Nuevas Tendencias de la Ingeniería Administrativa (página 3)

 Sin lugar a dudas que las transformaciones de las condiciones donde últimamente se han desenvuelto las organizaciones, han exigido la implantación y la administración exitosa de los cambios radicales que han sucedido tanto en la estructura formal como en los aspectos operativos de la misma, por consiguiente estos cambios han reclamado también un viraje trascendental en la concepción y desarrollo de los procesos de formación dentro de las organizaciones.

 La violenta evolución tecnológica ha reclamado la imperiosa necesidad de adaptar a los trabajadores a dicha evolución. Por otro lado los modelos participativos de gerenciar y de estimular la estructuración de equipos autónomos de alto desempeño que las organizaciones modernas reclaman, han incidido directamente en las estrategias de formación en la empresa haciendo resaltar cada vez más el papel activo que el propósito de los procesos de formación juega en el desarrollo de la misma. Los cambios han traído como consecuencia que hoy día la empresa es concebida como una comunidad de trabajo, la cual representa un hecho sociológico indiscutible; pero la realidad quedaría incompleta si se la considerase como un elemento aislado y cerrado, siguiendo su dinámica sin tomar en cuenta los demás grupos sociales. Hoy las organizaciones son consideradas como un sistema social completamente abierto. Como célula de sociedad la empresa reúne a personas que representan los diferentes estratos sociales. Refiriéndose a esta nueva concepción empresarial el especialista F. Castanyer, afirma lo siguiente: "Si la empresa, deliberadamente o por omisión, ignorara las necesidades de las personas que la constituyen, se haría culpable frente a la comunidad social y tarde o temprano sufriría las consecuencias".

  Los cambios rápidos y permanentes que se han presentado en el pasado reciente y en el presente, requieren que gran parte de los programas de formación se lleven a cabo con computadores, alrededor de ellos o con su participación directa. Sin lugar a dudas que el uso de esta tecnología ha traído como consecuencia un efecto deshumanizante en los procesos de formación empresarial. Se está acentuando cada día más que en los programas de formación asistidos por computadores a los participantes se les esté considerando como extensiones de las máquinas. Los especialistas en formación empresarial no deben olvidar el aspecto humano de dichos procesos y deben implantar técnicas que reconozcan plenamente que la principal preocupación debe estar orientada hacia las personas, no a los computadores. Los problemas de reconversión de mano de obra, tan frecuentes en un mundo en continua y acelerada evolución tecnológica, hacen urgentes muchas acciones de formación.

 Los especialistas en formación empresarial deben tomar muy en cuenta que si los programas de formación no van acompañados de unas posibilidades próximas de aplicación de las capacidades adquiridas es un contrasentido y supone una fuerte frustración.

CAPITULO IV:

El marketing

1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad el Marketing es indispensable para cualquier empresa que desee sobrevivir en un mundo tan competitivo como el nuestro. Entonces, como el Marketing moderno nos afecta a todos (consumidores y empresarios), es necesario estudiarlo.

¿QUÉ ES EL MARKETING?

Es algo nuevo y viejo a la vez. Sus orígenes se remontan al comercio entre los pueblos antiguos. Pero fue recién en la década de los 70"s en que se dio una formalización real y sistemática que le proporcionó carácter de ciencia experimental.

La definición de Marketing más extendida nos dice que es el Estudio o Investigación de la forma de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a través del intercambio con beneficio para la supervivencia de la empresa.

2. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL CONCEPTO DE MARKETING

• SATISFACER NECESIDADES

• INTERCAMBIO CON BENEFICIO

Si un empresario se enfoca en la segunda parte (intercambio con beneficio), tal vez tendrá suerte al principio pero al poco tiempo, el producto morirá porque los consumidores buscarán otros satisfactores con mejor calidad y precio.

Si un empresario se enfoca en satisfacer necesidades, el producto también morirá por inviabilidad material, es decir, no se puede fabricar un producto que satisfaga todas las necesidades, y de una forma completa, además que la empresa morirá porque no tendrá beneficios, o estos serán insuficientes para la permanencia de la empresa a mediano y/o largo plazo.

Estas reflexiones nos indican que hay que lograr un balance entre estas dos ideas básicas del Marketing, pero, ¿satisfacer necesidades y deseos de quién?, la respuesta es el consumidor, el cual es el gran objetivo del Marketing.

LAS NECESIDADES

Primera Clasificación: ¿Qué necesidad?

• Vitales.- Las que son indispensables para la vida (alimento, ropa, etc.).

• Suntuarias o de Imagen.- Dependen de la posición social y económica (joyas, viajes de turismo, etc.).

Segunda Clasificación: ¿Para quién?

• Individuales.- Particulares (comida, cine, etc.).

• Colectivas.- Generales (salud pública, defensa del estado, etc.).

Factores que intervienen en las necesidades:

• Sexo

• Edad

• Clima

• Status

Necesidades Elásticas y Rígidas

Las necesidades que varían notablemente de acuerdo a diversos factores, se denominan elásticas. Aquellas que se mantienen invariables e independientes de los factores antes mencionados se denominan rígidas. Ejemplo: la sal y productos de consumo vital.

DEMANDA: CONCEPTO Y CLASES

DEMANDA = CAPACIDAD + DISPOSICIÓN A COMPRAR

La cantidad demandada es inversamente proporcional al precio del bien y/o servicio.

Demanda en Espiral

Existen demandas anormales:

• En guerras, huelgas, catástrofes naturales, los precios de los productos vitales suben, haciéndolo también las cantidades demandadas, ya que se compra más para poder tener reservas por si la situación continúa o se agrava.

• Especulación: Plusvalía de Terrenos

Este tipo de demanda se llama espiral (subida del precio acompañado por incremento de la cantidad demandada).

Demanda Rígida

El cambio porcentual del precio es mayor que el cambio porcentual de la cantidad demandada. Ejemplo: pan

Demanda Elástica

El cambio porcentual del precio es menor que el cambio porcentual de la cantidad demandada. Ejemplo: turismo

EL COMPRADOR: CLASES

Comprador real es el consumidor que tiene necesidades, capacidad, y compra nuestro producto.

• Compra por Impulso: El placer de la compra es uno de los motivos de la misma. No incluye reflexiones previas.

Técnicas:

• Buena ubicación

• Buen precio

• Buena campaña publicitaria

Ejemplo: discos compactos

• Compra Racional: Compras que requieren una reflexión previa. El motivo básico de esta compra será la conveniencia del satisfactor (producto).

Técnicas:

• Imagen sólida , buena calidad

• Precio acorde con la competencia

• Plazos de entrega viables

• Completo servicio de post-venta incluyendo garantía.

Ejemplo: seguros, terrenos, etc.

MERCADO

El Mercado es el conjunto de compradores actuales y potenciales de un producto.

La función de los encargados del Marketing de una empresa es romper la homogeneidad de los productos, y convencer al cliente de que su producto es el que realmente va a satisfacer sus necesidades.

Diferenciación de los productos:

• Por su propia naturaleza

• Buena distribución

• Buena impresión por publicidad y/o calidad

La diferenciación es la razón de ser del mercado y la homogeneidad su enemiga.

