Las normas ofrecen un lenguaje común de comunicación entre las empresas, los usuarios y los consumidores, establecen un equilibrio socioeconómico entre los distintos agentes que participan en las transacciones comerciales, son la base de cualquier economía de mercado y, un patrón necesario de confianza entre cliente y proveedor.
Tipos de Normas:
Normas Regionales
Normas que han sido elaboradas en el marco de un organismo de normalización regional, normalmente de ámbito continental, que agrupa a un determinado número de organismos nacionales de normalización.
Ejemplos de organismos de normalización regional son:
COPANT a nivel latinoamericano.
CEN, CENELEC y ETSI en el ámbito europeo.
ARSO a nivel de África.
Normas Internacionales
Normas que han sido elaboradas por un organismo internacional de normalización. Las más representativas por su campo de actividad son:
ISO (Organización Internacional para la Normalización)
IEC (Comité Electrotécnico Internacional)
ITU (Unión Internacional de Telecomunicaciones)
De acuerdo a su contenido,
Existen entre otras:
Normas de terminología Normas referidas a términos, que usualmente están acompañados por sus definiciones y, algunas veces, por notas explicativas, ilustraciones, ejemplos u otros.
Normas de Ensayo Normas referidas a métodos de ensayo, algunas veces completadas por otras disposiciones relativas a los ensayos, tales como el muestreo, uso de métodos estadísticos, secuencias de ensayo.
Normas de Producto Normas que especifican los requisitos que debe cumplir un producto o grupo de productos, para establecer su aptitud para el uso.
Normas de Servicios Normas que especifican los requisitos que debe cumplir un servicio para establecer su aptitud para el uso.
Normalización
La Normalización es una actividad de conjunto, orientada por un compromiso de alcanzar el consenso que equilibre las posibilidades del productor y las exigencias o necesidades del consumidor.
La Normalización establece con respecto a problemas actuales o potenciales, disposiciones dirigidas a la obtención del nivel óptimo de orden.
La Normalización consiste en procesos de elaboración, edición y aplicación de normas.
3.9 HERRAMIENTAS DE LA NORMALIZACIÓN DE PROCESOS
Para que el procedimiento sea una autentica herramienta ha de ser fácil de usar lo cual está muy relacionado con su extensión. Se deben tener en cuenta:
Las necesidades especificas de la empresa.
Mercado al que sirve. Requisitos de los clientes. Grado de demostración de cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión.
Requisitos reglamentarios.
El tamaño y la complejidad de la organización (numero de procesos diferentes).
Las características de los productos y de los procesos.
Los riesgos de incumplimiento o funcionamiento no predicable.
Y sobre todo, a los usuarios de la herramienta: las competencias del personal.
3.10 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS Y ENTORNOS
Según Velasco (2004), la normalización es siempre un mecanismo de coordinación, que proyectará toda su eficacia en los siguientes casos:
Cuando el producto final sea repetitivo. Es el caso de todos los bienes de consumo, de la mayor parte de los productos industriales y de buena parte de los servicios.
Cuando el entorno externo (clientes, tecnologías, competidores) sea bastante predecible, es decir, fácil de predecir su evolución y, en consecuencia, el trabajo a realizar sea fácil de planificar; asimismo, las tareas a realizar deben ser simples, o sea, fácilmente comprensibles por la persona que la realiza.
3.11 FONDONORMA
FONDONORMA, es una Asociación Civil, sin fines de lucro, con personalidad jurídica y patrimonio propio, creada en septiembre de 1973 para promover las actividades de normalización y certificación de la calidad con la intención de estimular la competitividad del sector productivo venezolano.
Es organismo normalizador nacional. Este elabora documentos técnicos con la participación de los sectores público y privado. La aprobación de estos documentos por parte del Consejo Superior de la Asociación los convierte en Normas FONDONORMA, las cuales son presentadas luego al Ejecutivo para su consideración como Normas Nacionales. Al recibir el certificado FONDONORMA se otorga también el certificado IQNet, confiriéndole a su certificación un carácter global al estar respaldado por sus miembros con lo cual constituye el Organismo de Certificación Internacional con más del 30% de los Certificados otorgados mundialmente.
3.12 NORMA ISO
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de la ISO), nace después de la Segunda Guerra Mundial (fue creada el 23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.
El trabajo de preparación de las Normas Internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacionalmente (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica.
Establece guías y normas para:
Certificación de productos y sistemas.
Acreditación de organismos de certificación de productos, de sistemas (de calidad y ambiental), de personas.
Acreditación de laboratorios de calibración y ensayos.
Bases de reconocimiento entre quienes realizan las anteriores actividades.
3.13 BENEFICIOS DE LA NORMALIZACIÒN
? Optimización del recurso humano.
? Reducción de costos, producto del ahorro en materiales.
? Mayor efectividad de las operaciones.
? Control efectivo de la información.
? Reducción del espacio de archivo.
? Oportunidad de información para la toma de decisiones.
? Fluidez de información (red, correo electrónico).
? Garantiza el suministro de información al usuario que lo requiere.
3.14 MEJORA DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos. Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, la eficiencia o la trazabilidad.
3.15 MEJORA CONTINUA
Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. El proceso mediante el cual se establecen objetivos y se identifican oportunidades para la mejora es un proceso continuo a través del uso de los hallazgos de la auditoria, las conclusiones de la auditoria, el análisis de los datos, la revisión por la dirección u otros medios, y generalmente conduce a la acción correctiva y preventiva.
3.16 PLAN DE LA CALIDAD
Se aplica tanto al documento que contiene el enfoque global de la gestión de calidad, los resultados de la gestión y la planificación con visión a corto y mediano plazo como a los documentos que enuncian las prácticas, los medios y la secuencia de las actividades ligadas a la calidad, especificas de un producto, proyecto o contrato particular y que reciben un nombre específico en función de su aplicación (Plan de Calidad del Producto, Plan de Control Proceso-Producto, Plan de Recepción).
3.17 PLANIFICACION DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. El establecimiento de Planes de la calidad puede ser parte de la planificación de la calidad.
3.18 POLITICA DE CALIDAD
Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
3.19 FLUJOGRAMA
Es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc.
3.19.1 IMPORTANCIA DEL FLUJOGRAMA
Es importante ya que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este. En la actualidad los flujogramas. son considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier métodos y sistemas.
3.19.2 CARARTERISTICA DE LOS FLUJOGRAMA
Sintética: La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensión y asimilación, por tanto dejan de ser prácticos.
Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretación.
De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografía aérea que contiene los rasgos principales de una región, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.
3.19.3 TIPOS DE FLUJOGRAMAS
Diagrama de flujo vertical: También denominado gráfico de análisis del proceso. Es un gráfico en donde existen columnas verticales y líneas horizontales. En la columnas verticales están los símbolos o convencionales (de operación, transporte, control, espera y archivo), los funcionarios involucrados en la rutina, el espacio recorrido para la ejecución y le tiempo invertido.
El diagrama de flujo vertical destaca la secuencia de la rutina y es extremadamente útil para armar una rutina o procedimiento para ayudar en la capacitación del personal y para racionalizar el trabajo.
Diagrama de flujo horizontal: Es diferente al anterior, al revés de la secuencia que se traslada verticalmente, esta lo hace de manera horizontal; este utiliza los mismos símbolos y convenciones que el vertical.
