresa sin utilidades ni pérdidas.

Punto de Equilibrio Operativo

Punto de Equilibrio Económico / Monetario

Es la cantidad de unidades monetarias de ventas (ingresos) que permiten nivelar ingresos y costos. Se calcula de la siguiente forma:

• CONTROL DE INVENTARIOS DE PRODUCTOS EN PROCESO Y TERMINADOS

El inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar con aquellos, en un período económico determinado.

El inventario de productos en proceso, es un término utilizado para catalogar las existencias de materiales que se encuentran en cualquier etapa de transformación entes de la elaboración de un producto, el cual no puede considerarse aún como terminado. Una de las características de los inventarios de producto en proceso es que va aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en el producto terminado como consecuencia del proceso de producción.

El inventario de productos terminados, está constituido por los artículos finalizados recibidos de los departamentos de producción, para ser despachados a los clientes. El nivel de inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir su nivel está dado por la demanda.

Control de Inventario, son los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios, los cuales afectan a muchos departamentos y cada uno de éstos ejerce cierto grado de control sobre los productos, a medida que los mismos se mueven a través de los distintos procesos de producción. Todos estos controles que abarcan, desde el procedimiento para desarrollar presupuestos y pronósticos de ventas y producción hasta la operación de una técnica para la determinación de costos de los inventarios, constituye el sistema del control de los inventarios.

La administración de los inventarios de productos en proceso y terminados, tiene como objetivo fundamental evitar la ruptura de stocks, para no quedarse sin productos si hay un incremento de requerimientos inesperado o adicional; prevenir posibles diferencias entre el ritmo de producción y despacho y obtener grandes descuentos al comprar un mayor volumen de materiales.

No hay diferencia marcada entre la administración de los inventarios de materias primas y de los productos en proceso y terminados. Los principios son los mismos.

Entre las funciones generales en el Control de Inventarios, se encuentran:

• Planificación: la base para planear la producción y estimar las necesidades en cuanto a inventarios, la constituye el presupuesto o pronóstico de ventas. Este debe ser desarrollado por el departamento de ventas.

• Compra u Obtención: en la función de compra u obtención se distinguen normalmente dos responsabilidades separadas: el control de la producción, que consiste en determinar los tipos y cantidades de materiales que se quieren, y las compras, que consiste en colocar la orden de suministro y mantener la vigilancia necesaria sobre la entrega en cantidad, calidad y oportunidad, del material.

• Recepción: debe ser responsable de lo siguiente:

• La aceptación de los materiales recibidos, después que estos hayan sido debidamente inspeccionados en cuanto a su calidad y cantidad, comparados con una copia aprobada de la orden de compra.

• La prelación de informes de recepción para registrar y notificar la recepción y aceptación.

• La entrega o envío de las partidas recibidas, a los almacenes (depósitos) u otros lugares determinados. Como precaución contra la apropiación indebida de activos.

• Almacenaje: las materias primas disponibles para ser procesadas o armadas (ensambladas), así como los productos terminados, etc., pueden encontrarse bajo la custodia de un departamento de almacenes.

• Producción: los materiales en proceso se encuentran, generalmente bajo control físico, control interno de los inventarios, incluye lo siguiente:

• La información adecuada sobre el movimiento de la producción y los inventarios.

• Notificación rápida sobre desperdicios producidos, materiales dañados, etc., de modo que las cantidades y costos correspondientes de los inventarios. Puedan ser debidamente ajustados en los registros.

• Embarques: todos los embarques, incluyéndose aquellas partidas que no forman parte de los inventarios, deben efectuarse, preferiblemente, a base de órdenes de embarque, debidamente aprobadas y preparadas independientemente.

• Contabilidad: con respecto a los inventarios, es mantener el control contable sobre la cantidad y los costos de los inventarios, a medida que los materiales se mueven a través de los procesos de adquisición, producción y venta.

• CONTROL DE LAS VENTAS Y SUS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Desde el punto de vista de una empresa, el requisito fundamental es vender la mayor cantidad de productos y/o servicios a precios satisfactorios y con la calidad requerida por los clientes. El control eficiente sobre las ventas ayuda enormemente a lograr un buen control sobre la producción, los inventarios y los beneficios.

Si no hay control en las ventas y sus canales de distribución:

• Hay mayor venta de los productos más fáciles de comercializar.

