Si recurrimos a la Biblia, en el libro del Antiguo Testamento: EXODO (salida), se encuentra uno de los primeros relatos sobre planeamiento de la organización y de los resultados logrados con ello. Cuando los israelitas abandonaron Egipto, adoptaron la forma de organización más simple, en la que Moisés era dirigente de un gran número de personas que lo seguían y actuando como juez pero esto no obtuvo resultado positivo, la desorganización se pudo apreciar debido al centralismo de todas las funciones para satisfacer las necesidades de su pueblo. Este tipo de organización no prospero, porque resulto difícil y agotadora, Moisés y sus seguidores durante más de una generación avanzaron muy poco hacia la tierra prometida; pero cuando se modifico la organización anterior los israelitas progresaron más, en menos de un año de lo que no habían logrado en los 39 años.
Durante la historia se han desarrollado diversas y numerosas formas intuitivas de organización, mediante las cuales se han construido verdaderos monumentos, tales como las Pirámides de Egipto, los Jardines Colgantes de Babilonia, los Acueductos Romanos, las Fortalezas Incas.
Teoría organizacional general
TEORÍA CLASICA
Es aquella que en los inicios, en los cuales se ordenaba autocráticamente, dando prioridad a la productividad o rendimiento, sin tener en cuenta el factor humano.
La teoría clásica formulo una teoría de la organización que considera la administración como ciencia, concibe la organización como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organización, tradicionales, rígidas y jerarquizadas.
Concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes, se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y especifica quien esta subordinado a quién.
Esta teoría se analiza de arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis).
ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL
Los autores clásicos conciben la organización solo en término lógico, formal, rígido y abstracto, sin dar la debida importancia a los aspectos psicológicos y sociales; se circunscriben a la organización formal y recurren a esquemas lógicos y preestablecidos los cuales deben servir de guía a las organizaciones y ser la base de estas. En este sentido, son prescriptivos y normativos, pues definen como debe conducirse el administrador en las situaciones del proceso administrativo y cuales son los principios generales que debe seguir para obtener la máxima eficiencia.
AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMENTALES
Los autores clásicos se caracterizan por ausencia de un método rigurosamente científico, consideran que la falla más grave de ese enfoque es el hecho de que sus autores no confrontaran la teoría con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clásicos se diluyen cuando se someten a experimentación. En la actualidad se critica el hecho de denominar principios a muchas de sus propensiones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la época, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus ideas mas importantes, lo que provoco muchas de sus proposiciones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la época, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus ideas mas importantes.
"TEORIA DE LA MAQUINA"
Algunos autores modernos dan el nombre de teoría de la maquina a la teoría clásica porque consideran su organización desde el punto de vista del comportamiento mecánico de una maquina.
La organización debe funcionar como una maquina, una división mecanista del trabajo, en la cual la división de las tareas es la base del sistema.
ENFOQUE IMCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN
La teoría clásica solo se preocupo por la organización formal y descuido por completo la organización informal. La preocupación por la forma, el énfasis en la estructura, obviamente llego a exageraciones.
Aunque la llamada teoría de la organización formal no ignoraba los problemas humanos de la organización, no siguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales, a los conflictos intraorganizaciónales ni al proceso decisorio.
CONCEPTO Y LINEA DE STAFF
Uno de los tipos más sencillos es la organización lineal, la cual se basa a los principios de:
Unidad de mando o supervisión única: cada indivividuo tiene un jefe único y exclusivo.
Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organización.
Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en la cúpula.
Jerarquía o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).
Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, ajenas a las actividades de los primeros, esos órganos prestadores de servicios denominados Órganos de Staff o de asesoría.
En consecuencia, los órganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea; su autoridad llamada Staff, es solo autoridad de especialista y no autoridad de mando, distinguen dos clases de autoridad: la línea y la de staff.
TEORIA NEO-CLÁSICA
Surge al aparecer en el ámbito, las Relaciones Humanas. Acá se busca humanización de la organización, aunque suponiendo un tanto erróneamente que un trabajador satisfecho es un buen trabajador. Trata de convertir a la organización en una gran familia feliz. Como consecuencia de esto, algunos descubrieron, bastante tarde, que era muy posible tener una fuerza de trabajo feliz, pero relativamente improductiva.
La teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgió de la necesidad de utilizar los conceptos validos y pertinentes de la teoría clásica, eliminando las exageraciones y distorsiones típica de cualquier teoría pionera, juntándolos con otros conceptos, igualmente validos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorías administrativas durante las décadas de los setenta, ochenta y noventa.
Enfatiza en las funciones del administrador: planeación, organización, dirección y control. En conjunto estas funciones forman el proceso administrativo.
TEORIA MODERNA
Esta teoría concibe a la organización como un sistema dinámico, es decir, combina a las dos teorías anteriores, busca que todos los elementos produzcan pero respetando la capacidad y la limitación humana. Ayuda a que el trabajador pueda realizar su trabajo o labor, con eficiencia y en concordancia con los programas debidamente planificados.
El punto fundamental es enfatizar las funciones del administrador: planeación, organización, dirección y control; eso implica que el administrador conozca, además de los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, los aspectos relacionados con la dirección de las personas dentro de las organizaciones.
ORGANIZACIÓN
El conocimiento de la organización ha ido desarrollándose en forma especulativa por medio de experimentos controlados y por medio de experimentos controlados y por el establecimiento de teorías basadas en la experiencia de muchos años.
a. Se ha dicho que la organización es "un sistema de comunicación, un medio para la solución de problemas y un recurso para facilitar la toma de decisiones".
b. Para los fines prácticos se define como "un proceso de determinar qué es lo que debe hacerse, si ha de lograrse una finalidad dada; dividir las actividades necesarias en segmentos lo suficientemente pequeños, para que cada uno de ellos puedan ser desempeñados por una sola persona; y suministrar los medios para la coordinación no se interfieran unos a otros".
c. Se considera también a la Organización, "como un medio de hacer que las personas actúen juntas con una finalidad, particularmente con una finalidad de negocios".
d. Se dice también que organizar es "agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administradores con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la Empresa".
e. Según James D. Mooney la organización es la forma que asume toda asociación humana para lograr un propósito común".
f. Otras veces se toma como el "Proceso de definir y agruparlas actividades de una empresa, establecimiento las relaciones de autoridad entre ellas en forma tal, que pueda ejecutarse eficazmente.
Así, se puede encontrar muchas definiciones más, pero lo importante es que en cualquiera de los conceptos o definiciones que se analice, se aprecia que, la idea de organización no puede divorciarse de la finalidad. La organización no es un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar ese fin.
