Nuevas Tendencias de la Ingeniería Administrativa (página 5)

Estrategia, procesos, productos/servicios.Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovación en conceptos empresariales.El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relación con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y "Conexiones de Valor". Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.

Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribución.

Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestión de la tecnología, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnología, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al mercado.

La concepción actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el éxito depende a menudo del grado de integración de las unidades, de la estrecha relación entre la producción, la comercialización y la I+D, lo que requiere de la fusión de lo técnico, lo económico y lo social, en lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnológico o la atracción del mercado.

La innovación tecnológica se debe analizar bajo un enfoque sistémico, donde interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologías interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al enfoque sistémico y a la complejidad de la innovación tecnológica se pone además de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovación tecnológica.

La integración de la gestión tecnológica y su carácter estratégico ha sido resaltada por Pavón e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.

A partir de esta definición, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovación: capital humano, conocimiento, espíritu empresarial, cooperación y cultura innovadora.

8. RELACIÓN INNOVACIÓN TECNOLÓGICA – CLIENTE

Estamos asistiendo a una revolución silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atención al cliente, por si sólo, ya no es un elemento diferencial para el éxito de una empresa, más bien se ha convertido en un requisito básico más para el correcto funcionamiento de un negocio. En la sociedad actual el cliente está mas y mejor informado que nunca, pues dispone de muchísimas fuentes de información donde satisfacer su curiosidad, por tanto que se le preste atención es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos básicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en día si una empresa no presta atención al cliente, o si no cumple unas normas mínimas de operatividad, difícilmente podrá sobrevivir en el mercado. Por tanto para dar un paso más allá de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez más competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atención al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfacción hacía el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relación y compromiso más allá de la venta. Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hábitos, preferencias, etc. para así, poder agregar el máximo valor añadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfacción mayor, diferenciándonos de paso de nuestra competencia. Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto también variará el valor que reciben o perciben con los productos y. servicios actuales. A lo anterior hay que añadir que en la actualidad está demostrado que es varias veces más caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual. En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendrá mas posibilidades de éxito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información disponemos de una variedad de herramientas que ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestión de las relaciones con los clientes, call centers, información de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logística, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los métodos tradicionales de comunicación con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta información deberá ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, así como transmitida al resto de la organización. El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologías es el cliente. La satisfacción al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revés, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y este tendrá éxito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta. ¿Cuántas veces se ha preguntado cuál es la próxima gran idea y dónde se encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la innovación significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habrá advertido que innovar no es en modo alguno sencillo y, menos aún, algo que

surja todos los días. La innovación es una característica común en cualquier economía y en cualquier mercado. Las empresas compiten por la innovación constantemente, configuran sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la organización favorezca esa innovación. Pero no es fácil, principalmente porque las ideas innovadoras no surgen espontáneamente, sino que surgen en los momentos más inesperados y en las condiciones más extremas. Por eso mismo, la innovación no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y, principalmente, un duro trabajo. Las empresas que mejor apuestan por la innovación son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los productos y servicios, y poniendo a toda la organización en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies arbóreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovación se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personl o a escala profesional. "Una idea no será nunca una innovación hasta que no esté ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo original al cambio. El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas, la información… Por eso, en los momentos más inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constriñen, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los ánimos se han venido abajo y crees – o confías –, que tú serás el próximo, en ese momento surgen las ideas más innovadoras. Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su competencia. Si es consciente de que todo es caos, logrará entender por qué las cosas que se supone tendrán éxito no lo tienen, y aquellas que están abocadas al fracaso se convierten en éxitos de mercado. No tiene por qué comprender nada, sea creativo.

9. LA INNOVACIÓN COMO FUENTE DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS. UN ACERCAMIENTO AL CASO PROCTER & GAMBLE

En las condiciones actuales, donde la búsqueda de la competitividad se ha vuelto uno de los móviles principales de las organizaciones, la innovación puede ser considerada como uno de los fundamentales factores que tributa al logro de dicha condición en el mercado y el entorno.  

El siguiente trabajo constituye un acercamiento a los procesos de innovación de la prestigiosa empresa Procter & Gamble, la cual, durante su larga trayectoria, muestra un ejemplo indiscutible de los vínculos que existen entre la innovación y la competitividad empresarial.

 LA INNOVACIÓN A LO LARGO DE LA HISTORIA DE P&G  

Como ya fue mencionado P&G surgió como una compañía donde se asociaron William Procter, fabricante de velas y James Gamble, fabricante de jabones. Y a partir de estas dos categorías de productos, la compañía en la actualidad comercializa productos en aproximadamente 50 categorías de productos con una cartera de marcas de alrededor de 95 marcas y 27000 patentes alrededor de todo el mundo. El lema para su 150 aniversario fue: "Excelencia a través del compromiso y la innovación".

A través de un recorrido histórico, desde su creación y hasta la actualidad, se puede observar que más que un lema P&G verdaderamente persigue la innovación para crear valor para sus clientes.  

La innovación en P&G no clasifica de una sola forma, sino que se puede catalogar dentro de las categorías: innovación de producto, innovación de proceso, innovación de tecnología, innovación incremental e innovación radical. En los siguientes párrafos se muestra los diferentes momentos históricos en los que se han evidenciado los resultados de esta innovación, y se clasifican en las anteriores categorías.  

INNOVACIONES DE PRODUCTO Y DE TECNOLOGÍA  

Una de las primeras innovaciones que se llevan a cabo en P&G es la que ocurrió cuando en 1911 se creó Crisco, la primea manteca totalmente vegetal para cocinar en los hogares. Desde el año 1901 P&G había incursionado en la producción de aceite de semillas de algodón para evitar la dependencia de los proveedores y la competencia.  

Aunque la innovación de Crisco clasifica como una innovación de producto y radical, la misma subyace sobre una innovación tecnológica incremental por medio de una adaptación tecnológica, pues P&G llegó a este producto a través de la aplicación de una tecnología de refinamiento de la manteca y la estearina de manteca que se empleaban en la fabricación de velas.  