El Diagrama de flujo horizontal destaca a las personas u organismos que participan en una determinada rutina o procedimiento. Es muy usado cuando una rutina involucra varios organismos o personas, ya que permite visualizar la parte que corresponde a cada uno y comparar la distribución de las tareas para una posible racionalización o redistribución del trabajo.
Diagrama de flujo de bloques: Es un diagrama de flujo que representa la rutina a través de una secuencia de bloques, cada cual con su significado y encadenados entre sí. Utiliza una simbología mucho más rica y variada que los diagramas anteriores, y no se restringe a líneas y columnas preestablecidas en el gráfico.
3.20 PROCESO
Es un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida.
3.21 MAPA DE PROCESO
El mapa de proceso contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la que ordinariamente lo conocemos. A través de este tipo de gráfica podemos darnos cuenta de tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el día a día, y que sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo.
Un mapa de los pasos que se requieren para completar un trabajo nos permite identificar claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quién afectan cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor de cada tarea o su contribución al proceso. También nos permite evaluar cómo se entrelazan las distintas tareas que se requieren para completar el trabajo, si son paralelas (simultáneas) o secuénciales (una tarea no puede iniciarse hasta tanto otra se haya completado).
3.21.1 UTILIDAD DE LOS MAPAS DE PROCESO
Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente
Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad
utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de mejoramiento del proceso
Orientar a nuevos empleados
Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados
3.22 PRÁCTICA
Es el documento que contiene instrucciones sencillas, claras y precisas de las acciones que uno o más trabajadores deben realizar para ejecutar en forma segura y eficiente, una tarea relacionada con : operaciones, mantenimiento, ensayo, inspección, identificación, evento catastrófico, etc.
3.23 PROCEDIMIENTO GENERAL DE CALIDAD
Es un documento escrito que establece un conjunto de actividades a realizar en secuencia lógica, así como los lineamientos generales y responsabilidades que lo delimitan, donde se concreta la actuación en cuanto al aseguramiento y cuyo ámbito de aplicación son todas las áreas de la empresa que ejecutan la actividad descrita en el mismo.
3.24 PROYECTO
Proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con la fecha de inicio y fin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, los cuales incluyen los compromisos de plazos, costes y recursos.
Los objetivos de un proyecto deben ser: concretos, mensurables, alcanzables y retadores.
Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de proyectos más grandes.
La organización puede ser temporal y establece únicamente durante la duración del proyecto.
3.25 GESTIÓN DE PROYECTOS
La gestión de proyecto incluye la planificación, la organización, el seguimiento y el control de todos los aspectos del proyecto en un proceso continuo para conseguir sus objetivos.
3.26 FASES DEL PROYECTO
Para la organización responsable del proyecto, el agrupamiento en fases supone un medio de supervisar la consecución de objetivos y de valorar los riesgos asociados, con el fin de conseguir un compromiso progresivo. Puede producirse un solapamiento significativo de las fases en el ciclo de vida del proyecto.
3.27 RESULTADOS DEL PROYECTO
Los resultados de un proyecto son los logros obtenidos a la finalización del mismo. Puede ser un reflejo fiel de los objetivos previstos al inicio del proyecto o bien superarlos o no alcanzarlos, si bien en este último caso no alcanzar los objetivos iniciales no significa que no hay resultados parcialmente positivos que puedan ser útiles.
En cualquier caso, los resultados son medidas del éxito del proyecto y su mayor o menor importancia radica en los beneficios (de cualquier tipo) que su utilización a corto, medio o largo plazo pueda tener para una organización individual, para un sector económico y para la totalidad de la sociedad.
3.28 ANALISIS FODA
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización
3.29 Cliente Interno
El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el producto del suyo.
Uno de los principios legados por la Calidad Total, es el referido a "la siguiente etapa de su proceso es su cliente" lo cual vino a ser conocido como Cliente Interno dando gran importancia al análisis de los procesos río abajo, siguiendo su cauce natural.
Hoy día el concepto de Cliente Interno, se mantiene vigente y es reforzado en los principios de la gestión de la calidad, con el "Enfoque basado en procesos", y el "Enfoque de sistemas". Premios como el "Malcolm Baldrige", también reconocen la importancia del Cliente Interno.
La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicación en este esquema proveedor-cliente interno (también llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor interno deberá satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo que la organización deberá satisfacer a sus clientes externos. En buena medida esta visión ayuda a explicar qué es la Calidad Total ya que, como puede apreciarse, ésta sería la Calidad aplicada a todas las actividades de la organización y, por consiguiente, a todas las cadenas proveedor-cliente existentes en ella.
3.30 Satisfacción del cliente
Por satisfacción del cliente se entiende el conocimiento que la empresa tiene de los clientes, sus sistemas de servicio, su capacidad de respuesta y su aptitud para satisfacer los requerimientos y las expectativas del cliente. Se examinan los niveles actuales y las tendencias futuras al respecto.
La habilidad en dar satisfacción al cliente recompensa en seis formas distintas:
Beneficios Personales
Una persona se beneficia de la satisfacción del cliente en tres formas importantes:
Menos Tensión: Aquellos que tratan con los clientes se ven con frecuencia en situaciones tensas. Necesitan aprender a tratar las tensiones en forma constructiva, para poder mantener un alto nivel de satisfacción personal y servicio a los demás.
Logrando más con menos personal: En todo el mundo las organizaciones (tanto privadas como en el sector público) están demandando que menos personas produzcan más. Se debe aprender que es lo que los clientes quieren y qué no, qué es necesario hacer y en qué forma pueden reducirse, a suprimir fases innecesarias de su trabajo, a más con menos personas, concentrándose en cómo promover y fomentar la cooperación. Concentrarse en la satisfacción del cliente, posee un propósito unificador que conduce a un mejor trabajo en grupo y mayor rendimiento.
Más Satisfacción: Las organizaciones que tienen éxito saber cómo atraer y conservar a las personas productivas. Han aprendido que debe haber oportunidades de satisfacción y que el trabajo debe tener un significado. Cuando se es capaz de ver cómo el trabajo beneficia a los clientes, la satisfacción personal aumenta; se le da un mayor significado al trabajo al tener una orientación clara hacia el cliente.
BENEFICIOS ORGANIZACIONALES
Una organización se beneficia de la satisfacción del cliente en las siguientes formas prácticas:
La Clave de la Supervivencia y del Éxito: Las organizaciones que satisfacen a sus clientes del modo más efectivo obtienen el derecho a la supervivencia. Cuando una organización se centra en sí misma y olvida sus responsabilidades hacia sus clientes, pierde los negocios y sufrirá hasta que los clientes vuelvan a ser los reyes.
Punto de Apoyo para un Trabajo en Grupo Motivado: En las organizaciones que dan alta satisfacción al cliente, existe un grupo de empleados y gerentes (managers) motivados y llenos de alegría. El personal en esas organizaciones ha aprendido a movilizarse hacia un propósito fuera de su grupo de trabajo. El cliente es el estímulo natural para la motivación y el trabajo en grupos necesarios.
Obtener el Máximo por su Dinero: Las organizaciones con buena reputación por la efectividad en los costos con frecuencia tienen un compromiso muy apegado con sus clientes. Ofrecen servicios y productos que satisfacen las necesidades de los clientes. Tanto en el sector público como en el privado, las organizaciones reconocen que la satisfacción del cliente es la clave del éxito continuo.
