La estrategia empresarial
El entorno empresarial se ha vuelto, para la inmensa mayoría de los sectores y de las empresas, turbulento por su complejidad y dinamismo. La internacionalización y la globalización de la competencia, la lentitud del crecimiento económico, las crisis cíclicas con su actual magnitud estructural y la desregulación, son aspectos de lo que se ha llegado a llamar la "guerra económica".
A la vez, fuertes cambios políticos en distintas partes del mundo modificaron las expectativas de las empresas; el progreso tecnológico va por delante de la capacidad de asimilación, tanto a nivel de conocimiento, como a nivel organizacional y cultural de la mayoría de las empresas; la sociedad sufre una profunda evolución en sus mentalidades, valores, normas y los estilos de vida se transforman, a la vez, que juegan un papel cada vez más protagonista para las organizaciones, la mundialización de la economía, lo que además de endurecer la competencia internacional, provoca y refuerza las interdependencias en todos los campos: político, económico, social, cultural y tecnológico, elementos que se reflejan en toda la actividad empresarial y las nuevas condiciones, suponen posibilidades de creación y expansión como de fracaso y desaparición si no incorporan en el actual contexto las vías y métodos que les permitan alcanzar sus objetivos de trabajo.
Es aquí donde la actuación de los directivos de cada empresa juegan un importante papel en el modo de conducir su organización y las decisiones que tomen (management) deben estar encaminadas a lograr el buen funcionamiento de esta, a partir de las vías y procedimientos que les ofrecen la aplicación de nuevas tecnologías, del criterio de aplicación práctica de nuevos conocimientos científicos y técnicos (concepción, desarrollo y fabricación de un producto), tanto en el proceso productivo, como en el modo de poner a actuar sus recursos humanos, que como sistema, deben formar parte de su estrategia.
Al respecto, la actitud estratégica a partir de una cultura organizativa, significa la percepción del cambio como estado normal y no patológico, el interés en la acumulación de un potencial para cambios futuros, el énfasis en la innovación y la flexibilidad en la empresa y en el propio sistema de la administración, lo que demanda, tanto de los directivos, como del colectivo, una constante actualización y capacitación, para poder mantenerse competentes en el medio en que se desarrollan.
De lo anterior se deduce, que estos elementos son los que han motivado que desde la administración científica taylorista y los principios de Fayol, la Dirección de Empresa haya sufrido una evolución radical, gracias a la acumulación de un cuerpo sustancial de conocimientos, sobre estrategias, sistemas de planificación, organización y control, entorno empresarial, cultura y valores corporativos, pero la divulgación y sistematización de estos, no siempre ha sido con el carácter deseado, por lo que este elemento supone una transformación en cuanto a estilos de trabajo, de filosofía y de metodología para tener un feliz término en el logro de los objetivos de cualquier Dirección Estratégica, lo que no solo se debe apreciar como una simple organización, sino como un sistema que a su vez, está integrado por varios subsistemas, donde se manifiestan, no solo una unidad técnico económica, sino una unidad social y política que necesita de la organización y de una política adecuada, para actuar como unidad y como una organización dentro de su entorno, hacia donde pretende exponer el producto de su objeto social, ante la competencia de otras entidades con metas similares.
Por la influencia que ejerce el entorno sobre la empresa, coincidiendo con otros criterios, esta no puede desarrollarse a espaldas de este, en especial, con relación a aquellos elementos que puedan considerarse estratégicos, tales como:
1. Factores económicos generales: Se relacionan con la expansión en el mercado y la capacidad de consumo, poder adquisitivo y condiciones económicas de la región.
2. Factores político legales: Sistema de gobierno, partidos, sindicato, ideología y disposiciones legales.
3. Factores sociológico culturales: Naturaleza de la organización social y el clima social en general, factores demográficos (crecimiento de la población, grupos por edades, sexos), grado de analfabetismo, nivel cultural, sistema de valores y creencias, así como relaciones interpersonales.
4. Factores tecnológicos: Empleo de la ciencia y la técnica, métodos de gestión y sistema de información.
5. Factores económicos competitivos: Comportamiento de los competidores, tanto los actuales como los potenciales.
A partir de aquí, el contenido del sistema de un management es integrar los distintos elementos de esta, entre si y con su entorno, aún si este es tan complejo como se aprecia en la actualidad, por su carácter dinámico e incierto, lo que puede hacer a las organizaciones más vulnerables, y a la vez, les permiten encontrar nuevas oportunidades para un mayor desarrollo, y para esto es muy importante la estrategia que se adopte, pues en esta estará la clave para el éxito o el fracaso, en el dominio del entorno.
Teniendo en cuenta lo anterior, Menguzzato y Renau, en 1989, afirmaron que la Estrategia Empresarial contempla los objetivos generales de la organización y las acciones fundamentales de acuerdo a sus medios, posibilidades y potencialidades, a fin de lograr la inserción óptima de esta en el medio socioeconómico, osea, esta propone explicar las opciones de la entidad, orientando las actividades a partir de decisiones tomadas en correspondencia con la estructura y organización, para un determinado periodo, de manera racional, teniendo en cuenta además, las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, así como los puntos débiles y fuertes de esta ante el mismo.
Al respecto, dentro de la estrategia no puede faltar al análisis sistemático y riguroso, el ámbito interno de la empresa, en busca de sus aspectos negativos y positivos, y de una compatibilidad entre este y el medio externo, tener conciencia de sus aspiraciones y del papel que juega en el desde el punto de vista socioeconómico, siendo la alta dirección (órgano de Regulación y Control) la que mejor conoce y puede expresar dicha misión, y quien se responsabiliza de que se pueda cumplir, lo que no debe hacer totalmente a espaldas del colectivo, pues este, con su protagonismo y experiencia, puede contribuir al logro de las metas trazadas, a partir de la dirección y orientación de los directivos, en correspondencia con el entorno, utilizando determinadas técnicas para conocer sus principales características y poderlo dominar, aún más si es turbulento, exigiendo entonces, la formulación de varias estrategias alternativas y contingentes, elaboradas en función de los destinos futuros o escenarios que se puedan presentar.
En esta estrategia, sobre un medio estable el estudio debe partir de lo conocido para prever el futuro, mientras que en el turbulento, al mostrar cambios rápidos, no esperados y sin vínculo con la experiencia, el análisis no puede hacerse sobre hechos o acontecimientos pasados, ni puede partir de una hipótesis de una permanencia en el comportamiento de factores, lo que lleva a los especialistas a tener en cuenta la previsión y la prospectiva (investigaciones) a fin de situar correctamente los modelos requeridos para el análisis del medio.
Al respecto Godet en 1985, definió la Proyección como la prolongación hacia el futuro de una situación pasada, realizada de acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación de tendencias (…) la que pasa a previsión cuando va acompañada de una probabilidad.
Y en ese mismo material agregó: La previsión consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de confianza (probabilidad) de la evolución de unas variables hacia un horizonte dado (…) es un panorama de futuros posibles (…) teniendo en cuenta las tendencias del pasado y la confrontación de proyectos de actores, es decir, el futuro se explica, tanto por la acción de las personas como por determinismos del pasado.
