Desarrollo organizacional y cambio organizacional: ¿Qué es?

Partes: 1, 2

(Abstract de presentación de Eric Gaynor durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003)

– Introducción

Uno de los desafíos más importantes que recaen sobre las teorías y supuestos básicos de OD está relacionado con la característica de una tasa de cambio que no guarda proporción alguna con la que las organizaciones han estado acostumbradas, siendo éste un cambio caótico. Los cambios hasta este momento se caracterizaban por ser de tipo "episódico", donde la modificación se realizaba por un episodio bajo un tiempo o una situación particular a diferencia del tipo de "cambio continuo" donde pareciera que las fichas nunca se acomodan para quedarse quietas por un tiempo.

Pareciera que la mayor parte de las personas se siente cómoda con el pensamiento de Aristóteles donde el cambio era resultante de una fuerza en oposición a la filosofía de Heráclito que postulaba una existencia en un mundo de "un fuego interminable".

Eric Gaynor (1997) señala que el cambio está siempre presente, incluso cuando no se realizan esfuerzos de cambio; el solo transcurso del tiempo deteriora lo que ahora existe. Un líder es líder hasta este momento, y si no hace nada mejor ni siquiera ha de poder mantenerse en su lugar. El mejor edificio del mundo ocupa el primer lugar el día de la inauguración, pero si no se "hace algo" de allí en más el solo transcurso del tiempo ha de ser causa de su destrucción. De modo que en la perspectiva de Eric Gaynor el cambio existe siempre; lo que sucede es que algunos no tienen concebida la idea de que así sea y dejan que el tiempo transcurra aceptando el deterioro, mientras que otros están dispuestos a hacer algo para mejorar – o incluso a "hacer algunas cosas que le han de permitir volver a la situación original". En sus prestaciones e intervenciones en culturas latinoamericanas lo han llevado a Gaynor a concluir que muchos trabajos de asesoría y consultoría tienen un reducido impacto ya que una vez alejado el consultor o agente de cambio las fuerzas hacia el regreso son mucho más potentes que las fuerzas por sostener el cambio en el tiempo (Eric Gaynor, 1999: "Congreso de Desarrollo Organizacional", Buenos Aires – Argentina).

Strauss ("Administración de Personal", Mc Graw Hill – 1999) desataca que durante los años 50 y 60 nació un nuevo integrador tipo de capacitación, conocido como desarrollo organizacional (DO), el cual consiste básicamente en una estrategia de intervención que hace uso de un trabajo de proceso grupal con el propósito de modificar la cultura de la organización. La nueva propuesta de Cambio y Desarrollo Organizacional propone cambiar las creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas de modo que la organización pueda adaptarse mejor a su tecnología y al rápido ritmo de cambio.

Resulta interesante el pensamiento de Robert J. Marshak ("OD Journal – Fall 2004" : Morfosis: la ventaja competitiva de Cambio Organizacional en el siglo XXI) quien hace mención al concepto de "morfosis" (morphing). Morfosis representa una manera adecuada de pensar respecto de la dinámica del cambio y así también como una guía para interpretar y actuar en el cambio constante. Originalmente Rindova & Kotha (2001) han hecho uso del concepto de morfosis; ellos definieron "continuous morphing como "… a comprehensive, continuous change in products, services, resources, capabilities, and modes of organizing though which firms step to regenerate competitive advantage under conditions of hyper-competition". Y entonces el autor cuestiona el conocido modelo de 4 fases: diagnóstico, plan, implementación, evaluación.

Según Marshak el advenimiento de la era de la información – sustentada por las nuevas tecnologías informáticas y de comunicaciones – ha hecho posible que todas las personas pudieran tener acceso y compartir información en forma abierta con cualquiera, en cualquier instante y sobre cualquier tema de una manera continua, interactiva y sin restricción alguna. El autor destaca – siguiendo a Davis & Meyer (1998) – que la "conectividad, velocidad y los intangibles, siendo éstos los derivados y consecuencias de tiempo, espacio, y masa, disipan las reglas y nos obligan a redefinir nuestros negocios y nuestras vidas". Se produce entonces un cambio de contextos y de paradigmas entre lo que el autor denomina la era industrial y la era de la información, algo que impacta decididamente sobre el Desarrollo Organizacional y hace necesarias nuevas competencias para el desarrollo de la profesión de Consultor.

Teniendo en cuenta la importancia de los "Orígenes" de Desarrollo Organizacional, hemos de prestarle atención a ello antes de adentrarnos en las Definiciones de Desarrollo Organizacional.

Sus Orígenes

No todas las personas están familiarizadas con los orígenes de la Profesión de Desarrollo Organizacional; yo tampoco lo estaba cuando comencé mis estudios de Doctorado (Ph. D.) en el año 1972 en los Estados Unidos de Norteamérica.

El Dr. Donald W. Cole (RODC) hace una descripción que le ha de resultar muy útil al lector que esté interesado en conocer desde que lugar se ha iniciado y algunos de los caminos que ha desarrollado hasta estos momentos, esta muy joven disciplina profesional denominada Desarrollo Organizacional, que encuentra mucho de su sustento en las Ciencias del Comportamiento.

Para ello, a continuación se incluye un desarrollo del propio Dr. Donald W. Cole que es idéntica a la incluida en la publicación anual "The Organization Development Institute – International Registry", que seguramente será de interés para el lector ya que además incluye algunas preguntas que uno puede formularse y que mantienen su vigencia en el mundo actual.

Una Perspectiva Histórica

"A fines de los años 70 (del siglo pasado) el Dr. Donald W. Cole comenzó a recibir algunos llamados telefónicos que nos eran extraños. Una de las llamadas telefónicas era de una persona que se presentó manifestando que había sido recientemente contratado por una gran corporación de USA, para desempeñarse como un Consultor en Desarrollo Organizacional. El nos manifestó que no tenía entrenamiento alguno en Desarrollo Organizacional ni tampoco experiencia. Su jefe le había solicitado que haga "team building" dentro de la corporación con el grupo de altos ejecutivos de la empresa. La persona que nos había telefoneado estaba requiriendo información sobre un "workshop" a desarrollarse durante un fin de semana, de modo que pudiera aprender "como luego hacerlo".