Análisis de la Competencia

Se debe tener conocimiento detallado acerca de:

• Importancia de la marca

• Línea de productos

• Instalaciones

• Personal

• Volumen de ventas

• Políticas

• Actividades diversas

• Grado de participación en el mercado total

Para que el especialista en Marketing seleccione sus mercados, los haga rentables y crezca en ellos, necesita conocer bien:

Condicionantes de su misión: Satisfacer necesidades de una manera rentable

Diferenciar al comprador del consumidor

Entender el mercado

A la competencia

Es decir, debe buscar ventajas competitivas.

3. El MARKETING MIX: LAS 4 P's:

• Producto: Un Producto es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso y/o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto incluyen la formulación y presentación del producto, desarrollo de marca, posicionamiento deseado, envase, propiedades, etc. (Desde el punto de vista del consumidor): conjunto de atributos que el consumidor cree que un determinado producto posee.

• Precio: Es el monto de intercambio asociado a la transacción. La determinación del precio debe considerar el valor percibido del producto, los costos, precios de la competencia, posicionamiento deseado, requerimientos de la empresa, comisiones del canal, etc.

• Promoción o Comunicación: Todas las funciones realizadas para que el mercado se entere de la existencia de nuestro producto/marca incluidas la venta y ayudas a la venta, sea ésta la gestión de los vendedores, oferta del producto o servicio por teléfono, Internet u otros medios similares, los anuncios publicitarios, y la publicidad mediante otros vehículos.

• Plaza (del inglés place: lugar, locación): En este caso se define dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece. Considera el manejo efectivo de los canales logísticos y de venta debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas.

En el caso ideal, la mercadotecnia se vuelve una filosofía de negocios de forma que en organización todas las áreas (y no sólo la de marketing) se vuelven conscientes de que deben responder a las auténticas necesidades de los clientes y consumidores. Es toda la empresa o entidad la que debe actuar de acuerdo con este principio, desde la/el telefonista o recepcionista, hasta las/los contables, secretarias, y demás empleados. Es así como los clientes recibirán el trato que esperan, por lo cual confiarán en esa organización también en cuanto a sus productos o servicios.

La mercadotecnia es la estrategia que hace uso de la psicología humana de la demanda, de esta forma ella representa un conjunto de normas a tenerse en cuenta para hacer crecer una empresa. La clave está en saber cómo, dónde y cuándo presentar el producto u ofrecer el servicio. La publicidad es una aspecto muy importante pero sin un plan de mercadotecnia esta sería insulsa y poco atractiva al público, lo cual significaría un gasto más para la empresa. La mercadotecnia es un factor imprescindible en los negocios y muchas veces de ella depende si la empresa triunfa o no, por lo tanto es un aspecto que ningún empresario debe olvidar.

4. PROCESO DE MARKETING

El proceso de marketing consta de varias fases:

• Primera fase: marketing estratégico

La dirección marca las pautas de actuación. Antes de producir un producto u ofrecer algún servicio, la dirección debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cuales son las características de los consumidores a los que se quiere atender (segmento objetivo) , qué capacidad adquisitoria tendrían a la hora de adquirir el producto o servicio, y si este responde a sus necesidades. Además, también tienen que detectar cuáles son sus posibles competidores, qué productos están ofreciendo y cuál es su política de mercadeo, cuales son los productos sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de nuevos competidores y los posibles proveedores. También deben realizar un análisis interno de la empresa para determinar si realmente está en condiciones de llevar a cabo el proyecto (si dispone de personal suficiente y cualificado, si posee los recursos necesarios, etc.).

Con todos los datos, la empresa realiza un diagnóstico. Si éste es positivo, se fijan los objetivos y se marcan las directrices para alcanzarlos, determina a qué clientes se quiere dirigir y qué clase de producto quiere realizar.

• Segunda fase: marketing mix

Consiste en concretar las estrategias diseñadas en la primera fase, por concretando los pasos que van a seguir para conseguir los objetivos propuestos. Detallan los objetivos comerciales y se formulan las estrategias comerciales que va a seguir la empresa, como la fijación de los precios, la distribución del producto, su promoción.

• Tercera fase: ejecución del programa de marketing

Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecución de las acciones planeadas y fijan los medios para llevarlas a cabo, así como los procedimientos y las técnicas que se utilizarán.

• Cuarta fase: control'

Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentación y evaluación con los que comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer las correcciones que correspondan.

5. EL MARKETING EN LA EMPRESA: EVOLUCION

El incremento en la complejidad del entorno y el rápido cambio tecnológico, económico, social y competitivo ha conducido a las empresas a crear en primer lugar, y a reforzar seguidamente, la función de marketing.En esta evolución diferenciamos tres fases: el marketing pasivo, el marketing de organización y el marketing activo.

A) Marketing pasivo. Las organizaciones de marketing pasivo sobreviven en un entorno caracterizado por la escasez de oferta. La capacidad de producción disponible es insuficiente para las necesidades del mercado, y por tanto, la demanda es superior a la oferta.Este tipo de situación económica es característico de la revolución industrial: las necesidades son básicas y conocidas y el ritmo de innovación tecnológico es débil. En este entorno, el marketing tiene un papel limitado y pasivo. El marketing estratégico es sencillo puesto que las necesidades son conocidas y el operativo se reduce a la organización de la salida de los productos fabricados.La escasez de la oferta hace superfluas las acciones promociónales y los contactos con el mercado se limitan muy a menudo al primer escalón.La organización está dominada por la función de producción, siendo prioritario el desarrollo de la capacidad productiva y no considerándose preciso el investigar el mercado. En esta etapa de desarrollo, la posición jerárquica y las funciones del departamento de marketing son muy limitadas, encargándose de la administración de las ventas. Las responsabilidades relacionadas con la elección de productos dependen de la función de producción, que es la dominante en este tipo de organizaciones. El marketing pasivo, por tanto, se enfoca a la producción, se centra en la fabricación del producto y en la perspectiva técnica de gestión. Este tipo de empresa sobrevive mientras la demanda supere a la oferta y no exista una presión competitiva, siendo por tanto una situación temporal y peligrosa, al no favorecer la adaptación al entorno.

B) El marketing de organización. En un entorno caracterizado por la fuerte expansión de la demanda y las capacidades de producción, la organización pone el énfasis en la óptica de ventas.En esta etapa, el marketing trata de crear una organización comercial eficaz y de buscar y organizar las salidas de los productos fabricados. Las empresas se concentran en las necesidades del núcleo central de consumidores con productos pensados para la mayoría de los consumidores. Los cambios del entorno responsables de esta orientación son: las nuevas formas de distribución, la extensión geográfica de los mercados y el alejamiento físico y psicológico entre productores y consumidores.Las funciones de la dirección comercial se centran en la organización de la distribución física, la puesta en funcionamiento de la red de ventas, la política de marcas, la publicidad, promoción y los estudios de mercado. La óptica de ventas suele considerar que los consumidores son reacios a comprar, por lo que deben ser estimulados a comprar utilizando técnicas de promoción agresivas.El marketing de organización sobrevive en un entorno con un mercado en expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experimentados. El riesgo de esta óptica es considerarla válida en todas las circunstancias y no atender las auténticas necesidades de los consumidores.Esta orientación hacia las necesidades del vendedor puede desembocar en un marketing de manipulación y la falta de ética de las acciones de marketing.