La necesidad de una metodología que guíe la formulación de la Estrategia Empresarial, según el criterio de Mintzbrg y Water, en 1985, se hace patente a partir de la concepción de esta como un conjunto de objetivos y de líneas de acción orientado hacia el futuro, como expresión de la voluntad de la empresa frente a los diversos factores que condicionan su evolución, teniendo en cuenta determinadas circunstancias, y que se formula y se reformula a partir de la experiencia acumulada, lo que lleva a tomar varias decisiones operativas.
A partir del criterio de Bower y Dog en 1979, se puede concebir la Estrategia como el resultado conjunto del proceso cognitivo de los individuos en el cual se basa la comprensión de la situación, del proceso social y organizacional por el cual se canalizan las percepciones y se desarrollan los compromisos, y del proceso político por el cual el poder de influenciar objetivos y medios, va cambiando en un proceso que conviene a toda la organización (…), sobre lo que Mazzolinien, en 1984, agregó: (…) que es el producto de un conjunto de procesos organizacionales y de intervenciones individuales claves(…) siendo el producto, no de una solución racional a un problema, sino (…) de compromisos entre individuos claves, pero con distintos grados de influencia con diferentes fines.
En este marco, no puede faltar el análisis teniendo en cuenta los elementos que conforman el entorno competitivo, el cual está constituido por un conjunto de actores y factores que influyen sobre sus resultados y en los de los competidores, por lo que su conocimiento y el análisis de su evolución, son cuestiones a tener en cuenta a la hora de diseñar una estrategia al respecto, precisando sus componentes (compradores, vendedores, barreras de entrada y salida, diferenciación de productos, etc.).
Un factor esencial dentro de la estrategia, es lo referido a las tecnologías, por la amplitud de sus términos, tales como los económicos, ingenieros y de actualidad.
En consecuencia, Ketteringham y White (1984) plantearon que estos implican la aplicación práctica de conocimientos científicos y técnicos (…) que pueden realizarse con productos o con procesos.
Para Strategon (1988), coincidiendo con lo señalado por Ayres en 1972 y Galbraith, en 1967, la Tecnología se define como la aplicación concreta de conocimientos científicos y técnicos a la concepción, desarrollo y fabricación de un producto (…) o a procesos productivos.
A pesar de que existen varios conceptos sobre tecnología, es imprescindible señalar, que estas abarcan a todos los componentes que confluyen en la gestión empresarial, que no solo contempla a los productos y procesos, sino también a los métodos y formas de organización que, sobre bases científicas, se llevan a la práctica en función de un objetivo determinado, donde la actualización y el estudio sistemático favorecen la creación de medios e instrumentos de trabajo que propician el éxito en medio de un proceso en constante ascenso, a partir de la experiencia acumulada, lo que puede llegar a convertirse en parte de la estrategia de la empresa, en cuya elaboración, no pueden faltar, por su relación dialéctica y peso para la eficiencia y el éxito competitivo, los siguientes componentes:
1. El ámbito o campo de actividad (Scope): A través de este se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, es decir, la amplitud y las características de las relaciones productivas de esta con su entorno socioeconómico, especificando cuál o cuáles, son los negocios en los que piensa participar.
2. Las capacidades distintivas: Incluye todo tipo de recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos) y las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa.
Hofer y Schendel (1978), señalaron que este componente indica el nivel y el modelo de desarrollo de sus capacidades.
3. Las ventajas competitivas: Características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar su posición ventajosa frente a sus competidores, osea, que no solo la entidad debe ser capaz de trabajar bien en una actividad determinada, sino que debe hacerlo mejor que otras empresas de su entorno competitivo y que participan en la misma actividad.
4. La sinergia: Concepto aportado por la teoría de sistemas cuya importancia para la estrategia empresarial fue puesta de manifiesto por Ansoff (1976), al contemplar la búsqueda de sinergias (acción coordinada) entre las distintas actividades que despliega la entidad, como resultante del equilibrio entre el ámbito de actividades, las competencias distintivas y las ventajas competitivas.
Dentro de la Estrategia Empresarial, se deben crear niveles de jerarquización a partir de las necesidades frente al entorno para alcanzar los objetivos propuestos, en especial si este no es estable y la empresa desempeña varias actividades de negocio, dado la diversificación que muestra en su accionar, lo que se puede analizar desde la óptica de tres niveles de la estrategia:
1. Estrategia global o corporati strategy: Conocida como estrategia de empresa, se considera la entidad en relación a su entorno, planteándose en que actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de estos, donde cobran mayor importancia el primer y segundo componente, al tratarse de acotar el ámbito de la actividad empresarial y asignar las actividades entre los distintos negocios. Con relación al cuarto componente, este se aprecia desde la búsqueda del efecto sinérgico resultante de la integración adecuada y complementariedad de las distintas actividades y los recursos que estas demandan.
2. Estrategia de negocio: Responde a empresas que han diversificado su actividad, donde se debe determinar cómo desarrollar estas lo mejor posible en el entorno competitivo, abarcando fundamentalmente el segundo y tercer componentes, mientras que el cuarto significa la obtención de la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad.
3. Estrategia funcional: Define cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional o unidad estratégica. En este caso, los componentes claves son el segundo y el cuarto, correspondiendo al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones que se diseñan dentro de cada área funcional.
CAPÍTULO III:
El factor humano dentro de la estrategia empresarial
En medio del desarrollo y evolución de la Estrategia Empresarial, el factor humano, como elemento que forma parte de la empresa, que está presente en todos sus subsistemas y que, sin duda, constituye un factor esencial, no fue siempre considerado de la misma forma, y su importancia tampoco ha sido vista de igual modo por los distintos teóricos y prácticos que de él se han ocupado, elemento este que debió conducir al fracaso a más de una organización a la hora de concebir su estrategia.
Así, aunque en mayor o menor medida ha sido objeto de estudio por parte de las distintas escuelas o enfoques de la teoría de la administración, su papel dentro de la empresa, tanto en el proceso productivo como en la organización, ha sido visto e interpretado de diversas formas.
Dentro de la escuela clásica, por ejemplo, Taylor sostenía que el factor humano era uno más dentro de los factores productivos, cuya principal e incluso única motivación era la economía. Su tratamiento estaba exento de cualquier otro objetivo que el de lograr que su rendimiento o productividad, fuera el mayor posible.
Esta concepción fue superada por los aportes de la escuela de las relaciones humanas, considerada la actual precursora del planteamiento de los Recursos Humanos, donde cuestiones tales como la motivación, el liderazgo, la participación, etc, fueron objeto de especial atención. Otras escuelas como la de los sistemas sociales también han incorporando elementos que han conformando lo que hoy denominamos la Dirección de Recursos Humanos.