Màs o menos cerca de ese mismo tiempo recibimos otra llamada de un professor de una importante Universidad del Medio Oeste de los Estados Unidos. El Decano le había solicitado que comience un programa de Desarrollo Organizacional dentro de la Universidad. El tampoco tenía entrenamiento ni experiencia en Desarrollo Organizacional. Nos solicitó el título de un buen libro al cual el podría acudir.

Un programa académico dentro del area local había realizado con sus estudiantes un T- Group "touchy feelie" para una división de Manufactura de una gran corporación norteamericana. Un miembro del Departamento de Personal informó al Dr. Donald Cole que prácticamente todo el grupo fué despedido o transferido porque a su regreso del entrenamiento "se involucraban en comportamientos que la gerencia de la empresa sintió que eran inapropiados para la compañía".

Después de que se repitieran muchas de este tipo de experiencias resultó bastante obvio de que existía una ley de Gresham para el Desarrollo Organizacional, donde "el O. D. malo" podría desplazar al "buen O.D." Parecía entonces que fuera necesario establecer algunos límites respecto de esta muy nueva disciplina que estábamos llamando Desarrollo Organizacional. No todas las personas que atendieran un "workshop de fin de semana" podrían manifestar que hacían Desarrollo Organizacional o que "eran personas de Desarrollo Organizacional".

Resultaba claro para el Dr. Donald W. Cole que esta nueva disciplina debía convertirse en una Profesión, y que para convertirla en una Profesión se requerían varias cosas, siendo entre las más importantes:

Un Código de Etica internacional para Desarrollo Organizacional;
el desarrollo de un cuerpo de conocimiento único como así también de las habilidades que las "personas D.O." debían poseer para "ejercer D. O."; y
Algún tipo de límites visibles dentro de la disciplina de modo que el público pudiera distinguir cuando alguien es competente de quien no es necesariamente competente.

En aquél entonces (años 1979 a 1981) el Dr. Donald Cole era miembro del Directorio del "Organization Development Network" y se esforzó en que el O. D. Network se interesara en desarrollar un Código de Ética y en un construir la Profesión de D. O. Como respuesta me manifestaron que "Ellos no eran ese tipo de organización", de modo que Cole decidió hacerlo fundando "The Organization Development Institute".

El Dr. Donald Cole escribió el primer código de ética en el año 1981 y se publicó una revisión del mismo en la edición del año 1982 de "The International Registry of O. D. Professionals and The O. D. Handbook". A fines de 1981 el Dr. William Gellerman, RODC, aceptó desarrollar esta tarea habiendo realizado una tremenda labor en materia de escribir , revisar y re-escribir el Código de Ética orientado a que dicho código pudiera ser también adoptado por personas pertenecientes a distintas culturas. Se han hecho más de 22 revisiones de la misma y ha sido traducida a cinco idiomas: Ruso, Polaco, Alemán y Húngaro. El Dr. Gellerman fue galardonado como el "Outstanding O. D. Consultant of the Year Award" para el año 1984 por sus contribuciones en el desarrollo del "O. D. Code of Ethics".

Como algunos de ustedes saben la "National Training Labs" (NTL) ha sido enjuiciada por "Certificar" asegurando que ciertas personas harían un buen trabajo, y nosotros no queríamos tener que involucrarnos en esa situación. De modo que en lugar de certificar a las personas hemos preferido registrarlas, habilitar un registro de ellas. Y por supuesto surgieron serian disputas respecto de quienes serían registrados, y definir quien sería competente para definir "a los competentes". Un grupo – que hablaba en voz muy alta – sostenía que ellos eran los únicos que podían decidir quien era realmente competente y el Dr. Cole comenzó a sentir que debería existir algún tipo de criterio objetivo.

La solución se inclinó por una solución integral contando con las inciales RODP (Registered O. D. Professional) para aquellos que se consideran competentes y las inciales RODC (Registered O.D. Consultant) para aquellos que satisfacen otro tipo de requerimientos formales.

Se mantenía el vacío en lo relacionado con las Competencias requeridas para el desarrollo de la profesión. Estamos en The Organization Development Institute muy agradecidos por el trabajo desarrollado por Roland Sullivan, RODP, Dr. Gary McLean, RODC, y el Dr. William J. Rothwell. Ellos han dedicado una enorme cantidad de su tiempo y muchas de sus energies al desarrollo de las Competencias requeridas para la Profesión. Por otro lado el Dr. Terry Armstrong sigue trabajando en el desarrollo de los criterios requeridos para la acreditación en los Programas Académicos de Desarrollo Organizacional y Comportamiento Organizacional."

La Profesión de Desarrollo Organizacional

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Abstract de Presentación de Eric Gaynor durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2001) – Ver www.theodinstitute.org

Gracias a la inspiración del Dr. Donald Cole los esfuerzos de mejora, cambio, y desarrollo para las distintas unidades de análisis en una comunidad, se sentaron las bases para la Profesión de Desarrollo Organizacional.

Hasta ese entonces las profesiones que estaban directamente relacionadas con el ámbito organizacional y empresarial tenían preferentemente una visión estática de los fenómenos, y el estado de la ciencia de todas esas disciplinas no podían darnos la respuesta correcta a muchos de los dilemas, cada vez en mayor medida, vivían las empresas y organizaciones. Y en muchos casos ni siquiera eran capaces de formularse la pregunta en forma apropiada.

Distintas fuerzas tanto externas a como internas de la empresa, hicieron necesario observar los fenómenos organizacionales desde una distinta perspectiva pero sustentadas dentro de las ciencias del comportamiento. El Dr. Cole fue pionero y en dicha calidad fundó The O. D. Institute en el año 1968, sentando las bases para que Desarrollo Organizacional fuera una Profesión.