3.31 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos entre otros.
3.31.1 ENTREVISTAS
Se entiende por entrevista al proceso de interrogar o hacer preguntas a una persona con el fin de captar sus conocimientos y opiniones acerca de algo, con la finalidad de realizar alguna labor especifica con la información captada. Hay diferentes formas de realizar esta tarea: por vía telefónica que es la más frecuente, por entrevistas personales, cara a cara, o por correo.
3.31.1.1 ENTREVISTA PERSONAL
La entrevista personal se puede definir como una entrevista cara a cara, en donde el entrevistador pregunta al entrevistado y recibe de éste las respuestas pertinentes a las hipótesis de la investigación. Las preguntas y su secuencia demuestran el grado de estructuración da la entrevista. Las entrevistas personales pueden llevarse a cabo en el domicilio de las personas (casa por casa), en su lugar de trabajo, mediante intercepciones en la calle o en centros comérciales. También al salir de un local de compras o al haber obtenido algún servicio.
Ventajas y Desventajas de la entrevista personal:
La entrevista personal tiene grandes ventajas, así como algunas limitaciones en su aplicación. Una de las ventajas es la profundidad y el detalle de información que se puede obtener. Asimismo, el entrevistador puede añadir más datos para mejorar la calidad de la información. Otra ventaja es que el entrevistador tiene más control sobre el entrevistado respecto a otros métodos, además de que puede cambiar el lenguaje o aclarar las dudas que surjan para el entrevistado. Hay desventajas también en esta forma de entrevistas:
1. El costo de este tipo de entrevistas es relativamente alto.
2. Colaboración, cooperación de la gente: hay personas a quienes les desagrada revelar sus asuntos personales, o cualquier otra información, con gente desconocida, por lo que se muestran reacias a colaborar con la entrevista.
3.31.1.2 ENTREVISTAS ENFOCADAS AL GRUPO
Es un tipo de entrevista personal relativamente desestructurada a un grupo pequeño, consistente de 8 a 12 participantes del estudio, a quienes se reúne para que comenten en detalle el asunto que interesa a la investigación. La persona que plantea las preguntas no es un entrevistador en el sentido tradicional de alguien que hace preguntas y anota respuestas. Más bien, tiene el papel de un conductor de la discusión o un moderador del grupo cuyo propósito es dirigir y enfocar la discusión del grupo hacia el asunto que se investiga.
El ingrediente clave para una buena entrevista enfocada a grupos es el moderador. Las técnicas comunes a emplear son tres: reacción en cadena, abogado del diablo y terminación en falso.
Técnica de reacción en cadena: El moderador construye un efecto acumulativo alentando a cada miembro del grupo a comentar un pensamiento o idea anterior expresada por otra persona del grupo, extendiéndose sobre ella.
Jugando al Abogado del Diablo: el moderador tiene que expresar puntos de vista extremos o polarizados, lo cual por lo general provoca reacciones en los miembros del grupo y mantiene la discusión en movimiento hacia los objetivos, de manera muy vívida.
La terminación en falso: ocurre cuando un moderador concluye falsamente una entrevista, agradece a los miembros del grupo su participación y les pregunta si tienen un comentario final por hacer. Con frecuencia, tales comentarios finales llevan a nuevas discusiones y dan por resultado la recopilación de datos muy útiles.
Las entrevistas enfocadas al grupo se pueden aplicar en las investigaciones de recursos humanos, de producción, de mercados; y además pueden proporcionar información muy útil. Sin embargo, debido a que su naturaleza es poco estructurada, el reducido número de individuos que intervienen y sus características, así como la relativa influencia del moderador sobre el grupo las entrevistas enfocadas al grupo, no tienen mucha validez como fuente única de datos primarios. Hay que tener cuidado de no generalizar en demasía los resultados de la técnica. Además, hay que tomar precauciones adecuadas durante la entrevista, de modo que los resultados reflejen los pensamientos del grupo y no la idiosincrasia del moderador o de uno de los miembros del grupo que haya sido dominante. Cuando se utiliza adecuadamente, la entrevista enfocada al grupo puede ser un dispositivo valioso para obtener datos en la investigación en el área de contaduría y administración.
3.31.1.3 ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA
Es un tipo de entrevista más flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigación rigen a las preguntas, su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentran por entero en manos del entrevistador. Si bien el investigador, sobre la base del problema, los objetivos y las variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encauzar las preguntas o su formulación para adaptarlas a las diversas situaciones y características particulares de los sujetos de estudio.
Ventajas:
El entrevistador tiene mayor flexibilidad al realizar las preguntas adecuadas a quien responde.
El entrevistador puede explotar áreas que surgen espontáneamente durante la entrevista.
Puede producir información sobre área que se minimizaron o en las que no se pensó que fueran importantes.
Desventajas:
Puede utilizarse negativamente el tiempo, tanto de quien responde como del entrevistador.
Puede recopilarse información extraña.
El análisis y la interpretación de los resultados pueden ser largos
Toma tiempo extra recabar los hechos esenciales.
3.31.1.4 ENTREVISTA TELEFÓNICA
Es un tipo de entrevista bastante popular, especialmente por su capacidad de minimizar los gastos. La obtención de la información se efectúa mediante una conversación telefónica entre el entrevistador y la persona seleccionada. Existen dos tipos de encuesta telefónica:
Entrevista telefónica tradicional: en base a un listado actualizado de teléfonos de la muestra se realizan las llamadas y se cumplimenta el cuestionario de forma manual.
Entrevista telefónica asistida por ordenador (CATI): la encuesta CATI (Computer Assisted Telephone Interviewing) utiliza un sistema informático que selecciona y realiza aleatoriamente las llamadas y permite al entrevistador telefónico plantear y cumplimentar el cuestionario con ayuda de un ordenador.
En la entrevista telefónica es fundamental controlar que la muestra entrevistada sea representativa de la población a investigar. Un aspecto fundamental para conseguirlo es la adaptación de los horarios de llamada a las costumbres de la población entrevistada.
Ventajas:
Resulta económico cuando la muestra esta dispersa geográficamente.
Es una técnica muy rápida. El sistema CATI permite realizar gran cantidad de encuestas diariamente.
Se obtiene un alto índice de respuestas.
El proceso de selección, formación y control de los entrevistadores telefónicos es mas sencillo de realizar.
Desventajas:
La encuesta telefónica implica la creación de listados telefónicos previos de la población analizada.
Solamente podremos entrevistar a personas que dispongan de instalación telefónica.
El cuestionario debe ser reducido, sencillo y sin preguntas abiertas.
No puede utilizarse material auxiliar.
No se pueden obtener datos por observación.
3.32 LA ENCUESTA ESTADÍSTICA
Conceptualmente la encuesta puede considerarse como una técnica o una estrategia entendida como un conjunto de procesos necesarios para obtener información de una población mediante entrevistas a una muestra representativa. La información se recoge de forma estructurada formulando las mismas preguntas y en el mismo orden a cada uno de los encuestados.
Aunque puede utilizarse de manera independiente, sus resultados mejoran cuando se contextualizan previamente en un marco teórico bibliográfico y cuando se acompañan con técnicas cualitativas como el grupo de discusión o la entrevista personal en profundidad, cuya información cualitativa puede orientarnos hacia una formulación más coherente de las preguntas de la encuesta.