En los años sesenta y setenta, el factor humano, para la empresa a la hora de evaluar y analizar sus recursos, quedaron en un segundo plano ante los elementos de índole material que componían el proceso productivo estratégico de la organización, y no es hasta la siguiente década que, dentro del management y, por lo tanto, de la Dirección Estratégica , los recursos humanos adquieren su justa dimensión, por la cada vez mayor preocupación por los aspectos sociales y humanos dentro y fuera de la empresa, pero también por la constatación de las dificultades en la implementación de estrategias supuestamente bien formuladas y de la necesidad de la idoneidad de las personas para incrementar el nivel de competitividad de las empresas.
De lo anterior se deducen dos necesidades: la primera planteada desde dentro de la empresa, y que se puede considerar resultado de un mayor nivel de formación general de las personas, y por lo tanto, un mayor nivel de exigencias en busca de la satisfacción en el trabajo (condiciones en el trabajo y calidad de vida, información y comunicación, participación en las decisiones), y segundo, por la evolución del entorno general y del entorno competitivo, relacionadas con las fluctuaciones del crecimiento económico, el papel motor de una tecnología de mayor nivel, la mundialización de la economía, la importancia de ofrecer un producto de mayor calidad y la modificación de las reglas de la competencia.
Al respecto, Crozier en 1989 expuso que la lógica de la sociedad industrial está cambiando. Se invierte la relación cantidad-calidad. Así, si bien en un sistema cuantitativista, producción en masa – consumo en masa , los recursos humanos se aprecian únicamente desde la lógica productivista, en la cual los empleados y los clientes son intercambiables, en un sistema basado en la alta tecnología y los servicios los recursos humanos pasan a ser un recurso escaso. Ya no son intercambiables. El éxito de la puesta en marcha de la innovación, necesaria para responder a la aceleración del cambio en su entorno, depende en gran parte de la capacidad de participación y movilización de todos los partinaires. Por lo que el citado autor afirma que son los recursos humanos los que hacen la diferencia. Pero no simplemente los individuos, sino el conjunto organizado de individuos, según sus relaciones y cultura.
Por lo tanto, si bien es necesario seguir asegurando los recursos y valores económicos, tradicionales tales como la rentabilidad, el crecimiento, etc, con el mayor rigor posible, los factores o recursos ya no se pueden organizar de la misma forma. Los recursos humanos han adquirido el estatus de factor estratégico de la empresa y son tenidos en cuenta como capital.
Al respecto, el Comandante Fidel Castro, en el discurso pronunciado el 20 de agosto de 2005, en ocasión de la Primera Graduación de la Escuela Latinoamericana de Medicina, definió el Capital Humano como "el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es, además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo".
Con relación a lo anterior, un directivo de una empresa californiana declaró en 1988: "lo que diferencia la empresa con éxito de las otras son, ante todo, los hombres (…) todo el resto puede comprarse, aprenderse o copiarse" o lo expresado por el Presidente Director General de Saint Gobain en 1986: "la continuidad de la empresa no es mas que una cuestión de hombres".
Dentro de los niveles estratégicos de la empresa, es difícil no reconocer la importancia del factor humano, y su reconocimiento parte de ubicarlo como capital humano, en el cual se invierte cada vez más con vista a elevar su preparación y calidad en la actividad que desempeña en función de los resultados y competitividad de la empresa, lo hace que ya no sea visto como un simple factor de producción, pero tal reconocimiento depende de la forma en que se administra y dirige este recurso, lo que demanda de la existencia de mecanismos de dirección objetivos en correspondencia con condiciones históricas que muestran la evolución de la gestión empresarial y la ubicación del factor humano, como principal recurso de la organización.
Este es un tema que siempre ha estado presente en el análisis que gira alrededor de las cuestiones teóricas de la administración de personal y ha evolucionado hasta la dirección estratégica, tras atravesar por varias etapas.
La primera se relaciona con la Dirección de Personal clásica, donde el factor humano es un elemento productivo más, con motivaciones esencialmente económicas y generalmente pasivo en cuanto a su participación en las decisiones empresariales, limitándose a ejecutar su trabajo, con mayor o menor eficacia, según sea su nivel de remuneración y formación. En esta, a partir del criterio de Peretti (1987), la Dirección de Personal realiza una tarea administrativa, consistente en la confección y pago de las nóminas, el mantenimiento de relaciones con las organizaciones sindicales y la formulación de la contratación, donde la selección y decisión de empleo era tomada por el directivo bajo cuyas órdenes trabajaría el contratado.
Esta concepción hacia que su importancia, con relación con otras áreas funcionales como producción, el marketing, etc, fuera vista en segundo lugar.
El segundo momento de esta evolución, se relaciona con el hecho de que el factor humano se tornó más activo, lo que elevó el reconocimiento de su importancia, donde la Dirección de Personal fue incorporando funciones y asumiendo más decisiones, etapa que se denomina Moderna Dirección de Personal, en la que se incorporan algunos elementos de la actual dirección de Recursos Humanos, y a las funciones antes mencionadas, correspondientes a la primera etapa, junto a la política de empleo, remuneración, de formación y de promoción, pasan a ser actividades en las que la Dirección de Personal juega un importante papel, lo que la sitúa al mismo nivel de las responsabilidades de otras áreas funcionales.
No es hasta los años ochenta en que se adquiere como conciencia, de que los factores intangibles (personal, clientes y sociedad), tienen un gran peso en la formulación e implementación de estrategias, y como se refleja con anterioridad, el reconocimiento de los Recursos Humanos, como factor estratégico dada su capacidad de ayudar a fortalecer la competitividad y el desarrollo de las empresas en un entorno turbulento, lleva a la noción de Dirección de Recursos Humanos, la que en la actualidad, va más allá que la Moderna Dirección de Personal, tanto en lo que hace referencia a su visión que del factor humano tiene, como por su posición en la organización de la empresa, y por las funciones que desempeña, criterio este que defendieron Archeier y Sérieyx, Fombrun y Tichy en 1984, Mclaughlin en 1986 y Besseyre en 1988, donde debe asegurar, a partir de las conclusiones a las que arribaron Archier y Sérieyx en 1984, los siguientes elementos:
1. La inserción del personal en la empresa.
2. La dinamización y la movilización del personal de modo tal que se utilicen sus capacidades para el logro de los objetivos de la empresa.
3. El proceso del personal, entendiendo como la exigencia de aportar los conocimientos que serán necesarios a los miembros de la empresa para que actúen al mayor nivel de competencias posibles.
4. La comunicación (diálogo).
5. La calidad de vida, aportando los componentes de la empresa todas las ventajas, seguridad y compensaciones compatibles con los resultados de esta.
6. La imagen de la empresa y por tanto, la imagen del factor.
En esta etapa se destaca como la Dirección de los Recursos Humanos, dentro de la Dirección Estratégica, participa en la toma de decisiones derivadas de la formulación y posterior implementación de la estrategia, al mismo nivel que los responsables de los restantes subsistemas.
Esta evolución de la función de personal queda resumida en la siguiente tabla, expuesta por Bommensath en 1987:
Dentro de la formulación de la estrategia, los Recursos Humanos deben ser contemplados desde dos puntos de vista:
1. Considerar al hombre como actor: Propicia que a la hora de formular los objetivos y la estrategia, el contar con la aceptación de ambos por parte de los miembros de la empresa, es en cierto modo una garantía de que su posterior puesta en práctica será correctamente ejecutada.