• Ventas a determinados clientes y a otros no.

• Se venden y distribuye en algunas zonas y en otras no.

Las bases del control de las ventas están orientadas a tres aspectos:

• Tener en la empresa una unidad de control de las ventas.

• Administrar el potencial de ventas de la unidad de comercialización.

• Gestionar las características de los canales de distribución.

Las ventas es el valor total de ingresos obtenidos por una empresa como consecuencia de su actividad mercantil o industrial, sin deducir ningún tipo de gasto en que se incurre por esta misma actividad.

Las ventas comprenden cuatro factores muy importantes:

• a) Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender y que el consumidor estaría en capacidad de adquirir.

• b) Determinación de los precios de cada artículo para la venta.

• c) Los costos o desembolso necesarios para la comercialización del producto (publicidad y promoción).

• d) Los costos de distribución (administración y ventas), que son necesarios para llevar el producto hasta el sitio de consumo.

Las empresas deben de diseñar su plan de ventas, el cual es un documento donde se indica la forma en la que se programa como se van a realizar las ventas, se realiza en conjunto con el departamento de Marketing. Se establecen un conjunto de procesos que sirven como pautas de acción para lograr las ventas (vendedores, productos, precios y descuentos, promociones y períodos, previsiones de venta etc.

Se debe de controlar:

• Las estructura de la fuerza de venta: se debe tener un esquema de la composición de la fuerza de ventas: cantidad de vendedores, zonas, promotores, jerarquía, organización, motivación, cuotas, sistema de supervisión y comunicación, etc.

• Cuotas de ventas: es el volumen de ventas que tienen que cumplir cada uno de los vendedores para alcanzar el objetivo propuesto por la empresa en cada zona.

• Política y control de precios de venta: tener una política predeterminada para fijar y administrar sus precios de venta, es decir fijar cuáles van a ser las normas o pautas que van a seguir para determinar y controlar los precios a través de los periodos de ventas.

• Rentabilidad de la venta (producto, zonas, vendedores): se debe determinar los productos que son más rentables, así como las zonas donde el consumo de nuestros productos es mayor, con márgenes más atractivos, con mayor puntualidad en el pago, con menos devoluciones. También es interesante determinar que vendedores le significan una alta rentabilidad a la empresa y quiénes no.

• Cartera de clientes – directorio: el directorio contiene una lista de los consumidores que utilizan nuestros productos frecuentemente y a su vez una lista de clientes potenciales a los que se deben dirigir los vendedores. La información mínima sería: razón social, dirección, teléfono, fax, correo electrónico, ejecutivos, productos consumidos, particularidades, etc.

El Canal de Distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (productores) ponen a disposición de los consumidores (usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo.

El punto de partida del canal de distribución es el productor. El punto final o de destino es el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que están entre productor y usuario final son los intermediarios. En este sentido, un canal de distribución está constituido por una serie de empresas y/o personas que facilitan la circulación del producto elaborado hasta llegar a las manos del comprador o usuario y que se denominan genéricamente intermediarios.

Los intermediarios son los que realizan las funciones de distribución, son empresas de distribución situadas entre el productor y el usuario final; en la mayoría de los casos son organizaciones independientes del fabricante. Según los tipos de canales de distribución que son "Directos" e "Indirectos enfatizan los canales cortos y largos mismos que traen beneficios diferentes, puesto que es parte de la logística buscar beneficio en ambas partes, es decir, dependiendo del tipo de canal.

En el directo se usan canales cortos, mismos que benefician a los consumidores principalmente ya que los costos de producción tienden a bajar, y beneficia a los productores o empresarios ya que el producto para llegar a manos del consumidor o usuario final gasta menos recursos y esto beneficia tanto al consumidor como al productor o empresario. Y en los canales de distribución indirectos donde existen intermediarios la empresa enfatiza mayores gastos y el producto(s) por ende tiende a tener un costo mayor.

• CONTROL DEL DESPACHO DE ÓRDENES

El control de órdenes asegura la puntualidad y consistencia en los despachos de los productos terminados. El monitoreo de la producción y el despacho de órdenes es fundamental para cumplir con las fechas de entrega, y los responsables se mantienen informados de cualquier demora o problema inesperado, y a su vez se verifica que los métodos de carga sean los apropiados y que las cantidades a despachar sean las acordadas.