Actualmente, la organización se hace indispensable en todo orden de actividades: Banca, Industria, Comercio, Transporte, etc. Tanto de la administración pública, como de las empresas privadas y de las entidades de propiedad social, sin perder de vista que los objetivos de la organización se sintetiza en:
Mejorar la utilización del personal
Economía de materiales y tiempo
Eficiencia de maquinas y equipos
Obtener óptimos resultados con el mínimo de recursos
Importancia
La organización promueve la colaboración y negociación entre individuos en un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la empresa.
La función organizadora crea áreas definidas de autoridad y responsabilidad de todas las actividades que se necesitan para alcanzar los objetivos y metas propuestas, es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
La exposición de las siguientes situaciones tiene por finalidad presentar casos muy generales, a través de las cuales se puede descubrir la importancia de la organización.
Muchos administradores y ejecutivos, tienen recargado trabajo y en consecuencia se ven forzados, bien a descuidar algunas de sus funciones, o bien a trabajar muchas horas al día. Estos directivos tienen que recurrir a un análisis sistemático, mediante el empleo de gráficos se puede estudiar el tiempo empleado en sus principales contactos de negocios, las tipo de decisiones que toman, es decir las soluciones a las que llegan, los obliga a reorganizarse.
Los fundador de los grandes imperios industriales, frecuentemente administran con muy poco sistema, debido a que son genios, capaces de crear prosperas compañías, utilizando su energía, inteligencia, instinto innato y el conocimiento completo de cada uno de los detalles de la empresa. Cuando hay necesidad de reemplazar a uno de estos genios,
(por su muerte o retiro), encontrar un sucesor que le sustituya es bastante difícil, ya que la intuición, que juego un papel importante en la prosperidad de la empresa, no se puede enseñar y los sucesores de tal genio, deben poseer un conocimiento de la experiencia de los demás y de las teorías que se han desarrollado, que unida a otra serie de factores, va a disminuir considerablemente cualquier deficiencia. La organización va a ayudar al grupo de altos directivos que se enfrentan a casos como este.
Teorías planteadas
Con el desarrollo del estudio de las ciencias, la Organización se ha estudiado en forma más sistemática, dando origen a que cada ciencia le dé su interpretación y adecuación, de acuerdo a la finalidad específica y al aporte con que han participado.
a. TEORÍA ECONÓMICA
El economista Alfred Marshall, califico a la Organización como uno de los factores de la producción, que anteriormente habían sido definidos como: tierra, el trabajo y el capital, no podían utilizarse eficientemente en la producción, sin que no dejarse de mediar algún tipo de organización.
Al respeto Andreu Cornagio, industrial norteamericano solía decir: "Quitadnos todas nuestras fabricas, nuestro comercio, nuestras vías de comunicación, nuestra moneda, pero dejadnos solo nuestra organización y en cuatro años habremos reconstruido todo".
b. TEORIA SOCIOLOGICA
Los sociólogos han hecho contribuciones a la teoría de la organización, a través de un elemento representativo de estos, como Max Weber, uno de los más grandes sociólogos de todos los tiempos, fue quien puso énfasis en el hecho de que la organización formal planteada, hacia posible sustituir con una "norma legal", las normas debidas al capricho de aquellos que ocupan los puestos directivos.
Weber propugnaba una organización semejante a una maquina, ya que pensaba que el tipo más ejecutivo de una organización, era una "burocracia perfecta", en la que la administración se basaba en documentos escritos y la mayor parte de decisiones en el nivel más alto, decisiones que debían ser tramitadas hacia abajo, a través de una jerarquía de oficiales que llevarían a cabo sus obligaciones, de acuerdo con rutinas establecidas.
Para los sociólogos, "la organización es un invento social" y ellos conceden importancia excesiva a las fuerzas externas que se derivan del ambiente: por eso existen conceptos diversos cuando se refieren por ejemplo a:
1- Organización de la comunidad, o proceso por el cual las fuerzas, grupos organizados, organismos, instituciones e individuos de una zona quedan integrados y actúan en forma cooperativa para la consecución de sus objetivos comunes.
2- Organización social, o articulación de una sociedad en subgrupos que comprenden, en particular, a los que se basan en la edad. El sexo, el parentesco, la profesión, la residencia, la propiedad, la autoridad y el status.
c. TEORIA SICOLOGICA
Posteriormente, los sicólogos han hecho mucho por llamar la atención sobre los nocivos efectos secundarios que una organización tan rígida ocasionaría y en algunos casos sugieren formas, por medio de las cuales se pueda modificar, o aun eliminar algunos de eso efectos secundarios.
Asimismo se ha establecido la necesidad de eliminar muy radicalmente la administración al capricho, basándose esencialmente en el concepto de lo que es sicología social (estudio científico del hombre, considerando como socio o ser social), ya que resulta imposible estudiar psíquicamente algún humano, completamente separado de toda relación social.
Instrumento de la organimetría
El Organigrama:
Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una organización en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen, es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes, en las que se muestran:
a) Las principales unidades orgánicas y puestos de trabajo.
b) La división de las funciones.
c) La estructura jerárquica, que se define los diversos niveles de la organización.
d) Las líneas de autoridad y responsabilidad.
e) Los canales formales de comunicación.
f) Las actividades a desarrollar en la empresa.
El organigrama es importante porque da conocer en forma precisa el lugar que le corresponde a cada puesto, nos muestra quienes estas en un nivel superior y puestos que están debajo de los niveles superior, además facilita a los nuevos empleados el contacto la estructura masiva.
ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprobo que en todos los oficios, los obreros aprendian la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecionos. Notó que eso originaba diferentes maneras y metodos de hacer una mismatarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacion. Ppuesto que entre los diferentes metodos e instrumentos utlizados en cada trabajo hay siempre un metodo mas rapido un instrumento mas adecuado que los demas, es posible encontra estos ultimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientifico y n detallado estudio de tiempos y movimientos, en ves de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir metodos impiricos yrudimentarios por metodos cientificos en todos los oficios recibio el nombre de ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO (ORT).
LOS PRINCIPALES ASPECTOS DE LA ORT
1. Analisi del trabajo y estudios de tiempos y movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. Divicion del trabajo y especializacion del obrero.
4. Diseño de cargas y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por produccion.
6. Concepto de ?homo economicus .
7. Condiciones ambientales de trabajo, como iluminacion, comodidad y otros.
8. Racionalidad del trabajo.
9. Estandarizacion de metodos y maquinas.
10. Supervicion funcional.
1. Analisis del trabajo y etudio de tienmpos y movimientos: El instrumento basico para racionalizar el trabajo de los obreros era para el estudio de los tiempos y movimientos(motion-time estudy).partiendo de esta premisa, comprobo que el trabajo puede efestuarce mejor y mas economicamente mediante el analisis del trabjo, esto es, de la divicion y subdivicion de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea.