Una innovación de producto del tipo incremental es la que tuvo lugar con el lanzamiento en 1978 del jabón Ivory. Ivory surge por un proceso de imitación tecnológica, una imitación creativa a través de un proceso de tecnología inversa, donde P&G descompuso y mejoró la fórmula de los jabones blancos de castilla que para aquel entonces se importaban en los Estados Unidos.  

Edward G. Harness, presidente de la junta directiva y ejecutivo principal de P&G en 1977 comenta: "Para el ama de casa de 1879, el jabón Ivory fue una innovación importante en muchos aspectos. La mayoría de los jabones eran amarillos o de color marrón y muchos irritaban la piel y dañaban las superficies lavables y las telas. Comparado con los otros jabones de la época, el Ivory era suave y delicado. Venía en barras atractivamente empacadas de calidad y tamaño uniformes. Tenía una marca de fábrica, de manera que los clientes podían solicitarlo por su nombre y así saber qué obtenían cada vez que compraban. Finalmente, el producto era anunciado, lo que le daba al cliente más seguridad de que el fabricante respaldaba el producto."  

Como puede apreciarse, P&G tiene a su haber una gran cantidad de innovaciones de producto y de tecnologías, las cuales en muchas ocasiones son del tipo incremental, pero en un determinado momento, la compañía está en condiciones de generar una innovación radical.  

Aunque en este trabajo no se abarco la totalidad de innovaciones de la compañía, los ejemplos que se muestran se consideran suficientes para que el lector aprecie los resultados de tan prestigiosa organización en la esfera de la innovación.  

Sin embargo, algo muy sorprendente en todos los ejemplos es que se puede rastrear cada uno de estos desarrollos hasta los productos originales: las velas y los jabones. Las tecnologías que se aprendieron y desarrollaron con la trituración de semillas de algodón para jabón, condujeron a los alimentos, al papel, al café, etc. Cada nuevo renglón de negocios se encuentra fuertemente enlazado en alguna forma a otro renglón ya establecido con anterioridad.

 INNOVACIONES DE PROCESO 

En el caso de Procter and Gamble, las principales innovaciones de proceso han tenido lugar en el marketing de la empresa y en la gestión.  

P&G incursionó en la publicidad en 1938 de forma modesta con unos pocos anuncios de velas y jabones en periódicos religiosos y diarios de las ciudades donde se distribuían los productos. En 1870 el presupuesto de publicidad ascendía a 1500 USD. En la actualidad se plantea por los expertos, que P&G es la compañía que más gasta en publicidad en todos los EUA.  

La innovación en los procesos de marketing se puede observar mediante varios ejemplos. A través del jabón Oxydol, P&G propició la aparición de una nueva forma de publicidad en los años 30, aquella donde se recrea una situación de la vida diaria.  

Otra innovación de marketing tuvo lugar en 1939, cuando P&G incursionó en el empleo de la televisión para anunciar el jabón Ivory, de esta forma P&G fue la primera compañía en emplear el nuevo medio de comunicación masivo que surgía.  

P&G subcontrata la publicidad y el diseño de sus envases, lo cual puede ser común para muchas empresas, pero la forma y exigencias de P&G hacen que el resultado de dichas funciones pueda considerarse en muchas ocasiones innovador- según el criterio de especialistas de las empresas a las que subcontrata la actividad- y uno de los principales agentes de los resultados positivos de las acciones de marketing de la compañía.  

Otra innovación de marketing fue la que tuvo lugar en la promoción de Crisco. Para esta grasa vegetal P&G se apoyó en nuevas formas de promoción como el empleo de una panadería del área para freír donuts y regalarlas a los transeúntes.  

En el año 2002 P&G se valió de adolescentes para promocionar sus productos e incrementar las ventas, lo cual puede catalogarse como otro acto de innovación de marketing.  

Otra innovación de proceso del tipo radical en P&G, fue la ya mencionada cuando la compañía sometió a Crest a la Asociación Odontológica Americana para la validación de su efecto anticaries.  

Hasta ese entonces ninguna empresa productora de bienes de consumo había solicitado tal servicio para validar una producción de ese tipo. Y P&G nuevamente marcó la pauta de lo que ha venido a convertirse en una práctica común para cualquier empresa que desee gozar del prestigio en los mercados donde opera y la preferencia de sus clientes.  

Una innovación que el mundo de la gestión debe a P&G es la gerencia de marcas. En 1931 P&G introdujo el primer sistema de gerencia de marcas: cada marca se manejaba como si fuera de una empresa distinta, lo cual permitía a la empresa comercializar varios productos diferentes, muchos de los cuales competían entre sí.  

La gerencia de marcas constituyó una de las innovaciones que en mayor medida favoreció al incremento de la competitividad de la empresa y sus producciones. Conscientes de que existían productos dentro de la misma empresa susceptibles del canibalismo, P&G decidió que la mejor manera de que todos pudieran competir en el mercado era precisamente alentando la competencia al interior de la empresa, pero ello no podía lograrse si una sola persona gestionaba productos similares. Por esta razón P&G "lanzó" el gerente de marca.  

Esta innovación permitió a P&G crecer grandiosamente en muchos productos similares o competidores, pero a la vez manejarlos todos de forma que ninguno fuera afectado en detrimento del resto, pues para cada producto, existía un gerente. En la actualidad, unido a la estructura divisional de la compañía, la gerencia de marcas aún está vigente y muchas empresas han imitado el modelo de gestión que creó P&G.

LA INNOVACIÓN: UNA ANTIGUA TRADICIÓN QUE TODOS SIGUEN EN PROCTER AND GAMBLE  

La mayoría de los autores que tratan el tema de la innovación, reconocen que la misma es un proceso endógeno de la empresa. Es por ello que muchos investigadores prestan mucha atención a aspectos fundamentales como la cultura organizacional, de la cual depende en gran medida la innovación.  