3.32.1 ETAPAS BÁSICAS EN EL DESARROLLO DE LA ENCUESTA
En la formulación de la encuesta en primer lugar conviene tener claros los objetivos que queremos alcanzar al analizar un fenómeno concreto. Una buena ayuda es la revisión de las aportaciones y perspectivas de otros autores a ese fenómeno y a otros similares. Entre estas aportaciones, aparte de incluirse análisis teóricos también conviene revisar tanto otras encuestas realizadas para el análisis de una realidad similar a la que queremos abordar como, entre otros, estudios cualitativos tipo grupo de discusión o entrevistas en profundidad.
De esta manera cuanto más claros tengamos los objetivos y los conceptos más precisas serán las preguntas que incluyamos en el cuestionario. Posteriormente y una vez determinados los recursos disponibles y el tiempo necesario para su aplicación se procedería a decidir el tipo de encuesta que vamos a utilizar ya que, como veremos, cada tipo de encuesta requiere distintos niveles de exigencia de recursos y de calendario.
Una vez conocidos los antecedentes teóricos y empíricos sobre la materia y decidido el tipo de encuesta a utilizar podremos definir la población objeto de estudio (diseño de la muestra). Ahora es el momento de diseñar el cuestionario de manera que las preguntas se adecuen al objetivo previsto.
No obstante, aunque no es imprescindible resultaría muy útil haber realizado antes algún análisis cualitativo (grupo de discusión o entrevista en profundidad) sobre la realidad y el perfil de población sobre la que se va a encuestar cuyas conclusiones nos serían muy interesantes para acertar en el contenido de las preguntas. Para concluir, los siguientes pasos a realizar son algo más mecánicos, pero no por ello menos importantes. Concretamente serían la administración del cuestionario (trabajo de campo), la codificación de las preguntas, el procesamiento y análisis de los datos y finalmente la realización de un informe (ver figura Nº 14)
Centrándonos específicamente en el diseño del cuestionario lo principal es tener claro que se quiere preguntar y sobre todo cómo hacerlo. Cuando formulamos una pregunta sabemos que queremos preguntar pero no siempre lo hacemos de manera que el entrevistado lo entienda, es decir, es importante que tengamos la empatía suficiente para ponernos en el lugar del entrevistado.
En los cuestionarios pueden aparecer diferentes tipos de preguntas según las características del tema a investigar. En general, pueden aparecer en los cuestionarios los tipos de preguntas siguientes:
Abiertas: Permiten responder en cualquier sentido de acuerdo con sus ideas. No circunscriben las respuestas a alternativas predeterminadas. Estas preguntas, además del inconveniente de que exigen más tiempo al entrevistador y más esfuerzo para el entrevistado son de difícil codificación ( la asignación de un número o código a cada respuesta para su tratamiento informático). Al ser respuestas abiertas hay que intentar codificarlas agrupando en cada código grupos de respuestas similares. Este proceso denominado como "cierre de las preguntas abiertas" es muy laborioso y está sometido a una mayor probabilidad de error en el registro.
Cerradas: Permiten responder con una (si/no) o varias de las alternativas existentes (si/no/no sabe o no contesta). A pesar del inconveniente de su compleja redacción y limitada riqueza expositiva son preguntas muy fáciles de responder y codificar y además de favorecer la comparabilidad con otras respuestas reduce la ambigüedad de éstas.
Semicerradas o semiabiertas: Contienen una serie de posibles respuestas previamente establecidas y una respuesta abierta tipo "otros" para incorporar respuestas de opinión.
Los siguientes tipos de preguntas responden más a un objetivo concreto como relajar la encuesta, introducir al entrevistado, filtrar posibles respuestas…y su formato puede ser abierto, cerrado o semiabierto o semicerrado.
Introductivas: Se realizan al principio del cuestionario para despertar el interés de la persona entrevistada y crear confianza. Normalmente no suelen tenerse en cuenta en la tabulación y normalmente son de tipo abierto.
De relajación: Para establecer una pausa en la entrevista cuando el cuestionario es muy largo y pueda aburrir al entrevistado. Al igual que la anterior suelen ser preguntas de formato abierto que no suelen tenerse en cuenta en la tabulación.
En batería: Son preguntas de una misma área temática realizadas a continuación de otras como consecuencia de la respuesta dada por el entrevistado.
De evaluación: Tratan de obtener del entrevistado una respuesta jerarquizada subjetiva sobre las distintas escalas numéricas o verbales que se le indican en la pregunta.
3.33 ATRIBUTOS
Constituyen un conjunto de rasgos a través de los cuales el cliente juzga al producto / servicio de la empresa
Los atributos deben ser importantes para el cliente.
Idealmente: los atributos tienen que estar bajo el control e influencia de la empresa.
Las fuentes de información necesarias para el establecimiento de los atributos son:
1. conocimiento de la organización
2. comunicación directa con los clientes
Determinación de los atributos:
Entrevistas con la alta gerencia y el personal directamente relacionado con el cliente.
Reuniones de grupos motivacionales
Encuestas
Atributos universales de desempeño
Producto: relación precio-valor, variedad del producto, calidad del producto, confiabilidad del producto, beneficios del producto, rasgos del producto, diseño del producto.
Servicio: garantía, entrega, manejo de las quejas, solución de problemas.
Compra: cortesía, comunicación, facilidad o conveniencia de la adquisición, reputación de la compañía, competencia de la compañía.
3.34 TORMENTA DE IDEAS
Técnica de dinámica grupal utilizada para ayudar a los grupos a generar tantas ideas creativas como sea posible en un período de tiempo corto. Facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
También tiene aplicación para identificar problemas y sus posibles soluciones.
Fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente.
3.34.1 PASOS
Se acuerda el objeto de la reunión de tormenta de ideas y se pone a la vista de todos los participantes.
El líder de la reunión pide que se expresen todas las ideas posibles relacionadas con el tema.
Cada idea es anotada sin ser analizada, discutida o criticada.
Se sigue el proceso hasta agotar las posibles ideas.
Se revisa la lista total de ideas de modo de asegurar su comprensión por todo el equipo, para luego ser reducidas y resumidas en grupos afines y proceder luego a la selección final.
ESCALA DE LIKERT
Definimos una escala como una serie de ítems o frases que han sido cuidadosamente seleccionados, de forma que constituyan un criterio válido, fiable y preciso para medir de alguna forma los fenómenos sociales. En nuestro caso, este fenómeno será una actitud cuya intensidad queremos medir.
Actitud es un estado de disposición psicológica, adquirida y organizada a través de la propia experiencia que incita al individuo a reaccionar de una manera característica frente a determinadas personas, objetos o situaciones. Las actitudes no son susceptibles de observación directa sino que han de ser inferidas de las expresiones verbales; o de la conducta observada. Esta medición indirecta se realiza por medio de unas escalas en las que partiendo de una serie de afirmaciones, proposiciones o juicios, sobre los que los individuos manifiestan su opinión, se deducen o infieren las actitudes.
Este método fue desarrollado por Rensis Likert a principios del año 1930, sin embargo se trata de un enfoque vigente en la actualidad y bastante popularizado.
La escala de Likert mide actitudes o predisposiciones individuales en contextos sociales particulares. Existen dos formas básicas de de aplicar la escala de Likert, la primera es de manera auto administrada en la cual se entrega el instrumento al encuestado y éste selecciona la categoría que mejor describe su reacción o repuesta. La segunda forma es la entrevista, donde el entrevistador lee los ítems y las alternativas de respuesta al sujeto y anota lo que conteste.