Dicha Profesión tenía que tener como mínimo estándares para el ejercicio de la profesión que encuentran su fundamento más sólido en el desarrollo de las Competencias requeridas para D. O. Gracias al trabajo inspirador del Dr. Donald W. Cole y el de su equipo de colaboradores hoy tenemos un listado de Competencias para cada una de las fases del ciclo completo correspondiente a un esfuerzo de cambio, y además tenemos competencias generales.

Contamos además con un Código de Ética puesto que los Valores de las personas están en el corazón mismo de todo esfuerzo de cambio. Se incluye a continuación una descripción realizada por el propio Dr. Cole quien hace una reseña histórica sobre la necesidad de que el cambio y desarrollo organizacional sea una Profesión en sí misma. Gracias, muchas gracias, Dr. Cole ! Eric Gaynor Butterfield

Qué ES lo que caracteriza a la Profesión de Desarrollo Organizacional

Además de todas las competencias necesarias para cada una de las fases del ciclo completo de un esfuerzo de cambio y desarrollo organizacional como también las competencias generales, el consultor en D. O. debe tener muy en cuenta los aspectos relacionados con los Valores y la Ética.

Y esto es consecuencia del hecho que el Cambio – razón misma de la existencia de la Profesión de Desarrollo Organizacional – para las distintas unidades de análisis (el individuo, el grupo y la organización) representa en alguna medida una "intrusión" en el "otro" que puede llegar a atentar con el ejercicio de un "actuar libremente" por parte e un tercero.

Todas las personas creemos que somos realmente creativas e innovadoras y que estamos orientados hacia el cambio, pero la evidencia muestra que la mayor parte de nuestras acciones diarias obedecen a comportamientos "automáticos" a los cuales seguimos acudiendo y que en general no deseamos modificar (Eric Gaynor, 2003: "Congreso e Desarrollo Organizacional", Buenos Aires). También somos proclives a pensar que nosotros incluso ayudamos e impulsamos a otros a cambiar y que ese cambio los ha de beneficiar, mientras que por otro lado estamos convencidos que otras personas no desean ayudarnos e impulsarnos a cambiar para mejorar nuestra situación (Eric Gaynor, 1997 : Workshop "El Cambio en la Empresa – Implementación de Mejoras y Recomendaciones").

Por lo tanto a la distorsión existente respecto de nuestro mundo interno y el mundo externo también debemos agregar una orientación natural donde las personas nos predisponemos a comportarnos en gran medida de una manera automática, lo que hace que cualquier modificación sea considerada "una intrusión no deseada" o por lo menos "una intrusión poco deseada".

El consultor que no tiene siempre en cuenta que de todas maneras es un intruso – aunque lo haga de una manera cordial, amena, y abierta – y es posible que encuentre fuertes resistencias en el Cliente. Eric Gaynor ha encontrado evidencia donde muestra que las organizaciones mal denominadas pequeñas y medianas "cambian mucho más de lo que los profesionales y consultoras tienen en sus cabezas". De modo que cuando el consultor en cambio organizacional le "habla" al Cliente de la necesidad de cambio, este lo puede observar perplejo ya que el emprendedor sabe que su vida es muy parecida a lo que dicho Armstrong cuando un periodista que lo entrevistaba le sugería que empezaba una etapa nueva donde él corría con ventaja. La respuesta de Armstrong fue que : "En esta nueva etapa muchos de los que estaban en los primeros puestos hasta ahora quizás no puedan mantenerse en esta etapa que habría de comenzar pero estaba seguro que algunos ciclistas que en la anterior etapa estaban al fondo del pelotón, estarían dispuestos en ésta etapa a jugarse la vida por llegar primeros." El empresario y emprendedor vive este tipo de situaciones y dentro de las culturas latinoamericanas, que un consultor le participe a un Cliente que existe turbulencia en el mercado se asemeja a hablarle de una "ola" que se produce en el inodoro cuando el empresario vive día a día con olas que se asemejan a Las que se producen como resultado de la confluencia de las aguas del Océano Pacífico con las del Océano Atlántico.

Por lo tanto el respeto de los Valores del "otro" es de vital importancia. Además si la organización bajo estudio por el consultor tiene varios años de existencia, quiere decir que han hecho muchas cosas bien durante mucho tiempo. La inicial apreciación de un consultor a ver "problemas" en el Cliente y las implicancias de que este tenga que cambiar necesariamente en éste momento y en una dirección predeterminada bajo una metodología particular (que el consultor tiene solamente en su propia cabeza) solamente es consecuencia de la vanidad del consultor o agente de cambio. Afortunadamente ya tenemos una metodología como "Appreciative Inquiry" desarrollada por David Cooperrider que muestra las debilidades del enfoque tradicional donde el consultor pone foco en los problemas y en lo que no-funciona.

Debe quedarle claro al consultor que el ejercicio de la Profesión de Desarrollo Organizacional está directamente relacionada con el cambio de Personas y que éstas tienen algo sumamente valioso que es su Libertad de Elegir. Si ésta Libertad de Elegir que tiene el "otro" ha de estar sujeta a modificación de parte del agente de cambio sin la participación del incumbente no ha de ser nada raro que el consultor defina el problema – bajo un esquema simple – de que el "otro se resiste al cambio". Eric Gaynor, 1997 (Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina) muestra evidencia que las personas no nos resistimos a cambiar sino que sí lo hacemos cuando "no sabemos cuales son las reales consecuencias que se han de derivar como consecuencia de la implementación del cambio".

Por lo tanto el consultor durante todas las fases del ciclo de cambio debe adoptar posiciones en relación con distintas opciones donde los Valores tienen una fuerte implicancia. A este tipo de situaciones lo denominamos "Dilemas Éticos".

Dilemas Éticos dentro de la Profesión de Desarrollo Organizacional

S. H. DeVogel (1992) desarrolló un trabajo de investigación con el propósito de conocer cuáles eran los dilemas éticos más frecuentes que confrontaba un consultor durante un esfuerzo de cambio. Trece de ellos surgieron como los más importantes y en orden de importancia son citados a continuación, literalmente y en inglés (en Susan H. DeVogel, Roland Sullivan, Gary N. McLean, & William J. Rothwell, 1995):

"1. Illusion of Participation

"Employees are given the illusion of participatory decision making when management´s mind is already made up."