En el caso de P&G, se puede afirmar que la innovación es la sangre que corre por las venas de la compañía. Desde los mismos inicios de la empresa, el espíritu de sus creadores y el de todos los sucesores ha estado ligado de manera muy fuerte con este tema. Muestra de ello se refleja en los siguientes párrafos.  

Una práctica constante en P&G fue la iniciada por James Norris Gamble: investigar los productos y procesos antes de adquirir tecnología externa. El jabón Ivory surgió mediante la mejora a una fórmula comprada a otro fabricante de jabón blanco.

 LA FÓRMULA DEL ÉXITO DE P&G

En gran medida el éxito de la innovación en P&G es que esta ha seguido la línea de conectar la tecnología a través de las diferentes categorías, en ocasiones de formas inesperadas.  

Como se pudo apreciar en el anexo 1, P&G puede perfectamente conectar todos sus productos a través de la tecnología, y explicar por medio de ella las incursiones que a lo largo de la historia se pudo verificar la compañía ha hecho. Este puede considerarse el elemento fundamental de la innovación de la empresa que la ha llevado al éxito.  

Otro aspecto a tener en cuenta es que la innovación en P&G se concentra en el desarrollo tanto de los productos existentes como de productos totalmente nuevos.  

P&G plantea que sus inigualables capacidades de innovación están basadas en tres características esenciales:

• Una profunda comprensión del mercado, sus hábitos y necesidades de producto.

• La capacidad de adquirir, desarrollar y aplicar tecnología a lo largo de la amplia gama de categorías de productos de la compañía.

• La habilidad de hacer conexiones entre los deseos de los consumidores y lo que la tecnología puede ofrecer.

El último factor está dado por la integración de la I+D con el resto de las actividades de la compañía, esencialmente con Marketing, Desarrollo de Productos, Investigación de Mercados y la Alta Dirección.

CAPITULO IX:

Visión – Mirando al futuro

1. LA TRANSICIÓN HACIA LO NUEVO

I. INTRODUCCION:

La transición hacia lo nuevo implica el cambio de paradigma con una transformación fundamental en casi todo lo relacionado con la tecnología en sí misma y en sus aplicaciones en los negocios. El antiguo paradigma comenzó en la década del 50, las décadas de los 80 y 90 corresponden a un período de transición para el nuevo paradigma. La transición hacia lo nuevo es una nueva manera de observar algo, que se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte u otras áreas de trabajo.

El concepto de cambio de paradigma, lo introdujo primero en 1962 el filósofo e historiador científico Thomas Kuhn en su libro The Structure of Scientific Revolutions. Cuatro cambios de paradigma impactan los negocios de la actualidad:

Nuevo orden económico y político: Que comienza desde la segunda guerra mundial. El mundo está en proceso de apertura y es fugaz.

Nuevo ambiente de negocios: Las economías nacionales y los mercados están transformándose. Las viejas reglas desaparecen, al igual que las barreras impuestas a la competitividad.

Nuevas empresas: La corporación antigua ya no funciona más. Hay una transformación de las empresas, facilitada por la información, que es requisito para tener éxito en el nuevo ambiente.

La era de la información entra a una segunda etapa: La nueva tecnología de la información es abierta e interconectada, que posibilita la distribución de inteligencia y la toma de decisiones para los usuarios. Sólo mediante la computación abierta y en red que puede llevarse a cabo la empresa abierta e interconectada, como una condición previa para tener éxito en los negocios en la era de la información.

II. EL EQUIPO DE NEGOCIOS DE ALTO DESEMPEÑO:

El equipo de negocios de alto desempeño, aparece con la llegada del trabajo de computación en red debido a dos factores:

Una demanda que atrae a este nuevo tipo de organización a partir de un nuevo ambiente de negocios.

Una tecnología de empuje, como resultado de la llegada de la tecnología de trabajo en grupo, facilitando nuevas formas de trabajo.

Las organizaciones jerárquicas tradicionales se caracterizaban por tener un modelo centralizado para el flujo de información y múltiples niveles administrativos, contables y burocráticos. La pirámide corporativa, que ha sido parte de la cultura de negocios durante décadas, están reemplazándose por una nueva forma organizacional.

Esta nueva forma de organización es abierta e interconectada, que se basa en equipos cooperativos, multidisciplinarios, y en negocios interconectados en toda la empresa; donde los equipos de negocios operan como una red de las funciones que se conocen como cliente y servidor. Como servidores, reciben solicitudes de clientes, hacen solicitudes sobre otras funciones del servidor y agregan valor al propósito de servir a estos clientes.

La creciente ola de competencia nacional e internacional significa que las organizaciones deben estar listas para cambiar sus estrategias y objetivos. Justamente los equipos de negocios ayudan a cambiar de manera radical su estructura de costo mediante la eliminación de burocracias tradicionales y de igual manera prevenir la creación de otras. También facilita estar más cerca y tomar ventajas para crear nuevas oportunidades y mercados selectos para lograr sus objetivos corporativos.

III. LA ORGANIZACION INTEGRADA

El ascenso de los equipos de negocios y el trabajo en red hacen parte de un cambio amplio en el flujo de información, en la autoridad organizacional y en el control de responsabilidades en la corporación. La atracción de los negocios y el empuje de la tecnología abren paso a algo nuevo, la integración empresarial, que afecta toda la vitalidad de las operaciones y recursos de una organización.

IV. EL LOGRO DE UNA VISIÓN COMPARTIDA

Estamos desplazándonos hacia una segunda era dentro de la revolución tecnológica, la transición a esta segunda era de la información, presenta a las organizaciones situaciones de gran complejidad. Lograr una visión sobre las iniciativas y estrategias de negocios, posibilitada por el nuevo paradigma de la tecnología, ciertamente genera un desafío.