Una vez que se establecen las premisas del control del despacho de órdenes, puede seguirse el proceso común de control del despacho:

• Medir el funcionamiento y seguimiento a las órdenes de despachos.

• Comparar el desempeño de la logística del despacho de las órdenes con lo programado, con base en el tiempo, cantidad, costo y calidad.

• Corregir las desviaciones que se presenten en el proceso, desde la emisión de las órdenes de despachos, hasta que llega al cliente, inclusive controlar el servicio postventa de las órdenes.

El control de órdenes de despacho va directamente ligado a la logística, definida como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución o despacho. En el ámbito empresarial existen múltiples definiciones del término logística, que ha evolucionado y se ocupa en la organización de los flujos de mercancías, energía e información. La misión fundamental de la Logística empresarial es colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad de la firma.

El Control del despacho de órdenes, cuya función fundamental es entregar los productos utilizando el medio más adecuado aplicando los siguientes controles:

• Control Interno

• Orden de Despacho

• Fecha de Despacho Programada

• Control Físico e Inspección de Calidad

• Cantidad

• Especificaciones Técnicas

• Presentación – Vencimiento

La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos, esto incluye:

• La previsión de la actividad de los centros logísticos

• El almacenamiento

• El traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos necesarios

• La preparación de los pedidos o la ejecución de cross docking (tránsito)

• Algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación del producto (etiquetado, por ejemplo)

• El transporte de distribución hasta el cliente.

• El flujo correcto de los bienes para que se pueda realizar la relación costo / beneficio.

• EL DISEÑO O PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO

Los servicios están reflejados en las necesidades de la vida diaria cumpliendo la satisfacción de las expectativas de cada cliente, por lo tanto al momento de ofrecer un servicio debe estar enmarcado bajo la alta calidad, siendo esto la base fundamental para el éxito de una empresa.

Cada día el reto de los empresarios es mayor, intensificándose más en el proceso de distribución y entrega de sus servicios, ya que los clientes están más y mejor informados que nunca, hasta el punto de que la clave hoy en día no está en cómo llegar a ellos, sino en cómo destacarse entre la saturación existente y el exceso de impactos que cada uno recibe. Por esto las gestiones empresariales se están caracterizando hoy por centrarse más al nivel de servicio al cliente, enfocando la gestión de las relaciones con los clientes más que la mera atención al cliente.

La correcta planificación de Los servicios requiere la implicación de prácticamente todos en la organización, ya que es una labor lo suficientemente compleja, y resulta imprescindible la colaboración activa de los clientes y usuarios de los servicios.

El objetivo primordial de la planificación de los servicios es definir, negociar y controlar la calidad de los servicios ofrecidos. Si los servicios no se adecuan a las necesidades del cliente, la calidad de los mismos es deficiente o sus costes son desproporcionados, se tendrán clientes insatisfechos y la organización será responsable de las consecuencias que se deriven de ello.

Todo el proceso de planificación previo debe estar orientado a dar respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál debe ser la naturaleza del contacto entre el proveedor de servicios y sus clientes?

• ¿Cuál debería ser la secuencia de los distintos pasos en el proceso de entrega del servicio?

• ¿Dónde (localización) y cuando (programación) debería tener lugar la entrega del servicio?

• ¿Qué imagen, ambiente y experiencia debería crear el lugar de prestación del servicio?

• ¿Cuál debería ser la naturaleza del proceso de servicio en cada paso?

• ¿Cuál debería ser el protocolo de servicio?

• DISEÑO DE SISTEMA DE ENTREGA DEL SERVICIO

El diseño de un sistema de entrega de servicio es un proceso creativo, que empieza con el concepto de servicio y estrategia para proveer un servicio con facilidades que lo diferencian de la competencia. Las variables alternativas para proveer esos objetivos deben ser identificadas y analizadas antes que se tome cualquier decisión. Diseñar un sistema de servicio envuelve temas como localización, diseño de facilidades y espacio para los clientes como flujo de trabajo; procedimiento y definiciones de labores para proveer el servicio, medidas que permitan el aseguramiento de la calidad.

Los largos tiempos de espera son una de las causas más comunes de insatisfacción de clientes en todo tipo de servicios.