Seventy-one percent of respondents reported that they face this dilemma at least occasionally. The most common methods of handling it are confronting the client (44 percent) and negotiating an alternative approach (18 percent). Few respondents refused to cooperate or terminated the consulting relationship based on this client behavior.

2. Skip the Diagnosis

"I am asked to skip a needs assessment or diagnosis and just do an intervention (for example training, or team building)."

Sixty-five percent of respondents reported that they face this dilemma at least occasionally. The most common methods of handling it are negotiating an alternative approach (35 percent) and confronting the client (25 percent). Eight percent of the respondents refuse to comply. None reported terminating the consulting relationship.

3. Inappropriate Intervention

"I am asked to conduct an OD intervention (for example, team building) which I think is inappropriate for the organization."

Sixty-one percent report this dilemma as occurring at least occasionally. Negotiation (32 percent), action research (30 percent), and confrontation (28 percent) are the most common methods of handling it. Few respondents refused to comply; none reported terminating a consulting relationship.

4. Stretch the Limits of My Competence

"I try a new intervention with a client that might stretch beyond my competency or skill."

Fifty-eight percent of respondents face this situation at least occasionally. The most common methods of handling it include action research (43 percent) and taking independent action (24 percent). Some respondents (17 percent) report that they do not consider this to be a problem. Very few (14 percent) discussed it with their clients.

5. Coercion

"Employees are forced to participate in an intervention against their will."

Fifty-seven percent of respondents report confronting this dilemma at least occasionally. The most common methods of handling it are to negotiate (37 percent), confront the problem (23 percent), or gather more information using action research (23 percent). None of the respondents refused to cooperate or terminated the consulting relationship.

6. Political Pressure

"I find my behavior shaped by the internal policies of the client organization."

This dilemma is reported by 57 percent of the respondents occurring at least occasionally. There is little consensus on how to deal with this problem. The most frequent approaches used by respondents are applying action research (23 percent) and taking independent action ( 23 percent). Others negotiated (18 percent), responded indirectly (17 percent), or simply do not consider it to be a problem (15 percent).

7. Informed Consent

"Employees are drawn into an organization without really knowing what they are getting into."

Fifty-six percent of respondents report that this occurs at least occasionally. They deal with this problem through negotiation (34 percent), action research (21 percent), independent action (18 percent); or confrontation (18 percent). None of the respondents reported refusing to cooperate or leaving the consulting relationship. Five percent do not consider this to be a problem.

8. Client has Misled the Consultant

"I discover that the client has misled me about the nature of the problems in the organization or his or her willingness to cooperate."

Fifty-four percent of respondents report that this occurs at least occasionally. The most common methods of handling this problem are confrontation (46 percent) and action research (25 percent). Few respondents terminated their consulting relationships with clients because of this problem.

9. Misuse of Information

"A manager asks me for information with the intent to use that information for administrative purposes (for example promotions, dismissals).

Fifty percent of respondents report that this occurs at least occasionally. There is no clear consensus on how to approach this dilemma. The most frequent response is to refuse flatly (23 percent). Other respondents will negotiate an alternative approach (17 percent), confront the problem (15 percent), or conduct action research (13 percent). Fifteen percent did not consider this to be a problem.

10. Violate Confidentiality

"A manager asks me to divulge information that I have explicitly promised not to share with others ( for example, what happened in a team-building session).

This is at least occasionally a problem for 47 percent of the respondents. Of that group, 47 percent handle it by refusing to comply, and an additional 29 percent confront the problem by saying they did not like it (without necessarily refusing).

11. Priority of Interests

"I struggle with whose interests should take precedence: management´s or employee´s".

Forty-six percent of the respondents report that this occurs at least occasionally. The most common methods of handling this problem are action research (40 percent) and negotiation (26 percent).

12. Role Expectations

"I get caught between my view of the consultant´s role and the expectations the client has about what my role should be."

This dilemma is experienced at least occasionally by 44 percent of the respondents. Negotiation (38 percent) and confrontation (31 percent) are the most typical methods of handling the problem.

13. Conflict with Co-Consultant

"I disagree with a co-consultant about what to do with the client."

This dilemma is reported as occurring at least occasionally by 43 percent of respondents. They are most likely to negotiate (44 percent), conduct action research (27 percent), or confront the problem (22 percent) in order to resolve the dilemma."

En su trabajo los autores (Susan H. DeVogel, Roland Sullivan, Gary N. McLean, & William J. Rothwell, 1995) incluyen el trabajo de Bayles (1981) con relación a los distintos tipos de normas éticas, siendo ellos:

Estándares, que describen las calificaciones y valores de las personas;

Principios, que describen las responsabilidades individuales, dejando cierto grado de latitud sujeto a la interpretación del individuo; y

Reglas, que describen fielmente cuales son los deberes y obligaciones.

El consultor tiene a su disposición distintos instrumentos para auto-apreciarse en relación a los "Valores". Para clarificar los mismos los autores sugieren observar un instrumento desarrollado por Susan H. DeVogel que se orienta a evaluar en qué grado los Valores son "claros" (Values-Clarification Instrument). El mismo se reproduce, literalmente y en inglés, en la sección siguiente.

Cómo clarificar respecto de los Valores en D.O.

"OD Values-Clarification Instrument"

"Instructions: This instrument consists of pairs of statements related to OD values. Read each pair. For each pair, indicate how important each statement is to you by rating the statements according to their relative values. You must allocate a total of three points to each pair of statements, but the points may be distributed however you like. For example, you may give all three points to one statement if you think the other is completely unimportant or if you like both statements, you might allocate two points to the statement you prefer and allocate one point to the other.

Although there will be some repetition of ideas throughout the instrument, treat each pair of statements independently. Do not struggle long over any decision; go with your initial instinct. If you are bothered by the strength of any statement, mentally add the words "generally" or "usually" to it.