2. Considerar al factor humano como recurso: En el proceso de formulación de la estrategia, se debe realizar un análisis de viabilidad y una posterior evaluación de las posibles estrategias, el papel de la Dirección de Recursos Humanos, debe ser fundamentado en cuanto al estudio de las necesidades de selección, de formación, de promoción, y de movilización, generadas, a corto o largo plazo, por cada estrategia propuesta y opinar sobre su conveniencia en función de ello.
Pero, para que la Dirección de Recursos Humanos se pueda considerar realmente como una función estratégica, con un papel activo, tanto en la formulación de esta como en su implementación, es preciso, a criterio de Besseyere (1988), que se cumplan las siguientes condiciones:
1. La integración del responsable o Director de Recursos Humanos en los comités de la elaboración de la estrategia, a fin de asegurar una participación plena en el proceso.
2. Elaboración de un sistema fiable de información social.
3. Ampliación de las competencias de los responsables de la Dirección de Recursos Humanos.
Lo anterior no solo significa la participación de esta en el proceso de Dirección Estratégica, sino también coordinar las funciones asignadas a la misma y asegurar su correcto desarrollo, por lo que la labor del Director de Recursos Humanos, al integrarse en el proceso de formulación e implementación de la misma, consiste en guiar y dinamizar a los responsables de las distintas unidades organizativas de la empresa, en función de lograr que la estrategia funcional de los Recursos Humanos, sea correctamente puesta en marcha e integrada a la estrategia de la entidad, para lo que debe cumplir varias funciones.
Entre las funciones tenemos la de selección, consistente en el reclutamiento de personal y su movilidad a través de los diferentes puestos de trabajo, que conforman la estructura organizativa de la empresa, a partir del diseño previo de los puestos de trabajo y del perfil de los que han de ocuparlos; la de diseñar un sistema de selección o reclutamiento; la de desarrollar la gestión de movilidad interna del personal, es en esencia, lo que Besseyre en 1988, denominó adquisición de competencias.
Una vez determinados los puestos de trabajo a cubrir y el perfil correspondiente, el siguiente paso consiste en el reclutamiento interno o externo de quienes lo van a ejercer.
El proceso de reclutamiento y de selección es de gran importancia, una vez que la elección de la persona adecuada para un puesto determinado, es garantía de que las tareas a él encomendadas serán correctamente ejecutadas, a partir del análisis de la demanda y la decisión final es adoptada generalmente por el superior jerárquico de quien dependa el puesto vacante. En tal sentido, la selección puede ser entre los trabajadores de la entidad que puedan ser promovidos si cumplen con los requisitos del puesto en cuestión, lo que tiene mucho que ver con el desarrollo que el individuo ha tenido en su desempeño laboral.
Otra de las funciones es la valoración, a través de la cual los miembros de la empresa pueden establecer el sistema de remuneraciones, el sistema de desarrollo, así como los relacionados con la motivación o movilización, la cual, si se hace correctamente y de forma objetiva, permitirá mejorar los resultados de la estrategia adoptada.
La remuneración o compensación, también está entre las funciones de la Dirección de Recursos Humanos, elemento clave en la implementación de la estrategia, una vez que estas tienen un efecto directo sobre el comportamiento de los miembros de la empresa, al incluir los salarios, primas y otros beneficios que busquen incentivar actitudes positivas, en especial cuando reconocen buenos desempeños.
Por último está la función de desarrollo, relacionada con un conjunto de actividades encaminadas a lograr dotar a las personas de condiciones para el desempeño eficaz de sus labores, a partir de sesiones de capacitación; formación; promoción y gestión de cursos, postgrados, seminarios y carreras que le son ofertados, con vistas a ampliar las posibilidades de competencia de cada uno de los miembros del colectivo, incluyendo a los de recién contratación, a los que es imprescindible educar en los elementos de la cultura empresarial (normas, valores, etc) y así, lograr su rápida integración e identificación con la entidad, como parte de la estrategia y demás elementos de la Dirección Estratégica , y por la necesidad de proporcionar una base a la misión fundamental de la Dirección de Recursos Humanos, la de la motivación del personal y la movilización de las competencias de los miembros de la organización, lo que puede ser considerado, por su importancia, una función más a desempeñar por esta, a partir de la identificación de las necesidades, deseos y expectativas.
Con relación a los enfoques sobre la motivación, existen varias teorías, siendo ejemplo de ellas, la elaborada por Maslow en 1954, que determina la jerarquía entre las necesidades humanas, que fundamenta que, cuando un grupo inferior de necesidades está satisfecho, crea la motivación inducida por estas y se activan las de orden superior, las que ordena en cinco grupos, situando como primarias a las de índole superior (fisiológicas, de seguridad, de afecto o afiliación, de estima y de autorrealización).
La teoría expuesta por Herzberg y sus colaboradores en 1959, constituye una serie de estudios que parten de las necesidades señaladas por Maslow, cuyos resultados ubicaron dos conjuntos de factores relacionados con el trabajo, donde el primero se vincula con la satisfacción en el trabajo, actuando motivaciones como el reconocimiento, la responsabilidad, el progreso y el logro.
El segundo conjunto comprende los factores que provocan insatisfacciones cuando faltan la satisfacción de algunas necesidades, tales como el salario, las condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Al primer conjunto Herzberg los denominó motivadores, mientras que al segundo, factores de higiene.
Otra de las teorías conocidas es la de las expectativas, que explica como las personas se ven impulsadas a llevar a cabo una serie de acciones mediante las cuales alcanzan determinados objetivos, siempre y cuando las expectativas de lograrlas sean altas, o cuando las expectativas de alcanzar una compensación, resultado del logro de los objetivos, son positivas para dicha persona.
Todos estos elementos deben tenerse en cuenta a la hora de materializar, lo que en términos empresariales se conoce, como Gestión de Recursos Humanos (GRH), la que podemos definir como la estrategia empresarial que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La GRH se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la empresa.
El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional.
Cuando esta funciona correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados, lo que implica tomar una serie de medidas, entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador, un trato justo a éstos, una formación profesional continuada y vincular la política de contratación a otros aspectos relativos a la organización de la actividad como la producción, el marketing y las ventas.
Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las que las aplican todas de forma simultánea. La aplicación de estas medidas es independiente del sector industrial al que pertenezca la empresa: así, compañías tan distintas como IBM, Marks & Spencer y McDonalds aplican esta política empresarial al igual que varias empresas del sector público.
Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organización de la actividad implica darles información adicional y consultarles sobre cómo deben desarrollarse estas actividades.
La clave de la GRH, reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. No basta con breves reuniones ni con una transmisión de órdenes de los gestores a los trabajadores. La participación activa de los trabajadores requiere la creación de grupos de reflexión para solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas entre éstos y los gestores de la empresa.