C) El marketing activo. En esta etapa se refuerza el papel del marketing estratégico en la empresa.Se caracteriza por la orientación de la empresa hacia el marketing, siendo la satisfacción de las necesidades de los consumidores el objetivo prioritario de las organizaciones. Esta evolución se origina por tres factores: el progreso tecnológico, la saturación y madurez de los mercados y la creciente internacionalización.

I. El progreso tecnológico. Este período ha sido una época de innovación, de extensión, de explotación y de modificación de la tecnología. La difusión del progreso tecnológico se acelera como resultado de una generalización y sistematización de la investigación. La difusión del progreso tecnológico se generaliza a través de los sectores, las empresas y los países.

II. La saturación del núcleo básico del mercado. La creciente competencia por los segmentos poblacionales de mayor tamaño y la saturación de la demanda de productos correspondientes a las necesidades básicas contribuyen a modificar el marketing. Las empresas tienen que realizar estrategias de segmentación de mercados y diferenciar los productos para adaptarlos a las necesidades de grupos específicos de consumidores. Los mercados se fragmentan y las empresas se dirigen a los segmentos periféricos investigando las necesidades y preferencias específicas de los distintos grupos poblacionales. La competencia por el núcleo del mercado dificulta la obtención de rentabilidades para las empresas con productos poco diferenciados dirigidos a un público masivo.Las empresas en esta fase desarrollan estrategias de segmentación lanzando ofertas comerciales más específicas a grupos más reducidos de consumidores. Las estrategias de segmentación requieren un conocimiento más exacto del mercado y una mayor utilización de las técnicas de investigación de mercados.

III. La internacionalización de los mercados. La disminución de las barreras aduaneras, técnicas y culturales están ocasionando un rápido incremento del comercio mundial. La liberalización de los intercambios incrementa la competencia global a la que se enfrentan las empresas. La creciente internacionalización de los mercados produce amenazas y oportunidades para las empresas, afectando a su posición competitiva y enfrentándolas a un mercado global.

Los profundos cambios de entorno de muchas empresas y sectores fuerzan a las empresas a revisar sus estrategias y redefinir su gestión. Los cambios tecnológicos, sociales, culturales, económicos y competitivos presionan a las empresas que tienen que adoptar nuevas  prioridades.

• Reestructuración de la cartera de actividades. Las empresas, especialmente las europeas,  para mantener su competitividad y rentabilidad tienen que orientarse hacia actividades de mayor valor añadido. Las empresas para competir deben mejorar su organización y mejorar su  tecnología.  

• Marketing a medida. En las sociedades avanzadas los consumidores demandan soluciones personalizadas y adaptadas a sus necesidades y problemas específicos.

• Orientación a la competencia. En los mercados maduros y estancados la competencia se intensifica y se hace más necesario el seguimiento y análisis de la competencia. 

• Desarrollo de sistemas de previsión. En un entorno cambiante y turbulento la empresa debe  reforzar su capacidad de adaptación.  

• Marketing global. La internacionalización de la economía y el incremento de la competencia internacional generan oportunidades y amenazas.  

• Marketing responsable. Las empresas adquieren una responsabilidad por las consecuencias de sus acciones en el entorno y en los diversos grupos poblacionales afectados.

• Orientación al mercado. Toda la empresa tiene que ser consciente de la importancia del consumidor en la existencia, rentabilidad y crecimiento de la empresa.En los últimos años se ha desarrollado el concepto de Marketing Estratégico, que completa y precede al Marketing Operacional. La necesidad de información sobre las oportunidades del mercado y el entorno para potenciar las capacidades distintivas de la organización, hacen que triunfe la filosofía empresarial del Marketing. Toda la empresa, y no un departamento tradicional, tiene que orientarse al mercado. El concepto clásico de departamento de marketing es claramente insuficiente y debe ser sustituido para que toda la organización se oriente al mercado. En las organizaciones, desde esta perspectiva, podemos distinguir dos grupos de funciones: A) Marketing estratégico. El entorno competitivo requiere el análisis de las oportunidades y las amenazas del mercado, así como el posicionamiento competitivo de la organización en los diferentes mercados y segmentos.La empresa en función de sus capacidades distintivas y recursos formulará una estrategia que le permita adaptarse al entorno competitivo. B) Marketing operacional. Le compete el diseño y ejecución del plan de marketing-mix, para de acuerdo con la estrategia formulada, diseñar, poner en práctica y controlar la oferta que se realiza al mercado. La importancia de estos grupos de funciones depende del grado de desarrollo y competencia del sector y del tipo de organización.En función del nivel jerárquico de los directivos o de la unidad organizacional a la que pertenecen, sus funciones tendrán un mayor componente estratégico u operativo. En el nivel corporativo superior el papel del marketing está orientado hacia las funciones estratégicas, analizando y decidiendo en relación a las distintas unidades de negocio y el atractivo de nuevos negocios-mercados, la coordinación entre unidades de la corporación y la orientación de la corporación al consumidor. En el nivel funcional se diseña y coordina la oferta que se lanza al mercado, y se procura maximizar la productividad de los recursos disponibles.

6. EL MARKETING ESTRATÉGICO

El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones.Al comprar un producto el consumidor busca la solución a un problema o el  beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como tal Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto fundamental de la metodología para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo..Define Lambin la función del marketing estratégico como: "Seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar".Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar.Para una empresa determinada, el atractivo de un  producto-mercado depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores. Esta competitividad existirá en la medida que la empresa posea una ventaja competitiva por la presencia de una diferenciación valorada por los consumidores o por ventaja en costes. En el mismo sentido define el marketing estratégico Luque (1997, pág. 10) , como:"Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo." Parte del análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la investigación de los mercados. La función de marketing estratégico orienta la empresa hacia  oportunidades económicas atractivas en función de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. La gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo, definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de productos.El marketing estratégico interviene activamente en la orientación y formulación de la estrategia  de la empresa. Facilita información sobre la evolución de la demanda, la segmentación del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente,  analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posición de ventaja competitiva sostenible. Analizamos a continuación las distintas funciones del marketing estratégico: 

• DELIMITAR EL MERCADO RELEVANTE

La formulación de una estrategia parte de la definición de la  propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve. La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definición de la misión de la empresa que describe su papel y su función en una orientación al mercado. Las contestaciones a tres preguntas permiten definir la misión de la empresa: ¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?, ¿En qué ámbitos de actividad deberíamos estar? y ¿En qué ámbitos de actividad no deberíamos estar?. El ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad genérica, en términos de solución aportada al consumidor y no en términos técnicos, para evitar el riesgo de  centrarse en el producto. La definición del mercado de referencia no debe efectuarse en términos tecnológicos, puesto que las necesidades genéricas permanecen mientras que las tecnologías están cambiando rápidamente. La delimitación del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por un producto, en qué se les satisface y cómo se les satisface.  La orientación al mercado precisa analizar los productos-mercado que la empresa puede atender. Cada producto-mercado se  define por un grupo poblacional, una función del producto y una tecnología.Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a distintos grupos de consumidores

En segundo lugar, deberá decidir el alcance de sus actividades, la extensión con que se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnología a emplear. Por último, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores. 

• LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

La evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el núcleo del mercado requieren de las empresas un detallado análisis de los diferentes grupos poblacionales, sus características distintivas y sus deseos específicos. Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades económicas, buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos. La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo más homogéneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relación a otros grupos de consumidores. El proceso de segmentación es un elemento clave en la formulación de estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas. La segmentación de mercados utiliza múltiples variables demográficas, psicológicas, socioeconómicas y mercadológicas.Siguiendo a Kotler (1995) , para que la segmentación del mercado sea efectiva son precisos unas serie de requisitos:

I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra medible.