Example:

It is important to me that …

a. I can go to the beach during the summer: 3

b. I have fresh vegetables: 0

I have fresh fruit: 2
I can go to the beach during the summer: 1

It is important to me that:

1a the client decides how far the OD process should be pushed through the organization —-

1b all participants understand why an intervention is being conducted

2a I abide by a client´s preference for a certain intervention, whether or not a diagnosis has indicated that it is needed

2b when I have reached the limits of my ability to serve a client, I discuss the situation with the client and offer options

3a when I am asked to give advice about an organizational problem, I assist the client in exploring the problem further rather than offering my opinion

3b I try to remain neutral when I encounter a client system´s politics

4a I refuse to share what went on during an intervention with people who were not present in the group

4b if I have doubts about the effectiveness of a requested or proposed intervention, I share those doubts with the client

5a I am willing to discuss my professional ethical dilemmas with colleagues

5b I do not remain silent when I see evidence of gender discrimination or sexual harassment in a client organization

6a all participants in an intervention should be there willingly

6b when a manager asks me for feedback about his or her personal effectiveness, I give my honest views

7a I try to remain neutral when I have friends within an organization

7b I serve as a mentor to somebody who wishes to enter the field of OD or who is less experienced.

8a I trust the client´s judgment when the client believes that an OD process has proceeded far enough

8b I give recommendations rather than instructions about how the OD process should proceed

9a when alternative interventions seem to be equally beneficial, I let the client choose the intervention

9b I refuse to share what went on during an intervention with people who were not present in the group

10a when a manager asks me for feedback about his or her personal effectiveness, I give my honest views

10b I do not participate in organizational processes that will result in people losing their jobs

11a I do not work for a client whose product or service conflicts with my personal values

11b I keep clear boundaries between my personal and professional relationships

12a all participants understand how an intervention will proceed before we begin

12b I view myself as a facilitator rather than as an expert

13a I do not downplay the estimated time or cost when preparing an intervention proposal

13b I attend as many meetings of professional organizations as I can

14a I insist that the organization confront difficult issues when I believe that the client prefers to avoid them

14b I do not reveal the names of my clients to others without the express permission of my client

15a before I try a new intervention, I study the theory behind it

15b I try to be aware of the biases I bring to any interaction, including my own cultural and gender biases.

16a the client should determine what interventions are appropriate for the organization

16b I insist that the organization confront difficult issues when I believe that the client prefers to avoid them

17a I do not share personal information that I know about an employee, regardless of how I gained it

17b I do not take on consulting projects in areas in which I have little knowledge or experience

18a when alternative interventions seem to be equally beneficial, I let the client choose the intervention

18b I do not work for a client whose product or service conflicts with my personal values

19a the client should determine which interventions are appropriate for the organization

19b I am willing to discuss my difficult cases with colleagues

20a all participants understand why an intervention is being conducted

20b U try to remain neutral when I get caught between conflicting emotional needs of organizational members

21a I insist on raising difficult issues, even if I know that doing so might jeopardize my contract or job

21b I am honest with a client about the extent of the potential benefits that might be expected from an intervention

22a I view myself as a facilitator rather than as an expert

22b I do not take on consulting projects in areas in which I have little knowledge or experience

23a employees have the right to decide how much of their personal opinions to disclose to others during an OD intervention

23b I never share information if I have promised to keep it confidential

24a I try to remain neutral when I have friends within an organization

24b I only take on as many clients as I have time to serve well

25a if a manager asks me to gather information to help fire somebody, I refuse

25b before I try a new intervention, I study the theory behind it

26a I abide by a client´s preference for a certain intervention, whether or not a diagnosis has indicated that it is needed

26b I refuse to give recommendations about who should be laid off, based on information I have gained during an OD intervention

27a when I am asked to give advice about an organizational problem, I assist the client in exploring the problem further rather than offering my opinion

27b If I have doubts about the effectiveness of a requested or proposed intervention, I share those doubts with the client

28a when asked by a client about a specific intervention, I am truthful about whether or not I have ever tried it

28b I keep clear boundaries between my personal and professional relationships

29a employees should not be forced by their supervisor or manager to participate in an OD activity

29b I do not remain silent when I see evidence of discrimination against persons with differing abilities in a client organization

30a I trust the group to find the answers to organizational problems

30b I am willing to discuss my difficult cases with colleagues

31a I usually refuse to share what went on during an intervention with people who were not present in the group

31b I do not remain silent when I see evidence of gender discrimination or sexual harassment in a client organization

32a I allow the client to determine the pace and direction of the consulting relationship

32b I disclose the risks of an intervention, even if I believe the potential benefits greatly outweigh the risks

33a I try to remain neutral when I get caught between conflicting emotional needs of organizational members

33b I do not keep silent when I see evidence of racism in a client organization

34a all participants in an intervention should be there willingly

34b before I try a new intervention, I study the theory behind it

35a I allow the client to determine the pace and direction of the consulting relationship

35b I do not participate in organizational processes that will result in people losing their jobs

36a all participants understand how an intervention will proceed before we begin

36b I keep clear boundaries between my personal and professional relationships

OD Values Scoring I

Instructions: Transfer your scores from the instrument to this scoring form. Note that the items are not listed sequentially. When you have filled in all the blanks, total each of the nine columns.

Client Autonomy: 1a 2a 8a 16a 19a 26a 32a 35a Total

Informed Consent: 1b 6a 12a 20a 23a 29a 34a 36a Total

Collaboration: 3a 8b 9a 12b 18a 2a 27a 30a Total

Objectivity &

Independence: 3b 7a 14a 16b 20b 21a 24a 33a Total

Confidentiality: 4a 9b 14b 17a 23b 25a 26b 31a Total

Truth telling: 4b 6b 10a 13a 21b 27b 28a 32b Total

Professional

Development: 5a 7b 13b 15a 19b 25b 30b 34b Total

Social Justice: 5b 10b 11a 18b 29b 31b 33b 35b Total

Recognizing Limits: 2b 11b 15b 17b 22b 24b 28b 36b Total

OD Values Scoring II

Instructions: Transfer your total score for each of the nine values on the scoring form to the chart below:

OD Value Score

Client Autonomy …..