Estas reuniones subrayan la importancia del control de calidad de los bienes y servicios producidos por la compañía. Esa participación permite que la empresa aproveche al máximo la preparación de sus trabajadores, así como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una relación de confianza entre el empresario y sus subordinados.
La experiencia parece demostrar que las empresas que emplean la GRH, obtienen mejores resultados y mayores niveles de producción y productividad que las que aplican una jerarquía tradicional o en las que las relaciones laborales se realizan mediante la negociación colectiva. Sin embargo, parece que esta no redunda en una mejora de las relaciones personales: se producen más dimisiones o renuncias, mayor absentismo laboral (se abstienen de asistir al trabajo) y se enturbian los vínculos entre los gestores y los trabajadores. Al parecer, este sistema de gestión está diseñado para aprovechar al máximo las cualidades de cada trabajador y su capacidad de compromiso con la evolución de la empresa. Los que no pueden soportar la presión se retiran o se ausentan; las relaciones entre los trabajadores y los gestores son más tensas de lo que parece. Pero, en definitiva, la política asociada con la gestión parece ser positiva en tanto en cuanto genera mejores resultados económicos para las empresas.
Las organizaciones que aplican la GRH dedican parte de sus recursos a la selección de personal y a la formación profesional de éste. Intentan contratar a trabajadores que puedan ocupar diferentes puestos en vez de aplicar estrictas demarcaciones de cada tipo de trabajo. Los trabajadores deben poder adaptarse a los cambios en las condiciones laborales, negociando de modo periódico el número de horas laborales. Estas organizaciones pretenden eliminar las tradicionales jerarquías que distinguen entre trabajadores de cuello blanco y operarios u obreros. Los empleados deben recibir el mismo trato en cuanto a modalidades de pago, fijación de objetivos y otros beneficios, como los bonos de comida o los vales de restaurante.
El último elemento de la GRH implica que las relaciones entre gestores y trabajadores no sólo dependen de los responsables del departamento de personal. También se subraya la necesidad de vincular las relaciones de los trabajadores con la actividad empresarial.
Para poder analizar el funcionamiento de la GRH hay que plantearse las siguientes preguntas:
¿Se aplican todas las políticas de GRH?
¿Podrán las organizaciones sindicales sobrevivir en este tipo de organizaciones?
¿Es la GRH un modo estratégico de eliminación de los sindicatos y su capacidad negociadora?
¿Mejora este método la gestión de la empresa?
Los distintos aspectos relacionados con la GRH —participación de los trabajadores, salarios vinculados a la productividad, importancia de la selección y formación del personal— afectan a toda la actividad de la empresa, pero no se suelen aplicar todos de forma simultánea. En efecto, en las empresas con representación sindical es más probable que exista una comunicación fluida entre gestores y trabajadores, y que se pueda aplicar un sistema de reparto de beneficios, que en las que no existen sindicatos.
El papel de éstos es muy diferente cuando se aplican todas las políticas inherentes a la GRH que si se opera con una negociación colectiva del tipo tradicional.
Por ejemplo, si se ponen en práctica todas las medidas es más fácil que el empresario se comunique directamente con sus empleados sin que los sindicatos tengan que mediar; los salarios no los negociarían los representantes sindicales, sino que se establecerían de forma individual. Todo esto sugiere que el futuro de los sindicatos en las empresas que aplican la GRH es incierto. Algunos analistas piensan que la GRH es un elemento de distensión ficticia entre gestores o directivos y trabajadores tendentes a eliminar la existencia de los sindicatos.
Cuando no existen las organizaciones sindicales, la representación colectiva de los trabajadores —por oposición a una negociación individual— adquiere mayor importancia. En algunos países de la Unión Europea se han creado comités de empresarios y trabajadores, unas veces sólo para realizar consultas mutuas y otras para decidir entre distintas alternativas estratégicas o la introducción de nuevas tecnologías. Parece que este tipo de comités son muy positivos para el funcionamiento de la empresa. En los países latinoamericanos más desarrollados, la importancia de las organizaciones sindicales es fundamental, dado que son los únicos capaces de amortiguar los desfases de la política económica.
CAPÍTULO IV:
La actividad de Marketing dentro de la estrategia empresarial
Dentro de la Estrategia Empresarial, el Marketing, como uno de los componentes de la organización, es la actividad que se ocupa de identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales, convirtiendo una necesidad social o privada, en una oportunidad empresarial rentable, proceso en el que se distinguen tres etapas:
1. Marketing del empresario: Se relaciona con la creación de empresas por individuos que van de puerta en puerta vendiendo su producto, son en esencia, pequeñas empresas.
2. Marketing formalista / técnico: Una vez las pequeñas empresas alcanzan el éxito, reformulan técnicamente su propuesta a través de los medios de comunicación e información masivos, llegando a aplicar determinadas fórmulas profesionales a través de departamentos.
3. Marketing de empresario interno: Trabajan a través de las cifras informativas, intentando ajustar las relaciones al mercado, pero caen en la falta de creatividad y de la pasión que caracterizan en la primera y segunda etapa.
Cualesquiera de las etapas en que se incurra, el Marketing es considerado además, como la labor de crear, promocionar y ofrecer bienes y servicios a consumidores y empresas, y el personal que lo desarrolla, ofrece al mercado diez tipos de ofertas:
1. Bienes: Constituye la mayor parte del proceso, al relacionarse con los elementos de producción de mercancías, en especial, aquellos que pueden solucionar las necesidades más inmediatas de la población, tales como: alimentos, ropa, vivienda, materias primas, etc.
2. Servicios: Se relacionan con actividades que de cierto modo contribuyen a facilitar o mejorar las condiciones de vida, entre los que tenemos a: el transporte en cuales quiera de sus variantes, hospedajes, alquileres, servicios de belleza, mantenimientos, reparaciones, etc.
3. Experiencias: Combinación de distintos bienes y servicios experiencias inolvidables y confortantes, como por ejemplo, visitar lugares célebres o compartir con personalidades.
4. Acontecimientos: Promoción constante de acontecimientos de toda índole, ya sean de corte deportivo, social, económico, comerciales, etc, que parten de una planificación y se organiza de forma tal que sea impecable.
5. Personas: Trabajo de los agentes o representantes para promover las actividades de personalidades o de personas que se distinguen por diferentes razones, ya sean de índole artística, deportiva, cultural, etc.
6. Lugares: Se relaciona con la promoción de lugares célebres, para despertar el interés de ser visitados, cuyas actividades se relacionan con manifestaciones turísticas, y su planificación es realizada por una Junta Administrativa integrada por especialistas en relaciones públicas, desarrollo, recursos financieros, comercio y publicidad.
7. Propiedades: Se refiere a la búsqueda de las vías necesarias para facilitar la compra o venta de propiedades.
8. Organizaciones: Es la labor que activa la creación de una imagen positiva ante el público, sobre la oferta que les pueda brindar.
9. Información: La información se genera y vende como un producto, es fundamentalmente, lo que producen y distribuyen las escuelas y universidades.
