– El Caso Práctico de "Gould Electronics"
Teniendo en cuenta una experiencia desarrollada en Gould Electronics puede identificarse un modelo conceptual fundamentado en 7 etapas principales que amplía el tradicional ciclo de cuatro fases compuesto usualmente de : identificación del problema a resolver, plan de acción, implementación y evaluación.
Las 7 etapas principales han sido:
- La dirección de Gould Electronics percibió la necesidad de realizar un cambio apoyado en un profesional de Desarrollo Organizacional. Es importante destacar que en Gould Electronics identificaron tempranamente la necesidad de que se desarrollaran agentes de cambio internos que trabajaran en equipo con los consultores externos.
- Recopilación de Información y Absorción de hechos, creencias y valores para un Diagnóstico preliminar. Usualmente es realizado a través de un análisis de los procesos, acceso a reuniones sobre la toma de decisiones e implementación de proyectos, observación directa, cuestionarios (estructurados, semi-estructurados o abiertos), información sobre la historia y el desarrollo de la organización, a lo que se recomienda agregar algunos datos financieros y económicos junto con información relacionada a los ingresos como estos se ven impactados por fuerzas contendoras o competidoras. Michael Beer sugiere hacer uso de una secuencia embudo donde de un método deductivo se pase en el tiempo a un método inductivo fortalecido en mucha información dura de tipo puntual.
- Lo aprendido por el consultor es retro-alimentado al Cliente, especialmente a aquellos que son los tomadores de decisión dentro de la organización. Es una etapa sumamente crítica pues de la manera en que la información es compartida por el equipo consultor con el Cliente, es posible que el Cliente de variadas respuestas – algunas quizás disfuncionales – en base a sus diferentes interpretaciones, las cuales a veces no llegan incluso a ser compartidas abiertamente pero que más adelante afectan el proceso de cambio organizacional.
- La siguiente etapa está vinculada con el desarrollo de un diagnóstico conjunto del problema (es de hacer notar aquí la importante contribución de David Cooperrider con su desarrollo conocido bajo el nombre de Appreciative Inquiry" que se aleja de la concepción de la consultoría como una orientación a resolver "un problema". Edgar Schein (1968) deja bien en claro que existen diversas formas de resolver que es lo que debe hacerse en un trabajo de consultoría diferenciando los enfoques de "médico-paciente" donde se opera bajo la forma de prescripción o la de "método de compra" donde se pre-define el tipo de problema. Sugiere que ambos opciones pueden afectar negativamente el proceso de cambio y desarrollo organizacional, presentando a la "consultoría de procesos" bajo un diagnóstico conjunto como la opción más efectiva en el tiempo. Según Edgar Schein la elección de un método de diagnóstico equivocado puede conducir directamente a un diagnóstico equivocado o a ruidos en la comunicación que conducen a que el Cliente no esté en condiciones de dar credibilidad al diagnóstico o a aceptar la "receta".
e. La Acción constituye la etapa siguiente, que se caracteriza por la necesidad de "romper los comportamientos automáticos en que son partícipes tanto las personas, como los grupos y la organización en su conjunto". Se trata de "romper el hielo" en el cual todos los participantes están posicionados. Es una de las fases más críticas y desafortunadamente a la cual se le presta menos atención especialmente en el caso de las grandes corporaciones consultoras donde parecen arremeter "con su prescripción" – ya "probada" en otro lado, sin tener en cuenta el escenario actual de la nueva organización, sus contendores, el contexto en el cual opera, su clima y cultura organizacional, como así también su tecnología y red comunicacional.
f. Habiendo emprendido la acción es necesario realizar algunas mediciones para "saber donde estamos parados". Esta fase aparece mucho en los libros y textos, pero en la pràctica no resulta tan sencillo qué es lo que debe medirse y tampoco se sabe muy bien "cual es la mejor medida de que las cosas están funcionando de acuerdo a lo planeado" (Eric Gaynor : "Congreso de Desarrollo Organizacional, Trelew, Argentina – 1997). Teniendo en cuenta que el proceso de Desarrollo Organizacional debe ser sostenido en el tiempo es clave tener en cuenta las modificaciones y cambios que deben introducirse sobre la marcha. Esto puede requerir que se repita nuevamente muchas de las etapas arriba mencionadas y se redirecciones los esfuerzos. Es desafortunado que en muchos trabajos de consultoría los consultores y los Clientes – a pesar de signos negativos en la marcha del proceso de cambio y desarrollo organizacional – se sigan embarcando en el proyecto original aunque se sabe que los resultados no han de ser alcanzados. Este enfoque de ceñirse a "la Propuesta de consultoría" es un enfoque de tipo burocrático que contrasta con la filosofía de Desarrollo Organizacional, pero está sumamente presente dentro del mundo de las grandes corporaciones industriales y financieras y las grandes firmas consultoras (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo Organizacional, Trelew – 1997).