Informed Consent …..

Collaboration .….

Objectivity and Independence .….

Confidentiality …..

Truth Telling …..

Professional Development …..

Social Justice …..

Recognizing Limits …..

The higher your total score for a particular value, the more important that value is to you. On the lines provided, rank order each value according to the score you have accumulated for each. The resulting list may help you gain insight into how you resolve ethical conflicts, particularly when you must choose between two values that are both important to you.

Value preferences:

– Definiciones de Desarrollo Organizacional

Podemos decir que D. O. enfatiza el foco en la Organización en su conjunto y en su Desarrollo como así también el de sus distintos componentes desde la cúspide y hasta la misma base, como así también a través de toda la organización en forma transversal. Un verdadero Desarrollo Organizacional tiene sus fundamentos en la teoría (Kart Lewin : "No hay mejor práctica que aquella que está basada en una buena teoría") y usualmente su punto de entrada puede ser a través del trabajo con y en equipos usando enfoques de auto-aprendizaje y auto-diagnóstico, identificando aspectos claves como es el desarrollo de habilidades y competencias de Liderazgo. Es dirigido desde la cúspide, gerenciado por ejecutivos y apoyado por personal staff. Muchas de las actividades de desarrollo tienen en cuenta los sistemas de la empresa, su historia, tradición, como ha ido a través de las transiciones, sus prácticas y procesos pasados y presentes como así también su cultura y clima organizacional, lo que hace necesario tener siempre en cuenta a las tres unidades de análisis existentes en toda empresa.

Vamos a incluir un resumen de definiciones de Desarrollo Organizacional, aunque casi podríamos decir que existen tantas definiciones de Desarrollo Organizacional como tantos autores que se han referido al tema. Unas de las dos definiciones más tempranas en materia de D. O. fueron las realizadas por Richard Beckhard ("Organization Development: Strategies and Models", Reading, MA: Addison-Wesley – 1969) y Warren Bennis ("Organization Development: Its nature, origin, and prospects", Reading, MA : Addison- Wesley – 1969).

Según Richard Beckhard (1969 – citado más arriba) "El Desarrollo Organizacional es un proceso planificado que se desarrolla a todo lo ancho de la organización, que es dirigido desde la cúspide, con el propósito de aumentar la efectividad y salud de la organización a través de intervenciones planeadas en los "procesos organizacionales" haciendo uso del conocimiento de las ciencias del comportamiento".

Warren Bennis (1969 – citado más arriba) lo define de esta manera : "El Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambioi, representando una compleja estrategia educativa con la intención de modificar las creencias, actitudes, valores, y estructura de las organizaciones de modo que ellas puedan adaptarse de mejor manera a las nuevas tecnologías, mercados, y desafíos, como así también al vertiginoso ritmo del propio cambio".

En el año 1969 el autor W. French señalaba que el Desarrollo Organizacional representa un esfuerzo a largo plazo para mejorar las capacidades de la empresa en material de resolución de problemas y para lidiar con los cambios externos, lo que es realizado con ayuda externa por medio de consultores dentro de la ciencia de la conducta humana, o agentes de cambio, que son los términos mas usados.

Robert Golembiewski (1969) señala que Desarrollo Organizacional implica un intento normativo y una estrategia orientada a la re-educación con el propósito de influir sobre el sistema de creencias, valores y actitudes existents dentro de la organización de modo que la misma pueda adaptarse de una mejor manera a la acelerada tasa de cambio en la tecnología, en el contexto industrial, y en la sociedad en su conjunto. También incluye la re-estructuración formal de la organización la que es frecuentemente iniciada, facilitada y reforzada a través de cambios normativos y comportamentales.

Por otro lado Lippitt (1969) define a Desarrollo Organizacional como un proceso de fortalecimiento de los procesos humanos en las organizaciones orientados a mejorar el funcionamiento del sistema orgánico de modo que pueda alcanzar sus objetivos. Tambi8én Lippitt hace referencia al término de Renovación Organizacional señalando que el mismo es el proceso de iniciar, crear y confronter aquellos cambios que son necesarios de modo que las organizaciones puedan convertirse o mantenerse "viables", o que le permitan adaptarse a nuevas condiciones para solucionar problemas, aprender de las experiencias, y moverse hacia una mayor madurez organizacional.

Michael Beer ("Organization Change and Development: A systems view". Santa Monica, Ca: Goodyear – 1980) destaca cuales son las principales metas a alcanzar por medio del Desarrollo Organizacional, siendo las principales:

aumentar la congruencia – alineación entre la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la cultura organizacional;
Desarrollar nuevas y creativas soluciones para la organización;
Desarrollar las capacidades que le permitan a la organización auto-renovarse.

M. Beer (1980) define a Desarrollo Organizacional como un proceso a través de toda la organización que incluye la recolección de datos, diagnosis, acción, planeamiento, intervención y evaluación orientados a los tres puntos mencionados más arriba.. Y que ello es realizado como resultado de la colaboración entre los distintos miembros organizacionales trabajando conjuntamente con un agente de cambio que hace uso de teorías de las Ciencias del Comportamiento, investigación y tecnología. Michael Beer privilegia el aspecto de poner énfasis durante la etapa de Diagnóstico en las incongruencias que puedan existir entre el contexto, las estructuras, los procesos y las personas.

Los autores Schmuck y Miles (1971) definen al Desarrollo Organizacional como: "Un esfuerzo planeado y sostenido orientado al mejoramiento de los sistemas haciendo uso de las Ciencias del Comportamiento, y aplicando métodos reflexivos y auto-analíticos.

Para W. Burke & Hornstein (1972) el Desarrollo Organizacional es un proceso de cambio planificado y ese cambio implica el cambio de una cultura organizacional que evita examinar los procesos sociales (especialmente la toma de decisions, planeamiento y comunicación) hacia un modelo que institucionaliza y legitimiza el auto-análisis y el examen.

Hall (1977) destaca que el Desarrollo Organizacional se refiere a un esfuerzo a largo plazo desarrollado para mejorar las capacidades de resolución de problemas y la habilidad de lidiar con los cambios externos, lo que es realizado a través de consultores expertos con base en las Ciencias del Comportamiento.