A medida que la era de la información se acelera hacia su segundo periodo, las organizaciones no pueden darse el lujo de hacer un progreso gradual. Paradójicamente, las mismas tecnologías que las organizaciones han tratado de dominar, han reducido los limites de tiempo para la innovación, han establecido las dificultades para lograr el éxito o el fracaso.

En relación a investigaciones y consultas a las organizaciones en transición, se ha establecido un marco teórico para definir los impulsos y plataformas claves en la planeación y administración de la transición.

Para pasar de la concepción a la realidad, cada un de estos impulsos deben desplazarse por las cuatro plataformas.

Lograr la visión (reconcebir)

La primera plataforma consiste en obtener una visión común sobre la naturaleza deseada de los negocios, y requiere la creación de una estrategia que posicione a la organización en su futuro contexto de negocios.

Estructurar la solución (reformar)

La segunda plataforma para hacer la transición consiste en estructurar la solución, que es la función de los arquitectos de negocios, de tecnología y de las organizaciones, quienes pueden traducir la visión en un conjunto viable de diseños gráficos que posibiliten comenzar la construcción.

Desarrollar y desplegar (realizar)

La tercera plataforma consiste en desarrollar y desplegar los cambios planeados en las áreas de la organización afectadas, que es función del equipo de construcción con sus capacidades especializadas de edificación e implementación.

Mejorar continuamente (renovar)

La plataforma fina para hacer la transición implica la medición y operación sobre la marcha de los procesos de negocios a los cuales se les aplico reingeniería, y de la infraestructura de apoyo de la tecnología de información (TI), con énfasis en su evolución y mejoramiento continuos.

Cinco parámetros para lograr una nueva visión de los negocios

Don Tascoptt y Art Caston plantean cinco parámetros o pasos para lograr una visión que pueda integrarse al proceso de planeación de negocios de la organización.

Iniciar un proceso de aprendizaje

Más importante que la mejor visión posible es el compromiso de la organización para lograrlo, apunte directamente a los beneficios que darán resultados y transfiera las responsabilidades a las áreas afectadas, con mediciones de responsabilidad contables y de desempeño.

Reconcebir el mundo

Comience por revisar el ambiente de negocios de la organización en estudio desde la perspectiva de los cuatro nuevos paradigmas: mundo, negocios, empresa y tecnología. Los productos y/o servicios que una organización produce u ofrece son el componente fundamental para definir cualquier tipo de negocio u organización.

Identificar los motivadores estratégicos

Los motivadores se determinan mediante la evaluación de las fuerzas de cambio que operan en una organización, mediante la valoración de s. La productividad de los trabajadores del conocimiento y de servicios junto con los de producción representan un factor clave para muchas organizaciones.

Reconcebir la organización como un modelo de negocios

El mejor mecanismo para crear y comunicar una nueva visión consiste en desarrollar un modelo que represente el resultado deseado. El modelo de negocios se origina en el panorama informativo del contexto del negocio y procede a descomponer las funciones de los mismos en componentes internos de la red de valor

Establecer principios de negocios para la reingeniería del trabajo, la tecnología de la información y la función de los Sistemas de información

Los principios son planteamientos simples y directos que describen lo que se determina como una buena practica, son valiosos por que eliminan argumentos recurrentes y evaluaciones alternativas en cuanto a las decisiones claves de planeación.

APLICACIÓN DE PROCESOS DE REINGENIERÍA A LOS NEGOCIOS

La aplicación de procesos de reingeniería a los negocios exige el logro de una visión, la creación de nuevas estructuras, el desarrollo y la implementación de lo nuevo y la institucionalización de sistemas de retroalimentación y de mejoramiento continuo. La reingeniería debe aplicarse a todos los niveles de la empresa, desde el individual hasta el grupo de trabajo, los niveles intermedios y altos de la empresa.

• Algunos principios de aplicación de reingeniería al trabajo posibilitado por la Tecnología de Información.

La reingeniería debe extenderse más allá de la organización para volver a asignar las relaciones con entidades externas. Para los clientes es de mucha utilidad una buena cantidad de parámetros o principios del trabajo de reingeniería. Se presenta una selección de estos principios, los cuales pueden servir como base de la discusión para su empresa:

• Los sistemas de trabajo deben orientarse hacia el cliente; las tareas internas que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente deben reducirse al mínimo,

• En los programas de trabajo de reingeniería, el énfasis debe hacerse en el mejoramiento y el cambio del negocio, no sólo en la organización.

• Las actividades de trabajo y los procesos deben desempeñarse en forma paralela.

• Se crearán cargos de tipo integral con responsabilidades y compromisos concomitantes.

• La función de la administración es apoyar a quienes tratan directamente con los clientes, es decir, "la línea del frente de batalla".

• Los contribuyentes individuales serán capaces de desempeñar más de una función.

• La información estará disponible en cualquier momento para dar respuesta a las solicitudes de los clientes.

• Se eliminará la burocracia jerárquica.

• Las actividades redundantes se identificarán y se destruirán.

• Se minimizarán las comunicaciones erróneas.

• Cualquier individuo estará en capacidad de comunicarse con cualquier otro mediante la red empresarial.

• Los cargos se definirán con claridad.

• No habrá despidos de personal.

• Lo viejo no se eliminará hasta que se haya forjado una nueva alternativa viable.

2. UNA BUENA DOSIS DE VISIÓN EMPRESARIAL

La instauración de un nuevo negocio no es tarea fácil para los científicos, cuya misión ha sido siempre indagar, investigar, descubrir. Muchos dejan atrás la visión empresarial y desembocan en el fracaso. Aún así, gozan de las facilidades que hoy brindan actores políticos y económicos y, cada vez más, abandonan la postura tradicional y romántica que la sociedad proyecta sobre ellos.