10. Ideas: A partir de lo que se oferta, los directivos pretenden demostrar la necesidad de adquirirlas por las satisfacciones que puedan brindar.
Los servicios, al igual que los productos, utilizan el marketing para aumentar sus ventas, con la salvedad de que no existe una transferencia física. Los servicios deben diseñarse y ofrecerse de forma que satisfagan las necesidades de los clientes. Por ejemplo, las agencias que ofrecen trabajadores temporales deben estudiar con cuidado las necesidades de los empresarios en distintos lugares y en los diferentes sectores productivos. Dado que es más difícil vender un bien intangible que un bien material, las campañas publicitarias de los servicios son aún más agresivas que las de los bienes tangibles. A través de fuertes campañas de promoción, las agencias de personal temporal han convencido a muchas empresas de que resulta más rentable contratar a trabajadores, en base a necesidades, que contratarlos por tiempo indefinido.
En consecuencia, Machado en 1985, define la mercadotecnia como la administración de las relaciones de intercambio del centro con todos los públicos y mercados, de acuerdo a sus objetivos organizacionales.
Kotler P., en su obra Dirección de Marketing (Tomo 1, 1989) define al marketing como un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos o individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros. (…) una investigación de mercado no es más que el conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y que podría estar dispuesto a satisfacerlo a través del intercambio de otros elementos de valor. (…) tiene gran importancia ya que es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades y deseos del ser humano mediante el proceso de intercambio, además puede suministrar información sobre muchos aspectos del sistema de mercado, desde el monitoreo y la descripción de los factores situacionales hasta la evaluación de los programas de mercado y la medida del desempeño de estos programas.
Staton W, Etzel M. y Walker B. en 1922, definen la investigación de mercado como aquella que es capaz de vincular al consumidor, cliente y al público con el comercializador, mediante la información que se utiliza para identificar y definir oportunidades y problemas de Marketing, generar, perfeccionar y evaluar acciones de Marketing, supervisar el desempeño de estas y mejorar su comprensión como un proceso. En este se especifica la información necesaria para atender estos temas, se diseñan los métodos para recopilar información, se administra e instrumenta el proceso de recopilación de datos, se analizan los resultados y se comunican los hallazgos y sus implicaciones.
Taylor J. Y Kinnear T. en 1993, afirmaron que la investigación de mercado es el enfoque sistemático y objetivo para el desarrollo y suministro de información para el proceso de toma de decisiones por parte de la gerencia del mercadeo, además es la presión que realiza el consumidor, cliente o público con el especialista de mercadeo a través de la información que se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas de mercadeo, perfeccionar y evaluar sus acciones, monitorear su desempeño, y mejorar la comprensión de este como proceso.
Aaker D. y Day G. plantean que la investigación de mercado vincula a la organización con su medio ambiente de mercado; involucra la especificación, recolección, análisis y la interpretación de la información, para ayudar a la administración a entender el medio ambiente, identificar problemas u oportunidades, evaluar y desarrollar cursos de acción de mercadotecnia.
Bennett P. en 1988 planteó que la investigación de mercado especifica la información requerida para enfrentar los problemas, nos señala los métodos para la recolección de información, analiza los resultados y nos informa sobre los hallazgos y sus implantaciones.
En tal sentido, Aaker D. Y Day G agregaron que el objetivo del análisis de la información de mercado consiste en identificar los problemas y las oportunidades que se requieran para el desarrollo o modificación del programa de mercadotecnia, para que el mismo sea mas efectivo.
Kotler P. en 1989, aseguró que unos de los conceptos y herramientas del marketing es el de la demanda latente, el cual consiste en que muchos consumidores pueden compartir una necesidad que no satisface ningún producto actual, y señala que en una investigación de mercado es necesario tener en cuenta las necesidades, los deseos, las demandas del mercado y el producto definiendo estos cuatro aspectos de la siguiente forma:
Necesidad: Es la necesidad por la carencia de un bien básico, existe en la esencia de la naturaleza humana y en su propia condición.
Deseo: Es la carencia de algo especifico que satisface las necesidades básicas.
Demanda: Son los deseos de un producto especifico, en función de una capacidad determinada.
Producto: Es todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo.
Stanton W., Etzel M. Y Walker B. en 1992 afirmaron que en proceso de la investigación de mercado influyen los siguientes pasos:
1- Definición del Objetivo.
2- Realizar un Análisis de la Situación.
3- Realizar una Investigación Informal.
4- Planear y Realizar una Investigación Formal.
5- Analizar Datos e Información de los Resultados.
6- Realizar el Seguimiento.
Para Kinnear T. y Taylor J., a partir de lo sus análisis en 1993, señalan que existen 4 términos que se deben incluir en la definición de investigación de mercado:
a) Sistemático: Se refieren a que un proyecto de investigación debe estar bien organizado y planeado, detallar con anterioridad los aspectos estratégicos y tácticos del diseño de la investigación, anticiparse a la naturaleza de los datos que se quieren reunir y el tipo de análisis a emplear.
b) Objetividad: La investigación debe ser neutral y sin ningún tipo de carga emocional, aplicar métodos científicos de mercadeo, recopilación objetiva de datos, su análisis e interpretación.
c) La toma de decisión e información son características del criterio y la experiencia individual.
Estos autores plantean además, que el proceso de toma de decisiones involucra los siguientes pasos:
1. Reconocer que existe un problema además de mercadeo único y que se presenta una oportunidad.
2. Definición del problema de decisión.
3. Decisión de recursos alternativos de acción.
4. Evaluación de alternativas y selección de los recursos de acción.
5. Implantación de cursos de acción determinados.
Asimismo, expresan que con la biblioteca de acción y actualización para facilitar la toma de decisiones, el gerente debe ser capaz de realizar un trabajo efectivo basándose en tres aspectos fundamentales:
1- Desarrollo de los Objetivos.
2- Asignación de los Recursos de Mercadeo.
3- Auditoria del Desempeño.
Drake T. (1994) asegura que la investigación de mercado es una herramienta del Marketing que adecuadamente utilizada puede ser de la máxima utilidad y a veces hasta imprescindible para desarrollar eficazmente cualquiera de las dos funciones del Marketing como:
1. Instrumentales: Búsqueda y análisis de necesidades, Política de productos y precios, Política de distribución, Comunicación y publicidad y Acción promocional.
2. Planificación: Formulación de la estrategia de Marketing y Desarrollo del plan de Marketing.
Este propio autor plantea que el Marketing cuenta con diversas herramientas para llevar a cabo sus funciones entre las que se encuentran: Investigación de Mercado, Investigación y Desarrollo, Análisis del Valor, Contabilidad Analítica, Contabilidad Financiera y Finanzas.
Expresa además, que la búsqueda de necesidades requiere de técnicas de investigación que por un lado, permiten buscar en el espectro de necesidades los usuarios típicos y atípicos, espacios no cubiertos o definitivamente cubierto y por otro, nos permiten evaluar si detrás de una necesidad detectada puede esconderse una importante oportunidad de negocio o tan solo una trivialidad.