– El Proceso de Aprendizaje (El desarrollo organizacional en la organización "que aprende")
Peter Senge (1990) ha enfatizado la importancia de los procesos de aprendizaje en las Organizaciones –construyendo sobre los sólidos pilares de algunos notables exponentes anteriores (March & Simon, 1958; Karl Weick, 1968).
Una de las preguntas clave que Eric Gaynor formula durante la primer etapa de consultoría se relaciona con : ¿ En que negocio está su empresa ? A la que muy bien se le pueden agregar las siguientes teniendo en cuenta que en épocas de "reducción" los ingresos de "uno" pueden no provenir de Clientes sino mas bien de los Clientes de un contendor:
– ¿ Qué es lo que hemos aprendido hasta ahora en la empresa y hecho como para aún mantener una ventaja competitiva con otros contendores ?s ta
– Qué es lo que estamos aprendiendo en la actualidad en nuestra empresa para poder consolidar nuestra ventaja competitiva con los contendores ?
– Qué es lo que debemos aprender – rápidamente AHORA – para proteger a nuestros Clientes actuales y seguir consiguiendo Nuevos Clientes de nuestros contendores ?.
Es bueno que en la empresa la dirección de la misma tenga presente una frase del filósofo y maestro griego, Séneca. "Algunas personas se burlan de quien trata de enseñarles algo; otras se sienten avergonzadas de ello, como en el caso de que tuvieran que asistir a la escuela cuando están en la edad adulta. Nunca es demasiado tarde para aprender… y no es ninguna vergüenza aprender algo mientras lo ignoremos, es decir, mientras vivamos’.
Jerry Levey (1983) en "Human Brain Built to be Challenged – Brain/Mind Bulletin, afirma que "Los grandes de la historia, tanto los hombres como las mujeres, no sólo poseían aptitudes intelectuales superiores… Tenían fantásticos niveles de compromiso emocional, motivación, capacidad de prestar atención… todo lo cual refleja un cerebro en acción altamente integrado’. La transformación de una empresa en una organización de rápido aprendizaje es un viaje que representa una forma de hacer crecer no sólo el negocio, sino también las respectivas carreras de las personas.
Regis McKenna, asesor en los procesos de aprendizaje en el área de marketing con alta tecnología sugiere que las compañías no deben dedicar demasiado tiempo a extensas y costosas investigaciones de mercado, sino que más bien se esfuercen por llegar a alguna conjetura con una sólida base de información y hagan inmediatamente una prueba inicial con un producto, algo que los Japoneses vienen repitiendo con éxito desde hace varias décadas.
A veces en los Seminarios y Congresos me formulan una pregunta que es bastante común (Eric Gaynor Butterfield – "Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1999) : ¿ En qué se diferencia el comportamiento de las computadoras con el comportamiento de los humanos ? No es fácil responder, pero lo que si sabemos es que una diferencia substancial consiste en que dentro del área de comportamiento los humanos tenemos la posibilidad de equivocarnos. Solamente los errores pueden inducirnos a modificar nuestras acciones y son un magnífico motor para el desarrollo de la creatividad y su aplicación práctica : la innovación.
Existe un modelo (DIDPAPT) que se puede utilizar para tomar nota de los errores, y por medio del cual las personas y los grupos hacen una "autopsia" al hacerse a sí mismos una serie de preguntas:
¨ En relación con Desarrollar: ¿Cómo desarrollamos la idea para este proyecto? ¿Cómo la habríamos podido desarrollar mejor?
¨ En relación con Investigar: ¿Cómo hicimos la investigación necesaria? ¿Cómo la habríamos podido hacer mejor?
¨ En relación con Deducir: ¿Cómo dedujimos conclusiones, soluciones y respuestas basadas en nuestra investigación? ¿Cómo habríamos podido hacer un análisis más efectivo o más eficiente?