Los principales problemas con los que se enfrenta un investigador-emprendedor son su falta de visión empresarial, las dificultades técnicas que este negocio lleva aparejadas y las dificultades para insertarse en el mercado.

Así, la instauración de la spin-off se ve influenciada por una serie de factores internos como son la orientación emprendedora, su capacidad tecnológica traducida en el número de patentes y la propiedad intelectual y la capacidad para administrar los recursos financieros invertidos para no hipotecar su futuro.

Al lado, existen unos factores externos como son la capacidad para establecer redes de contacto para la búsqueda de nuevas ideas o recursos, las alianzas estratégicas con actores como otras universidades, inversores potenciales, clientes o las relaciones bilaterales con los gobiernos, agentes regionales, internacionales o recursos del fondo público.

Lo que impulsa con fuerza a la spin-off universitaria es la creatividad, la capacidad emprendedora y los recursos técnicos de que dispone la universidad. Facilita también su tarea el prestigio de la universidad a la cual la spin-off está vinculada, la infraestructura ofrecida por el parque tecnológico o incubadora donde se ubica y el establecimiento de una red de trabajo con otras empresas incubadas.

Concluyendo, el investigador ha de hacerse con una visión empresarial. El conocimiento de las necesidades del consumidor es básico para el éxito de la spin-off.

No ha de olvidar, tampoco, movilizar los recursos políticos y financieros con el objetivo de obtener un apoyo fuerte para su despegue y desarrollo.

3. VISION EMPRESARIAL

Permite a una organización conseguir un enfoque y alinear a sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos y también sus recursos financieros, con la estrategia de la organización.

BENEFICIOS DE VISION EMPRESARIAL

• Permite visualizar los encadenamientos causa efecto, entre OBJETIVOS ESTRATEGICOS de nivel corporativo y los múltiples objetivos que se derivan en los niveles operativos funcionales de la organización, a través de los Mapas Estratégicos.

• Permite manejar múltiples Indicadores asociados o no, a los Objetivos Estratégicos de la Compañía. Maneja indicadores de Resultado e Indicadores de Medio o Drivers.

• Facilita la descripción de los indicadores de gestión, incluyendo fórmulas, unidades de medida, frecuencia de reporte, responsables de las metas y de los reportes, plazo para el cumplimiento de la meta, historia del cumplimiento de la meta (ficha u hoja de vida del indicador).

• VISION EMPRESARIAL utiliza un sistema de semáforos, que de acuerdo a su política empresarial, por medio de colores le indica el estado del indicador frente a la meta.

• Permite formular planes estratégicos, tácticos y operativos en cascada, facilitando el despliegue de la planeación estratégica. E igualmente hacerle seguimiento y evaluación de la gestión.

• Permite el Análisis Multidimensional OLAP, al registrar información estructurada, tales como resultados por sucursales, por productos, por cliente, por vendedor, etc y posteriormente hacer consultas en línea consolidando dicha información por las dimensiones configuradas.

CARACTERÍSTICAS DE VISION EMPRESARIAL

• VISION EMPRESARIAL tiene el poder y la flexibilidad para realizar simulación de situaciones que le permiten observar la incidencia de posibles decisiones en el desarrollo de la estrategia empresarial.

• Permite la Conectividad en línea con cualquier base de datos de la organización a través de la infraestructura de red, usando la arquitectura genérica ODBC. Principalmente con motores que contengan bases de datos en Oracle, SQL Server, Access, Excell y archivos planos.

• Permite asignarle responsables para cada uno de los indicadores y objetivos del sistema

• Permite el Despliegue por WEB con el ciento por ciento de la funcionalidad en esta plataforma para cualquier tipo de usuario final.

• Cuenta con herramientas de análisis tipo Drill Down que permiten navegar hasta la raíz de las variables componentes del árbol de indicadores y encontrar el estado de las mismas y que influyen en el comportamiento del indicador que se esta analizando.

VISION Y PRINCIPIOS DEL GRUPO

Nosotros, las empresas pertenecientes al Grupo Pellas, nos proponemos: ser líderes en nuestros mercados, generar retornos excepcionales para nuestros accionistas, desarrollar el potencial de nuestros colaboradores y contribuir, de forma sostenible, con inversiones y programas de desarrollo social y ambiental.

Para lograrlo:

• Alineamos nuestras organizaciones de manera que nuestra visión sea compartida por todos y que nuestros valores, las fuerzas del mercado y la satisfacción de nuestros clientes sean los factores que determinan todo lo que hacemos.

• Valoramos a nuestro personal, somos sensibles a sus necesidades y nos proponemos contribuir a su desarrollo, capacitarlo, remunerarlo adecuadamente y motivarlo en la búsqueda de la excelencia.

• Operamos bajo estrictos principios éticos, sociales y ambientales apoyando al desarrollo de nuestra comunidad y protección del medio ambiente.

• Estamos apasionadamente comprometidos con la excelencia, el mejoramiento continuo y el desarrollo tecnológico, lo que nos destaca como empresas de clase mundial bajo estándares internacionales de medición.

• Generamos sinergia y coordinamos esfuerzos con otras empresas del grupo, lo que nos permite unir esfuerzos, compartir mejores prácticas y mejorar nuestra posición competitiva.

CAPÍTULO X:

Estrategia para los operadores

1. ESTRATEGIA PARA LOS OPERADORES

En términos sencillos la estrategia significa, lo que tratamos de hacer, sin embargo hay que reconocer que la palabra estrategia últimamente ha perdido mucho valor, con el aparecimiento de palabras de moda como empowerment.

Es ahí donde aparece la importancia del pensamiento inteligente, este debe ir mas halla de las palabras de moda y buscar el verdadero valor de la estrategia, ya que de esta estrategia dependen los ingresos superiores a la competencia, claro esta solo si esta es diferente y mejor.