3..36 DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas, de modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.
Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
CAPÍTULO IV
En el presente capítulo se exponen los aspectos referidos al diseño metodológico que será utilizado para el desarrollo del estudio que se propone. Por tanto, se indica el tipo de estudio que se desarrollará, la caracterización de la población y muestra, los instrumentos de recolección de datos que se utilizarán y finalmente se especificará el procedimiento que será seguido para realizar el diseño e implementación del proceso de medición de la percepción del cliente interno en el Departamento de Administración del Consorcio URIAPARI.
4.1. TIPO DE ESTUDIO.
El tipo de investigación utilizada en el presente estudio para el Establecimiento del Proceso de Medición de la Percepción del Cliente Interno en el Departamento de Administración del Consorcio URIAPARI, se considera como:
4.1.1 DESCRIPTIVA
Se define como descriptiva, ya que ha permitido describir, registrar, analizar e interpretar el conjunto de actividades que constituyen la base de las interrelaciones entre las unidades que conforman el Departamento de Administración del Consorcio URIAPARI.
Según la estrategia adoptada por el investigador para contrastar hechos con teorías y responder el problema planteado, la investigación es:
4.1.2 DOCUMENTAL
Se considera del tipo documental, porque permitió conocer, manejar e internalizar la información necesaria referida a la Norma ISO 9001-2000, en lo concerniente a la Satisfacción del Cliente.
4.2. POBLACION Y MUESTRA
En la medida que se entiende por población o universo de estudio la totalidad de un conjunto de elementos, seres u objetos que se pretende que reúna las mismas características y en igual proporción.
La población es definida según WEIERS (1989) como: "El total de elementos sobre los cuales queremos hacer una inferencia."
Para efectos del presente estudio la población estuvo constituida por todas aquellas personas que laboran en el departamento de administración (DA) del Consorcio URIAPARI (23 Personas), abarcando las siguientes unidades: compras, mantenimiento, recursos humanos, sistemas, seguros, contabilidad y transporte
Adicionalmente se ha realizado una estratificación de la población para fines de aplicación de la metodología establecida en el presente trabajo, dicha segmentación esta constituida por el Personal Supervisorio (Gerente, Jefes de Departamento y Jefes de Sección) y el Personal Base (Ingenieros, Técnicos, Obreros, Otros).
La determinación del tamaño de la muestra está basada en seleccionar un grupo de clientes que sean representativos, mediante el cual se pueda inferir el resultado que debe tomar la variable (grado de satisfacción del cliente interno) en la población, el cálculo del tamaño de la muestra se ha realizado por segmentos, aplicando los criterios estadísticos propuestos a continuación.
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la siguiente ecuación:
Se utilizó el criterio de muestra máxima extraído de la metodología de medición suministrada por la División de Desarrollo de la Organización de CVG EDELCA. Bajo este criterio se necesita conocer cuál es le valor de p que maximiza la ecuación de n. El valor de p que maximiza la ecuación p(1-P), maximiza la ecuación de n. Este valor de p es 0,5, con el cual sustituyendo en la ecuación el valor de p, se tiene el n (tamaño de muestra) máximo.
En base a lo anterior se obtiene un resultado de 21 personas, siendo esta una muestra significativa para los efectos del estudio.
4.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
4.3.1 ENTREVISTAS
La entrevista fue utilizada como herramienta fundamental para la obtención de información concerniente al tema de estudio, haciendo uso de preguntas realizadas de manera no estructurada con el propósito de aclarar tópicos o asuntos de interés para la investigación, ofreciendo al entrevistado la libertad de expresarse de manera abierta, lo que se traduce en la recolección de gran cantidad de información clave para el desarrollo del presente trabajo de investigación.
REGISTRO DE LOS DATOS DE LA EMPRESA
La aplicación de esta técnica tiene como objetivo principal la recopilación de toda aquella información disponible referida al fenómeno, suceso o acontecimiento que se encuentra bajo estudio.
INSPECCIÓN VISUAL
La inspección visual es un acto de verificación física, material y de funcionamiento de un proceso, equipo, maquinarias o de cualquier suceso del cual sea importante conocer las características que lo identifican o describen.
A ENCUESTA ESTADÍSTICA
Conceptualmente la encuesta puede considerarse como una técnica o una estrategia entendida como un conjunto de procesos necesarios para obtener información de una población mediante entrevistas a una muestra representativa. La información se recoge de forma estructurada formulando las mismas preguntas y en el mismo orden a cada uno de los encuestados.
La encuesta aplicada está diseñada bajo un enfoque bimodal o mixto, la cual incorpora técnicas para la recolección de datos tanto cuantitativos como cualitativos, empleando un escalamiento tipo Likert para la recolección de los datos cuantitativos y campos abiertos para la libre expresión del cliente en procura de recaudar los datos cualitativos necesarios para el estudio. (ver apéndice A)
MATERIALES
Material Bibliográfico (Libros, Enciclopedias, etc.)
Documentación Interna de la Empresa (Informes, Manuales, Guías, etc.)
Norma Venezolana Covenin-ISO 9001-2000.
Lápiz y papel.
Computadora para procesar información y datos.
Observación Directa de las Actividades vinculadas al estudio.
Entrevistas con el Personal.
Software de computación (Office, PowerPoint, Photoshop, Excel, Word, Project) Cámara Fotográfica Digital, entre otros.
PROCEDIMIENTO
Para el Establecimiento e Implementación del Proceso de Medición de la Percepción del Cliente Interno en el Departamento de Administración del Consorcio URIAPARI y la creación del Plan de acción para su mejora se realizaron las siguientes actividades:
Recolectar la información necesaria para el estudio, analizar e internalizar el contenido de la Norma Venezolana COVENIN-ISO 9001:2000
Realizar el diagnostico de la situación actual.
Realizar entrevistas con personal clave de la organización para recabar información necesaria para el trabajo de investigación.
Considerar diversas propuestas de estrategias para la medición de la percepción del cliente interno.
Realizar estudio de las relaciones entre las unidades que conforman el Departamento de Administración
Diseñar Matrices de Flujo de Información.
Establecer la estructura del instrumento de medición así como los atributos que serán incluidos en el estudio.
Diseñar Instrumento de Recolección de datos (Encuesta).
Elaborar Guía para la Medición de la Percepción del Cliente Interno en el Departamento de Administración siguiendo las normas actuales de la empresa.
Elaborar una instrucción de trabajo para la medición de la percepción del cliente interno.
Aplicar la primera medición de la percepción del cliente interno en el Departamento de Administración.
Calcular los resultados de la medición de la percepción del cliente interno.
Establecer un Plan de Acción para la mejora de la percepción del cliente interno según resultados de la medición.
Elaborar conclusiones y recomendaciones.
CAPITULO V
A continuación se exponen los resultados obtenidos en el presente estudio, presentando tablas, gráficos y documentos elaborados durante el desarrollo de la investigación.
5.1 Análisis para la Unidad de Administración
En general, se utilizan 2 modalidades de técnicas de recolección de datos como son las entrevistas y las encuestas estadísticas. La decisión de seleccionar entre una variedad de técnicas de recolección de datos depende de las ventajas e inconvenientes que cada una de ellas tenga en términos del tema a abordar, del tiempo, recursos económicos y de la población objeto de estudio.