II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente alcanzados y servidos.

III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamaño que lo haga rentable para la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogéneo que merezca la pena tratar con un programa específico.

IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.

V. Posible. La empresa en función de sus recursos y capacidades tiene que considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos.

VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos más rentables del mercado.

• ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. 

En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la  información sobre los competidores y el análisis de las distintas fuerzas competitivas. El análisis de la competencia supone:

I. La identificación de los competidores actuales y potenciales, sus características, estructura y  evolución.

II. Estudiar los objetivos de los competidores.

III. Los puntos fuertes y débiles de los competidores.   

El análisis de la competencia implica también el análisis del sector. El profesor Porter (1982) plantea un esquema de análisis del sector más amplio que los competidores inmediatos.La noción de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa, sino también de los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.

I. Competencia interna. El número de competidores, su tamaño relativo y su agresividad

II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.Posibles barreras de  entrada son: las economías de escala, las diferencias de productos protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al mercado, el coste de cambio de  proveedor, el acceso a los canales de distribución y las ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende de la reputación de la empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos financieros y la capacidad de represalias.

III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo a precio que las empresas del producto-mercado pueden emplear. La empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que responden  a la misma necesidad genérica o desempeñan la misma función.Es necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnológicas.

IV. El poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los clientes afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de este poder de negociación depende de la diferenciación de los productos, los costes de cambio de proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse hacia el origen, si el cliente dispone de información completa de los costes y del grado de concentración de los clientes.

V. El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir en sus propios precios  las subidas de costes. El poder de negociación elevado de los proveedores depende de si el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes, la empresa no es un  cliente importante del proveedor, los proveedores tienen diferenciados sus productos y los proveedores constituyen una amenaza real de integración hacia el consumidor.  

• NECESIDADES DE PROPORCIONAR VENTAJAS A TERCEROS.

La entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las Administraciones Públicas, Sindicatos o distintos grupos de presión. Kotler denomina megamarketing a la aplicación estratégicamente coordinada de capacidades económicas, psicológicas, políticas y de relaciones públicas con el fin de ganarse la cooperación de ciertos grupos para operar en un mercado concreto.La visión tradicional considera el entorno inalterable, siendo el ambiente comercial incontrolable. Algunos autores cuestionan la división entre aspectos del entorno controlables e incontrolables, considerando la posibilidad de influir en el entorno.Desarrolla Kotler el concepto de megamarketing. En este enfoque se pone énfasis en el análisis de los obstáculos que se oponen al acceso a un mercado, puestos por actores como las Administraciones Públicas, el Gobierno, los grupos de personas que dominan un campo de actividad determinado y los grupos de intereses, y el desarrollo de estrategias para neutralizar su oposición o conseguir su apoyo.El concepto de marketing evoluciona incorporando una actitud proactiva ante aspectos del entorno considerados anteriormente no controlables.

• ALIANZAS ESTRATÉGICAS.

La intensificación de la competencia fuerza a las empresas al establecimiento de redes de empresas, alianzas estratégicas y distintos mecanismos de cooperación. Las coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir economías de escala o aprendizaje y lograr el acceso a mercados locales. Las alianzas entre empresas son una de las opciones estratégicas existentes para alcanzar los objetivos organizativos, tanto en el ámbito de la entrada en nuevos mercados o negocios, como en la mejora de la competitividad. Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas estratégicas son:

I. Reducción de costes. A través de economías de escala o alcance.

II. Evitar, compartir o reducir los riesgos. La cooperación de varias empresas permite compartir los riesgos.

III. Obtención de sinergias y aprovechamiento de complementariedades. La cooperación entre empresas presenta la oportunidad de combinar competencias distintivas y recursos complementarios.

IV. Acceso a conocimiento tecnológico. Las alianzas estratégicas constituye una alternativa para adquirir conocimientos o habilidades.

V. Factores políticos. Las alianzas estratégicas pueden facilitar el acceso a mercados locales o mejores relaciones con las autoridades.

VI. Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia. Los resultados de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por tanto se precisa generar un clima de confianza y establecer mecanismos de cooperación eficaz.La estructura de la alianza que incrementa la interdependencia refuerza la relación.Las alianzas permiten compartir costes y riesgos, obtener economías de escala e incrementar el poder de negociación.

• ANÁLISIS DEL ENTORNO GENÉRICO.

La empresa es un sistema abierto en fuerte interacción con su entorno. La planificación estratégica requiere el análisis del medio ambiente externo. Los cambios de las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas. Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son: I. Demográficas. Aspectos tales como el tamaño de la población, la tasa de mortalidad y natalidad, la estructura de edades, la formación de familias y los movimientos poblacionales. II. Económicas. La renta, el crecimiento económico, la inflación, el desempleo, la tasa de interés, la política fiscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos.III. Socioculturales. Aspectos tales como los cambios en los valores, la incorporación de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y estilos de vida, tendencias en la educación, grupos sociales, etc. IV. Legales y políticas. Cambios legales, jurisprudencia, tratados internacionales, el sistema político, las autonomías, libertades, garantías legales y grupos de poder. V. Tecnológicas. Los inventos e innovaciones, la difusión de innovaciones, las patentes, investigación y desarrollo. VI. Medio ambientales. Restricciones en suministros, asignación de recursos y degradación del medio ambiente. Las empresas se ven afectadas por los cambios del entorno que constituyen un trasfondo general que condiciona las actividades de las organizaciones. Las empresas precisan obtener información del entorno con el objetivo de conocer las interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la organización, para aprovechar las oportunidades o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas. En un entorno hostil, cambiante y difícil de controlar se hace necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro.

• ANÁLISIS INTERNO. 

El análisis de los puntos fuertes y débiles de las distintas áreas de la  empresa en relación a otras empresas.Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva.Los débiles suponen una amenaza para la estrategia empresarial.El análisis de las condiciones internas comienza con los objetivos generales de la empresa y la cultura organizacional, esto es, el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidos por las  personas que integran la organización. El análisis de los recursos y capacidades de la organización precisa  el estudio de una serie de factores relativos a áreas concretas de la organización:I. Producción. Analizando la situación interna de las tecnologías, economías de escala, curva de experiencia, capacidad de producción, recursos humanos y materias primas.II. Marketing. Penetración de mercado, cartera de productos, calidad del servicio, imagen de productos, innovación, costes y precios, distribución, logística, equipo de ventas y sistema de  información de marketing.III. Financiación. Analizando los recursos financieros de la empresa, el coste de capital, la solvencia, liquidez, rentabilidad y endeudamiento. IV. Estructura de la organización. El análisis de la propia empresa en relación a la estructura organizativa, la capacidad directiva, cultura empresarial e identidad corporativa.La definición de una estrategia y su puesta en práctica precisa un profundo conocimiento de los recursos y capacidades de la propia empresa y sus ventajas distintivas así como las áreas y factores que requieren una importante mejora para mantener la ventaja competitiva.

• FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL MERCADO.