Se puede definir a la estrategia como la suma de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro y producen resultados buenos a malos. Se pueden identificar 2 tipos de estrategia:

Las planeadas (pretendidas) y las reales (logradas), aquí también se diferencian la estrategia de un plan estratégico, esto se puede entender mejor con este ejemplo:

Convertirse en numero uno, no es la estrategia, puede ser el plan estratégico, la estrategia, contiene todas las decisiones que conducen a ese futuro.

Sin embargo el objetivo de toda empresa es conseguir resultados favorables, y esto se logra con la diferenciación, ser diferente, en eso consiste la estrategia competitiva, y esta solo se logra encontrando las ventajas competitivas.

Otro aspecto importante del pensamiento inteligente para lograr la diferenciación es la selectividad, para mantener una ventaja competitiva se debe concentrar y seleccionar pocos productos, pocos clientes, pocas actividades. "Decidir que no hacer resulta crucial".

La efectividad operacional se refiere a que tan bien hace las cosas la empresa y la estrategia superior es que empresa lo hace diferente, el éxito requiere de ambos, es decir el éxito no esta en hacer bien las cosas, sino en hacerlas diferente a los demás, esto se debe a que las compañías realizan las mismas practicas excelentes.

El rápido ritmo de cambio en el entorno comercial actual exige que la planificación estratégica sea mucho mas flexible que hace unos años. En particular, el pensamiento estratégica tendrá que basarse cada vez más, en la idea de una "organización en continuo aprendizaje", en la que todos los empleados participan en el desarrollo y perfeccionamiento de las cuestiones estratégicas.

Examinaremos lo que significa el pensamiento estratégico, y defenderemos que la estrategia no sirve de nada si la dedicación de todos los que la integran la organización, o un claro plan de cómo hay que ponerlas en practica. Uno de los obstáculos principales para el éxito de la estrategia es la actitud de los altos directivos que son responsables de ellas. Muchas veces, las mismas características que han llevado a un directivo a la cima de una organización impiden que sea un buen planificador de estrategias.

Muchas organizaciones se plantean la planificación estratégica, simplemente como la elaboración de una lista de problemas que hay que resolver. El mayor inconveniente de este planteamiento es que pueda encontrarse con que muchos de los problemas a resolver escapan al control de la organización.

Un planeamiento innovador que algunas organizaciones empiezan a adoptar es concentrar su esfuerzo en describir como le gustaría a la mayoría que fuera el futuro, y "trabajar hacia atrás", pasando por todos los niveles necesarios para llegar a ese punto ideal. La idea de un seminario de estudio del futuro se basa en este concepto básico. Para ello hay que reunir a un grupo de personas relacionadas con la organización, para formar una comunidad en continuo aprendizaje cuya tarea es encontrar esa visión común del futuro deseado. Estudiaremos como se puede concebir y dirigir este seminario.

Parece que la escasez y la exigencia seguirán siendo las características de la economía durante las siguientes décadas. Por este motivo, muchas organizaciones tendrán que cambiar sus ideas sobre planificación estrategica. No es probable que el ciclo que el ciclo de planificación de las empresas tenga la flexibilidad suficiente para reaccionar ante los cambios que probablemente se producirán en el entorno económico en los próximos años.

Muchas empresas de prestigio de todo el mundo han evidenciado que la simple existencia de una "estrategia de la empresa" desde su fundación no le aseguran la supremacía, ni siquiera la supervivencia, en este nuevo clima. Cada día se da más importancia a la estrategia de conjunto con referencia a la gestión eficaz de los recursos. Ahora, casi todo el mundo reconoce que el informe de los expertos y la solución rápida que tanto utilizan las organizaciones para resolver sus problemas son una pérdida de tiempo y de dinero.

Por tanto, nos preguntamos qué nuevo planteamiento necesitamos. Cada vez hay más gente que cree en la necesidad de relacionar los asuntos duros de la dirección del negocio con los asuntos fáciles del desarrollo de la organización. En particular, los estrategas del negocio tienen que ser capaces de utilizar la idea de la organización en aprendizaje continuo que han desarrollado los especialistas de los recursos humanos. Que los empleados sientan que la empresa les pertenece, que asuman un compromiso en ella y que la entiendan, así como el aprendizaje continuo, constituyen la base de este concepto.

En el contexto de la estrategia económica este planeamiento significa que la planificación estrategica no debería considerarse labor exclusiva del consejo, sino una exigencia para todos los empleados. Es necesario considerar la adaptación a las circunstancias cambiantes como un proceso continuo en el que participan todos los miembros de la organización. Evidentemente, no resulta fácil oponerse a las actitudes arraigadas, especialmente las de los altos directivos. Sin embargo, parece que las empresas que tendrán éxito en el futuro serán aquellas que posean la capacidad de aprender rápidamente.

2. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN ESTRATÉGICA?

Hay muchos mitos sobre las frases "gestión estratégica" y "planificación estratégica". Uno de los mayores mitos es el de que sólo pueden ocuparse de las estrategias dos tipos de personas.

Los altos directivos de la organización o los consultores externos. La gente piensa por que se cree que son los únicos que saben realmente que dirección debe tomar la empresa. También piensa que los consultores externos juegan su papel a nivel teórico, por que conocen las teorías y las posibles opciones.

Quizá resulte útil definir en primer lugar qué entendemos por estrategia. En términos muy generales, la estrategia se refiere al comportamiento de la empresa en relación con su entorno podemos ver que los dos términos esenciales de está definición – la organización y el entorno – tienen relación con la visón que tiene la organización para sí misma, lo cual muchas veces se expresa en la declaración de misión de la empresa.

Por tanto, una estrategia es una declaración de intenciones, que define lo que se hará en circunstancias particulares. La estrategia consta de elecciones razonadas que se han decidido después de reflexionar y discutir sobre ellas. Hay que revisar constantemente en función de las circunstancias que van cambiando.