¨ En relación con Planificar: ¿Cómo preparamos juntos nuestro plan? ¿Cómo habríamos podido planificar mejor?
¨ En relación con Aplicar: ¿Cómo aplicamos nuestro plan? ¿Cómo se emprendió la acción? ¿Comprendieron con claridad las personas qué era lo que se debía hacer? ¿Sabían cómo hacerlo? ¿Se demoró la acción? ¿Cómo habríamos podido aplicar nuestro plan en una forma más eficiente y más efectiva?
– En relación con Adoptar: ¿En qué medida lo aplicado ha sido adoptado en forma correcta? ¿En qué medida la adopción se hay generalizado e internalizado?
¨ En relación con Probar: ¿Qué clase de sistema de supervisión y retroalimentación preparamos para probar nuestro plan y su aplicación? ¿Dio resultado? ¿Qué habría podido funcionar mejor?
¨ En relación con Transferencia Organizacional: ¿Les hemos transferido nuestro aprendizaje de este proyecto a "la organización en su conjunto? De no ser así, ¿cuáles han sido los motivos? De ser así, ¿cómo lo logramos? ¿De qué manera lo podríamos podido hacer mejor?
Eric Gaynor Butterfield ha destacado en numerosas oportunidades que una persona, un grupo o una organización tiene que encontrar la mejor manera de "destruir" las prácticas y procedimientos que ha estado haciendo si es que quiere sostenerse en el tiempo. Hasta en el deporte esto es cierto. Un pitcher de béisbol tiene que modificar sus tiros pues los bateadores ya han aprendido muchos de sus trucos, al igual que los arqueros de fútbol aprenden respecto de cómo los pateadores ejecutan los penales. Usted puede conformarse con ser un Estudiante inferior, que pertenece a la categoría de haberse graduado en una Universidad – por mejor que fuera – y luego de haber obtenido el Diploma no se actualiza. Eric Gaynor muestra que más del 75 % de los profesionales no pertenecen a su Asociación de Profesionales donde tienen la oportunidad de actualizarse respecto de la disciplina, arte, o ciencia en la cual se han Diplomado.
Para aquellos interesados en ampliar su perspectiva y en especial con cambio a gran escala pueden acceder al artículo publicado en el "OD Journal Summer 2002" : Respuesta a Preguntas de un Agente de Cambio, por Peggy Colman. En dicho trabajo la autora intenta responder a la siguiente pregunta: Que es lo que hace falta y es necesario para conseguir un efectivo cambio en amplia escala ? Para ello ha tomado en cuenta su experiencia anterior, incluso un cambio de sistemas en gran escala que fue totalmente exitoso, una revisión de la literatura en cambio y desarrollo organizacional, experiencias de cambio bajo Calidad Total y también el trabajo de Solomon Asch donde se identifican las condiciones necesarias para un diálogo efectivo:
- la percepción de un mundo que se comparte,
- la percepción de que todos somos igualmente humanos
- la percepción de un diálogo abierto
La autora hace una revisión de los distintos autores y consultores en materia de Cambios en gran escala, entre ellos:
- Ronald Lippitt & Ed Lindaman
- Fred Emery, Eric Trist & Merrelyn Emery
- Fred Emery
- Donald C. Klein
- Barry Oshry
- Marvin Weisbord & Sandra Janoff
- Paul Tochinsky, Kathleen Dannemiller
- David Bohm
- Harrison Owen
- Masaaki Imai
- David L. Cooperrider
- Barry Richmond
- Richard H. & Emily M. Axelrod
- Bill y Mary Pasmore, Alan Fitz, Bob Rehm & Gary Frank
- Todd Siler
- Robert W. Jacobs & Frank McKeown
- Bill & Cindy Adams
Sugiere que los altos directivos deben reflexionar en el proceso de Cambio y Desarrollo Organizacional respecto de las diferencias entre un modelo tradicional de pensamiento vs. un nuevo modelo de pensamiento donde se marcan algunas diferencias:
En cuanto a la visión: la gerencia es dueña vs. la propiedad compartida
En cuanto a la información: la necesidad de saber vs. la información como pública
En cuanto a las contribuciones: yo solo hago mi trabajo vs. Que es lo que yo puedo hacer ?