5.1.1 Modalidades de Entrevistas
5.1.1.1 Entrevista Personal
Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarán datos o serán afectados por la aplicación propuesta. El analista puede entrevistar al personal en forma individual o en grupos. Sin embargo, las entrevistas no siempre son la mejor fuente de datos de aplicación.
Dentro de una organización, la entrevista es la técnica más significativa y productiva de que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevista es un intercambio de información que se efectúa cara a cara. Es un canal de comunicación entre el analista y la organización; sirve para obtener información acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, así como concejo y comprensión por parte del usuario para toda idea o método nuevos. Por otra parte, la entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad para establecer una corriente de simpatía con el personal usuario, lo cual es fundamental en transcurso del estudio.
Preparación de la Entrevista
Determinar la posición que ocupa de la organización el futuro entrevistado, sus responsabilidades básicas, actividades, etc. (Investigación).
Preparar las preguntas que van a plantearse, y los documentos necesarios (Organización).
Fijar un límite de tiempo y preparar la agenda para la entrevista. (Sicología).
Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor comodidad (Sicología).
Hacer la cita con la debida anticipación (Planeación).
Conducción de la Entrevista
Explicar con toda amplitud el propósito y alcance del estudio (Honestidad).
Explicar la función propietaria como analista y la función que se espera conferir al entrevistado. (Imparcialidad).
Hacer preguntas específicas para obtener respuestas cuantitativas (Hechos).
Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes similares (habilidad).
Evitar el cuchicheo y las frases carentes de sentido (Claridad).
Ser cortés y comedio, absteniéndose de emitir juicios de valores. (Objetividad).
Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los comentarios al margen de la cuestión.
Escuchar atentamente lo que se dice, guardándose de anticiparse a las respuestas (Comunicación).
A fin de lograr un entendimiento más claro y preciso acerca de las ventajas y desventajas que ofrece la técnica de la entrevista personal se muestra la siguiente tabla comparativa.
Tabla N°5.1 Ventajas y Desventajas de la Entrevista Personal
Fuente: Elaboración Propia
5.1.1.2 La Entrevista Telefónica
La realización de entrevistas telefónicas es un medio de recolección de datos que en la actualidad se encuentra a la alza.
Esta situación, tal vez, se deba al hecho que, para muchas compañías, se les hace más fácil poder contactar a la persona por teléfono que citarlas a sus instalaciones especialmente en los casos de empresas transnacionales o puestos de trabajo regionales, donde el candidato se encuentra en un país y el entrevistador en otro, o simplemente el cargo que desempeña el entrevistado le dificulta contar con tiempo para reunirse con el entrevistador.
Usualmente, este tipo de entrevistas son coordinadas con anticipación. Es decir, se le anuncia al entrevistado que recibirá a una hora determinada una llamada donde se le efectuará una entrevista. Se recomienda que el entrevistado solicite que se haga la llamada a un teléfono fijo en lugar de un celular, ya que éste último pudiera descargarse o presentar otro tipo de anomalía.
Con la finalidad de cotejar entre las ventajas y desventajas que presenta la entrevista telefónica se presenta la siguiente tabla comparativa.
Tabla N°5.2 Ventajas y Desventajas de la Entrevista Telefónica
Fuente: Elaboración Propia
5.1.2 Modalidades de Encuestas
5.1.2.1 La Encuesta Estadística
La encuesta es quizás el instrumento más conocido y utilizado por los investigadores sociales cuando se quiere lograr precisión y representatividad partiendo directamente de consideraciones individuales y no estructurales, para acceder a la conclusión sobre la existencia de regularidades de estructuras sociales y sobre los sujetos insertos en ellas.
Conceptualmente la encuesta puede considerarse como una técnica o una estrategia entendida como un conjunto de procesos necesarios para obtener información de una población mediante entrevistas a una muestra representativa. La información se recoge de forma estructurada formulando las mismas preguntas y en el mismo orden a cada uno de los encuestados.
Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o hechos específicos. El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigación y, sobre todo, considerando el nivel de educación de las personas que se van a responder el cuestionario.
A continuación se presentan las ventajas y desventajas que ofrece la recolección de datos a través de la encuesta estadística.
Tabla N°5.3 Ventajas y Desventajas de la Encuesta Estadística
Fuente: Elaboración Propia
5.2 Resultados del Análisis para la Selección de la Técnica de Recolección de Datos
Para la selección de la técnica de recolección de datos que más se adecue al estudio se realizo una tabla comparativa entre los métodos propuestos.
Tabla N°5.4 Tabla Comparativa
Fuente: Elaboración Propia
Leyenda:
*** Muy elevado
** Elevado
* Poco elevado
– inexistente
Analizando la información se recomienda la utilización de la encuesta estadística como técnica de recolección de datos para la medición de la percepción del cliente interno en el departamento de administración, en función de que exista un balance positivo entre las ventajas y desventajas e inconvenientes en función de los requerimientos del departamento.
La encuesta estadística presenta muchas ventajas de aplicación en comparación a las otras técnicas de recolección de datos expuestas anteriormente, lo cual se evidencia al observar los atributos de comparación de contenidos en la tabla. Este tipo de encuesta necesita poco personal para llevarse a cabo las actividades asociadas a su utilización. La encuesta estadística posee un nivel de complejidad bajo minimizando los errores de llenado por parte del entrevistado.
Caracterizada por su elevado grado de claridad, esta modalidad de encuesta proporciona información muy concreta necesaria para la presentación de resultados de la medición, todos estos aspectos positivos se traducen en bajos costos y en sumatoria representan la opción más conveniente en concordancia con las particulares de la organización.
5.3 Caracterización de la Relación entre los Departamentos que conforman la Unidad de Administración
Con el objeto de identificar los atributos necesarios para la elaboración de la encuesta destinada a la medición de la percepción del cliente interno en la Unidad de Administración, fue necesario realizar un levantamiento de información (matrices de flujo de información) como herramienta de visualización de las interrelaciones entre los departamentos que conforman la unidad.
5.3.1 Matrices de Flujo de Información
Se diseñaron matrices de flujo de información en las cuales se refleja cada uno de los insumos para los procesos generados por las diferentes unidades que conforman el departamento de administración, permite adicionalmente conocer el destino especifico de cada uno de los productos al igual que la unida de procedencia de los insumos necesarios para llevar a cabo las actividades inherentes a cada departamento. Para ello se realizaron encuesta con los dueños de los procesos, quienes proporcionan y validaron toda la información recolectada.
Esta herramienta posee la cualidad de construir un punto de partida para trazar los lineamientos iniciales para la elaboración de las lista preliminares de atributos para su inclusión se diseñaron dos matrices a fin de mostrar claramente la información y sea comprensible por todo el personal involucrado.
5.3.1.1 Matriz de Flujo de Información Condensada
Es una herramienta que contiene la información de todas la matrices individuales presentados anteriormente, organizada de manera concentrada, con la finalidad de facilitar la ubicación rápida de los datos necesarios haciendo intersecciones simple entre las unidades representadas o en ella.
Dicha matriz se maneja en un enfoque basado en los productos y/o servicios ofertados por dichas unidades.