Lo contrario del razonamiento estratégico es el comportamiento expeditivo, la reacción instantánea a los acontecimientos (aunque es evidente que algunas estrategias pueden defender la toma de dediciones ad-hoc como respuesta adecuada a algunas circunstancias).

Muchos altos directivos quieren desarrollar ellos solo la planificación estratégica, y que después sus directores la pongan en práctica. Evidentemente, muchas iniciativas estratégicas fracasan por este motivo. Aunque hubo un tiempo en que este planeamiento era aceptable, en el clima actual de cambio es la mejor receta para el desastre. Un plan estratégico no sirve de nada si no tiene lo siguiente.

• Planes para su puesta en práctica, incluyendo el modo de generar la dedicación y de tratar los problemas.

• Canales de consulta con aquellos que serán responsables de poner en práctica la estrategia.

• LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES.

Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman "La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común."

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

• Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.

• Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

• Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.

• Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.

• Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión.

Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización, la dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de ellas.

Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las demás.

• ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO.

Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o

grupo social organizado. En cualquier caso, existió en primer momento, un instinto de conservación y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organización que les permitió administrar sus recursos. Surgió así un proceso de regulación y definición de actividades que garantizaba:

• Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un líder.

• Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado período del año.

• Conocer exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u otra labor.

• Detectar alguna falta y las posibles causas.

• Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.

Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización.

Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa.

La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.

Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.

Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión", sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control.

En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

• LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA, EFICIENTE Y EFICAZ.

Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.

Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control.

Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:

• Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental.

• Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental.

• Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.

• Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.

Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito, necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del grado de formalización que permita la actividad fundamental.

• OBSTÁCULOS PARA LA BUENA PLANIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Peter Vaill, en su libro "management as a performing art" utiliza tres términos sencillos para describir los procesos que forman parte de la dirección estratégicos de empresas.

• Internos: los sentimientos, valores, energías y dedicación de los altos directivos.

• Externos: el entorno en que trabaja la organización.

• Hacia delante: el desarrollo futuro de la organización.

Podemos utilizar estas definiciones para entender algunos de los problemas principales que pueden producirse en la planificación estratégica de muchas organizaciones. Veamos, en primer lugar, los problemas relacionados con la dimensión interna.

Esta dimensión se refiere a los sentimientos, valore, energías y dedicación de los altos directivos de la organización. Uno de los mayores obstáculos para el correcto razonamiento estratégico es el hecho de que los valores de muchos miembros de este grupo no serán los adecuados para trazar bien las estratégicas.

Por ejemplo, a muchos les preocupará la necesidad de acción a cualquier precio. Es cierto que algunos de ellos habrán llegado a su alta posición por que tienen un fuerte deseo de alcanzar metas, de hacer cosas. Al ir ascendiendo por la escala de la empresa, muchos altos directivos habrán desarrollado un sentido competitivo, y también habrán aprendido a cómo ganar en las políticas de la empresa. También es posible que hayan aprendido a que en todas sus decisiones se vea un apoyo claro e la empresa, y que no quieran tomar decisiones si falta está evidencia.

Es posible que estas costumbres sean muy apropiadas en otros aspectos, pero son contrarias a la capacidad de pensar de modo estratégico, pero son contrarias a la capacidad de pensar de modo estratégico. Los directivos que están muy orientados a la acción intentaran influir demasiado en la puesta en práctica de una estrategia. Podrían negarse a dar libertad de decisión a los responsables de poner en práctica la estrategia. Los altos directivos de este tipo pueden ser mas hábiles haciendo lo que piensan que comunicándolo, y podrían impacientarse con los que no entienden fácilmente su estrategia.

Por otra parte, el fuerte instinto político de algunos altos directivos implica que podrían obsesionarse con el impacto que pueda tener la estrategia sobre sus propios planes y aspiraciones. Esto podría provocar que se hicieran planteamientos a corto plazo, sin que la estrategia tuviera en cuenta suficientemente el campo más amplio de la economía.

Con frecuencia, una fuerte inclinación política también es la causa de que algunos planificadores de estrategias no quieren trabajar en equipo. Los ejecutivos tienden a proteger su propio interés, haciendo imposible toda colaboración o participación de los recursos. Un director ejecutivo autocrático puede empeorar todavía mas la situación utilizando con sus altos directivos la táctica de "divide y vencerás".

El planeamiento competitivo en vez de cooperativo puede perjudicar mucho el juicio estratégico. Probar nuevas ideas implica un riesgo, y si los altos directivos no quieren poner en peligro los resultados de su personal, es probable que las ideas innovadoras tengan una muerte prematura. Los altos directivos con un gran sentido político pueden encontrar maneras ingeniosas de evitar la responsabilidad de arriesgarse. Muchas veces utilizan la táctica de consumir las reuniones de estrategia con discusiones sobre los pequeños detalles de la puesta en práctica, en lugar de concentrarse en los temas realmente estratégicos.

Finalmente, la tendencia de los altos directivos a poner de relieve la necesidad de una evidencia concreta que apoye todas sus decisiones también puede ser un inconveniente para una correcta mentalidad estratégica. Muchas veces la planificación estratégica exige el desarrollo de planeamientos nuevos que no tienen procedente en el negocio, por lo que es difícil presentar una evidencia empírica de los efectos que pueda tener. El riesgo es parte integrante del proceso de elaboración de estrategias. La base de un buen razonamiento estratégico no está tanto en el análisis completo de la situación de la organización como en el sentido intuitivo del negocio de los altos directivos.

Por estos motivos, es fácil que la actitud de los altos directivos bloquee la auténtica planificación estratégica.

Hemos visto cómo pueden surgir obstáculos desde la dimensión interna que entorpecen la elaboración de estrategias: los valores y actitudes de los altos directivos responsables de la planificación estratégica. Pero hay otros problemas que puedan surgir de la dimensión externa: el propio entorno en que trabaja la organización.