En relación a la persona: ellos solamente quieren mis manos y mi cabeza vs. Yo puedo ser yo mismo, lo que realmente importa es quien soy yo
En relación a la sabiduría: Reclutemos a un experto vs. Entre nosotros tenemos el conocimiento y las habilidades que necesitamos e incluso sabemos como llegar a ellas.
En cuanto al sistema: yo conozco mi parte y es todo lo que tengo que llegar a saber vs. Yo comprendo como nos encajamos unos con otros
En relación al proceso: Este ha sido un buen evento; pero ahora volvamos al trabajo real vs. Nosotros aprendemos continuamente juntos y también cambiamos trabajando juntos.
No debe destacar la manera en que visualiza D. D. Warwick – RODP el Desarrollo Organizacional. En un artículo publicado en el "OD Journal Spring 2002" bajo el título de "La Ilusión de que a uno le va bien mientras que la Organización está en retroceso", Warwick hace una serie de reflexiones a tener en cuenta para aquellos interesados en el mejoramiento continuo de las organizaciones que ellos mismos dirigen.
Para Warwick las organizaciones de hoy día para sobrevivir deben alcanzar la clase de nivel mundial, deben conseguir cada vez más con menos recursos, y todo debe hacerse mejor, más rápido y de manera más inteligente. Es un muy buen llamado de atención para aquellas organizaciones que solamente están interesadas en la "performance". El autor hace referencia a los cambios produce en dos organizaciones donde las respectivas entidades privilegiaron el enfoque hacia los resultados por encima de las personas.
Warwick señala algunos puntos más importantes para todos aquellos que están interesados en los procesos de mejora, cambio y desarrollo organizacional:
- A qué se debe que los líderes caen en la trampa de funcionar bajo "Ilusiones Organizacionales"
- Cuales son los altos costos en que se incurren por funcionar bajo "Ilusiones Organizacionales"
- Cuál es el impacto que tienen las Ilusiones organizacionales en el personal
- Cómo se puede evitar la trampa ilusoria
- Como entrenar a los líderes a conducir
- Cómo mantener a los líderes en contacto con los empleados, clientes y las mejores prácticas organizativas.
- Cómo realizar chequeos reales
- Cómo desarrollar sistemas que permitan apreciar el valor agregado
- Como designar un equipo alineado con la cultura organizacional.
Y finalmente una pregunta a la que todo directivo en la cúspide debe responderse: ¿ Que es lo que se está haciendo en la empresa para evitar las potenciales ilusiones organizacionales ?
(Abstract y traducción libre de Eric Gaynor Butterfield – The Organization Development Institute International, Latinamerica – Jornada de Desarrollo Organizacional – Aprendizaje – Creatividad, Mayo 2001)
Todas las profesiones tienen una característica en común que radica en la dificultad de los profesores en enseñar y de los alumnos en aprender sobre un cuerpo de conocimientos que, una vez terminados los estudios formales deben ser aplicados. Esto es también especialmente cierto para la profesión de Desarrollo Organizacional donde muchas veces los profesores no saben como responder adecuadamente a las inquietudes y preguntas de los alumnos, a los ojos de éstos.
Tom Kalliath (University of Waikato) hace mención especial a este punto que está relacionado con la diferencia que existe entre el conocimiento y la práctica en la edición del "Organization Development Journal – Fall 2002" señalando que esto tiene una vieja data. Un proverbio chino señala que "Si me cuentas me he de olvidar, si me muestras lo he de recordar, pero si me involucras he de entender". Para Edgar Schein esta relación entre la teoría y la práctica es ejemplificada señalando que "Uno puede leer algo y buscar donde están las correlaciones en relación a lo que la ciencia formal le enseña a uno en materia de conceptos y "constructs", o en cambio uno puede ir directamente a experimentar algo. Existe frecuentemente una enorme brecha entre lo que uno experimenta y lo que uno sabe conceptualmente".