Ventajas
Eliminar los movimientos inutiles para sustituirlos por otros mas eficaces.
Volver mas racional la seleccion y el entrenamiento del personal.
Mejorar la eficiencia del obrero y, en concecuencia, el rendimiento de la produccion.
Distribueir uniformemente el trabajo para que no halla periodos en que este falte o sea excesivo.
Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por aumento de la produccion.
Objetivos
Eliminacion de todo desperdicio de esfuerzo humano.
Adptacion de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos.
Mayor especializacion de las actividades.
Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.
MOVIMIENTOS ELEMENTALES
2. Estudio de la fatiga humana
se concidera que la fatiga reduce la eficiencia. Pra disdisminuir la fatiga, se stablecieron algunos princu¡ipios de economia de movimientos que pueden clasificarce en tres grupos:
1. Relativos al uso del cuerpohumano.
2. Relativos a la distribucion fisica del sitio de trabajo.
3. Ralativo al desempeño de las herramientas y del equipo.
3. DIVISION DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACION DEL OBRERO
Al comprobarce que el trabajo puede ejecutarce mejor y de manera mas economica mediante la subdivicion de tareas, se llego ala conclusion de que el trabajo de cada persona deberia, en medida de lo posible, limitarce a la ejecución de las tareas mas cencillas y especificas. Asi, cada obrero se especializo en la ejecución de unha sola tarea, o de tarea cencilla o elementales, para ejecutarce alos estandares descritos y alas normas de desempeño establecidas por el metodo.
4. DISEÑO DE CARGOS DE TAREAS
Tarea: Es toda actividad realizada por alguien en el desarrollode sus trabajo dentro de la organizacion. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divicion del trabajo en una organizacion.Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera ciclica o repetitiva.
Ventajas
Admicion d eempleados con calificacion minimay salarios menores, lo cual reduce los costos d priduccion.
Minimizacion de los costos de entrenamiento.
Reduccion de errores en la ejecución deltrabajo,lo que disminulle desperdicios y devoluciones.
Facilidad de supervicion, lo cual permite que cada supervisor controle un numero mayor de subordinados.
Aumento de eficiencia del trabajador y, por tanto, de la productividad.
5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCION
Al establecer el lan de incentivo salarial, buscava conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccion cad ves mas reducido-y, en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento-con el inetres de los obreros en obtene salarios mas elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a participacion en las ganancias proporcionadas por la administracion cientifica, llevó a a concluir que lo que era bueno para la empresa (eficiencia =mayor ganancia)era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad =mayor salario).
6. CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS
Con la administracion cientifica se implanto el concepto homo economicus, esto es, el hombre economico, segun el cual se cree que toda persona esta motivada unicamente por las recompensas salariales, economicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca trabajo no porque le guste, si/no como medio para ganarce la vida. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hombre y por la necesidad de dinero para vivir.
7. CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la administracion cientifica fueron las siguientes:
Adecuacion de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccion para minimisar el esfuerzo del obrero y la perdida del tiempo en la ejecución de la tarea.
Distribucion fisica de las maquinas y equipos para acionalizar el flujo de la produccion.
Mejoramiento del ambiente fisico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacon, iluminacion y comodidad general en el trabajo no reduscan la eficiencia del trabajador.
Diseño de intrmentos y equipos espaciales para cargos especificos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.
8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO
Es una teoria hecha por Gantt que parte en si de los conceptos y estudios de taylor para de una forma hacerce participe en la teoria de la administracion; pues lo que Gantt resalta entre sus teoria no es mas que la misma teoria que taylor establecio.
9. ESTANDARIZACION
Un estander es una unidad de medida adoptada y aceptada comunmete como criterio de refencia para la evaluacion. La estandarizacion es la aplicaciopn de patrones en una organizacion o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. En la administracion cientifica, la estanderizacion se comvierte en una preocupacion constante por la obtención de la eficiencia. La estandarizacion puede conducir a la simplificacion, ala medida en la que uniforidad obtenida redusca la variabilidad y las ecepciones complian la actividades.
10. SUPERVISION FUNCIONAL
La funcionalizacion de la supervision fue una contribusion de la administracion cientifica, que se extendio rapidamente a las demas area de administracion. La supervision funcional presupone un aautoridad relativa, dividida y distribuidas por zonas. Tal concepcion le acarreó muchos ataques a quien la ideó, pues se argumentaba que un empleado no podia subordinarce a 2 ó mas superiores. La propuesta de una administración funcinal fue una verdadera revolución y, que más que eso, un adelanto notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y empresariales habrian de tomar con el aumento de la complejidad de las empresas.
La Organización
La teoria clasica consibe que la organización como una estructura o cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organizacion (como la organizacion militar y la organizacion eclesiastica), tradicionales, rígidas y gerarquizadas. En este aspecto, la teoria clasica no se desligó totalmente del pasdo. Aunque haya contribuido enormemente a sacr la organizacion industrial del caos que enfrentaba desde el comienso del siglo XX como consecuencia de la revolucion industrial, la teoria clasica avanzó poco a cuanto la teoria de la organización. Para fayol, una organizacion incluye solamente la instauración de la estructura y la forma, siendo, por tanto, estática y limitada.
La teoria clásica concibe la oganización en terminos de estructura, forma y disposicion de las partes que la constituyen, ademas de la interrelacion entre esas partes.
La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquia, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organizacion y espesica quien esta subordinado a quien. La jerarquía (también denominada cadena escolar) se fundamenta en el pricipio de unidad de mando ue significa que cada empleado debe reportar sólo a un superior.
Para la teoria clásica, los aspectos organizacionales hacia abajo (de la direccion a la ejecución)y del todo alas partes (de la síntesis al análisis).
Exactamente al contrario del enfoque de la administración científica.
La Organizacion Industrial
La organizacion industyrial esta conformada por una organización tecnica (instalaciones , maquinas, equipos, producto o servicios, materias primas, etc)y una organizacion humana (organizacion social). La organizacion humana de la fabrica tiene como base los ndividuos cada uno de los cuales evalua al ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuedo con vivencias anteriores, frutos de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacion humana de la fabrica es mas que la simple suma de los individuos, devido a que la interaccion diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización social de la fabrica.