5.4 Estrategia para la Medición de la Percepción del Cliente Interno
En función de establecer la estrategia más adecuada para la aplicación de la encuesta estadística como técnica de recolección de datos para la medición de la percepción del cliente interno en el Departamento de Administración, se analizan los enfoques posibles para dicha medición así como la estratificación de la población bajo estudio.
5.4.1 Enfoque para la Medición
Para el proceso de medición de la percepción del cliente interno en la Unidad de Administración se plantea un enfoque en función de su estructura organizativa y los procesos clave que la componen.
5.4.1.2 Enfoque por Departamentos
El enfoque por Departamento, para la medición de la percepción del cliente interno en el Departamento de Administración, se basa en la evaluación del nivel de satisfacción por cada una de las unidades que conforman la organización. Este tipo de enfoque permite la evaluación de las características o atributos que puedan resultar más importantes según la óptica del evaluador.
Las ventajas presentadas por esta óptica de trabajo viene dada por la facilidad con la que permite realizar evaluaciones del tipo comparativa entre cada una de las unidades que para nuestro caso particular conformarán nuestra cartera de clientes, con la posibilidad de hacer énfasis en las características o procesos que se encuentra vinculados de forma directa y estrecha con las actividades inherentes al departamento que resulte objeto de estudio.
El enfoque por departamentos se puede visualizar en el siguiente organigrama: (ver figura Nº 5.1)
Figura N°5.1 Organigrama Departamento de Administración
Fuente: Elaboración Propia
Seguidamente se presenta una tabla comparativa entre los aspectos positivos y negativos del enfoque por Departamentos: (ver Tabla Nº 5.6).
Tabla N°5.6 Enfoque por Departamentos
Fuente: Elaboración Propia
Este enfoque proporciona una visión general de la percepción del cliente interno en el Departamento de Administración, ofreciendo la oportunidad de agrupar a las unidades que conforman el mismo por procesos definidos en el Sistema de gestión de la Calidad,.
Con este enfoque se pretende implementar una filosofía de organización en la cual la eficiencia del trabajo junto con unas directivas claramente estipuladas permita el logro de un fin común "Elevar el desempeño de los procesos administrativos a niveles óptimos". Tomando el cliente interno como el centro de toda organización y la satisfacción de sus necesidades como prioritarias para el desarrollo integral de la organización.
Adicionalmente facilita el tratamiento de la información recopilada reduciendo el tiempo requerido para la presentación de los resultados.
5.4.2 Clasificación por Segmentos
En función de la disposición organizativa del personal del Departamento de Administración se han estratificado los clientes internos según el siguiente gráfico (ver figura Nº 5.2)
Figura N°5.2 Clasificación de Personal
Fuente: Elaboración Propia
Este tipo de estratificación se presenta como la más recomendada puesto que permite percibir en qué nivel del personal se encuentra el mayor porcentaje de insatisfacción y así orientar de forma eficaz las acciones a tomar para la mejora de la percepción del cliente interno.
5.5 Diseño del Instrumento para la Recolección de Datos
Se ha diseñado un instrumento de medición para cada proceso o unidad que forma parte del estudio, ajustados a las necesidades y requerimientos de la organización, basado en la evaluación de la importancia y nivel de satisfacción para cada uno de los atributos contenidos en dicha encuesta.
Cada una de las encuestas diseñadas posee atributos particulares asociados al proceso o departamento en cuestión, los cuales fueron propuestos y validados por los mismos dueños de los procesos utilizando las matrices de flujo de información, diseñadas en este trabajo de investigación, como herramienta de partida en este proceso. De esta manera se logró proponer varias alternativas, constituyendo así una lista preliminar de atributos, siempre bajo un enfoque de participación con la premisa de seleccionar aquellos atributos más relevantes pertenecientes a los procesos denominados "críticos" por su nivel de importancia e impacto en el desarrollo de las funciones pertinentes a los procesos que tienen lugar en las diversas unidades asociadas al Departamento de Administración.
La incorporación de preguntas abiertas en el instrumento permite al cliente hacer uso de su expresión libre, lo que proporciona datos que complementan los resultados obtenidos de la evaluación cuantitativa de los atributos.
Fue requerido el diseño de 7 instrumentos para la recolección de los datos destinados a cada una de las unidades incluidos en el presente estudio. (ver anexo A)
5.6 Guía para la Medición de la Percepción del Cliente Interno en el Departamento de Administración
Como uno de los productos del presente estudio esta la Guía para la Medición de la Percepción del Cliente Interno en el Departamento de Administración, el cual se trabaja bajo los lineamientos establecidos por el Modelo de Gestión de la Calidad y la Norma ISO 9001-2008.
La Guía tiene como objetivo proporcionar los lineamientos generales y específicos para la Medición de la Percepción del Cliente Interno del Departamento de administración, permitiendo identificar los atributos a mejorar, desde la perspectiva del cliente, y desplegar acciones en procura del aumento de los niveles de satisfacción de los clientes internos. (ver anexo B)
5.7 Instrucción de Trabajo
Como complemento de la Guía para la Medición de la Percepción del Cliente Interno se ha elaborado la instrucción de trabajo asociada a este proceso, la cual contiene las instrucciones en un enfoque paso a paso. Esta instrucción de trabajo aplica para todos los Departamentos del Consorcio URIAPARI, y comprende la planificación, ejecución, procesamiento de los resultados, validación de las expectativas de los clientes, así como la elaboración del Plan de acciones para mejorar la satisfacción.
Adicionalmente la Instrucción de Trabajo para la Medición de la Percepción del Cliente Interno cumple con los requerimientos de la norma ISO 9001:2008 en lo concerniente a la documentación de la organización. En el apéndice C se puede apreciar dicha instrucción de trabajo. (ver anexo C)
5.8 Aplicación de la Medición
Entre los objetivos planteados se encuentra el realizar la primera Medición de la Percepción del Cliente Interno, este estudio fue el resultado de un proceso sistemático y metódico con el fin de afianzar el estudio a fin de crear una base sólida y sustentable para un proceso de mejora continua.
La fase final del proceso de aplicación de la encuesta fue la recolección de los instrumentos, luego de ser aplicados al personal, lo cual fue posible manteniendo una comunicación constante con los jefes de cada una de las unidades a fin de cumplir con los objetivos en cuanto al análisis de datos y la consolidación de resultados.
5.8.1 Calculo de la muestra para la aplicación del Instrumento de Medición
A continuación se presentan los cálculos muéstrales realizados para la aplicación del instrumento de recolección de datos, las muestras fueron calculadas utilizando los criterios estadísticos definidos en el Capítulo IV (marco metodológico) del presente estudio, generando los siguientes resultados:
N: es el tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados).
k: Constante que depende del nivel de confianza
e: es el error muestral
p: es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5 que es la opción más segura.
q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p.
n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer).
Por ello y según la clasificacion por segmentos sera realizado el calculo de la muestra en funcion de estas poblaciones
De una totalidad de 23 personas que conforman el departamento de administracion, 9 personas se encuentran dentro del nivel supervisorio mientras que el personal base esta representado por 14 personas, a continuacion se muestra de manera mas clara como se realizó el cálculo de la muestra para dichos niveles.
5.9 Diseño de la Herramienta para la Tabulación de los Datos Cuantitativos
Con el fin de facilitar el estudio y compresión de los datos obtenidos en el proceso de recopilación de información de la encuesta para la percepción del cliente en el departamento de administración se diseño una hoja de cálculo, cumpliendo con todos los requerimientos exigidos por un estudio de este tipo.