El área de Cambio y Desarrollo Organizacional es particularmente sensible puesto que los conocimientos deben ser aplicados a personas, grupos y organizaciones, donde se espera que se produzcan transformaciones tanto actitudinales como comportamentales. Y la pregunta que nos formulamos tiene que ver con "¿Qué es lo que tenemos que hacer aquellos que enseñamos Cambio y Desarrollo Organizacional para integrar los contenidos en Cambio y Desarrollo Organizacional (teoría) con los procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional (práctica)? Y lo que es más difícil aún, teniendo en cuenta la importancia de los "valores" en el área de Desarrollo Organizacional ¿ Cómo hacemos para aprender sobre los valores de los practitioners en Desarrollo Organizacional cuando realizan intervenciones, cuando en la Universidad (en el aula) la materia de valores tiene facetas distintas de las que se presentan dentro del mundo organizacional donde a veces, según los economistas "los recursos son limitados" o "son percibidos como que son limitados" como afirma Eric Gaynor (The Organization Development Institute World Congress, 1997, Colima, México).
En la edición de "Fall 2002" del ODJournal la columna editorial de Tom Kalliath es seguida por ocho interesantes artículos que intentan dar respuesta al interrogante en cuestión.
El primero de ellos es titulado "Active Learning for Organizational Development Students : The Masterpiece Project" y ha sido desarrollado por Jennie Carter Thomas (Belmont University), quien propone las fortalezas del Masterpiece Project para superar el ataque a que están sujetas las Universidades de Administración y de Negocios en el sentido de que son demasiado teóricas.
En el Masterpiece Project equipos de estudiantes trabajarán asociadamente con empresas y organizaciones sin fines de lucro, esforzándose con el equipo gerencial a estudiar un área de mejora que ha sido identificada dentro de la organización, a lo que le sigue la investigación correspondiente, y el desarrollo de recomendaciones para el cambio y la mejora. Carter señala que esto se ha estado llevando a cabo con más de 100 empresas, tanto grandes como medianas, algunas de ellas pertenecientes a Fortune 500 y que en más de una oportunidad las organizaciones han repetido la experiencia. Bajo el Masterpiece Project las personas operan bajo lo que se podría denominar un "equipo que aprende" (Peter Senge).
Elisabeth Porter realiza una segunda propuesta en el artículo de esta misma edición del OD Journal titulado : "Politics, Change and Reflective Practitioners". Porter sugiere que la mayor parte de los estudiantes universitarios en Cambio y Desarrollo Organizacional por lo general tienden a evitar aquellas materias de contenido político, al considerarlas como de poca importancia o innecesarios, y esto es algo que Porter misma quisiera modificar.
La proposición central de Porter (Southern Cross University) radica en que la enseñanza de "Política" a los estudiantes y graduados en Desarrollo Organizacional los ha de beneficiar a éstos en el ejercicio de su trabajo como profesionales de cambio organizacional. Siguiendo a Porter el arte de Desarrollo Organizacional tiene que ver con la crítica, distintos argumentos y posiciones, la construcción de conceptos, el diálogo y la conversación, el escucha y la apreciación de distintas perspectivas, y todas ellas también pertenecen a los basamentos naturales de la política. Finalmente sugiere que al familiarizarse con la política aquellos involucrados en Cambio y Desarrollo Organizacional van a ganar "empowerment" en cuanto a ser más críticos reflectivamente, más sensibles culturalmente, políticamente astutos, y agentes transformacionales inspiradores e iluminadores.
El tercer artículo relacionado con Innovaciones en como enseñar Cambio y Desarrollo Organizacional es el de Granger Macy (Ithaca College) & Joan C. Neal (Central Missouri State University). La propuesta de ellos toma conceptos de la organización que aprende y del aprendizaje experiencial y desarrollan un método de discusión de casos basado tanto en el diálogo como en el aprendizaje en la acción. Según Macy & Neal, de todos los conceptos asociados a la organización que aprende, tanto el diálogo como la discusión son sumamente difíciles de enseñar efectivamente. Para llevar adelante su propuesta los autores presentan una técnica con la cual se han alcanzado resultados eficientes y además los estudiantes han podido disfrutar el proceso. Este método de casos basado en el diálogo a través de intensos toma de roles de los participantes, le permite ganar conciencia de la fuerza e importancia de modelos mentales invisibles que emergen inevitablemente cuando las personas se involucran en el diálogo y la discusión.