Dentro de la abrica, todo acontesimiento se buelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y espectativas ue convierten los hechos en sinbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decision es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacion, rechazo, neutralidad o recistencia. Hechos o actitudes y decisiones compartan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasab a tener un significado social. Alguna de esas ideas y creencias representan mas de lo esperado de una situación determinada: pueden conducir a la cooperacion o a la confusion, dependiendo de como se interpretan y apliquen.
La organizacion tecnica y la organzacion humana, las organizaciuones formal e infirmal, son subsistemas entrelasados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce modificaciones en los demas. Ademas, se considera que esos subsisitemas se mantienen en equilibrio razon por la cual una modificacion en una de sus partes proboca una reaccionen las demas para reestablecer la condicion de equilibrio existente antes de presentarse la modificacion. Lodi señalada la influencia de la nocion de equilibrio social de pareto en esta concepción.
Organización informal
Es considerada como la organización informal de los grupos, asi como las relaciones entre esa organizacion informal y la organizacon total de la fabrica.
Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se reachazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de él, los cuales constituyen la llamada organizacion informal, que se desarrola apartir de la interaccion impuesta y determinada por la organizacion informal, que se desarrolla a partir de la interaccion impuesta y determinada por la organizacion formal. Los patrones informales de relacion adoptan diversas forma, contenido y duracion, lo cual demuestra que no siempre la organizacion social de una empresa corresponden con exactitud a su organigrama. Esto se debe a que la organizacion formal de una empresa poco concidera las desigualdades sociales y no esplica las diferencias y los valores en ese campo, si/no que se atiene soloa las relaciones funcionales y las lineas lógicas de comunicación y coordinacion horizontal y vertical. Es indiscutible que el trabajo en la empresa requiere la interacción entra los individuos. Las personas qu ocupan los cargos en una empresa establesen por fuera un sistema de interaccion social, condicion fundamental para la vida social dentro de un aorganiacion, en razon de la sociabilidad humana. En un sitema formal de relacion, cada individuo nececita un minimo de interaccion con otros individuos.
En la consecusión de los objetivos de la empresa, existen procesos sociales que participan directamente y culminan en la organizacion formal o racional. En la industria, por ejemplo, la organizacion formal es conducida por la practicas establecidas por la ley, por diposiciones de una politicapreviamente trazada por las espesificaciones y estandares mejor ajustados a la consecucion de determinados objetivos que, como tales, la emoresa puede modiicar con rapides. Las manifestaciones de la organizacion formal tiene un caracter ecensialmente logico, que hacen de la organizacion formal uno de los principales medios de expresion de la facultades logicas y raconales del hombre.
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION INFORMAL
Relacion de cohecion o de antagonismo.
Estatus.
Colaoracion espontanea.
La posibilidad de oposicion a la organizacion formal.
Patrones de relaciones y actitudes.
Cambios de nivel y de modificaciones de los grupos informales.
La organizacion informal trasciende la organizacion formal.
Estandares de desempeño en los grupos informales
Racionalidad de la organización formal
Una de las caracteristicas basicas de la organizacion formal es su racionalidad. Una organizacion es un conjunto de cargos funcionales y jerarquicos a cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarce todos sus miembros. El pricipio basico de esta forma de consevir una organizacion planteada que, dentro de limites tolerables, sus miembros se comportaron de modo racional, es decir, de acuerdo con las normas logicas de comportamiento preescritas para cada uno de ellos en otra palabras, la formulacion de un conjunto logico de cargos funcionales y jerarquicos esta basada en el principio de que los hombres funcionarán efectivamente y de acuerdo con tal sistema racional. La mejor manera de comprender la organizacion formal ___y sus caracteristicas basicas como la division del trabajo, la especializacion, la jerarquia, la distribusion de la autoridad y de la responsabilidad y su racionalidad __es comparar los 3 modelos tradicionales de organizacion ampliamente dibulgados por los autores neoclasicos. Para efectos didacticos, podemos distinguir 3 modelos tradicionales de organizacion: organizacion lineal;organzacion funsional y organizacion linea-staff.ORGANIZACION LINEAL
La organizacion lineal, que constituye la estructura mas simple y mas antigua, esta basada en la organizacion de los antiguos ejercitos y en la organizacion eclesiastica medieval.en su investigacion acerca de las formas mas antiguas de organizacion, Mooney concluyo que ellas poseen en comun el principio de autoridad,en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos
Organización funcional
La organizacion funcional es el tiempo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacion de las funciones para cada tarea. En su investigacion sobre las organizaciones, Moneey encontro que el pricipio funcional responsable de la diferencia entre los diversos tipos de actividad o funciones ya se aplicaba en organzaciones antiguas. El pincipio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del Steffi. Moneey descubrio antesedentes historicos del Steffi en los jefes de la epoca de Homero__ quienes aconsejaban a los antiguos reyes de GRECIA__ y en el consejo de sabios de los reyes anglosajones. Mas recientemente, los dirigentes empresariales notaron que a medida que crece y se desarrolla el negocio y la emoresa entra a competir y producir en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con organos altamente especializados, capaces de propiciar innovaciones rapidas y escenciales.
Esta flexibilidad, indispensabes para la organizacion competitiva e innovadora, es uno de los principales puntos debiles de la estructura lineal.
El recorrido de la comunicacion para solicitar la orden era el siguiente
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL
1. Autoridad funcional o divivida: en la organizacion funcional,la autoridad es relativa y se basa en la especializacion.
2. Lines directas de comunicacion: la comunicacion ebtre los organos o cargos de laorganizacion es directa, sin intermediarios.
3. Desentralizacion de las desiciones: las desiciones se delegan a los organos o cargos especializados que posean el conosimiento necesario para implementarlas mejor.
4. Enfasis en la especializacion: la organizacion funcional se bas aen la especializacion de todos lo organos o cargos en todos lo niveles de la organzacion.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL
Proporciona el maximo de especializacion a los diversos organos o cargos de la organizacion, lo cual permite que cada organo o cargo se concentre esclusivamente en su trabajo o funcion, y no en las demas tares secundarias.
Permite la mejor supervision tecnica posible, o especializacion en todos los niveles, pues cad organo o cargo reporta ante espertos en su campo de especializacion.
Desarrolla la comunicacion directa, sin ntermediarios, mas rapida y menos sujeta a interferencias.
Separa las funciones de planeacion y de control, de las funciones de ejecución. Existe una especializacion de la planeacion y del control, asi como de la ejecusion, lo cual facilita la plena consentracion en cada actividad sin que deba prestarce atencion a los demas.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL.
Sbordinacion multiple: si la organizacion funcional tiene problemas en la delegacion de la autoridad, tambien los presenta en la delimitacion de las responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialista: puestos que los diversos organos o cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la organizacion su punto de vista y su enfoque, en los problemas ue surgen.