La información y los conocimientos facilitados por los análisis anteriores conducen a clasificar los diferentes productos-mercados en función de los atractivos del mercado y de la posición competitiva de la propia empresa.Partiendo de los objetivos a alcanzar será necesario analizar las diferentes estrategias de marketing específicas para cada unidad de actividad estratégica.Para lo cual se realiza un análisis de la cartera de productos-mercados que facilite a la empresa multiproducto asignar los recursos escasos entre los diferentes productos-mercados en los que puede actuar.El procedimiento estudia la posición estratégica de cada actividad en función del atractivo intrínseco de los segmentos del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y la  fuerza competitiva de la empresa en cada producto-mercado considerado.La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de:I. Productos en los que invertir para reforzar su posición estratégica.   II. Seleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus productos.    III. Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse.   La elaboración de una estrategia requiere precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servirá de apoyo a las acciones estratégicas. Porter (1982)  considera que existen tres grandes estrategias básicas posibles frente a la competencia: I. Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia se basa en la productividad e implica una vigilancia estrecha de los costes. II. Estrategia de diferenciación. La empresa detenta un poder de mercado por las cualidades distintivas del producto o la empresa, importantes para el consumidor y que le diferencian de  los competidores. III. Estrategias de crecimiento por diversificación. Una estrategia de diversificación supone la entrada en sectores nuevos.La estrategia de diversificación se denomina concéntrica cuando la empresa sale de su sector para añadir actividades nuevas complementarias de las existentes.Por el contrario una estrategia de diversificación pura implica la entrada en actividades nuevas sin relación con las actividades actuales de la empresa.

7. EL MARKETING OPERATIVO

La planificación estratégica requiere su puesta en práctica mediante acciones activas de la gestión de marketing.La gestión operativa del marketing se plantea en un horizonte temporal del medio y corto plazo y supone una actividad eminentemente táctica. Tal como manifiesta Luque:"El marketing operativo se refiere a las actividades de organización de estrategias de venta y de comunicación para dar a conocer a los posibles compradores las particulares características de los productos ofrecidos. Se trata de una gestión voluntarista de conquista de mercados a corto y medio plazo, más parecida a la clásica gestión comercial sobre la base de las cuatro". El marketing operativo gestiona las decisiones y puesta en práctica del programa de marketing-mix y se concreta en decisiones relativas al producto, precio, distribución y comunicación.El mejor plan de marketing estratégico no puede tener éxito sin una gestión comercial activa de la empresa para conquistar los mercados. Las funciones básicas del marketing operativo se centran en las actividades:1) Elaboración de las políticas comerciales. Partiendo de los objetivos estratégicos formulados se establecen los objetivos comerciales específicos que sirven de guía al marketing operativo. Los diferentes objetivos empresariales se encuentran íntimamente relacionados y jerárquicamente ordenados. El establecimiento de los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar con las operaciones comerciales de la empresa deben estar claramente definidos y poseer las siguientes cualidades:A) Coordinados. Los objetivos comerciales deben estar formulados para que contribuyan al logro de los objetivos de nivel superior.B) Definidos en el tiempo. Precisar el horizonte temporal de los objetivos es esencial.C) Cuantitativos. Los objetivos comerciales deben poder medirse para facilitar su gestión y control. D) Posibles. Los objetivos deben ser compatibles con el entorno y ser alcanzables para que motiven al personal en su consecución. El establecimiento de objetivos es vital para la planificación y la gestión de las operaciones comerciales y son un elemento esencial para establecer un sistema de control. Partiendo de los objetivos comerciales específicos la dirección de marketing elabora las ofertas comerciales que la empresa ofrece al mercado. Con la ayuda del sistema de información comercial, la dirección de marketing elabora una oferta comercial que supone definir las características específicas del producto o servicio, fijar el precio, la distribución y el modo de comunicación con el mercado.El producto desde el punto de vista del marketing es mucho más que el producto físico. El producto desde la perspectiva del consumidor incorpora atributos no sólo físicos sino también psicológicos y sociológicos. Los consumidores suelen atribuir personalidades a los productos.

Por tanto, la gestión del producto implica decisiones respecto a la imagen y posicionamiento del mismo. Corresponde al marketing operativo la gestión de la gama de productos y el mantenimiento modificación, abandono o lanzamiento de nuevos productos.Los rápidos cambios de entorno y de los hábitos y demandas de los consumidores demandan una gestión de la cartera de productos y un énfasis en la investigación y desarrollo de nuevos productos.En una economía moderna el producto incorpora distintos servicios complementarios que tienen que ser gestionados y los servicios tienden a tangibilizarse incorporando elementos físicos.Por otra parte, lo que verdaderamente interesa al consumidor no es el producto en sí, sino el beneficio que le reporta y los problemas que le resuelve.

La gestión de las marcas, los envases, las etiquetas y los embalajes son aspectos relevantes de la gestión del producto. Una adecuada estrategia de marcas es esencial para posicionar el producto y crear una imagen que facilite la lealtad de los consumidores.La gestión de la cartera de marcas y de las distintas estrategias de marcas es otra responsabilidad de la dirección comercial.Unas marcas fáciles de recordar, fáciles de pronunciar, con evocaciones positivas y registradas facilitan la gestión comercial.Las marcas constituyen activos empresariales valiosos que deben ser gestionados y un instrumento imprescindible para el establecimiento de relaciones a largo plazo con los consumidores y el mantenimiento de la fidelidad. La gestión de los precios parte del conocimiento de los costes del producto, la sensibilidad de la demanda respecto a variaciones de los precios, la estrategia global y comercial de la empresa y los precios de los competidores.Las decisiones con respecto al precio precisan un conocimiento profundo de los distintos grupos poblacionales y su sensibilidad al precio.La existencia de grupos poblacionales con diferentes sensibilidades al precio posibilita la utilización de precios diferenciados. La gestión de los precios puede suponer distintos precios en función de:A) La zona geográfica. Distintas zonas geográficas en las que opera la empresa pueden tener distintos grados de competencia y diferentes grupos poblacionales por lo que puede ser aconsejable la utilización de distintos precios en distintas zonas.B) El tiempo. La gestión de la demanda especialmente en los servicios puede aconsejar la implantación de diferentes precios en función de la temporada del año, el día de la semana o la hora. C) La demanda. Diferentes grupos poblacionales pueden aceptar distintos precios.Las estrategias de determinación de precios pueden basarse en la satisfacción de los clientes, reduciendo sus percepciones de incertidumbre y considerando el establecimiento de relaciones a largo plazo. La competencia, la etapa en la que se encuentra el producto dentro de su ciclo de vida, la imagen que se quiere transmitir y los objetivos comerciales van a condicionar la política de precios. La dirección comercial tomará decisiones con respecto a los márgenes y las políticas de descuento, rebajas, bonificaciones y crédito a los compradores.La disponibilidad del producto para el consumidor requiere el desarrollo de un amplio conjunto de actividades de distribución. La gestión de las políticas de distribución trata de situar los productos y servicios ofrecidos en el lugar, tiempo y forma deseada por los consumidores. Las estrategias de cobertura de los mercados, la selección de los canales, la selección de intermediarios, la localización de los almacenes y la logística constituyen aspectos de la gestión de la política de distribución.