En entorno en que se mueven muchas organizaciones es especialmente incierto en estos tiempos, y cada vez lo es más. En el cambiante clima económico actual, cada vez es más peligroso intentar predecir cómo serán las circunstancias de una empresa dentro de tan sólo cinco años.

Mucha gente se plantea la planificación estratégica como la elaboración de una larga lista de problemas que hay que resolver. Entonces se evalúa la prioridad de estos problemas y se proponen soluciones. Aunque éste es un modo de enfrentarse a la tarca, existe el riesgo de que cunda el desánimo al ir encontrando problemas que no se pueden controlar. Para reaccionar ante esta frustración, a veces las empresas recurren a soluciones a corto plazo, que resuelven los síntomas en lugar de las causas de los problemas, reduciendo así la ansiedad.

• UN PLANTEAMIENTO INNOVADOR

Hemos analizado algunos de los obstáculos y problemas que pueden surgir cuando una organización intenta comportarse de modo estratégico.

La base de este enfoque es no partir de una lista de problemas, sino de la imagen de la situación futura que desea. Los defensores de este planeamiento afirman que cuando las condiciones están en una situación de flujo constante, de nada sirve enumerar y adjudicar prioridades a los problemas antiguos. Es mejor dejar paso a la imaginación.

Podemos encontrar el origen de esta idea en la obra de Ronald Lippitt, fundador del NTL (national training laboratory) y del futurista Edward Lindaman, que hirieron la planificación de lanzamiento a la luna del Apollo. En 1979, Lippitt y Lindamn afirmaban que cuando la gente planea sus acciones trabando hacia atrás desde el objetivo deseado, tienen mayores posibilidades de demostrar niveles más altos de energía, entusiasmo, optimismo y dedicación.

Una de las razones principales en que basan esta conclusión es que al plantearse una meta concreta, la gente ve que sus aspiraciones son realistas y alcanzables. Al ir pensando hacia atrás desde esta meta concreta y alcanzable, resolviendo los problemas conforme van apareciendo, la gente tiene mayor motivación para buscar el éxito. Empezando con un objetivo alcanzable, en lugar de una lista de problemas, se puede conseguir niveles más altos de optimismo y entusiasmo.

Esta manera de trabajar hacia atrás desde el objetivo deseado fue impulsada por un grupo formado por varios psicólogos sociales y otras personas, que la utilizan para desarrollar la idea de un seminario de estudio del futuro o conferencia estratégica del futuro. Otras versiones de está idea reciben el nombre de comunidades de colaboración o reuniones de visión.

• ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

Al analizar las actividades que llevamos a cabo cuando queremos resolver problemas, surge la presencia del uso de estrategias cognoscitivas. Ya sea en problemas de ciencia, de matemática o de naturaleza social, los seres humanos utilizamos estrategias en las cuales el contenido está, en cierta forma, relacionado con la naturaleza del problema. Podemos utilizar diferentes estrategias para realizar operaciones matemáticas, probar teoremas en geometría, resolver problemas de física o química o simplemente resolver problemas de otra índole. En la publicación "Estrategias para la resolución de problemas" nos referiremos a este tópico con mayor profundidad.

Conclusiones

Nuestro trabajo de investigación arroja las siguientes conclusiones:

• Mediante todo lo expuesto en esta breve investigación podemos decir que en toda actividad ya sea empresarial o artesanal o de cualquier índole social es de gran importancia la innovación, pero mas que eso los recursos humanos ya que es la razón existente para que en la actividad para que la gestión empresarial este evolucionando, y que esta evolución viene dada de mejoras.

• En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.

• Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables.

• Visualizar cada una de las áreas para poder atender en forma inmediata sus debilidades y crecer en su fortaleza.

• Para la ejecución de un plan estratégico debemos contemplar siete áreas siendo la estructura, estrategia, habilidades, personal estilo, sistemas y valores comparativos.

Recomendaciones

Nuestras recomendaciones son las siguientes:

• 1. Se debería realizar una lista de las principales responsabilidades de la empresa para el desarrollo, implantación y administración progresiva del proceso de la calidad.

• 2. El diseño del propio sistema de valores, decidir lo que la empresa representa. Qué hace que la empresa, constituya el mayor motivo de orgullo para todos.

• 3. Promover la participación de la innovación como herramienta esencial para resolver los

  problemas comunitarios, provinciales, municipales y nacionales.

• 4. Implantar al marketing como facilitador de la realización de la producción y ventas de los insumos.

Bibliografía

Alonso Tapia, J. y Carriedo, N. (1996). Problemas de comprensión lectora: evaluación e intervención. En C. Monereo e I. Solé (Coords.), El asesoramiento psicopedagógico: una perspectiva profesional y constructivista. Madrid: Alianza Psicología.

Amat, M. (1990). Aprender a comprender. Programa de entrenamiento en estrategias cognoscitivas y metacognoscitivas. Instituto Pedagógico de Caracas. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Caracas.

Appel, L.P., Cooper, R.G., McCarrell, N., Sims-Knight, J., Yussen, S.R. y Flavell, J.H. (1972). The development of the distinction between perceiving and memorizing. Child Development, 43, 1365-1381.

Babbs, P.J. y Moe, A.J. (1983). Metacognition: A key for independent learning from text. The Reading Teacher, 36, 422-426.

SITIOS WEB CONSULATDOS

• http://www.monografias.com/trabajos11/latransn/latransn.shtml

• http://www.galinus.com/noloentiendo/2005/06/modelos-mentales-y-usabilidad.html

• http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/69/ranamodelo.htm

• http://64.233.161.104/search?q=cache:RCAlqoewbmcJ:www.rmm.cl/usuarios/equiposite/doc/200508020950230.MODELOSMENTALES.ppt+modelos+mentales&hl=es&gl=pe&ct=clnk&cd=3

• http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/OtrosArticulos/paradigmasempresariales.html

• http://www.monografias.com/trabajos11/latransn/latransn.shtml

Autor:

Bernard Pavel Barreto Véliz