Utilizando el sistema operativo Microsoft Windows 7 y el paquete de trabajo Office 2007, específicamente el software Excel se procedió a diseñar esta herramienta de tabulación, con la premisa de generar una variedad de gráficos con características especificas requeridos por la investigación.
Las herramientas de recolección fueron creadas con las premisas de ser un elemento de fácil manejo y que evite en la medida de lo posible los errores de llenados, evitando así el duplicado de datos, obteniendo así un estudio más completo y preciso.
Cada una de las hojas de cálculo diseñadas está adaptada a cada proceso o departamento que formó parte del estudio, por lo que fue necesaria la creación de 7 formatos cada uno diseñado para necesidades particulares. Cada una de estas herramientas está diseñada con los atributos específicos de cada departamento, es por ello que se incluye un diseño exclusivo a cada una de las 7 unidades a través de la interfaz en Visual Basic para cada una de ellas.
Como parte del proceso de diseño fue necesaria la creación de funciones destinadas a generar las distribuciones de frecuencias requeridas para los gráficos, creando tablas dinámicas y gráficos dinámicos, utilizando filtros y otras opciones de Microsoft Excel con el propósito de automatizar en la mayor medida posible la herramienta de tabulación de datos.
En la siguiente imagen se puede apreciar el entorno gráfico y el diseño general de la página principal de las herramientas para la tabulación de los datos cuantitativos desarrolladas en el presente estudio. (ver figura Nº 5.3)
Figura N°5.3 Diseño General De La Hoja Principal Del Libro Para La Tabulación De Los Datos Cuantitativos
Fuente: Elaboración Propia
Seguidamente se presenta la hoja de la herramienta destinada a generar una tabla de distribución de frecuencias para los gráficos. (ver figura Nº 5.4)
Figura N°5.4 Diseño General De La Hoja Principal Del Libro Para La Distribución de Frecuencia
Fuente: Elaboración Propia
En la siguiente gráfica se puede apreciar la hoja destinada a generar el gráfico de satisfacción global en la herramienta de tabulación de datos cuantitativos. (ver figura Nº 5.5 )
Figura N°5.5 Diseño General De La Hoja Para el Grafico de Satisfacción Global
Fuente: Elaboración Propia
El diseño de la hoja destinada al reporte del grado de satisfacción por categorías se puede apreciar en la siguiente gráfica. (ver figura Nº 5.6)
Figura N°5.6 Diseño General De La Hoja de Grado de Satisfacción por Categorías
Fuente: Elaboración Propia
La hoja diseñada para el análisis de insatisfacción se puede apreciar en la siguiente figura. (ver figura Nº 5.7)
Figura N°5.7 Diseño General De La Hoja par Análisis de Insatisfacción
Fuente: Elaboración Propia
A continuación se presenta el diseño de la interfaz en Visual Basic para la herramienta de tabulación de datos de la Unidad de Recursos Humanos. (ver figura Nº 5.8)
Figura N°5.8 Interfaz en Visual Basic para la herramienta de tabulación de la Unidad de Recursos Humanos
Fuente: Elaboración Propia
La interfaz para la herramienta de tabulación de datos de la Unidad de Contabilidad es la siguiente. (ver figura Nº 5.9)
Figura N°5.9 Interfaz en Visual Basic para la herramienta de tabulación de la Unidad de Contabilidad
Fuente: Elaboración Propia
Para la Unidad de Compras también se ha diseñado una interfaz entre el usuario y la hoja de cálculo para la tabulación de los datos cuantitativos y se presenta en la siguiente gráfica. (ver figura Nº 5.10)
Figura N°5.10 Interfaz en Visual Basic para la herramienta de tabulación de la Unidad de Compras
Fuente: Elaboración Propia
En el caso particular de la Unidad de Seguros la interfaz creada para el usuario es la mostrada en el siguiente imagen. (Ver figura Nº 5.11)
Figura N°5.11 Interfaz en Visual Basic para la herramienta de tabulación de la Unidad de Seguros
Fuente: Elaboración Propia
CONSIDERACIONES DE GESTION
Las consideraciones de gestión del indicador del grado de satisfacción al cliente interno se muestran a continuación:
Tabla N°5.7 Consideraciones de Gestión
Fuente: Elaboración Propia
En base a esto procedemos a analizar cada uno de los resultados obtenidos para cada una de las 7 unidades
UNIDAD DE COMPRAS
Figura N°5.12 Grado de satisfacción Unid. Compras
Fuente: Elaboración Propia
UNIDAD DE CONTABILIDAD
Figura N°5.13 Grado de satisfacción Unid. Contabilidad
Fuente: Elaboración Propia
UNIDAD DE MANTENIMIENTO
Figura N°5.14 Grado de satisfacción Unid. Mantenimiento
Fuente: Elaboración Propia
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS
Figura N°5.15 Grado de satisfacción Unid. Recursos Humanos
Fuente: Elaboración Propia
UNIDAD DE SEGUROS
Figura N°5.16 Grado de satisfacción Unid. Seguros
Fuente: Elaboración Propia
UNIDAD DE SISTEMAS
Figura N°5.17 Grado de satisfacción Unid. Sistemas
Fuente: Elaboración Propia
UNIDAD DE TRANSPORTE
Figura N°5.18 Grado de satisfacción Unid. Transporte
Fuente: Elaboración Propia
En base a lo antes expuesto y teniendo en cuentas las consideraciones de gestión previamente establecidas se ha diseñado un plan de acción en el cual se muestra de manera más detallada cada uno de los atributos que conllevan a estos resultados así como las acciones pertinentes que deberán llevarse a cabo a fin de lograr una mejora sustentable en la gestión de procesos del departamento de administración y de la manera como estos son percibidos por sus usuarios. (ver anexo D)
Una vez culminado el presente estudio de investigación para el diseño e implementación del proceso de medición de la percepción del cliente interno en el Departamento de Administración del Consorcio URIAPARI, se concluye lo siguiente:
1. Se logró definir el entorno del trabajo de investigación, lo que permitió establecer el alcance, las limitaciones y adicionalmente la identificación de todas aquellas actividades y documentos de interés para el desarrollo de la investigación.
2. Las entrevistas con el personal aportaron en gran medida parte de la información necesaria para la realización del presente estudio, a la vez que se evidenció la necesidad de la organización de conocer la percepción de los clientes internos de cada una de las unidades que conforman el Departamento de Administración en procura de la mejora continua de las actividades.
3. El estudio permitió incorporar la matriz de flujo de información a fin de lograr un mayor entendimiento de las acciones y procedimientos pertinentes al departamento de administración.
4. La aplicación de la Primera Medición de la Percepción del Cliente Interno fue realizada de manera exitosa y en los plazos previstos por la organización, permitiendo a los Jefes de Unidad conocer la situación actual en lo referente a la percepción de sus clientes internos.
5. A través de este estudio se logro recabar la información necesaria para la elaboración de un reporte de resultados para cada uno de las unidades que conforman el Departamento de Administración permitiendo consolidar la información en una gran variedad de formatos digitales.
6. Se determinó, con base en el análisis de los resultados obtenidos, que para el Departamento de Administración los atributos con mayor nivel de insatisfacción fueron los siguientes:
Unificación de Criterios
Oportunidad
Eficacia
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