Cada vez más el cliente dispone de mayor poder para exigir cuándo, dónde y cómo quiere lo que compra. En este escenario, la rapidez de respuesta y la flexibilidad de entrega se configuran como un factor crucial en un mercado de estrecha competencia, donde ser el primero resulta una ventaja estratégica a menudo insalvable.

La vida acelerada y la gran competencia de servicios rápidos hace que cada vez más los clientes exijan disminuir los tiempos de espera en las diferentes etapas del proceso de prestación de los servicios. No todos los tiempos de espera pesan igual para el cliente. Conocer este concepto te permitirá gestionar adecuadamente los tiempos del servicio.

El proceso de diseño nunca se termina, una vez que el servicio está operando; las modificaciones en el sistema de entrega son introducidas progresivamente.

Dentro de esta labor, los directivos responsables de planificar las estrategias de entrega de los servicios se han de enfrentar a cuestiones como las siguientes:

• ¿Cuál debe ser la naturaleza del contacto entre el proveedor de servicios y sus clientes?

¿Deberían los clientes ir al proveedor, o a la inversa? Incluso cuando ello sea posible, ¿deberían ambas partes entraren contacto a distancia, pero al alcance de la mano del cliente, utilizando desde el correo ordinario hasta las telecomunicaciones, ya sea el teléfono o internet? El tipo de contacto con el cliente depende en gran parte del tipo de servicio a prestar.

• ¿Cuál debería ser la secuencia de los distintos pasos en el proceso de entrega del servicio?

Para tomar una decisión al respecto es preciso tener en cuenta tanto las circunstancias operacionales de la empresa como las preferencias del cliente al momento de decidir cuáles serán los pasos del servicio, la rapidez y el orden en que se realizara.

• ¿Dónde (localización) y cuando (programación) debería tener lugar la entrega del servicio?

La elección hay en día no está únicamente entre lugares geográficos alternativos, sino también entre la localización física o virtual. La comodidad del cliente debería influir decisivamente en la toma de tales decisiones, pero también de han de tener en cuenta las implicaciones físicas y operacionales para la empresa.

• ¿Qué imagen, ambiente y experiencia debería crear el lugar de prestación del servicio?

Para un servicio de alto contacto, responder a las exigencias del cliente se deberán tomar decisiones al respecto de: a) el diseño de las características de las instalaciones; b) los uniformes, la experiencia y las actitudes del personal en contacto con el cliente; c) el tipo de mobiliario y equipamiento instalado, y d) la utilización de música, la iluminación y la decoración.

• ¿Cuál debería ser la naturaleza del proceso de servicio en cada paso?

¿Deberían los clientes ser servidos en grupos, o individualmente? Alternativamente, ¿deberían servirse ellos mismos? La naturaleza del servicio a menudo dicta si los clientes pueden ser atendidos individualmente o necesitan ser agrupados.

• ¿Cuál debería ser el protocolo de servicio?

¿Debería establecerse un sistema de reservaciones, o trabajar en base al primero que llega sea el primero en ser atendido? Alternativamente, ¿Debería darse preferencia a ciertos tipos de clientes?

Todas ellas son cuestiones que definirán las características esenciales del sistema de entrega que se elija para los servicios. Obviamente, nada impide que una empresa pueda utilizar varios canales de características diferentes para llegar a sus diferentes tipos de clientes, en función de sus necesidades y expectativas.

Las decisiones a las que se enfrentan las empresas al planificar y configurar el proceso de entrega de sus servicios está basado en el concepto de distribución de servicios, el diseño comprende el servicio esencial y después se extiende para incluir la entrega de los diferentes servicios suplementarios

Todas estas son características esenciales que van a definir el sistema de entrega que se elija para los servicios. Obviamente nada impide que una empresa pueda utilizar varios canales de características diferentes para llegar a sus distintos tipos de clientes, en función de sus necesidades y expectativas. Un ejemplo de esto son los bancos que suelen poner a disposición de su clientela tanto el clásico servicio personal en sus oficinas como la posibilidad de operar con sus cuentas por medio de internet o el teléfono. De igual forma es la manera de acceder a los cursos de las más diversas materias tanto en las instalaciones físicas como en nuestras propias casas u oficinas haciendo uso del soporte de videos o el mismo internet.