En (1983) Davis destaca que Desarrollo Organizacional consiste en una serie de workshops, técnicas, programas, y enfoques sistémicos con base teórica y de intervenciones de consultoría individuales orientadas a asistir a las personas dentro de las organizaciones en su accionar del día a día dentro de las empresas como así también respecto de los complejos procesos que ello implica. Todo esto está sustentado en un marco de creencias, prejuicios, y valores que son sostenidos por el propio consultor en desarrollo organizacional.

Nielsen (1984) señala que Desarrollo Organizacional es un intento orientado a influenciar a los miembros organizacionales para que expandan su grado de "candidez" entre todos respecto de sus visiones distintivas de la organización y sus respectivas experiencias en ella, con el propósito de asumir mayors responsabilidades por sus propias acciones como participantes organizacionales. Nielsen asume que uno de los supuestos de Desarrollo Organizacional radical en que cuando las personas salen en la búsqueda de ambos objetivos simultáneamente, es muy probable que puedan descubrir nuevas maneras de trabajar conjuntamente que ellos mismos experimentan como más efectivos para el logro de sus propios objetivos y también de los objetivos organizacionales (compartidos). Y cuando esto no llega a suceder – lo que es posible – las actividades los han de ayudar a comprender "el porqué de ello" como así también les agrega luz respecto de hacer elecciones significativas dentro de este mismo grado de comprensión.

Para Warrick (1984) el Desarrollo Organizacional es un sistema planeado y a largo plazo hacienda uso principalmente de estrategias en las Ciencias del Comportamiento para comrpender, desarrollar, y cambiar organizaciones para mejorar su tanto su situación actual como futura en materia de efectividad y salud.

P. McLagan ("Models for HRD Practice". Alexandria, VA: American Society for Training and Development – 1989) señala que Desarrollo Organizacional "Pone foco en asegurar la salud de las relaciones dentro y entre las distintas unidades y en ayudar a los grupos a iniciar y manejar el proceso de cambio. El énfasis principal del Desarrollo Organizacional está puesto en las relaciones entre los individuos y entre los grupos, entre sí. Por lo tanto la intervención es orientada hacia influenciar la relación de individuos y grupos con el propósito de impactar eficazmente a la organización como un sistema integral".

En el año 1989 Vaill tiene una definición bastante simple para Desarrollo Organizacional: "Se trata de un proceso para mejorar procesos".

Para W. Burke "Organization Development: Principles and Practices", N. York, Little, Brown & Co. – 1982) el Desarrollo Organizacional está íntimamente ligado con el factor Cambio. Sugiere que la mayor parte dentro de la disciplina asocia D. O. con los consultores quienes a su vez tratan de ayudar a Clientes a partir de las ciencias del comportamiento tales como la psicología, sociología, antropología y otras disciplinas relacionadas. Definitivamente una enorme cantidad de personas dentro de esta joven disciplina sugieren que el D. O. implica Cambio y que la aplicación del Cambio es clave para el funcionamiento eficaz de la organización.

W. Burke & Schmidt (1985) definen a Desarrollo Organizacional como un proceso que intenta aumentar la efectividad organiziacional al integrar los deseos individuales de crecimiento propio con los objetivos organizacionales. Sostienen que en su manifestación típica es un proceso y esfuerzo de cambio planeado, que involucra a todo el sistema por cierto tiempo, y que los esfuerzos de cambio están estrechamente ligados con la misión de la organización.

En el año 1987 Beer & Walton sugieren que Desarrollo Organizacional comprende un conjunto de acciones que son realizadas para mejorar la efectividad organizacional y el bienestar de sus participantes organizacionales.

French, Bell & Zawacki (1989) señalan que Desarrollo Organizacional es un proceso por el cual se intenta cambiar el sistema en forma planeada que se orienta a que las organizaciones puedan alcanzar de la mejor manera posible sus objetivos a corto y largo plazo.

Vaill (1989) destacan que el Desarrollo Organizacional es un proceso organizacional para comrpender y mejorar tanto los procesos individuales como integrales que se desarrollan para realizar cualquier tarea y en la búsqueda de cualquier objetivo. Lo resume señalando que en los últimos años se ha orientado a ser "un proceso para mejorar procesos"

Para W. French y C. Bell, Jr. ("Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Development", Englewood Cliffs, N. J. : Prentice-Hall – 1990) el Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta dirección de la organización con el propósito principal de mejorar los procesos de resolución de problemas y de renovación, lo que es usualmente realizado a través de un diagnóstico de tipo colaborativo gerenciando la cultura organizacional y dando especial énfasis en los equipos y las culturas inter-grupales. Esto es realizado con la asistencia de un consultor-facilitador y por medio del uso de marcos teóricos y tecnologías de la Ciencia del Comportamiento Aplicada junto con Action Research.

The Organization Development Institute (www.odinstitute.org) lo define ("Organization Development: A Straightforward Reference Guide for Executives seeking to Improve Their Organizations", Ed. The O. D. Institute, 1991) "como una serie de procesos planificados por medio del cual los recursos humanos son identificados, utilizados, y desarrollados en distintas maneras que fortalecen la efectividad organizacional al aumentar las capacidades de resolución de problemas y de planeamiento.

Porras & Robertson (1992) definen al Desarrollo Organizacional como un conjunto de teorías basadas en las ciencias del comportamiento, junto con valores, estrategias y técnicas orientadas a planificar el cambio en el ambiente de trabajo dentro de las organizaciones con el propósito de alcanzar el desarrollo individual y mejorar la performance organizacional, a través de la modificación de sus miembros organizacionales en su trabajo.

Por su parte, Church, Waclawski & Siegal (1996) definen a Desarrollo Organizacional como un campo basado en "valores" que promueven cambios positivos humanísticos, así de simple. Si no están promoviendo y sujetos a estos valores humanísticos entonces se está llevando a cabo Desarrollo Organizacional puesto que D. O. tiene que ver con el cambio humanístico a todo nivel dentro de la organización. Básicamente D. O. tiene que ver con mejorar las condiciones y las vidas de las personas en las organizaciones y se relaciona por lo tanto con ayudarles dentro del marco de sus tareas diarias.