Las principales decisiones en el proceso de diseño y selección del canal de distribución se relacionan con la longitud del canal, el número de intermediarios a utilizar, el tipo específico de intermediario y las responsabilidades de cada integrante del canal partiendo de los objetivos fijados y en función de las características del entorno la dirección comercial selecciona el canal de distribución y los intermediarios concretos de los distintos escalones de la red de distribución. El importante coste que representa para muchas empresas y la necesidad de acceder a los mercados en el momento del tiempo y en las condiciones que los clientes demandan, hacen de la distribución física una actividad esencial. La distribución física requiere la toma de decisiones y la gestión de los pedidos, la organización y localización de almacenes, la gestión de existencias y de medios de transporte. Las decisiones en esta área toman en consideración los costes, el tiempo de entrega, la capacidad, la disponibilidad y la estrategia de servicio a los clientes establecidos.De especial importancia es la gestión de las relaciones con la distribución. El establecimiento de canales de información y la colaboración de los distintos niveles de la cadena de generación de valor del producto son esenciales para responder de forma flexible y rápida a las cambiantes demandas de los consumidores finales. Igualmente la cooperación entre los distintos niveles de la cadena productiva es un factor esencial en la reducción de costes y en la disminución de los tiempos de entrega.Por último la cuarta área de decisión a la que denominamos refuerzo de la oferta se centra en dar a conocer, informar y convencer al mercado de las características de la oferta. Para vender, no es suficiente ofrecer un producto a un precio atractivo a través de un canal de distribución bien estructurado, además, es preciso dar a conocer la oferta, poner de manifiesto sus cualidades distintivas frente al grupo de compradores al que se dirige y estimular la demanda a través de acciones promociónales adecuadas. Las principales actividades incluidas en esta política de promoción son la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas y la venta personal. La publicidad es una comunicación pagada por la empresa que se presenta como información emanada de un anunciador y concebida para apoyar directa o indirectamente las actividades de la empresa.La publicidad informa y persuade al mercado potencial sobre las bondades del producto, la marca o la empresa mediante la inserción de mensajes comerciales controlados por la propia empresa, en medios de comunicación a los que se remunera.Tal como manifiesta el maestro Ogilvy: "No considero que la publicidad sea una forma de arte o de diversión, sino un medio de comunicación. Cuando redacto un anuncio, no quiero que se me diga que es creativo. Quiero que resulte tan interesante que obligue a comprar el producto". La dirección de marketing tiene que tomar decisiones en relación al presupuesto publicitario, tipo de publicidad e imagen que se quiere transmitir. Cuando la empresa decide utilizar una agencia de publicidad para la realización de los anuncios se precisa una selección de la agencia de publicidad y un contacto estrecho para la correcta selección de ejes de comunicación, realización de las piezas publicitarias, planificación de medios y planificación de las campañas publicitarias.La promoción de ventas la constituyen actividades que tratan de proporcionar incentivos para la venta e incrementar el valor ofrecido al consumidor. La promoción de ventas suele constituir una acción limitada en el tiempo y que generalmente pretende incrementar las ventas a corto plazo. Representa una parte significativa del presupuesto de las actividades reforzadoras de la oferta. La utilización de los instrumentos promociónales precisa creatividad junto con una cuidadosa gestión y planificación.

Los sorteos, regalos y cupones de descuento constituyen promociones que pueden dirigirse a los consumidores, los intermediarios, la fuerza de ventas y los prescriptores.Las relaciones públicas se dirigen a múltiples públicos potenciales de la empresa, para conseguir la valoración de una imagen pública para la empresa. La gestión de la comunicación con los diferentes sectores de la opinión pública y la creación de un clima de confianza dentro y fuera de la empresa constituye áreas de gestión de las relaciones públicas.

Por último la venta personal permite una comunicación adaptada al interlocutor, pudiendo ser la persuasión más efectiva puesto que se realiza personalmente. La decisiones relativas a la fuerza de ventas incluyen el reclutamiento y la selección de vendedores, su formación, el sistema de venta, la gestión de grupos de vendedores, asignación de territorios, rutas, plan de visitas, la retribución, motivación y control.Las decisiones de marketing-mix para que sean eficientes precisan de un sistema adecuado de información comercial y de la necesaria coordinación entre las variables. Las variables comerciales no son independientes sino que interactúan por lo que se precisa una gestión conjunta que potencie sus resultados y favorezca las sinergias. La posibilidad de conseguir economías de alcance entre los componentes del marketing-mix es un aspecto relevante que la dirección de marketing tiene que analizar cuidadosamente para obtener ventajas competitivas sostenibles.

8. FUNCIONES DE LA DIRECCION DE MARKETING

Partiendo de la información y de su experiencia, el directivo se enfrenta a múltiples alternativa u opciones que debe evaluar. Las alternativas o cursos de acción seleccionados implican la ejecución de ciertas acciones y unos resultados.La función de control se encarga de medir los resultados de las acciones y compararlos con los objetivos. El resultado de la comparación facilita nueva información que permite tomar nuevas decisiones y cursos de acción correctores en su caso.Desde el punto de vista funcional la dirección de marketing realiza tareas de análisis, planificación, organización, ejecución y control:1) Análisis. La información es el instrumento con el que cuenta el directivo para mejorar la toma de decisiones. En un entorno cambiante, competitivo y turbulento la información se convierte en un factor esencial para responder a las demandas del mercado con rapidez. La necesidad de una adaptación continua de la empresa al medio ambiente precisa un sistema de información comercial eficaz. El sistema de información comercial, vincula a la organización con su medio ambiente de mercado, incluye la especificación, la recolección, el análisis y la interpretación de la información para ayudar a la administración, a entender el medio ambiente, a identificar problemas y oportunidades y a desarrollar y evaluar cursos de acción de marketing.

El análisis del entorno permite potenciar las oportunidades de negocio de las empresas desarrollando ventajas competitivas sostenibles. De igual forma, es necesario conocer los puntos fuertes y débiles que posee la empresa, con objeto de gestionar los recursos disponibles, con los se que se encuentra la dirección de marketing para enfrenta competitivamente el mercado seleccionado. 2) Planificación y organización. La planificación especifica las políticas comerciales y selecciona las líneas de acción que guían la actividad comercial. 3) Ejecución. La organización interna de los servicios de marketing debe atender los siguientes requisitos:I. Coherente con el tipo de estructura organizativa adoptada por la empresa.II. Debe permitir realizar los objetivos y la estrategia de marketing con el máximo de eficacia. III. El reparto funcional de las actividades debe conciliarse con una orientación hacia, los productos, las zonas geográficas y los mercados. 4) Control. El propósito de todo control es cerciorarse del logro efectivo de los objetivos. La implantación de un sistema de control permite la visualización rápida y adecuada de la situación, en el momento oportuno, con la menor inversión y esfuerzo. Es posible distinguir cuatro niveles posibles: I. El control del plan anual que verifica los resultados obtenidos en relación con lo establecido en el plan de marketing.II. El control de la rentabilidad trata de medir la rentabilidad de los distintos productos, territorios, clientes o canales de distribución, para determinar que actividades potenciar y cuales deben reducirse o eliminarse. III. El control de eficiencia trata de medir la eficiencia obtenida por la empresa a través de la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción y la distribución.

IV. El control estratégico se centra en la revisión de la efectividad de la función estratégica.

9. EL PLAN DE MARKETING: ¿CÓMO CREAR UN PLAN DE VENTAS Y MARKETING?

Desarrollar una estrategia de marketing de éxito, buscar oportunidades para vender productos y servicios y llegar de un modo más eficaz a los clientes actuales y potenciales no son tareas fáciles.

En el caso de que se haya planteado si existe algún medio de rentabilizar mejor sus iniciativas publicitarias, formúlese las siguientes preguntas:

• ¿Tiene una perspectiva completa de sus clientes que le haya permitido identificar las mejores oportunidades de ventas?

• ¿Se encuentra la información sobre sus clientes dispersa entre mensajes de correo electrónico, documentos y bases de datos?

• ¿Necesita materiales de marketing más elaborados, aunque recurrir a una imprenta profesional no esté previsto en su presupuesto?

• ¿Siguen sus comerciales un proceso para el seguimiento de las oportunidades de venta?

A continuación se destacan prácticas básicas que pueden ayudarle a desarrollar un plan táctico de marketing y procesos de ventas adecuado para su empresa.

CREAR UN PLAN DE MARKETING

Un buen plan de marketing puede permitirle definir la forma de dirigirse a sus clientes actuales y de atraer a otros. También puede ayudarle a decidir a qué tipos de clientes debe orientarse, cómo ponerse en contacto con ellos y cómo realizar un seguimiento de los resultados con el fin de averiguar los métodos que contribuirían a aumentar su volumen de negocio.

Si no cuenta con un plan de marketing, no le resultará difícil crear uno. Un buen plan de marketing no tiene por qué ser complejo ni extenso, aunque sí debería contener suficiente información como para ayudarle a establecer, dirigir y coordinar las iniciativas

Para ayudarle en el proceso, hemos identificado cinco pasos. Incluyen la recopilación de información antes de elaborar el plan, la preparación de un borrador y la actualización del plan después de haberlo creado.

Paso 1: Sitúe su producto o sus servicios

Para empezar el plan, tenga en cuenta las cuatro "P" de la marketing: producto, precio, promoción y punto de venta.. El objetivo consiste en situar el producto o servicio adecuado ante los clientes correspondientes, con el precio apropiado, a la hora y en el lugar pertinentes. Una buena manera de empezar sería respondiendo a algunas preguntas básicas sobre su empresa.

• ¿A quién dirige sus ventas?

• ¿Qué necesitan esos clientes?

• ¿En qué se distingue su producto o servicio de los que ofrece la competencia?

• ¿Hay tácticas de marketing que puedan reportarle mejores resultados?

Respondiendo a estas preguntas clave acerca de su empresa puede sentar unas bases sólidas para elaborar su plan de marketing.

Paso 2: Pida opinión a asesores de confianza

Para asegurarse de que tiene una percepción clara de su negocio, es muy importante que recabe información en su entorno. Organice reuniones con amigos de confianza, empleados, asesores y otros colegas y pídales opinión acerca de lo siguiente:

• ¿A quién están vendiendo productos o servicios su empresa?

• ¿Qué necesitan sus clientes?

• ¿En qué se distinguen sus productos o servicios de los que ofrece la competencia?

• ¿Cuándo y con qué frecuencia debe emprender iniciativas de marketing?

• ¿En qué situación debería encontrarse su empresa dentro de un año?

Las opiniones sobre estos aspectos de su negocio pueden ayudarle a preparar una estrategia de marketing, así como a elaborar materiales específicos.

Paso 3: Pida opinión a sus clientes actuales y potenciales

Para tener éxito en la comercialización, debe averiguar cómo reaccionan los clientes ante su oferta de productos, precios, marcas, servicios o cualquier otra cosa relacionada con su empresa. Pregunte a varios de sus clientes actuales y posibles qué piensan de su empresa, de los productos y servicios que ofrece, de su potencial de ventas y de la competencia. Puede realizar esa pequeña encuesta por correo electrónico, por teléfono o mediante postales publicitarias. Los incentivos, como los descuentos y las muestras, pueden ayudarle a recibir esas opiniones.

Paso 4: Trace el plan

Ahora que ya ha recabado opiniones y cuenta con un esquema, puede preparar un borrador del plan de marketing. Empiece resumiendo su posición y sus metas en el mercado, y defina qué espera conseguir en un período determinado.

Un plan de marketing típico podría organizarse del modo siguiente:

• Resumen del mercado

• Panorama de la competencia

• Comparación de productos y posicionamiento

• Estrategias de comunicación

• Estrategias de lanzamiento

• Embalaje y entrega

• Indicadores de éxito

• Calendario de marketing

Con un plan de marketing, ya dispone de una estructura que puede utilizar para mantener su negocio por buen camino.

Paso 5: Realice un seguimiento de los resultados, actualice el plan

Si revisa el plan cada seis meses, podrá determinar con mayor facilidad si se están consiguiendo los resultados deseados. Con ayuda de una hoja de cálculo puede realizar con facilidad un seguimiento de los progresos, así como calcular los costos de marketing y compararlos con las ventas y otros indicadores.

También debe actualizar el plan periódicamente para responder a la evolución de las condiciones del mercado.

GENERE UN PROCESO DE VENTAS

Un proceso de ventas consta de una serie de pasos orientados al cliente que puede utilizar su equipo para ampliar clientela, asegurar la continuidad de las operaciones y aumentar el volumen de negocio. Cada paso consta de varias actividades clave y presenta un resultado predecible y medible.

En caso de dudas sobre si su empresa necesita realmente un proceso de ventas formal, compruebe si alguna de sus respuestas a las siguientes preguntas es afirmativa:

• ¿Son ahora más exigentes sus clientes?

• ¿Le resulta cada vez más difícil atraer y retener clientes?

• ¿Le parece que su personal de ventas reacciona a veces con demasiada lentitud ante la aparición de nuevas oportunidades?

• ¿Considera que su personal de ventas no consigue proyectar una imagen profesional y constante?

• ¿Se vuelven obsoletos los datos de sus clientes, o terminan dispersos en distintos lugares de la empresa?

Con un proceso de ventas bien definido puede ayudar al equipo de ventas a identificar y clasificar oportunidades de ventas, buscar más opciones para la repetición de operaciones comerciales, negociar y cerrar más ventas, así como a establecer un proceso de seguimiento posventa para garantizar la satisfacción de los clientes.

Un proceso formal de ventas también le ayuda a comprender las dificultades específicas de cada cliente, buscar los productos y servicios adecuados en cada caso y demostrar en la práctica que su oferta puede responder a las necesidades que se planteen. Con un proceso de ventas sólido es posible evaluar de un modo más preciso el potencial de ingresos con respecto a un cliente determinado. Por ejemplo, puede ver información consolidada de todos los clientes en el proyecto de ventas, posicionar de forma coherente el valor exclusivo que ofrece su empresa en comparación con la competencia y afianzar las relaciones con clientes y socios comerciales.

Cinco son los pasos que definen la metodología del proceso de ventas: determinar posibilidades de negocio, calificar a los clientes, elaborar una propuesta, facilitar una decisión y asegurar la repetición de operaciones comerciales. Cada paso consta de varias actividades clave cuyos resultados son predecibles y cuantificables.

Los pasos establecidos ayudan al personal de ventas a alcanzar el éxito deseado gracias a lo siguiente:

• Dedicación a los principales problemas de negocio que deben afrontar los clientes

• Desarrollo del valor potencial que pueden obtener los clientes

• Fomento de un firme deseo por parte del cliente de adquirir los productos y servicios que ofrece la empresa

Paso 1: Determinación de posibilidades.

En esta primera etapa del proceso de ventas, el vendedor establece qué oportunidades le interesan localizando nuevas oportunidades en la base de datos de clientes existentes y distinguiendo a su empresa de la competencia. Dependiendo del tipo de negocio, hay varias maneras de determinar las posibilidades; por ejemplo, hablar con los contactos existentes adecuados, asistir a seminarios y ferias comerciales, enviar publicidad y establecer contacto desde cero con empresas nuevas.

El objetivo de este paso es identificar a la persona encargada de la toma de decisiones o un canal dentro de la organización que le permita llegar hasta esa persona.

Paso 2: Calificación

En esta etapa, usted y su cliente se evalúan mutuamente. Usted evalúa los beneficios y los costes potenciales con respecto a la oportunidad comercial para decidir si merece la pena seguir adelante, mientras que el cliente intenta determinar si la empresa que usted representa es capaz de responder a sus necesidades. En esta etapa, el personal de ventas debe saber descubrir de manera correcta y detallada cuáles son las verdaderas necesidades del cliente. A continuación, deben expresar claramente cómo pueden responder de forma exclusiva los productos o servicios de su empresa a las necesidades planteadas.

El objetivo de este paso consiste en convencer a la persona encargada de la toma de decisiones para que proceda a una evaluación exhaustiva de su solución.

Paso 3: Propuesta.

En esta etapa del proceso, el cliente suele reducir el grupo de empresas que va a tener en cuenta. Una pequeña empresa debe estar preparada para responder con rapidez cuando surge la oportunidad comercial.

Al alcanzar esta etapa, las promesas han llegado a su fin y es el momento de demostrar al responsable de la toma de decisiones que su empresa es capaz de cumplir lo que promete. Pueden crear de mutuo acuerdo un plan de evaluación de producto o servicio para destacar los pasos clave que permitirán demostrar sus capacidades y garantizarán beneficios tanto para el cliente como para el vendedor.

El plan de evaluación constituye una herramienta importante que muchos vendedores pasan por alto. Una vez que el cliente aprueba el plan de evaluación, el vendedor queda al mando del proceso de ventas. Esto es debido a que el tiempo, el coste y los recursos que exige cada paso sólo dejan margen al cliente para atender un plan de evaluación a través de una única organización de ventas.

El objetivo de este paso consiste en demostrar a través del plan de evaluación el valor que puede aportarle su empresa al cliente. A continuación, el cliente pedirá al vendedor que le envíe una propuesta.

Paso 4: Decisión final

A estas alturas, está tan cerca de cerrar el trato que casi se dispone a celebrarlo. Por desgracia, los planes y los detalles pueden cambiar. Por ejemplo, uno de los representantes de ventas puede haber realizado tantas concesiones en la negociación final que el trato ha dejado de ser rentable. O, por el contrario, quizá el representante de ventas le dio la espalda a una buena venta cuando con una cesión de bajo coste se podría haber cerrado el acuerdo. Así de delicada e inestable es la naturaleza de este paso del proceso de ventas.

El objetivo de esta etapa consiste en facilitar tratos que resulten beneficiosos tanto para la empresa como para el cliente.

Paso 5: Repetición de la operación comercial.

Este paso es esencial para el proceso de ventas. Después de la firma de un contrato o del pago de una comisión, el producto o el servicio debe proporcionarse y ponerse en funcionamiento tal y como se haya prometido. Un profesional de ventas que apunte a fundar una relación rentable a largo plazo tomará las riendas y seguirá la evolución de los acontecimientos para asegurarse de que todo se desarrolla con fluidez. Si un cliente está satisfecho, es más probable que realice nuevos pedidos y que esté dispuesto a recomendar sus productos o servicios.

IMPLEMENTE EL PROCESO DE VENTAS

Un proceso de ventas bien definido y cuantificable puede marcar una gran diferencia en su negocio. Pero, en ocasiones, los cambios pueden resultarnos difíciles. A continuación se ofrecen algunas recomendaciones:

Demuestre el respaldo de la dirección. El empresario tiene que liderar la puesta en funcionamiento del proceso de ventas. Al igual que con cualquier otra propuesta de cambio, los profesionales de ventas deben asegurarse de que el proceso de ventas realmente se aplica en la organización. (Algunas empresas ofrecen compensaciones a los empleados que adoptan el nuevo proceso de ventas con éxito). Sobre todo, el propietario de la empresa debe asegurarse de que todos participan.

Adapte el proceso de ventas de modo que resulte operativo para sus clientes. El proceso de ventas debe ajustarse al proceso de compra del cliente: pequeñas empresas que venden a empresas grandes o medianas; pequeñas empresas que venden a otras pequeñas empresas y pequeñas empresas que venden al consumidor. Por lo general, cuanto más complejas sean las ventas, más pasos tendrán los ciclos de ventas. Estos modelos se deben ajustar para adecuarse a las necesidades específicas de sus clientes y de su propia organización de ventas.

Adopte un enfoque claramente definido. La implementación de un nuevo proceso de ventas no es una operación que pueda realizarse en un solo paso; se trata de una integración que debe llevarse a cabo en varias etapas.

Para que le resulte más fácil abordar esa implementación, siga estos pasos: investigación, puesta en funcionamiento, evaluación, perfeccionamiento y respaldo continuo del grupo de dirección.

Paso 1: Investigación

Hable con los clientes y reflexione sobre los elementos del proceso que han dado buenos resultados para sus mejores vendedores.

Paso 2: Puesta en funcionamiento

Aporte a su proceso de ventas los documentos que estime convenientes, personalice las plantillas o los formularios que desee que utilicen sus vendedores y ofrezca compensaciones para estimular la adopción del nuevo proceso de ventas.

Paso 3: Evaluación

Determine qué elementos del proceso de ventas funcionan y cuáles no a través de una respuesta inmediata de sus clientes. Por ejemplo, ¿ha aumentado el índice de satisfacción de los clientes con la aplicación del nuevo proceso de ventas? ¿Se sienten los clientes más inclinados a recomendar sus productos o servicios? ¿Se están generando nuevas oportunidades de ventas? ¿Se vuelven a repetir las operaciones comerciales?

Paso 4: Perfeccionamiento

El proceso de ventas debe ser una herramienta dinámica que vaya adaptándose al proceso de compra del cliente, así como a la evolución del personal y de la mentalidad de la organización. Localice tendencias y pistas en el análisis del proceso de ventas y considere la posibilidad de revisar periódicamente el proceso con objeto de mejorarlo siempre que sea necesario.

Paso 5: Respaldo continuo

Al principio, un nuevo proceso de ventas genera incertidumbre y trabajo adicional, por lo que los empleados acusarán rápidamente cualquier signo de falta de compromiso con el nuevo proceso por parte de la dirección. El dueño del negocio y el director de ventas (que a menudo son la misma persona) deben respaldar y potenciar el proceso siempre que se presente la oportunidad.

APROVECHE LA TECNOLOGÍA

El seguimiento de las comunicaciones con los clientes en el contexto de ventas y marketing puede plantear grandes dificultades. Sin embargo, hay herramientas de Microsoft con las que probablemente esté familiarizado y que pueden ayudarle a centralizar la información relativa a los clientes y las oportunidades de ventas, incluso con un presupuesto limitado. A continuación se explican algunas formas de utilizar la tecnología para responder a las necesidades de ventas y marketing.