David L. Luechauer (Butler University) & Gary M. Shulman (Miami University) escriben el cuarto artículo bajo el título de : "Creating Empowered Learners : a decade trying to practice what we teach" y muestran algunas de las técnicas que ellos han utilizado en los últimos diez años para fortalecer el empowerment en los que aprenden. Tanto Luechauer como Shulman están conscientes de los sentimientos de poco poder "powerlessness" de los estudiantes universitarios próximos a trabajar en Cambio y Desarrollo Organizacional. Con el propósito de aliviar esta disfunción, los autores sugieren que aquellos interesados en enseñar Cambio y Desarrollo Organizacional debieran familiarizarse con modos de aumentar el grado de poder / de influencia de los individuos, proponiendo diversas técnicas para ello. En la medida que los estudiantes en Cambio y Desarrollo Organizacional se sienten que es más significativo lo que hacen, y que lo hacen es congruente con lo que predican en cuanto a valores, los resultados positivos han de acompañar a la enseñanza.
Por su lado Marilyn Laiken (University of Toronto) pone foco en un aspecto distintivo y de suma importancia en su artículo titulado : "Managing the Action / Reflection Polarity in the OD classroom : A path to transformative learning". Basándose en la proposición de Sócrates en el sentido que "una vida no examinada no vale la pena vivirla" canaliza esfuerzos y energías para crear un espacio de aprendizaje para la reflección colectiva donde sea posible llevar a cabo una transformación como resultado del aprendizaje a nivel individual, organizacional y social.
Para ello hace referencia a un caso práctico desarrollado en la Universidad de Toronto en el curso denominado "Developing and Leading High Performing Teams : Theory and Practice". Laiken arriba a las mismas conclusiones que proponen los eruditos e investigadores en el aprendizaje de adultos, como ser : Lewin, Argyris, Kolb, Mezirow y Cranton, donde los educadores han tenido que rendirse ante las evidencias que muestran como aquellos que han reflexionado sobre su propia experiencia en la vida le da la oportunidad de realizar cambios actitudinales y comportamentales. Laiken hace mención a un proyecto en particular conocido bajo el nombre de "Course 1107" donde comparte la metodología y técnica seguida en esta enriquecida propuesta de aprendizaje.
Por su parte Thomas Kalliath (University of Waikato) muestra como el aprendizaje en acción ha emergido en los últimos diez años como una poderosa y efectiva herramienta para el aprendizaje a largo plazo tanto de los ejecutivos como de la organización. El argumento que manifiesta Thomas tiene que ver con que si los estudiantes estuvieran familiarizados con la metodología del aprendizaje en acción durante sus estudios, ellos han de estar en mejores condiciones de aprender y aplicar el aprendizaje en acción en las empresas. Para ello Thomas Kalliath presenta cuatro metodologías que permiten entrenar a los estudiantes en Cambio y Desarrollo Organizacional bajo la metodología de aprendizaje en acción. Si las universidades quieren seguir conservando su prestigio y posicionamiento en la sociedad han de tener que privilegiar el hecho de que son industrias intensivas en conocimiento, y más específicamente industrias intensivas en conocimientos aplicados.
Arthur Poropat (Griffith University, Australia) sugiere que el "paradigma de lo inconmensurable" tiene fuertes implicancias para la enseñanza de Cambio y Desarrollo Organizacional sugiriendo que justamente es la aceptación de lo inconmensurable lo que aumenta el grado de poder y de influencia respecto a explorar distintos enfoques y propuestas a los ojos de los estudiantes. Incluye en el artículo una serie de críticas respecto de métodos que guardan relación con lo inconmensurable e incluye Poropat algunas sugerencias fuertemente basadas en la práctica en lugar de la teoría. Realiza además algunas sugerencias respecto de cómo enseñar Cambio y Desarrollo Organizacional donde se da especial énfasis en el rol de la exploración mutua como así también en el de desarrollo de ideas, dando un ejemplo puntual de dicho enfoque.
En el último artículo, Kecia M. Thomas y Harriet Landau ambos de University of Georgia, muestran que existe una significativa superposición entre los valores fundamentales de la "pedagogía instructiva" en el aprendizaje-de-servicio con la cultura prevaleciente en el área de Desarrollo Organizacional. Ambos autores presentan un caso en el cual el aprendizaje-de-servicio representó un mecanismo crítico para motivar a los estudiantes de doctorado a comprometerse en el proceso de aprendizaje en un seminario de efectividad y cambio organizacional.
Eric Gaynor Butterfield – Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica(also Board member of the Organization Development Institute)www.theodinstitute.org email:
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