Tendencia a la tencion y a los conflictos en la organizacion: la rivaldad en la competencia unidos a la perdida de dicion de conjunto de la organizacion, pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivo que pueden ser antagónicos, lo cual crea tenciones y conflictos entre los especialistas.
Confucion en cuanto a los objetivos: dado que se presenta subordinacion ante varios especialistas al mismo tiempo, puesto que la organzacion funcional exige la subordinacion multiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema.
Organización de tipo Linea__Staff
El tipo de organizacion linea-staff es el resultado de la conbinacion de la organizacion linealy la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos 2 tipos de organizacion y reducir sus ventajas. Algunos autores la denomina organizacion jerarquica- consultiva. La organizacion de tipo linea-staff comparte caracteristicas lineales funcionales, que al complementarse crean un tipo de organizacion mas conpleto y complejo. En la actualidad es el tipo de organizacion mas empleado.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACION LINEA-STAFF
Asegura asesoria especializada e innovadora, y matiene el principio de autoridad unica. Los organos de Steffi prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa especializacion.
Actividad conjunta y coordinada de los organos de lnea y de los organos de Steffi. La organizacion línea- Steffi se caracteriza por la existencia de organo de línea y organos de Steffi.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION LINEA-STAFF
Posibilidad de conflicto entre asesoria y los demas organos y viceverza: existe una alta probabilidad de conflictos entre los organos de línea y de los de Steffi, sus caracteristicas son:
1. El asesor de Steffi es generalmente un tecnco con preparacion profesional, mientras que el hombre de lnea se forma en la practica, promovidi por la experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo.
2. El asesor tiene mejor formacion academica, pero menor experiencia. El hombre de línea ascendio en la jerarquia por la experiencia adquiride por los años.
3. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada ves mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicon.
4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad imediata por los resultados de los planes que presenta. La situación es propicia para el conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fallo por ineptitud del personal de línea en la ejecución, mientras que este puede argumentar que el plan era teórico e impracticable.
Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre line y Staff: la organización línea- Staff puede llevar desequilibrios y distorsiones inebitables. Los especialistas de Steffi, al ofrecer voluntariamente su asesoría, tienden a imponer sus sugerencias y hacer valer sus ideas y puntos de vistas, en detrimento del punto de vista de los organos asesorados.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN PARTE II
Concepto de departamentalización
Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal.
La especialización vertical ocurre cuando una organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección
La especialización horizontal de una organización ocurre cuando se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en si. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos.
La departamentalización puede ocurrir en cualquier nivel jerárquico de la organización. Es un medio de asignar actividades y de agruparlos mediante la especialización de los órganos, con el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los conseguidos al repartir indiscriminadamente todas las actividades y tareas posibles de una organización entre todos sus órganos.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano, la cual solo puede lograrse, según gulick, cuándo se reúnen en la misma unidad todos los que estas ejecutando "el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar" según gulick los cuatro factores de la departamentalización son:
1. Organización por objetivo: de acuerdo con el proceso o servicio.
2. Organización por proceso: de acuerdo con la función o el tipo de trabajo por desempeñar.
3. Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo.
4. Organización por área geográfica: de acuerdo con la región atendida por la organización, o donde se realiza el trabajo.
Posteriormente otros autores clásicos y neoclásicos identificaron otros tipos de departamentalización.
Los principales tipos de departamentalización son: por áreas funcionales; por productos o servicio; por localización geográfica; por clientela; por fases del proceso; por proyectos; por otros criterios.
Estudiemos por separado cada un de estos criterios.
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES
También denominada departamentalización funcional (por áreas funcionales), consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Las funciones fundamentales de cualquier empresa son:
Producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio)
Ventas (búsqueda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio)
Financiación (consecución, obtención, desembolso de recursos financieros de la empresa), nada más lógico que agrupar tales actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas.
Departamentalización por funciones básicas.
VENTAJAS
La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas:
Permite la economía de escala según debido a la utilización máxima e integrada de las personas y maquinas, y la producción masiva.
Orienta a las personas hacia una actividad específica, concentra su competencia de manera eficaz y simplifica el entrenamiento del personal.
La departamentalización por funciones es mas adecuada en circunstancias estables y poco cambio, que solo requieran un desempeño continuo de tareas rutinarias.
Es apropiada para empresas con pocas líneas de productos o servicios que permanezcan invariables por largo tiempo.
Refleja uno de los más altos niveles de autodesarrollo de una organización y de administración que aprovecha su propia experiencia.
DESVENTAJAS
La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas:
Tiende a reducir la cooperación interdepartamental puesto que exige fuerte concentración intradepartamental; crea barrearas entre los departamentos debido al énfasis puesto en las especialidades.
No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.
Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos porque el enfoque cerrado de la departamentalización por funciones casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la organización.
Tiende a que las personas concentra sus esfuerzos en sus propias especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS
Implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la organización, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio deberán agruparse en el mismo departamento. Si el propósito de la organización es elaborar cuatro productos, las actividades A, B, C y D, requeridas para cada producto, deberán agruparse por producto en cada departamento.
Esta departamentalización se basa en los productos fabricados o en los servicios prestados por la organización. Si el volumen de producción constante de un artículo o grupo de artículos exige utilizar completamente las instalaciones especializadas y el personal, se puede establecer la departamentalización por productos para obtener ventajas económicas en la producción.
Departamentalización por productos en los niveles de división y de departamento.
VENTAJAS
La departamentalización por productos o servicios presenta las siguientes ventajas:
Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio. El ejecutivo principal de cada departamento se orienta hacia todos los aspectos básicos de su producto, como la comercialización, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeño, etc.
Facilita enormemente la coordinación interdepartamental puesto que la preocupación básica es el producto. Las otras actividades departamentales se tornan secundarias y deben subordinarse al objetivo principal: el producto.
Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen en la fabricación del producto.
Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues exige la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un mejor desempeño del producto
Permite flexibilidad puesto que las unidades de producción pueden ser mayores o menores, sin interferir en la estructura organizacional como un todo.
DESVENTAJAS
La departamentalización por productos o servicios presenta algunas desventajas:
Mientras que la departamentalización por funciones concentra especialistas en un grupo bajo un mismo director, la departamentalización por productos los distribuye en subgrupos orientados hacia diferentes productos.
En las empresas con pocos productos o líneas reducidas a través de productos no se recomienda la departamentalización por productos en circunstancias externas estables, pues en tales condiciones ocasiona un elevado costo operacional.
Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de inestabilidad externa
Da primacía a la coordinación, en detrimento de la especialización
DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA
También se denomina departamentalización territorial o regional o por localización geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se ejecutara el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. El presupuesto implícito en esta estrategia plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las actividades relacionadas con un producto se agrupan en una área geográfica específica.
En especial, se recomienda a empresas de gran tamaño, cuyas actividades se hallan dispersas, física o geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país sede. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el área financiera que no siempre permite descentralización.
VENTAJAS
La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:
Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es imprescindible.
La organización territorial permite fijar la responsabilidad de las garantías y el desempeño, de la misma forma que la organización por productos, solo que en este caso el énfasis esta en el comportamiento regional o local.
Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito territorial, más que en términos del éxito de un departamento especializado en una departamentalización por productos.
Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por ejemplo, compras o finanzas).
Si cambian las condiciones y características locales, la organización basada en la departamentalización territorial puede adaptarse a ellas adecuadamente, sin grandes dificultades.
DESVENTAJAS
Algunas de las desventajas potenciales de la departamentalización geográfica son:
El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeacion, ejecución o control de la organización en conjunto debido al grado de libertad y autonomía dado a las regiones o filiales.
La preocupación, estrictamente territorial, se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción, y casi no requiere especialización. Las otras áreas de la empresa, como finanzas, investigación y desarrollo, y recursos humanos, no pasan a un segundo plano.
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA
La organización basada en la clientela implica la diferencia y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
En la departamentalización por clientela se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organización. La departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientes exigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes características de productos y, en ocasiones, diferentes organizaciones.
VENTAJAS
La departamentalización por clientela presenta las siguientes ventajas:
Cuando las satisfacción del cliente es el aspecto mas critico de la organización.
Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de los productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, estos son más importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones o el propio gobierno.
Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.
Permite a la organización concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.
DESVENTAJAS
La departamentalización por clientela presenta las siguientes desventajas:
Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.) pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupación compulsiva por el cliente.
Los demás objetivos de la organización (rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.,) pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfacción del cliente.
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO
También denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria: la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones.
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un producto específico para un cliente o mercado. En consecuencia, las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para la reacción.
VENTAJAS
Las desventajas de este tipo de departa mentalización son las ganancias económicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta ultima pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones. El énfasis en los procesos origino la reingeniería, que busca reinventar las empresas a través del rediseño total de los procesos empresariales.
La reingeniería de procesos no intenta mejorar los procesos existentes, sino sustituirlos de modo radical, drástico y fundamental por otros completamente nuevos, con ayuda de la tecnología de la información. Se trata de orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia sus órganos.
A continuación ejemplos empresariales básicos según la reingeniería:
Desarrollo de productos o servicios
Atención al cliente
Identificación de las exigencias del cliente
Fabricación y manufactura u operaciones
Logística
Administración de recursos humanos
Plantación y asignación de recursos
Monitoreo del desempeño organizacional
DESVENTAJAS
Cuando la tecnología utilizada experimenta cambios y desarrollos revolucionarios, hasta el punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalización falla por la absoluta falta de flexibilidad y adaptación. En el caso del computador, los grandes desarrollos tecnológicos en el procesamiento de datos han producido cambios en el equipo (hardware) y en el proceso (software), lo cual ha complicado aun más la situación.
DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS
La agrupación u organización por proyectos implica la diferienciacion y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción.
La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a las necesidades de los proyectos que se desarrollan y ejecutan en determinado plazo. Dado que el proyecto generalmente esta definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere determinada tecnología, adaptabilidad organizacional constituye un problema fundamental.
La agrupación por proyectos permite un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.
VENTAJAS
La departa mentalización por proyectos es, en el fondo, una departa mentalización temporal por producto, cuando el tamaño de este es enorme y requiere inversiones y recursos elevados, tecnología especifica y periodos prolongados para planearlo y ejecutarlo. Su principal ventaja es la enorme concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciación y terminación, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Este tipo de departamentalización esta orientada hacia los resultados.
DESVENTAJAS
Cada proyecto es único e inédito. En consecuencia, para llevarlo a cabo son necesarias muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que lo impulsaran de una fase a otra dentro del ciclo de vida. Así, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar maquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista. Además de esa posible discontinuidad, la departamentalización por proyectos genera ansiedad y angustia en muchas personas, debido a su inestabilidad en el empleo.
DEPARTAMENTALIZACION POR OTROS CRITERIOS
En ocasiones, los tipos de departamentalización ya descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadran en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a ser dirigido, este en condiciones funcionales de absorberlo. Es el caso de los sectores de servicios generales, portería, cafetería y telefonistas de las empresas pequeñas, que son ubicados en departamentos cuyas actividades son completamente diferentes, ya que no puede utilizarse ninguno de los tipos de departamentalización ya descritos.
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZACION
Es difícil aplicar en la práctica un solo tipo de departamentalización en la organización.
Lo común es encontrar una conjugación de los diversos tipos, ya sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles jerárquicos de la organización
La departamentalización no es un fin en si mismo, sino un método para organizar las actividades de la empresa y facilitar la consecución de sus objetivos, aunque tampoco es la solución ideal puesto que la separación de actividades, cualquiera que sea el modelo adaptado, crea problemas de coordinación difíciles de resolver.
Existen 4 principios que, aunque no sean absolutos, y a pesar de contradecirse entre si algunas veces, permiten ayudar a resolver el problema de la departamentalización.
1. principio de mayor utilización: el departamento quemas uso haga de una actividad debe tenerla bajo su jurisdicción.
2. principio de mayor interés: el departamento que tengas mas interés en una actividad debe supervisarla, porque se vuelve mas hábil en ella. Este principio puede crear discusiones con el principio de mayor utilización, en torno a aspectos de competencia o incompatibilidad.
3. principio de separación del control: las actividades deben ser autónomas e independientes y están aisladas de las actividades controladas.
4. principio de supresión de la competencia: la competencia entre departamentos debe eliminarse agrupando actividades diversas en un solo departamento, aunque en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia natural y leal.
Los cambios y la organización
El concepto desarrollo organizacional se halla íntimamente ligado a los conceptos cambio y capacidad adaptativa de la organización al cambio.
El DO resustenta en conceptos dinámicos como: nuevo concepto de organización; cultura organizacional; desarrollo; fases de la organización y críticas a las estructuras tradicionales.
CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN
Según los autores especialistas, el concepto de organización es típicamente behaviorista: "una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente".