Agrega también que para que la política del producto sea adecuada, debe de estar al alcance del usuario, que la estructura correcta de distribución depende de la disponibilidad de los distintos canales, el uso de estos por nuestros competidores, hábitos de compra de nuestros clientes finales y otras cuestiones que solamente se solucionan con la investigación de mercado, el que a su vez, puede tener un costo normalmente elevado y la información que nos aporta, es absolutamente inútil si no la utilizamos para la toma de decisiones mediata e inmediata, (…) su uso adecuado depende de las características de la empresa y la situación concreta, cuando hay una situación cambiante del mercado y los cambios ocurren con rapidez, es recomendable no realizar una investigación porque pudiera ocurrir que lo que ayer era falso hoy puede ser cierto.
Drake T. señaló, además, que la publicidad también necesita técnicas específicas de investigación, no solo para ver si nuestro mensaje es comprendido, sino para definir cual debería ser nuestro mensaje entre los muchos posibles. En este libro llegó a la conclusión de que la investigación de mercado debe realizarse de la siguiente manera:
Utilizar el sentido común.
No acumular información inútil, normalmente una avalancha de este tipo de información es la tapadera de la incompetencia.
Evitar pensar que esta investigación nos va a librar de la toma de decisiones, es simplemente una ayuda que hay que saber utilizar.
No caer en las garras de la droga de la investigación, un somero análisis costo / Beneficio a tiempo puede ser un sencillo antídoto.
Intentar en la medida de lo posible definir a priori los recursos de acción a seguir en función de los resultados de la investigación para evitar una situación tan típica como la de utilizar los resultados solo si se confirma lo que se intenta hacer.
Desplegar fuertes dosis de imaginación y sentido crítico al diseñar una investigación para sacar de ese poderoso instrumento del marketing todo lo que podamos.
Volver a utilizar el sentido común.
Aaker D. Y Day G. aseguraron que la investigación de mercado sirve de ayuda para la toma de decisiones, además la consideran como la recolectora y análisis de datos para que alguien los utilice, que constituyen un insumo informativo para estas y no deben ser consideradas sencillamente como la evaluación de las decisiones que han sido tomadas, al ser generada por la necesidad de información de la administración y sus decisiones.
Los mismos autores plantearon también sobre la investigación de necesidades, que el énfasis está en la identificación de las necesidades no satisfechas que existen en el mercado, segmento de población que tenga algún problema o que no estén satisfechos con las ofertas actuales.
Como se aprecia, existen varios conceptos a la hora de definir el Marketing y su radio de acción, pero no hay que olvidar, que este es un proceso social mediante el cual, grupos e individuos logran lo que necesitan y desean mediante la creación, oferta y libre intercambio de productos y servicios que otros valoran y aunque muchos creen que la venta es lo más importante de este, en realidad no es así, sobre lo que Peter Drunker, en 1973, expresó:
"Se puede suponer que siempre será necesario vender. (…) el objetivo (…) consiste en conocer y comprender tan bien al consumidor que el producto o servicio se ajuste (…) a sus necesidades y (…) se venda por si mismo. (…), el Marketing debe desembocar en un consumidor que está dispuesto a comprar. Todo lo que quedaría por hacer sería poner a su disposición el producto o servicio".
Osea, es diseñar el producto adecuado, para satisfacer determinadas necesidades, lo cual es lo que motiva la compra por parte del consumidor, que es donde recae la importancia de las habilidades de los profesionales del Marketing para reconocer potencialidades, apoderarse del mercado y lograr estabilidad en el mismo mediante la creación, entrega y comunicación de un valor añadido superior para el cliente, tratando de prevalecer siempre sobre el competidor, por lo que las empresas necesitan renovar continuamente las características y prestaciones de lo que ofrecen al mercado, a fin de ganarse la atención y el interés de unos consumidores sensibles al precio y que disponen de un gran abanico de posibilidades a la hora de elegir.
Según Rivero M., (Julio 1999), en su folleto para el Curso Básico de Mercadotecnia, una investigación de mercado es el diseño, obtención, registro y análisis de los datos sobre o acerca de los problemas relativos a la transferencia y venta de bienes y servicios desde el productor hasta el consumidor o cliente; es la comunicación sistemática de los datos y hallazgos relacionados con un problema de Marketing que afronta la compañía; la recolección, tabulación y análisis sistemático de información referente a la actividad de mercadotecnia, y que se hace con el propósito de ayudar al ejecutivo a tomar decisiones que resuelvan sus problemas de negocios; la recolección, el registro y el análisis de todos los hechos relacionados con problemas asociados con la trasferencia y la venta de bienes y servicios, del productor al consumidor.
La investigación de mercados abarca desde la encuesta y el estudio pormenorizado del mismo hasta la elaboración de estadísticas para poder analizar las tendencias en el consumo, y poder prever así la cantidad de productos y la localización de los mercados más rentables para un determinado tipo de bien o servicio. Cada vez se utilizan más las ciencias sociales para analizar la conducta de los usuarios. La psicología y la sociología, por ejemplo, permiten identificar elementos clave de las inclinaciones de las personas, de sus necesidades, sus actividades, circunstancias, deseos y motivaciones generales, factores clave para entender los distintos patrones de comportamiento de los consumidores.
Al tiempo que se aplicaban las ciencias sociales se introdujeron métodos modernos de medición y nuevas técnicas para realizar encuestas que permiten determinar la amplitud del mercado de un producto concreto. Estos métodos utilizan técnicas estadísticas y ordenadores o computadoras para establecer las tendencias y los gustos de los consumidores en relación con varios artículos. El análisis científico también se utiliza en muchas actividades relativas al diseño, sobre todo a la hora de valorar las ventas potenciales de los nuevos productos.
Por ejemplo, se utilizan modelos matemáticos para determinar el comportamiento social ante una particular relación, lo que se conoce como teoría de juegos. Las previsiones de venta son uno de los elementos más importantes para poder realizar actuaciones de marketing, que incluyen las relativas al tipo de publicidad, los puntos de venta y la localización de los almacenes.
La estrategia a seguir por la organización, se debe replantear varias veces en un ciclo de vida a partir de los cambios que se producen en el entorno desde el punto de vista social, económico, exigencias, intereses y actitud de los consumidores y competidores, y así diseñar estrategias adecuadas para cada momento de vida del producto de oferta, prolongando su vida, pero sin olvidar que no dura para siempre, por lo que esta debe incluir tres pasos básicos:
1. Definición de los atributos que valora el consumidor.
2. Jerarquización de las propiedades de los consumidores, a partir de la definición de cuatro niveles: el básico (un producto apetitoso), el esperado (acompañar el producto con medios que mejoran su presencia), el deseable (proporcionar un medio agradable y lleno de confort) y el inesperado (iniciativas que se toman para acompañar la oferta).
Ejemplo: Buena comida, servida con platos y cubiertos con notable diseño, en una mesa bien decorada, dentro de un restorán que propicia un ambiente acogedor y la oferta al final de un postre o actividad que no era esperada y que la sorprende felizmente.