• ESTRATEGIA DE ENTREGA DEL SERVICIO

La relación entre la naturaleza de los servicios y el diseño de su sistema de entrega es bidireccional. En mercados maduros, donde no existe margen de maniobra con otras variables de marketing, las mejoras suelen tomar la forma de optimización de la eficacia o el atractivo del sistema de distribución.

La base de lo que se conoce como economía de la experiencia, consiste en mejorar las percepciones de la vivencia asociada con el proceso de entrega, en lugar de introducir modificaciones sobre el servicio esencial. Por esta razón, por ejemplo, los amantes de la buena cocina no suelen gustar de los llamados restaurantes temáticos.

En servicios de alto contacto, los clientes frecuentemente se implican de tal forma en la entrega del servicio que proceso y prestación están íntimamente unidos. En los de bajo contacto, en cambio, los clientes pueden distanciarse físicamente del proveedor, y tan solo interesarse por el sistema de entrega.

• PLANIFICACIÓN DEL TIPO DE CONTACTO CON EL CLIENTE

Las decisiones sobre dónde, cuándo y cómo distribuir el servicio, tienen un impacto importante sobre el comportamiento y la experiencia de los clientes, al determinar el tipo de relación del personal de contacto con ellos, así como el precio y demás costos. La interacción entre cliente y proveedor así como la disponibilidad de los puntos de servicios, se exponen a continuación:

• El cliente visita el lugar del servicio:

La comodidad del lugar de producción del servicio y las programaciones operacionales son de gran importancia, cuando el cliente tiene que estar físicamente presente. En este sentido suelen utilizarse análisis estadísticos para ayudar a tomar decisiones sobre donde localizar el servicio.

Los sistemas de transportes hacia los sitios donde se prestará el servicio juegan un papel fundamental. La tradición de que los clientes visiten el lugar del servicio está siendo desafiada hoy en día por los avances de las telecomunicaciones y la logística, provocando un cambio hacia la entrega a distancia.

No obstante para otros tipos de servicio la tendencia es contraria, es decir, que los clientes están volviendo a apreciar el servicio amable y cercano que tan solo la atención personal puede dar (sitios históricos y turísticos, centros comerciales abiertos, etc.).

• El proveedor del servicio va al cliente:

En algunos tipos de servicios, el proveedor suele visitar el cliente (servicios de mantenimiento y reparaciones de viviendas, servicios de jardinerías, etc.).

En este caso el servicio resulta más caro y requiere mayor tiempo para trasladarse al lugar donde se encuentra el cliente. Sin embargo hay clientes que prefieren pagar un precio mayor por el ahorro del tiempo y la comodidad que supone recibir el servicio a domicilio.

Las empresas donde el proveedor del servicio va al cliente, siempre están dispuestos a facilitar sus servicios a sus mejores clientes, en oficinas u otras empresas, que a individuos particulares en sus hogares.

• Transacciones a distancia:

En las transacciones a distancia el cliente tiene al alcance de su mano toda la variedad de servicios de la empresa, sin ver las instalaciones de servicio, y por tanto no se encuentra cara a cara con el personal de atención al público, pues el contacto se hace por otras vías (teléfono, correo, fax, correo electrónico, etc.).

El resultado del servicio es muy importante para el cliente, pero gran parte del proceso está oculto para él (por ejemplo tarjetas de crédito y seguros).

Cualquier servicio o producto con base en información, puede ser distribuido casi instantáneamente, a través de los distintos canales de telecomunicaciones y a cualquier punto del mundo, donde exista una conexión de recepción adecuada.

• PLANIFICACIÓN SOBRE EL LUGAR Y EL TIEMPO DEL SERVICIO

Para tomar decisiones sobre los lugares y momentos en que el servicio va a ser puesto a disposición del cliente, los directivos deberían basarse en tres criterios: las necesidades del cliente, las expectativas del cliente, la actividad de la competencia y la naturaleza del servicio. Por ejemplo si el cliente quisiera asistir a un evento deportivo o de entrenamiento, probablemente querría disponer de una mayor seguridad y comodidad reservando su asiento por anticipado, o en tal caso, le podría interesar un servicio de reservaciones que estuviera abierto en horario extendido, fuera accesible por teléfono e incluso por internet y permitiera el pago a distancia con tarjeta, así como también la entrega de los boletos a domicilio.

• Donde deberían ubicarse los servicios