Este concepto utiliza la noción tradicional de división del trabajo al referirse, en primer lugar, alas diferentes actividades y a la coordinación existente en la organización y en segundo lugar, a las personas como contribuyentes de las organizaciones, y no simplemente como empleadas de estas.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
El proceso de dar una estructura a una institución o empresa de carácter económico productivo, es lo que conoce también con el nombre de organimetria.
Una buena estructura es indispensable para la eficacia de la gestión, ya que sirve de macro a las responsabilidades, a las relaciones internas y a las actividades de todos los miembros de la dirección.
Cuando se quiere organizar una empresa nueva, igual que cuando se quiere reorganizar una ya existente, es importante conocer la existencia de tres requisitos fundamentales. Estos aspectos son:
a) conocer el objetivo
b) conocer la dirección o gerencia de la empresa. Si es nueva la estructura que va integrar
c) conocer las diversas actividades que habrá de realizar.
De estos, en el proceso mismo, tal vez tenga que darse mayor dedicación, al tercero ya que con el se averigua como se realizan las tareas y como se relacionan una actividad con otra, "de otra manera no se podrá realizar la secuencia de proceso ni se podrá planificar lo que hay que hacer.
Con los elementos anteriores, se procede a preparar la estructura respectiva lo cual es preciso seguir un planeamiento que contiene cuatro fases:
a.- preparar una lista completa de todas las actividades que se ejecutan o se ejecutaran en la empresa (planta o instalación). El analista o racionalizador, debe cerciorarse que no se omita ninguna actividad, para lo cual debe buscar y decepcionar todo tipo de información acerca de la futura actividad que se piensa iniciar.
b.- en esta fase se procesa toda la información anterior y se traducen en metas u objetivos concretos que se piensan alcanzar. Es decir, se forman grupos o actividades, con la lista anterior, procurando que no excedan a otro.
Los servicios de reparación y de conservación preventiva, pueden asignarse a una misma categoría y a una misma dirección o división.
En esta fase hay que tener en cuenta, los aspectos siguientes:
1.- asegurar la integración de cada una de las `partes en forma balanceada, de tal manera que asegure el control y coordinación de las mismas;
2.- establecer un sistemas de jerarquías (sistema de autoridad), y determinar como se ponen de manifiesto las relaciones entre jefes y subalternos, y
3.- determinar los recursos humanos y materiales que se necesitan para cada unidad de la organización, a fin que se realicen la función asignada.
c.- los grupos así formados se colocan en grafico de coordenadas, estableciendo niveles jerárquicos, es decir, se da forma a los organigramas, hay que tener en cuenta que en toda organización, existen dos factores que limitan la libertad de efectuar estas combinaciones:
1.- las habilidades del administrador- jefe para atender eficasmente el numero de divisiones que se puede asignar, y
2.- las actividades relacionadas con la verificación del trabajo de dos unidades diferentes, no deben combinarse bajo una misma jefatura ej. Producción inspección; contabilidad y auditoria.
D.- los manuales que indicaran cual será la naturaleza de cada una de las funciones principales en todos los niveles, y los procedimientos correspondientes que se derivan de ellos mediante guías de procedimientos, flujo gramas o complementando ambos
E.- hay que tener en cuenta que en los niveles mas altos, el jefe ejecutivo ejerce la dirección de la empresa en su totalidad. El nivel próximo inferior los ejecutivos a cargo de los dptos. Operativos, divisiones y sub. Divisiones, desempeñan una función similar en sus respectivas jurisdicciones. En los niveles inferiores se encuentran los ejecutivos a cargo de regiones, sucursales o fábricas, desempeñando una función correspondiente dentro de los límites de sus atribuciones. En los niveles de base a la organización están los capataces, supervisores, jefes de sección, oficina, etc.
Puesta a punto de un organigrama
He aquí brevemente resumidas, las fases esenciales de la puesta en punto de un organigrama:
1era fase:
Precisar por escrito los objetivos y resultados generales deseados por el conjunto de la organización, recapitulando los resultados obtenidos
2da fase:
Determinar las grandes actividades necesarias para alcanzar los resultados y objetivos deseados.
3era fase:
Reagrupar dichas actividades en grandes funciones estrechamente ligadas (afines): fabricación, distribución, finanzas, etc., teniendo en cuenta especialidades, interese y calificaciones de GRUPOS FUNCIONALES DE PERSONAL; cuyos esfuerzos se asocian con el fin de alcanzar uno de los sectores que comprende el objetivo de la organización.
4ta fase:
UNIFICAR SISTEMATICAMENTE las grandes funciones (con un respaldo único para cada uno de los grandes actores que comprenden los objetivos de la organización), en cuadro solidó y simple que constituirá la osamenta de la organización.
5ta fase:
Completar la estructura básica y OBTENER LAS APROBACIONES de los principios nesecarios, antes de poner a punto en todos sus detalles la aplicación por departamentos, secciones y unidades; poniendo en termino a la estructura de los departamentos de acuerdo con los principios enunciados en la 1era y 4ta fases anteriores.
6ta fase:
Antes de poner en práctica una estructura, observar las técnicas siguientes:
a.- imaginar una estructura ideal
b.- identificar las diferencias entre la estructura ideal y la situación actual.
c.- ver como el personal actual podría ser utilizado, en la estructura previa.
d.- asegurarse que de los problemas del personal en cuestión, puntos de vista, interés adquirido, objeciones a las modificaciones que podrían implicar la estructura ¿cuales son los ajustes posibles?
e.- poner a punto un organigrama revisado, para someterlo a aprobación de un alista provisional de los cambios recomendables para obtener los resultados convenidos
f.- poner en práctica un plan de reforma aprobado, de acuerdo con un calendario bien concebido, yendo tan a prisa como lo permita la continuidad de los resultados óptimos a obtener, la moral y el interés general de la organización.
En general, la responsabilidad del personal en cada uno de los niveles, podría ser:
Nivel I: Los administradores (dirigen las grandes funciones)
Nivel II: Los jefes de servicio (dirigen la supervisión de las actividades)
Nivel III: mandos y maestros (dirigen la ejecución de las tareas específicas);
Nivel IV: personal sin mando (ejecutan tareas inmediatas bajo una supervisión general o inmediata).
ELEMENTOS FUNDAMENTALES:
Estos elementos son:
1.- LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD:
La autoridad se manifiesta en forma descendente, desde el más alto directivo hasta el más simple empleado. Este sentido de autoridad, es denominado "línea de autoridad" de mando o de instrucción. En cambio, la responsabilidad se manifiesta en sentido inverso, o sea ascendente, desde el simple empleado hasta el más alto directivo; este sentido de responsabilidad es denominado línea de responsabilidad o línea de ejecución.