3. Decisión del conjunto de valores o atributos a ofrecer al cliente (combinación de elementos a partir de la experiencia y resultados, para sobresalir respecto a la competencia y ganarse la aprobación y la fidelidad de los clientes.
Dentro de esta estrategia, regresando a las palabras de Peter Drunker, hay que tener en cuenta como ese producto o servicio que se oferta y promueve, debe diseñarse desde la óptica del cliente, el cual, independientemente que vea en él la posibilidad de satisfacer una necesidad, también se fijará en sus características y calidad, servicios que proporciona y las cualidades de estos, así como que el precio sea razonable, elementos que hay que concebir de tal forma, que se obtenga una oferta atractiva y razonable, que responda a los siguientes niveles:
1. Beneficio básico o sustancial: Servicio o beneficio que realmente le interesa adquirir al cliente.
2. Producto genérico: Como el servicio o beneficio es apoyado por otros elementos que complementan el mismo.
3. Producto esperado: Conjunto de atributos y condiciones que los compradores habitualmente esperan y con los que están de acuerdo cuando lo adquieren.
4. Producto aumentado: Aquel que sobrepasa las expectativas del cliente.
En la actualidad, la competencia se centra en el cuarto nivel, donde los productores de Marketing se fijan en el sistema de consumo total del comprador, que puede definirse como la forma en la que el comprador de un producto lo adquiere, lo utiliza, lo arregla y dispone del mismo. Al respecto, Livitt expresó en 1969:
"La nueva competencia no está en lo que las empresas producen en sus fábricas, sino en lo que añaden a su producción en la forma de envase, servicios, publicidad, consejo a los consumidores, condiciones financieras, acuerdos sobre la entrega, almacenaje y otras cosas que la gente valora".
Pero los cambios generan nuevos gastos y hay que tener la seguridad de que los clientes pagarán; que los beneficios incrementados, se convierten con el tiempo en beneficios esperados, por lo que hay que buscar otras características o beneficios para sus ofertas; con el aumento de los precios como consecuencia del producto incrementado, la competencia puede ofrecer uno a menor precio; que es posible encontrar un producto potencial que incorpora elementos que debían surgir en el futuro, lo que lleva a investigar nuevas fórmulas para satisfacer a sus clientes y diferenciar sus ofertas, añadiendo ventajas o beneficios a estos y que atraigan al cliente, una vez que el entusiasmo es una forma de exceder las expectativas, pero esto de nada vale si los anuncios y promociones son concebidos de forma aburrida, molesta e inoportuna.
Por primera vez en 1964 Eugene J. Mc Carthy da a conocer el concepto de Marketing Mix como el conjunto de variables controlables del Marketing, que la organización combina para provocar la respuesta que quiere en el mercado meta, diseñando una estrategia a partir de sus variables esenciales:
Productos: Tiene en cuenta variedad, modificación, abandono, la creación de nuevos, en apoyo de las decisiones acerca del ámbito de actividad, así como el estudio de su ciclo de vida, la política de marcas y sostenimiento de la imagen de empresa y/o la imagen de la marca, el análisis de los atributos de los productos y sus comparación con los de los principales competidores.
Plaza (Distribución): Contempla las diferentes vías, la localización de los puntos de venta, la cobertura del mercado y las modalidades de cooperación con los intermediarios.
Precios: Aunque varias empresas no tiene en cuenta esta variable a la hora de diseñar la estrategia de Marketing, hay que tenerla considerarla en las decisiones, sobre la base de los costos, de la competencia, la rentabilidad y la demanda.
Promoción y Publicidad: Establecimiento de una adecuada fuerza de ventas, tamaño, actuación, remuneración, etc. La publicidad, como forma de comunicación empresa consumidor, depende de la elección del mensaje, los medios y soportes del mismo, a exponer en los puntos de venta para incentivar a los consumidores y/o intermediarios, a adquirir el producto que es expuesto por la empresa para su comercialización.
Philip Kotler, "supergurú" en una entrevista que le realizaron en 1998, planteó literalmente: "Hay que desarrollar un Marketing superior distinto y nuevo (…) Las cuatro P del Marketing Mix siguen siendo un marco organizativo muy útil para la planificación de la estrategia empresarial Marketing. No hay nada malo en añadir unas cuantas P más a fin de hacer más hincapié, como, por ejemplo, personas, políticas y gestión de la opinión pública (…)"
Más adelante en la misma entrevista realizada por la revista IPMARK agregó: "Sin embargo, las compañías ganarían mucho más si tradujeran las cuatro P y las cuatro C, que parte de un punto de vista basado en al cliente en lugar del que tiene su base en el vendedor (…) el producto se convierte en el valor para el cliente; el precio se convierte en el costo para el cliente, el lugar de venta (plaza) se convierte en comodidad , conveniencia para el cliente y la promoción se transforma en comunicación al cliente (…) El comprador desea valor para el cliente, costos totales más bajos, comunicación más honrada y mayor comodidad".
Es probable que uno de los factores más determinantes del éxito que pueda tener una empresa sea la imagen que da de sí misma al público. Las actividades de marketing, al estar dirigidas al consumidor, deben preservar y fomentar la buena imagen de la empresa y su marca publicitaria. A medida que el marketing se convierte en una actividad cada vez más compleja, los profesionales están cada vez más especializados en psicología, matemáticas, estadística e informática. Muchas universidades tienen programas de posgrado dirigidos especialmente a los directivos de las empresas para instruirles sobre las técnicas de marketing. Los cursos de marketing, tanto para estudiantes como para profesionales, abarcan programas sobre publicidad, gestión y administración, financiación, producción, gestión o administración de recursos humanos y venta al por menor.
Durante los últimos años, a medida que aumentaba la competencia entre las empresas, los departamentos de marketing han tenido que responsabilizarse de incrementar el volumen de ventas. Así pues, su prestigio profesional cada vez es mayor. Esta tendencia parece que continuará en el futuro. A medida que crece la competencia y las empresas diversifican sus productos, estos profesionales adquieren cada vez mayor importancia pues en su nivel de conocimiento, experiencia y dinámica en cuanto a las propuestas a presentar en el mercado, estará la supervivencia o fracaso, de cualquier organización ante la competencia. .
Conclusiones
Los directivos de cualquier organización, a la hora de elaborar su estrategia para ejercer su gestión, han de tener en cuenta todas las áreas involucradas en el proceso, y a partir de aquí, no pueden obviar que el principal recurso con que cuentan, es el factor humano, pues este es el único capaz de hacer posible de que se materialicen las metas y objetivos de trabajo, así como que es el que puede lograr que el resto de los recursos puedan materializarse en niveles de producción y servicios, pues es a este al que hay que proporcionar todos los elementos cognitivos que demande para ejercer su actividad, en cuales quiera de los eslabones del proceso que le corresponda ejecutar.
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Revistas:
1. Revistas IPMARK No. 16-28 febrero 1998.(pág 32) España.
2. Revista marketing hoy, Argentina.
Autor:
Lic. Israel J. Arencibia Aguilar
Coautor:
Lic. Yuliet Torres González
Marzo 2011
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