Chiavenato, I. ("Administración de Recursos Humanos" – 1998; Ed. Atlas, Colombia) señala que "El concepto de Desarrollo Organizacional está profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios".Chiavenato, I. (1998) considera que "Desarrollo Organizacional incorpora cinco técnicas principales: un método de retroalimentación de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliación del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultoría de procesos".

– El método de retroalimentación de datos incluye un inventario de datos e información respecto de varios aspectos correspondientes a los procesos organizacionales. Pueden obtenerse de distintas maneras; observación directa, relevamiento de información real; preguntas y cuestionarios estructurados, semi-estructurados o abiertos, entre otros. La información es sometida a reuniones donde participan los directivos clave. Parte del supuesto que cuantos más datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situación, mayor será su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. Este supuesto está sujeto a evidencia empírica por Kames March & Herbert Simon..

– Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos.

Se realiza bajo la coordinación de un facilitador, especialista o consultor buscando eliminar las barreras interpersonales pre-existentes. El desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:

– Se formula un problema a partir de la percepción de una necesidad

– Se presentan posibles soluciones alternativas

– Se tratan de anticipar las posibles consecuencias

– Se realiza un planeamiento de la acción a desarrollarse

– Se adoptan medidas para la acción

– Enriquecimiento y ampliación del cargo.

Posibilita y se le da la oportunidad al trabajador para su crecimiento, reconocimiento, desafío y necesidad de auto-realización personal. Las evidencias de diversos trabajos de campo muestran que no siempre a mayor enriquecimiento se han alcanzado mayores niveles de productividad (Eric Gaynor : "Congreso de Desarrollo Organizacional", Argentina – 2003).

– Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T).

Según Chiavenato éste ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Según Eric Gaynor Butterfield se han dado algunas consecuencias disfuncionales como resultado de los "Grupos de Sensibilidad" y por ello le sugerimos al lector repasar las páginas iniciales de este trabajo donde el Dr. Donald Cole hace referencia a la Historia de Desarrollo Organizacional – Una Perspectiva Histórica.

– Consultoría de Procesos.

Edgar Schein (1968) sugiere que se distinga el concepto y práctica de consultoría de procesos de los métodos convencionales de consultoría como ser el "método de compra" donde el consultor baja del estante una best practice o el método de "método – paciente" donde la perspectiva del consultor tiene que ver principalmente con su anterior ejercicio profesional, que usualmente responda a una especialidad como "Diplomado Universitario". Bajo la opción de la consultoría de procesos la competencia del consultor está ligada a auxiliar a la organización para el mejoramiento de sus procesos humanos en sus distintas etapas, desde el trabajo en conjunto.

Dyer (1997) señala que Desarrollo Organizacional se trata de un proceso por el cual las acciones son tomadas para liberar los esfuerzos creativos y productivos de las personas al mmismo tiempo que se alcanzan ciertos legítimos objetivos organizacionales tales como la rentabilidad, competitividad y sustentabilidad.

En el año 1999 French & Bell (1999) definen a Desarrollo Organizacional como un esfuerzo a largo plazo, conducido y apoyado por la alta dirección para mejorar la visión organizacional, su capacidad de "empowerment", su aprendizaje y sus procesos de resolución de problemas a través de un proceso continuo de gerenciamiento colaborativo en la cultura organizacional – dando especial énfasis en la cultura de "equipos de trabajo intactos" y otras configuraciones de equipos posibles – haciendo uso del rol de un consultor – facilitador y la teoría y tecnología de las ciencias aplicadas del comportamiento, incluyendo "action research".

Para Cummings & Worley (2001) el Desarrollo Organizacional es la aplicación a todo nivel dentro de la organización del conocimiento en cuanto a la aplicación de las ciencias del comportamiento hacia el desarrollo planeado y reforzamiento de las estrategias organizacionales, estructuras, y procesos que conducen a la efectividad organizacional.

En la publicación "OD Journal – Fall 2004" de The Organization Development Institute: "OD in ten words or less: adding lightness to the definitions of Organizational Development" Ross Chifo trae nuevamente a nuestras mentes la inquietud que presentaron Terry y Ann-Marie Armstrong en el Monthly Newsletter de Noviembre 2002 de The O. D. Institute: ¿Podemos nosotros, como profesionales en OD, desarrollar una sola definición de OD que puede llegar a ser comprendida por todos los que no son profesionales en OD ?

El autor cita un trabajo de investigación desarrollado por D. Warwick en el año 2002 y en base las respuestas de 39 personas sintetizó su propia definición: "Organization Development is a planned, systems, collaborative, and primarily behavioral science based process for understanding and changing organizations and improving their present and future health and effectiveness". Mas recientemente Warrick (2004) ha redefinido OD como "a process for understanding, developing, and changing organizations and improving their health, effectiveness, and self-renewing capabilities".

Ross Chifo sugiere que es necesario un modelo en esta tarea de crear una definición de OD y para ello identifica seis componentes principales, a saber:

QUÉ: qué es OD

MEDIOS: a través de qué medios es que consigue OD su objetivo

ACCION: Cuál es la acción (como verbo) que describe lo que OD hace

CONTEXTO: Dentro de que contexto funciona OD

MODALIDAD: A través de qué medio puede OD alcanzar su objetivo.

Como resultado de una investigación realizada por Chifo emergieron diez categorías principales:

Avanzar respecto de la renovación organizacional
Comprometer la cultura organizacional hacia el cambio
Posibilitar rentabilidad y competitividad
Asegurar la salud y el bienestar tanto de las organizaciones como del personal
Facilitar el aprendizaje y el desarrollo
Mejorar la resolución de problemas
Aumentar la efectividad
Iniciar y/o gerenciar el cambio
Fortalecer el sistema y el proceso de mejoras
Apoyar la adaptación al cambio

Partes: 1, 2

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