Mientras la línea de autoridad sirve para dar las ordenes o directivas, la línea de de responsabilidad sirve para alcanzar o elevar los informes, así como dirigir peticiones. Los niveles de autoridad normalmente están representados por la jerarquía que tiene cada persona. De esta manera, si existe un director general, sub. Director, jefe de departamento, jefe de división, jefe de sección, etc., estableciendo cada uno de ellos, un nivel. Los grados de responsabilidad y los deberes que se asignan a una organización deberán establecerse en cada nivel; son diferentes (sobre todo en los más altos niveles)
2.- LA DIVISION DEL TRABAJO:
Sobre el particular hay que tener en cuenta ciertos límites que deben ser respetados, tales como:
el trabajo no debe sub. dividirse tanto, al extremo que las tareas que se impongan no lleguen a ser realizadas en una faena normal de trabajo;
no debe subdividirse el trabajo, si con ello se afecta la tecnología y las costumbres;
la subdivisión no debe afectarse al extremo que haya necesidad de efectuar una subdivisión orgánica;
La asignación de deberes es necesaria por:
las diferentes capacidades y pericias que tienen los hombres , para cada trabajo especifico;
la cantidad de trabajo que hay que realizar en cada dependencia y porque
debido al gran volumen de las organizaciones industriales, la variedad de funciones que se llevan a cabo en cada una de ellas, no permite, que se pueden dominar todas ellas, sino solo una parte.
3.- LA COORDINACION:
La coordinación vertical significa que las personas de los diferentes niveles trabajan conjuntamente, entendiéndose sin fricciones ni rozamientos; cada funcionario ejerce sobre sus subordinados una supervisión adecuada que permite comprobar que todos los esfuerzos tienden a un fin común y debe saber que hace cada persona que de el depende; además que los altos directivos no tratan de pasar por sobre los jefes de división, ni estos sobre los jefes de división, ni estos sobre los departamentos o secciones, comunicándose directamente con los sub. Alternos.
La comunicaron horizontal, significa que las personas que lo integran los diferentes niveles, deben trabajar eficientemente, relacionándose unos con otros, para lograr el objetivo de la empresa; esto se lora mediante las comunicaciones y asegurando que cada comunicación ascienda hasta el jefe común y luego desciende hasta el nivel correspondiente.
4.- CONTROL:
Es el proceso administrativo, mediante el cual se determina lo que se esta realizando, valorizándole y aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo a lo planeado.
Una mayor eficiencia en el control, se lograra mediana las observaciones personales, utilización de datos estadísticos, los informes verbales y los informes escritos.
Conclusiones
a) Una mala estructuración de una organización puede ser la causa de defectos que puedan ser la causa de defectos que puedan tener repercusiones tales como:
personal altamente retribuido que emplea su tiempo en trabajos que no requiere formación especializada ni experiencia
ejecución de ciertas tareas secundarias por dependencias de línea, en vez que sean centralizadas en electos de servicios
mal equilibrio en la ejecución de las funciones, de la autoridad y de las responsabilidades: ilógica división de trabajo con superposición de atribuciones
b) toda organización debe ser dinámica es decir, debe ser cambiante, en el sentido que su flexibilidad debe permitir hacer cambios tan frecuentemente como lo impongan el objetivo por alcanzar, los nuevos elementos de juicio o las políticas que se introduzcan.
c) mientras la línea de autoridad sirve para dar órdenes o directivas, la línea de responsabilidad sirve para elevar los informes o dirigir peticiones.
c) La línea de comunicación es esencial en toda organización, ya que por intermedio de ella, se llevara a cabo la coordinación del trabajo, el cumplimiento de los planes de acción y el conocimiento por parte de los directivos de los problemas que se manifiestan en el personal de la organización.
c) Debe buscarse que toda organización sea equilibrada, donde el tamaño de cada dependencia (gerencia, división, etc.) sea adecuado en relación a los demás de la misma organización empresarial, lo cual permitirá rapidez en el trabajo.
Recursos humanos y relaciones institucionales
Responsable de los recursos humanos y de la imagen interna y externa de toda la organización. Se encarga de velar por el bienestar de los trabajadores, seleccionar personal, administrar la capacitación y mantener relación con entes externos relevantes.
1. CONSUMO MASIVO
Negocio encargado de realizar todas las operaciones requeridas para elaborar y potenciar los productos de consumo masivo. Fabrica las mejores marcas de aceites, cereales, fideos, helados, galletas, jabones de lavar, mantecas, margarinas y salsas. Todos ellos dentro de los mejores estándares tecnológicos e internacionales de calidad que demanda el mercado. Esta división cuenta con equipos de última generación. Posee líneas automatizadas para los procesos de refinación y desodoriza ión de aceites, y maquinaria de avanzada para la producción de margarinas, fideos, galletas rellenas y bañadas en chocolate
Marketing.
Responsable de detectar las oportunidades de negocios y desarrollar productos que satisfagan las necesidades de los consumidores. Encargada de definir las estrategias de producto, precio, distribución y promoción de todas las marcas que comercializa la compañía. Comercio Exterior Responsable de manejar la logística de todas las importaciones y exportaciones de la empresa. Encargada de contactar con los proveedores nacionales e internacionales –tales como servicios de transporte, de aduana, entre otros– para evaluar ofertas y decidir la compra en los casos que sea aplicable.
Desarrollo Tecnológico.
Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementación de la tecnología adecuada para fabricarlos. De la mejora de los productos existentes y costos de manufactura a través del desarrollo de formulaciones, empaques y optimización de procesos productivos. Encargada de la actualización de la tecnología de producción mediante el desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería y automatización de procesos.
2. NEGOCIOS INTERNACIONALES
3. MANUFACTURA
Producción.
Responsable de lograr niveles óptimos de productividad en términos de eficiencia, efectividad, calidad y costos de las plantas industriales; garantizando los niveles de capacidad requeridos para cumplir con las aspiraciones de la empresa.
Seguridad industrial
Tiene como propósito controlar las pérdidas reales y potenciales relacionadas con lesiones, enfermedades ocupacionales y daños materiales en general mediante un enfoque sistemático denominado Programa de Control de Pérdidas.
Mantenimiento.
Responsable por la confiabilidad de los equipos de producción. Para ello, emplea las más modernas técnicas de mantenimiento preventivo y predictivo, involucra a los operadores en el cuidado de sus propios equipos de producción y capacita a su personal. Establece altos estándares de calidad operando bajo un sistema de mejora continua y realiza las operaciones dentro de un alto estándar de seguridad.
Calidad.
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |