Propuesta de un modelo para la medición y mejoramiento de la satisfacción de clientes (página 2)

La planeación estratégica debe complementarse con un análisis interno que evalúe el desempeño de la organización en cada una de sus funciones, actividades y procesos. De este análisis se podrán derivar las ventajas competitivas, las fuerzas y las debilidades de la empresa. Por otro lado, es necesario realizar también un análisis externo que lleve a descubrir las oportunidades y amenazas del negocio en su actuación en el mercado, las actividades de los competidores y proveedores, y la entrada de productos sustitutos.

El Comité Directivo de Calidad debe verificar el efecto del desempeño y satisfacción de los empleados sobre los resultados de la operación del negocio, e igualmente definir programas educacionales y de entrenamiento en calidad apropiados para el desarrollo y promoción de una cultura de calidad. Todo empleado debe estar capacitado para participar eficientemente en las tres etapas. De acuerdo con las responsabilidades de cada persona, se debe definir su plan de capacitación.

HERMIDA (2005) (13) señala los objetivos globales de capacitación, en cada una de las tres (3) etapas son:

1. Planeación de la calidad. Utilizar las técnicas de despliegue de la calidad (QFD) y planeación experimental (DE) para el desarrollo y análisis de la calidad del producto.

2. Control de calidad. Saber cómo usar gráficas de control para detectar situaciones anormales, cómo crear estándares, criterio y regulaciones, e igualmente, cómo elegir las partes del proceso en que conviene establecer puntos y métodos de control.

3. Mejoramiento de la calidad. Saber utilizar las siete herramientas básicas para el análisis y mejoramiento del proceso productivo, así como las siete herramientas administrativas para la planeación y el mejoramiento del proceso administrativo.

El programa de calidad requiere de un soporte educativo muy fuerte que permita que su personal, desde la alta administración hasta el personal operativo, adquiera una mentalidad de competitividad, de cumplimiento de los requisitos del cliente interno y de orientación hacia el usuario del producto o servicio que la empresa elabora u ofrece.

Administrar la calidad, implica en palabras del autor de la investigación, adecuar las fases del proceso Administrativo hacia el logro de un objetivo de calidad, así se debe formar para la calidad, organizar recursos de la empresa para obtener calidad, una dirección enfocada al logro de la calidad y el control.

2.3. EL MEJORAMIENTO CONTINUO

El mejoramiento continuo ha sido un pilar fundamental para el desarrollo y evolución de lo que ahora se conoce como calidad total, cuyo origen se podría ubicar en el enfoque de Shewhart acerca de que el mejoramiento continuo se orientaba hacia la reducción constante de la variabilidad de los procesos, ya que se consideraba a este factor como el principal causante de los problemas relacionados con la falta de calidad en aquellos tiempos en que la estandarización comenzaba a ser la plataforma para el despegue de la industria.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias que permiten que los procesos y las empresas sean más competitivos en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se lleven a cabo día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.

Sin embargo, mejorar no es solamente cuestión de buenos deseos e intenciones. Las personas tienen que estar convencidas del beneficio que en lo individual obtendrán al adoptar la filosofía de mejoramiento continuo, mientras que la organización tiene la responsabilidad de proporcionarles motivación para tal efecto, además de procedimientos estandarizados y técnicas de análisis apropiadas para que puedan materializar y orientar correctamente sus deseos de mejoramiento.

Cuando se habla de mejoramiento continuo es necesario definir que es lo que se quiere mejorar. Todas las empresas son creadas con algún propósito o un conjunto de propósitos, y para medir si lo está logrando la alta administración utiliza indicadores de desempeño. Estos indicadores miden el desempeño de la empresa como un todo, o de las diferentes divisiones o departamentos que la componen.

Por otro lado, BERRY (2004) (12), expresa que pueden ser directos, es decir, que miden directamente el logro de alguno de los propósitos de la empresa; o indirectos, si se mide alguna variable que incide posteriormente en alguno de los propósitos. Asimismo, se pueden analizar los indicadores de desempeño en el corto o en el largo plazo. Sin embargo, independientemente de lo que se esté analizando, el mejoramiento continuo debe llevar a estos indicadores a un mejor nivel a medida que transcurre el tiempo.

Los indicadores de desempeño de una organización pueden ser de cuatro tipos: económico-financieros, de productividad en relación con cada uno de los procesos que componen la operación de la empresa, de satisfacción de los clientes, y de satisfacción de los otros grupos de interés e influencia de la empresa.

Los últimos tres (3) están muy relacionados con las características propias de cada empresa; sin embargo, en lo que se refiere al tema de la calidad, existe un indicador económico que normalmente es parte de todo programa de calidad: costos de calidad.

Algunos autores como GAYLE Y PHILIP (2005), afirman que las organizaciones que no se han involucrado en programas de mejoramiento continuo "tienen costos totales de calidad en niveles que oscilan entre veinte (20%) por ciento y treinta (30%) por ciento de las ventas totales, por lo que la medición y el análisis de estos indicadores adquiere fundamental importancia" (14).

Es importante que las empresas sepan localizar el justo medio en su estructura de costos de calidad, ya que mientras los de evaluación y prevención aumentan en el corto plazo para lograr un mejor nivel de calidad, los costos por falla muestran el comportamiento opuesto.

Un programa de mejoramiento continuo bien planeado y ejecutado permite al autor de la investigación, tomar ventaja de las inversiones iniciales realizadas en costos de prevención, para seguir mejorando la calidad, aún cuando la compañía ya no invierta tanto dinero en prevención. Lo ideal sería desarrollar un sistema de calidad que permitiera a una organización tener nivel de calidad de excelencia con un costo total de calidad cero.

2.4 PROGRAMAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.

Existen dos (2) tipos de programas estándar para el mejoramiento de la calidad de las organizaciones: las Normas ISO Serie 9000, y los premios de calidad otorgados a las organizaciones con base en un modelo preestablecido. Los premios de calidad, señala COVENIN (2005) (15), gracias a su metodología y sistema de evaluación, son instrumentos que permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las organizaciones, y constituyen una guía hacia el logro del mejoramiento continuo de las empresas. En el corto plazo son un reconocimiento a quienes tuvieron la visión y perseverancia necesarias para avanzar en el camino de la calidad, además de premiar su esfuerzo, difundir sus éxitos y señalar los modelos a seguir. En el mediano y largo plazo los premios se convierten en el objetivo principal del esfuerzo nacional para el mejoramiento de la calidad.

Los premios promueven el desarrollo sostenido a largo plazo de las empresas, las cuales se convierten en el modelo a seguir. Se diseñan para que solamente puedan ganar aquellas organizaciones que sean un verdadero ejemplo por contar con un proceso sólido de mejora continua. Evalúan la existencia de sistemas y procedimientos efectivos para el mejoramiento continuo hacia la satisfacción del cliente. Propician una visión a mediano y largo plazo, y ayudan a alcanzar y mantener una posición competitiva que les permita desarrollar su futuro.

El premio exige procedimientos claros que garanticen la mejora continua de los sistemas y procesos de calidad. A continuación se presentan las principales características de las Normas ISO 9000 señaladas en COVENIN (2005) (16).

Con base en Ginebra – Suiza, la Organización Internacional para la Estandarización es un consorcio que agrupa a prácticamente todas las naciones industrializadas. Su misión es desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional. Las Normas ISO 9000 se orientan hacia la estandarización de los sistemas de calidad, y no están relacionadas con algún producto en particular, esto es, a los procesos de los que se derivan los productos y servicios. Para poder funcionar como una norma genérica, hace obligatoria la utilización de métodos, técnicas y procedimientos específicos, a la vez que se enfoca hacia principios, metas y objetivos, todos ellos relacionados con el cumplimiento y satisfacción de las necesidades y requerimientos del consumidor.

Se supone que un Sistema de Calidad que cumple con los estándares de ISO 9000 es lo suficientemente confiable como para producir con seguridad productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes.

En general, las Normas ISO 9000 requieren, para que una organización sea acreditada, que todos sus procesos tanto productivos como administrativos que afecten directamente la calidad del producto y el servicio se realicen dentro del ciclo continuo de planear, controlar y documentar. Todos los procesos que afecten directamente la calidad se deben planear, e igualmente asignárseles a cada uno de ellos metas, responsabilidades y niveles de autoridad apropiados. También deben ser controlados para asegurar el cumplimiento de requisitos específicos, previendo la ocurrencia de problemas, así como la solución de los mismos. Además, deben documentarse para asegurar la comprensión de los objetivos y procedimientos de calidad y la interacción adecuada entre los miembros de la organización, de tal forma que el desempeño del sistema de calidad satisfaga al cliente.

En muchos países se cuenta con estándares compatibles con la Norma ISO 9000, FARRERAS (2005) (17), señala que de manera que en esencia son muy similares y persiguen los mismos objetivos. Una empresa puede estar interesada en obtener su certificación ISO 9000 por alguna de las siguientes razones: alguno(s) de sus clientes lo obliga como parte de sus acuerdos contractuales, se cree que en el futuro inmediato será un requisito y que es mejor ir preparándose, o la administración ve en ISO 9000 una forma de implantar un sistema de calidad que ha probado tener éxito en otros contextos. Cualquiera que sea la causa, la realidad es que desde 1994 aproximadamente, el interés por obtener la certificación ISO 9000 por parte de las empresas Venezolanas ha crecido grandemente.

El cuerpo de la Norma ISO 9000 describe los elementos de un sistema de calidad estándar, a los cuales clasifica en tres (3) áreas: requerimientos, recomendaciones y lineamientos para la selección y uso de los elementos que conforman la norma. Por otro lado, también ofrece información de apoyo con respecto a la definición de algunos términos, la guía para el proceso de evaluación y reglas para solicitar acreditación.

El Premio Deming destacado en COVENIN (2005) (16), en general evalúa seis áreas que cubren todo el sistema administrativo de la empresa:

1. Política de la compañía. En esta área se analiza la congruencia entre las políticas de la compañía y los principios de control total de calidad; las metas e indicadores utilizados para planear, diseñar, producir, vender y, en general, asegurar la entrega de productos y servicios de calidad al consumidor; por último, la forma en que se despliegan las políticas de calidad en toda la organización, así como su éxito en el logro de las metas y objetivos.

2. Organización y administración. Se centra en la forma de organización que se utiliza para implantar y administrar el control estadístico de calidad, en cómo se define autoridad y responsabilidades, y cómo se coordinan las diversas actividades de control de calidad entre los departamentos, así como la administración de equipos de trabajo.

3. Educación y extensión. Se enfoca en los programas educativos que se ofrecen a los empleados en forma sistemática, la efectividad de los mismos, la extensión de éstos hacia los proveedores, y la operación de los sistemas de sugerencias.

4. Ejecución del programa de control total de calidad. En esta área se evalúan las actividades realizadas para asegurar la calidad en procesos clave de las áreas de investigación y desarrollo, diseño de productos, abastecimientos, manufactura y comercialización.

Dichos procedimientos se orientan hacia el control de costos, compras, manejo de inventarios y almacenes, procesos de producción, administración de personal, programas de capacitación y educación, desarrollo de productos nuevos, relación con proveedores, sistemas de quejas del cliente, uso de información del consumidor, servicios y relaciones con el cliente, etcétera. Además, se analizan los sistemas de acopio y uso de información de calidad, los métodos de análisis y solución de problemas de calidad, la estandarización de los procesos, el control de variables clave de proceso, así como los sistemas de aseguramiento de la calidad del producto.

5. Impacto del control total de calidad. Se califica el efecto que ha tenido en la organización la introducción del programa de control total de calidad con relación al servicio a clientes, costos y utilidades, seguridad interna y externa, además de algunos otros beneficios intangibles.

6. Planes futuros. Se concentra en determinar si la empresa conoce tanto sus fuerzas como sus debilidades actuales, y si con base en ello ha desarrollado planes para continuar con el programa de control total de calidad, cuáles son éstos y su relación con la política a largo plazo.

Dentro de este contexto expresa el autor de la investigación existe una definición de este modelo que consiste en posicionar a la empresa hacia la consecución de excelentes resultados requiere de la satisfacción del cliente, de los empleados, además de que se influya en la sociedad por medio de una política y una estrategia directrices del liderazgo y de la administración eficiente del personal, los recursos y los procesos.

2.5. CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO

El término servicio es capaz de acoger significados muy diversos. En el caso que nos ocupa hay que entender el servicio como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o en un servicio. En la medida en que las organizaciones tengan más dificultades para encontrar ventajas con las que competir, mayor atención tendrán que dedicar al servicio como fuente de diferenciación duradera.

En cuanto a la calidad técnica: el cliente valora en la transacción el resultado técnico del proceso es decir, qué es lo que recibe. Puede ser medida de una manera bastante objetiva.

En cuanto a la calidad funcional: es el juicio del consumidor sobre la superioridad o excelencia general del producto o servicio. En la calidad del servicio toma especial relevancia el cómo se desarrolla y cómo se recibe el proceso productivo y no tan sólo el qué se recibe.

Por la primera vía se obtiene un producto/servicio final enriquecido cuantitativamente, con la segunda vía se produce una superioridad en la forma de entregar la prestación principal, ya que el cliente no quiere solamente una solución a la medida, desea además información, asesoramiento, apoyo y compromiso por parte del proveedor.

La calidad del servicio también ha sido descrita por HERMIDA (2005) como "una forma de actitud, relacionada pero no equivalente con la satisfacción, donde el cliente compara su acción o sus expectativas con lo que recibe una vez que ha llevado a cabo la transacción"(13).

A la clientela le resulta más difícil valorar la calidad relacionada con el servicio debido a la intangibilidad del mismo. Por eso la evaluación debe resultar de la comparación de las expectativas con el desempeño del servicio recibido, fijándose para ello tanto en el resultado del proceso, como en la forma en la que se desarrolla el mismo.

La diferencia entre calidad del servicio y satisfacción no está del todo clara, si bien se ha generalizado la idea de que la primera se obtiene tras una larga y completa evaluación, mientras que la segunda es la medida de una transacción específica.

Los factores que influyen en el servicio esperado, destacados en TAUWFIK (2005)(18)

• (a). Comunicación boca a boca: la opinión que se forma el potencial cliente depende de lo que oye decir sobre él a otros consumidores.

• (b). Necesidades personales: las características y circunstancias personales de cada cliente modifican las expectativas que se puede llegar a crear.

• (c). Experiencias anteriores: las expectativas que tienen los clientes que no han utilizado nunca el servicio no suelen ser las mismas que las de aquellos que ya han experimentado con el uso de ese servicio o con otro de características similares.

• (d). Comunicación externa: se refiere a los mensajes directos e indirectos que lanzan las empresas a sus clientes, de los cuales merece la pena destacar el precio.

Los autores MILES Y GRANELL (2002) (19) señalaban que el concepto de calidad total en la gestión de los servicios Total Quality Management (TQM), representa la orientación más actual, en cuanto a la implantación de técnicas de gestión en las empresas de servicios. Como consecuencia de que la prestación de servicios constituye la actividad principal de las Administraciones Públicas, no es extraño, que la mejora de la calidad de los mismos constituya un objetivo cada vez más potenciado.

La calidad total en la gestión de los servicios públicos, más que una técnica organizativa, constituye una filosofía y una actitud para orientar la actividad, en la cual el factor humano desarrolla un papel fundamental, aunque se extiende a toda la organización.

Como consecuencia de lo anterior, la calidad constituye un punto de referencia obligado en la evaluación de la gestión de las entidades públicas. Por ello, en cualquier estudio de eficiencia y eficacia es imprescindible, para valorar adecuadamente la actividad de aquéllas, completar los indicadores cuantitativos con otros de calidad, puesto que resultaría relativamente fácil incrementar el nivel de servicios prestados, sobre la base de reducir la calidad de los mismos.

2.6. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Según FONDONORMA (2005) (20), la norma internacional ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los Sistemas de Gestión de la Calidad, los cuales constituyen el objeto de la familia ISO 9000 y define los términos relacionados con los mismos. Esta norma internacional es aplicable a:

• (a). Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un sistema de gestión de la calidad.

• (b). Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos serán satisfechos.

• (c). Los usuarios de los productos.

• (d). Aquéllos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión de la calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores).

• (e). Todos aquéllos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan o auditan el sistema de gestión de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la norma ISO 9001 (por ejemplo: auditores, entes reguladores, organismos de certificación/registro).

• (f). Todos aquéllos que, perteneciendo o no a la organización, asesoran o dan información sobre el sistema de gestión de la calidad adecuado para dicha organización.

• (g). Aquéllos quienes desarrollan normas relacionadas.

Los Sistemas de Gestión de la Calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente en forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización.

En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar sus productos y procesos continuamente. El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control.

Un Sistema de Gestión de la Calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con el objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.

2.7. REQUISITOS PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

La familia de normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los Sistemas de Gestión de la Calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los Sistemas de Gestión de la Calidad son genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos.

Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes o por la organización, anticipándose a los requisitos del cliente o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones técnicas, normas del producto, normas del proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios.

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende etapas tales como:

• (a). Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.

• (b). Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.

• (c). Determinar los procesos y responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.

• (d). Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad.

• (e). Establecer métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.

• (f). Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso.

• (g). Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.

• (h). Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad ya existente. Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua.

Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas y al éxito de la organización. La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización.

Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el compromiso de la mejora continúa y su logro debe poder medirse.

El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.

2.8 RELACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LOS MODELOS DE EXCELENCIA

Los enfoques de los Sistemas de Gestión de la Calidad dados en la familia de normas ISO 9000 y en los Modelos de Excelencia para las organizaciones están basados en principios comunes. Ambos enfoques:

• (a). Permiten a la organización identificar sus fortalezas y debilidades.

• (b). Posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos.

• (c). Proporcionan una base para la mejora continua.

• (d). Posibilitan el reconocimiento externo.

La diferencia entre los enfoques de los Sistemas de Gestión de la Calidad de la familia ISO 9000 y los Modelos de Excelencia radica en su campo de aplicación. La familia de normas ISO 9000 proporciona requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y orientación para la mejora del desempeño; la evaluación de los Sistemas de Gestión de la Calidad determina el cumplimiento de dichos requisitos.

Los Modelos de Excelencia contienen criterios que permiten la evaluación comparativa del desempeño de la organización y que son aplicables a todas las actividades y partes de la misma. Los criterios de evaluación en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una organización pueda comparar su desempeño con el de otras organizaciones.

En muchas ocasiones, los empresarios y directivos se encuentran con la importante confusión que existe en relación con los términos de Calidad Total, EFQM e ISO 9000. A los efectos de dilucidar esta situación se debe considerar básicamente los conceptos de cada término:

• (a). CALIDAD TOTAL: Una filosofía en la que se busca la excelencia en los resultados de las organizaciones.

• (b). EFQM: (European Foundation for Quality Model) es una organización que se ha dedicado a "tangibilizar" los principios de la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones. Para ello ha desarrollado un modelo de gestión de la Calidad Total o Excelencia.

• (c). ISO 9000: Es una normativa desarrollada por la ISO (Internacional Standard Organization) para el aseguramiento de los sistemas de calidad de las organizaciones.

Luego de estas definiciones, es conveniente estimar cuales son las similitudes y diferencias de estos conceptos.

Las similitudes entre todos estos conceptos son:

• (a). Todos han sido creados para la mejora de resultados empresariales.

• (b). Todos están relacionados con la calidad, aunque a distintos niveles y con distintos significados del concepto. Y, ¿Cuáles son las diferencias?. La diferencia más importante es que la Calidad Total es una filosofía, el modelo EFQM es un modelo de Calidad Total y la ISO 9000 es una norma que pretende gestionar o asegurar la calidad de los sistemas.

Si se quieren definir las relaciones entre los distintos conceptos, la relación entre EFQM y la Calidad Total es que el modelo de la EFQM es un modelo desarrollado para tangibilizar los principios de la calidad total. Esto es necesario ya que la Calidad Total es una filosofía y el modelo desarrollado por la EFQM ayuda a desarrollar y tangibilizar los conceptos de la calidad total.

La relación entre la ISO 9000 y EFQM, la ISO 9000 puede y suele ser una parte del Modelo de Excelencia Empresarial de la EFQM. En la versión de la ISO del año 1994, la norma estaba básicamente enfocada a determinados procesos mientras que el enfoque de la EFQM es mucho más amplio contemplando las organizaciones desde un enfoque más global y completo.

Sin embargo, en la revisión de la ISO 9000 del año 2000, ésta tiende mucho más hacia el concepto de Calidad Total ahondando en los conceptos de procesos, en el enfoque del cliente, la gestión de recursos, con lo que se acerca mucho más al modelo de la EFQM.

Siguiendo con el concepto de EFQM, hay que dejar claro que este modelo no es una norma y no se obtiene ningún certificado por tercera parte. El modelo de la EFQM es un modelo compuesto de criterios y subcriterios que son evaluados en la organización para obtener sus puntos fuertes y débiles y definir planes de acción subsecuentes.

El modelo de la EFQM, básicamente se emplea para la evaluación de las organizaciones, bien por personal interno o externo, llegando a conocer cual es su estado respecto al ideal de excelencia así como las oportunidades de mejora. Posiblemente la problemática más importante de este modelo es que, aunque existen distintas metodologías para el desarrollo de la evaluación, ésta es tan buena como lo son los evaluadores. No obstante, los sistemas de la calidad según la norma ISO 9000 se desarrollan empleando la norma ISO 9000 y su familia. En esta norma se especifican una serie de requisitos que debe cumplir una organización.

La principal característica y ventaja de los sistemas de gestión (antes aseguramiento) de la calidad según la norma ISO 9000 es que sirve para demostrar a terceros la calidad del sistema con las correspondientes ventajas comerciales que ello conlleva.

El problema viene por la importancia comercial que supone el obtener la certificación del sistema, ya que hay muchas organizaciones que se vuelcan para conseguir este certificado sin pensar en los conceptos de calidad. Acabando en mucha ocasiones con organizaciones con menos calidad que la inicial, aunque eso sí, certificadas.

De acuerdo a FONDONORMA (2005) (20) se establecen las consideraciones más relevantes de las normas internacionales de la ISO (International Organization for Standardization) que es una organización internacional que crea normas, para facilitar el comercio mundial, promoviendo la competitividad y rentabilidad como parte integral de las organizaciones, como única forma de dar garantía para el desarrollo de los países.

Son ocho los principios de gestión de la calidad, en los cuales se basan los estándares del Sistema de Gestión de la Calidad de la serie revisada de la ISO 9000:2000. Estos principios pueden ser utilizados por la gerencia mayor como marco para dirigir sus organizaciones hacia un funcionamiento mejorado. Los principios se derivan de la experiencia y del conocimiento de los expertos internacionales que participan en la gerencia técnica del comité ISO/TC 176, de la calidad de la ISO y la garantía de calidad, que es responsable de desarrollar y de mantener los estándares de la ISO 9000.

Los ocho (8) principios de gestión de la calidad se definen en COVENIN-ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario, y en COVENIN-ISO 9004:2000, Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño. Dichos principios son los siguientes:

• 1. Enfoque al cliente.

• 2. Liderazgo.

• 3. Participación del personal.

• 4. Enfoque basado en procesos.

• 5. Enfoque de sistema para la gestión.

• 6. Mejora continua.

• 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.

• 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben entender las necesidades actuales y futuras del cliente, deben resolver los requisitos del cliente y esforzarse por exceder las expectativas del cliente. Las ventajas dominantes:

• (a). Cuota creciente del rédito y de mercado obtenida con respuestas flexibles y rápidas a las oportunidades del mercado.

• (b). Eficacia creciente en el uso de los recursos de la organización de realzar la satisfacción de cliente.

• (c). Lealtad mejorada del cliente que conduce a repetir el negocio.

La aplicación de este principio conduce a:

• (a). Investigar y entender las necesidades y expectativas del cliente.

• (b). Asegurarse que los objetivos de la organización estén ligados a las necesidades y expectativas del cliente.

• (c). Las necesidades y expectativas del cliente deben comunicarse a través de la organización.

• (d). La satisfacción de cliente que debe medirse y el actuar conforme a los resultados.

• (e). Manejo de las relaciones del cliente.

• (f). Asegurar un acercamiento equilibrado entre los clientes satisfechos y otras partes interesadas (tales como dueños, empleados, proveedores, inversionistas, comunidades locales y sociedad en su totalidad).

Liderazgo: Los líderes establecen la unidad del propósito y de la dirección de la organización. Deben crear y mantener el ambiente interno en el cual la gente puede estar completamente implicada en la realización de los objetivos de organización. Las Ventajas dominantes:

• (a). La gente entenderá y será motivada hacia las metas y los objetivos de la organización.

• (b). Las actividades se evalúan, se alinean y se ponen en ejecución de una manera unificada.

• (c). Las comunicaciones entre los niveles de una organización serán reducidas al mínimo.

La aplicación del principio de liderazgo conduce a:

• (a). Establecer una visión clara del futuro de la organización.

• (b). Fijar metas y objetivos desafiantes.

• (c). La creación de valores compartidos que sostienen la imparcialidad y los modelos éticos del papel en todos los niveles de la organización.

• (d). Establecer la confianza y la eliminación de miedo.

• (e). Proveer a la gente de los recursos, el entrenamiento y la libertad requeridos para actuar con responsabilidad.

• (f). Inspirar, animar y reconocer las contribuciones de la gente.

Participación del personal: La gente en todos los niveles es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus capacidades puedan ser utilizadas para proporcionar ventajas a la organización. Las Ventajas dominantes:

• (a). Gente motivada, confiada y comprometida dentro de la organización.

• (b). Innovación y creatividad en fomentar los objetivos de organización.

• (c). Gente que es responsable de su propio funcionamiento.

• (d). Gente impaciente de participar y contribuir a la mejora continua.

La aplicación del principio de la participación del personal conduce a:

• (a). Gente que entiende la importancia de su contribución y su papel en la organización.

• (b). Gente que identifica los apremios de su desempeño.

• (c). Gente que acepta la propiedad de los problemas y de su responsabilidad en solucionarlos.

• (d). Gente consciente de la evaluación de su desempeño contra sus metas y objetivos personales.

• (e). Gente que busca activamente las oportunidades de realzar su capacidad, conocimiento y experiencia.

• (f). Gente libre de compartir sus conocimientos y experiencias.

• (g). Gente abierta para discutir problemas y propuestas

Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se manejan como proceso. Las Ventajas dominantes:

• (a). Costos más bajos y duraciones de ciclo más cortas con el uso eficaz de recursos.

• (b). Resultados mejorados, constantes y fiables.

• (c). Oportunidades enfocadas a la prioridad de la mejora.

La aplicación de este principio conduce a:

• (a). Sistemáticamente definir las actividades necesarias para obtener un resultado deseado.

• (b). Establecer la obligación y la responsabilidad claras para las actividades dominantes del manejo.

• (c). Analizar y medir la capacidad de las actividades dominantes.

• (d). Identificar las interfases de las actividades dominantes en y entre las funciones de la organización.

• (e). Centrarse en los factores tales como recursos, métodos, y materiales que mejorarán las actividades dominantes de la organización.

• (f). Riesgos, consecuencias e impactos de la evaluación de actividades en clientes, proveedores y otras partes interesadas.

Enfoque de sistema para la gestión: La identificación, comprensión y manejo de los procesos correlacionados como un sistema contribuyen a la eficiencia y eficacia de la organización en la realización de sus objetivos. Las ventajas dominantes:

• (a). Integración y alineación de los procesos que alcanzarán, lo mejor posible, los resultados deseados.

• (b). Capacidad de centrar el esfuerzo en los procesos dominantes.

• (c). Abastecimiento de confianza a las partes interesadas en cuanto a la consistencia, la eficiencia y la eficacia de la organización.

La aplicación de este principio conduce a:

• (a). Estructuración de un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la manera más eficaz y más eficiente.

• (b). Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.

• (c). Acercamientos estructurados que armonizan e integran procesos.

• (d). Proporcionar una comprensión mejor de los papeles y de las responsabilidades necesarias para alcanzar objetivos comunes y de este modo reducir las barreras funcionales.

• (e). Señalar y definir cómo las actividades específicas dentro de un sistema deben funcionar.

• (f). Mejorar continuamente el sistema con la medida y la evaluación.

Mejora continua: La mejora continua del desempeño total de la organización debe ser un objetivo permanente de la organización. Las Ventajas dominantes:

• (a). Ventaja del desempeño con capacidades de organización mejoradas.

• (b). Alineación de las actividades de la mejora en todos los niveles al intento estratégico de una organización.

• (c). Flexibilidad de reaccionar rápidamente a las oportunidades.

La aplicación del principio de la mejora continua conduce a:

• (a). El empleo de un acercamiento constante de la organización a la mejora

Continúa del desempeño de la organización.

• (b). Proveer a la gente el entrenamiento en los métodos y las herramientas de la mejora continua.

• (c). Llevar a cabo con la mejora continua de productos, de procesos y de sistemas un objetivo para cada individuo en la organización.

• (d). Establecer metas a la guía y medidas de seguir para la mejora continua.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de datos y de la información. Las Ventajas dominantes:

• (a). Decisiones informadas.

• (b). Una capacidad creciente de demostrar la eficacia de últimas decisiones con referencia a los expedientes efectivos.

• (c). Capacidad creciente de repasar, de desafiar y de cambiar opiniones y decisiones.

La aplicación de este principio conduce a:

• (a). Asegurarse de que los datos y la información sean suficientemente exactos y confiables.

• (b). Hacer que los datos sean accesibles a los que la necesitan.

• (c). Analizar los datos y la información usando métodos válidos.

• (d). Tomar decisiones y ejecutar la acción basada en el análisis efectivo, balanceado con la experiencia y la intuición.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa realza la capacidad de ambos de crear valor. Las Ventajas dominantes:

• (a). Capacidad creciente de crear el valor para ambas partes.

• (b). Flexibilidad y velocidad de respuestas comunes al mercado o a las necesidades y a las expectativas de cliente que cambia.

• (c). Optimización de costes y de recursos.

La aplicación de los principios de las relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor conduce a:

• (a). Establecer las relaciones que balancean aumentos a corto plazo con consideraciones a largo plazo.

• (b). Reunión de la maestría y de los recursos con los socios.

• (c). Identificar y seleccionar a los proveedores dominantes.

• (d). La comunicación clara y abierta.

• (e). Compartir la información y los planes futuros.

• (f). Establecer actividades comunes del desarrollo y de la mejora.

• (g). Inspirar, animar y reconocer las mejoras y logros de los proveedores.

La aplicación de estos enunciados proporciona una vista o perspectiva general de los principios de gerencia de la calidad subyacentes en la serie de la ISO 9000:2000. Da una descripción de estos principios y demuestra cómo, colectivamente, ellos puede formar una base para la mejora del desempeño y la excelencia de organización.

Hay diversas maneras de aplicar estos principios de gerencia de la calidad. La naturaleza de la organización y los desafíos específicos a los cuales hace frente determinarán cómo ponerlos en ejecución.

2.9 LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

En la actualidad se ha discutido y publicado mucho acerca del manejo de la calidad total, mejora continua de calidad, servicio al cliente y satisfacción del cliente. Los defensores de estas teorías, o estilos de conducir los negocios, tienden a enfatizar la importancia de cumplir especificaciones, mantener el proceso bajo control, satisfacer los requerimientos, dar a los clientes lo que quieren y manejar sus reclamos eficazmente. A pesar de la proliferación de libros, artículos, videos, seminarios y conferencias sobre estos temas, ninguna de estas técnicas es vital para el éxito de un negocio.

El factor más importante ahora es la satisfacción del cliente. Si su cliente no está satisfecho dejará de hacer negocios con usted. Todo lo que usted haga para alcanzar una excelente calidad y servicio, no importa si no trabaja para satisfacer a su cliente. Es una verdad muy simple: los clientes satisfechos hacen negocios con usted con más frecuencia. Compran más cada vez y más seguido, y lo recomiendan a sus familiares y amigos.

Pero, ¿Qué es satisfacer al cliente? Según SENLLE (2005). "Es la percepción que él tiene de que fueron alcanzadas o sobrepasadas sus expectativas" (21). Usted compra algo y espera que trabaje correctamente; si lo hace, estará usted satisfecho, si no lo hace estará insatisfecho.

El mismo autor indicaba que la definición de satisfacción del cliente es muy sencilla. Un cliente está satisfecho cuando sus necesidades, reales o percibidas, son cubiertas o excedidas. En cuanto a definir calidad es un poco más difícil que definir satisfacción del cliente, simplemente porque los expertos han promovido y publicado muchas definiciones. Para nuestro propósito, la calidad está basada en la percepción del cliente; por lo tanto, se define calidad como cualquier cosa que el cliente percibe como calidad, en otras palabras, Calidad: Lo que el cliente diga que es.

Usar esas definiciones permitirá medir con precisión la calidad y los niveles de satisfacción de los clientes de su compañía u organización. El objetivo de las mediciones será simplemente averiguar qué es lo que el cliente piensa que es calidad, y cómo define satisfacción.

Cuando se tiene una medida o un número cuantificable para aplicarlo a un comportamiento, la gente puede ver exactamente el efecto que tiene éste en sí mismo y en el desempeño de la compañía. Pedirles a sus clientes que califiquen los niveles de calidad y servicio que perciben, y su nivel de satisfacción, garantiza virtualmente que usted trabajara para mejorar sus esfuerzos en estas áreas.

En este orden de ideas, el precitado autor indicaba que la medición de la satisfacción de los clientes no debe determinar únicamente cómo se sienten acerca del servicio o producto que están comprando y el servicio que reciben. La medición debe identificar también qué es lo que los clientes quieren y desean que usted haga. También debe averiguar lo que requieren de usted en relación con especificaciones de productos/manufacturas o contenido de los programas, así como lo que esperan de usted como proveedor durante el proceso completo de venta y servicio.

2.10. MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La capacidad de una empresa para producir productos de alta calidad y proporcionar servicios al mismo nivel, se ha ido incrementando. De hecho, muchas empresas en su intento por competir en el mercado crean una organización para tratar diversos temas relacionados con la calidad a nivel de toda la empresa, o establecen equipos de mejora de la calidad para tratar problemas específicamente relacionados con la calidad.

Las empresas no dependen de sus propios empleados para mejorar la calidad, sino que también confían en consultores especializados en técnicas y metodologías de mejora de la calidad.

Señala MILES Y GRANELL (2005) (19). Estos aspectos son susceptibles de ser medidos. Este tipo de mediciones proporciona a las empresas una indicación fiable de sus procesos comerciales y determina la calidad de los productos y servicios que proceden de tales procesos. Las mediciones permiten a una empresa:

• (a). Saber lo bien que está funcionando el proceso comercial.

• (b). Saber dónde hay que hacer cambios para conseguir mejoras, detectar las fallas si es que se necesita efectuar cambios.

• (c). Determinar si los cambios conducen o han conducido a mejoras.

Las medidas de la calidad se enfocan con frecuencia a índices objetivos. Por ejemplo, en las empresas fabricantes el proceso de producción de piezas conduce a mediciones de tamaño y cantidad. En las empresas no fabricantes, la medición puede incluir tiempo invertido en completar un servicio o producto, quizás el número errores cometidos en un trabajo completo.

La medición de las actitudes de los clientes se está convirtiendo en un elemento importante en el movimiento a favor de la calidad en las organizaciones. El conocimiento de las percepciones y actitudes de los clientes con respecto a una organización aumentará en gran medida de sus oportunidades de tomar mejores decisiones. Estas organizaciones conocerán las exigencias y expectativas de sus clientes y serán capaces de determinar si están cumpliendo dichas exigencias. Para poder utilizar las percepciones y actitudes deben ser medidas en forma fiable.

En virtud de ello, los instrumentos que se utilicen para efectuar dicha medición deberán estar bien desarrollados y representar adecuadamente la opinión de los clientes. En atención a esto, las decisiones que se tomen basadas en estas informaciones podrán ser beneficiosas para el éxito de la organización. Es decir, la empresa que posea una adecuada información de las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio y del producto, podrá tomar mejores decisiones con respecto a la manera de servir al cliente.

En esta dirección, HOROVITZ (2004)(22) expresaba que si la satisfacción del cliente no se ha definido de antemano, ¿Cómo se puede conocer? Basta con preguntarle cómo se siente y hacerlo regularmente, con el objeto de seguir su evolución y medir los avances que se han conseguido.

El éxito de una encuesta se basa en un buen cuestionario y un buen cuestionario no se elabora desde adentro. El objetivo es recoger de la mejor forma posible los sentimientos del cliente y no una lista de respuestas a preguntas en las que no ha pensado o que no le afectan.

Para poder elaborar un cuestionario eficaz, resulta, por lo tanto, indispensable que vaya precedido de una fase cualitativa. Una serie de entrevistas individuales o grupales, van a poner de manifiesto las preocupaciones del cliente, sus expectativas y su forma de expresarse. Es importante recoger las opiniones de los actuales clientes, de los clientes accidentales y de los antiguos clientes. Las preguntas, redactadas partiendo de dichas entrevistas, se centrarán, también, en los distintos aspectos de la calidad que les importan.

Si se consideran por separado, los resultados de la encuesta no tienen gran interés. Una vez obtenidos, se deben comparar con los resultados de la competencia o en su defecto, con la calidad percibida en un servicio análogo.

3. MARCO LEGAL Y JURÍDICO

3.1 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, proclamada por la Asamblea Nacional Constituyente el 20 de Diciembre de 1999.

Artículo 117. Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y servicios de calidad, así como a una información adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de los productos y servicios que consumen; a la libertad de elección y a un trato equitativo y digno. La ley establecerá los mecanismos necesarios para garantizar esos derechos, las normas de control de calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento de los daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de estos derechos.

3.2 Ley del Sistema Venezolano para la Calidad, publicada en la Gaceta Oficial Nº 37.543 del 07 de Octubre de 2002.

Artículo 3. La acción del Estado en materia de calidad, de acuerdo con esta Ley, estará dirigida a:

• (a). Elaboración e intercambio de bienes.

• (b). Prestación de servicios.

• (c). Importación, distribución y expendio de bienes.

• (d). Exportación de bienes y servicios nacionales.

• (e). Educación y promoción de la calidad.

Artículo 5. Las personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, que produzcan bienes, o presten servicios sujetos a reglamentaciones técnicas, o los comercialicen, deberán suministrar la información y la documentación necesaria que permita la posterior comprobación de la calidad de los mismos. Así mismo deberán colaborar con el personal autorizado por el Ministerio de la Producción y Comercio, o con los organismos que este Ministerio autorice, para el cumplimiento de las funciones establecidas en esta Ley y su reglamento.

Artículo 6. Las personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, están obligadas a proporcionar bienes y prestar servicios de calidad. Estos bienes y servicios deberán cumplir con las reglamentaciones técnicas que a tal efecto se dicten.

En caso de que dichos bienes y servicios estén basados en normas, según lo establecido en esta Ley, para el ámbito de desarrollo voluntario de sistemas de calidad, las no conformidades de cumplimiento con normas se podrán dirimir o decidir a través de fórmulas basadas en los procedimientos de Evaluación de la Conformidad entre las partes involucradas.

Artículo 8. Los órganos del Poder Público están obligados a proveer a las personas bienes y servicios de calidad y a tal efecto establecerán los mecanismos apropiados para la prestación de los mismos.

Artículo 12. Las personas naturales o jurídicas, públicas o privadas que suministren bienes y presten servicios, deberán indicar por escrito sus características de calidad y serán responsables de garantizarlas, a fin de demostrar el cumplimiento de dichas características ante cualquier usuario o consumidor, sin menoscabo de los establecido por otros organismos públicos en esta materia. Así mismo, deberán establecer fórmulas expeditas para dilucidar, hasta su total solución, las quejas y reclamos de los usuarios o consumidores.

Artículo 41. Las normas venezolanas COVENIN, constituyen la referencia básica para determinar la calidad de los productos y servicios de que se trate, particularmente para la protección, educación y orientación de los consumidores.

4. MARCO INSTITUCIONAL

La Industria Venezolana de Aluminio, C.A. (CVG VENALUM), se constituyó el 29 de agosto de 1973, con el objeto de producir aluminio primario en diversas formas con fines de exportación. Convirtiéndose en una empresa mixta, con una capacidad de 150.000 TM/Año y un capital mixto de 34.000 millones de bolívares; donde el 80% fue suscrito por seis empresas japonesas y el 20% restante de la Corporación Venezolana de Guayana.

En 1974 el 80% del capital, fue representado por la Corporación Venezolana de Guayana (CVG.), y un 20% de capital extranjero, suscrito por el consorcio japonés integrado por Showa Denko K.K., Kobe Steel Company Ltd., y Marubeni Corporation. Posteriormente la propuesta fue considerada por el Ejecutivo Nacional, para octubre de 1974 VENALUM amplía su capacidad a 280.000 TM/Año y se negocia con los socios japoneses, no solo el incremento del capital social, Sino también un cambio estructural que favorece a Venezuela, tomando CVG. Posesión del 80% de las acciones, mientras que la participación japonesa se reduce al 20%.

La empresa CVG VENALUM se encarga de la producción del aluminio, utilizando como materia prima la alúmina, criolita y aditivos químicos (fluoruro de calcio, litio y magnesio). Este proceso de producir aluminio se realiza en celdas electrolíticas. Dentro del proceso de producción de la planta industrial, existen mecanismos de alimentación que desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento de la misma, los cuales son: la Planta de Carbón, Planta de Colada, Planta de Reducción e instalaciones auxiliares.

4.1 FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

A continuación se expone la filosofía de gestión basada en un sistema de gestión de la calidad de C.V.G. VENALUM. VENALUMI (2005)(3)

MISIÓN CVG-VENALUM tiene por misión producir y comercializar en forma competitiva productos de aluminio de calidad estándar mundial, con política de conservación del medio ambiente, promoviendo el desarrollo de la industria transformadora nacional para el crecimiento y beneficio de los trabajadores, accionistas, la región y el país

VISIÓN CVG-VENALUM se consolidará como una empresa rentable, superando las actuales y futuras expectativas del mercado, buscando mejores oportunidades de crecimiento y logrando así su pleno compromiso con los trabajadores, accionistas y el país.

4.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

A continuación se desarrollaran los objetivos estratégicos de la empresa C.V.G. VENALUM. VENALUMI (2005) (3)

2.3.1 Alcanzar altos niveles de calidad en nuestra gente, procesos y productos.

2.3.2 Maximizar la rentabilidad de la empresa

2.3.3 Fortalecer la integración de las cadenas productivas.

5. SISTEMA DE PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

A continuación se exponen las preguntas de la investigación que serán respondidas con el presente trabajo.

5.1 ¿Cuál es el contenido de la Norma ISO 9001:2000 y aplicación en del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum?

5.2 ¿Cuáles son los servicios y grupos de clientes del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum?

5.3 ¿Cuál será el grado de satisfacción de los clientes del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum para impulsar el mejoramiento continuo de los procesos en la gestión de mantenimiento?

5.4. ¿Cuál será el análisis de las debilidades y fortalezas del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum?

5.5 ¿Cual será la situación actual de la calidad del servicio prestado por el Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum.?

5.6 ¿Cual será el Plan de Acción de Mejoras establecido por tipo de servicios de mantenimiento, para incrementar la satisfacción del cliente en del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum.?

6. SISTEMA DE VARIABLES

La definición operacional de la variable representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más sencillos que permiten la máxima aproximación para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser necesario subindicadores.

El desglosamiento de cada variable hasta indicadores o subindicadores permite abordarla a través del estudio de una manera profunda, pues el énfasis de la labor del investigador ha de estar centrado en la caracterización de cada unidad.

6.1 Variable Norma ISO 9001:2000.

Para efecto del presente estudio la variable Norma ISO 9001:2000 es descrita como los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad, en cuanto a la satisfacción del cliente.

6.1.1 Variable Norma ISO 9001:2000: definición operacional.

Para efecto del presente estudio la variable será medida o considerada a través de la documentación bibliográfica del estudio.

6.2 Variable Servicios y grupos de cliente:

Para efecto del presente estudio la variable servicios y grupos de clientes es descrita como los clientes internos del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura

6.2.1 Variable Servicios y grupos de cliente definición operacional.:

Para efecto del presente estudio la variable será medida o considerada a través de los tipos de servicios prestados a los clientes internos de Venalum.

6.3 Variable satisfacción de los clientes:

Para efecto del presente estudio la variable satisfacción de los clientes es descrita como la percepción del cliente en cuanto al servicio prestado.

6.3.1 Variable satisfacción de los clientes: definición operacional. :

Para efecto del presente estudio la variable será medida o considerada a través de los indicadores de: calidad, Atención, Tiempo de Respuesta, Funcionamiento, Limpieza del área trabajada, Atención al usuario, Responsabilidad, Habilidad, Higiene Personal.

6.4.1 Variable debilidades y fortalezas del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum: definición Operacional:

Para efecto del presente estudio la variable será medida a través de la realización de una matriz Dofa.

6.1.4 Variable la calidad del servicio prestado:

Para efecto del presente estudio la variable calidad de servicio prestado es descrita como la percepción del cliente en cuanto al servicio prestado por el Departamento de Mantenimiento e Infraestructura

6.1.3 Variable la calidad del servicio prestado: definición operacional:

Para efecto del presente estudio la variable será medida o considerada a través del análisis de los resultados del cuestionario aplicado en cuanto a los indicadores de calidad, Atención, Tiempo de Respuesta, Funcionamiento, Limpieza del área trabajada, Atención al usuario, Uniforme, Vocabulario, Responsabilidad, Habilidad, Higiene Personal.

Cuadro 1 – Operacionalización de las Variables

Fuente: Elaborado por el Autor (2008)

CAPÍTULO 3

Diseño metodológico

En este capítulo se explica cómo se realizó este estudio a través de la definición del tipo de estudio, la muestra con la que se trabajó, los instrumentos utilizados y finalmente la descripción de cada una de las fases que implica la propuesta del modelo para la medición y mejoramiento de la satisfacción de clientes de la División de Servicios Generales de CVG VENALUM.

1 TIPO DE ESTUDIO

Atendiendo a los objetivos planteados, la investigación se orienta hacia un estudio de Campo, no experimental, de tipo aplicada, es decir donde se observaron y se recolectaron los datos directamente de la realidad objeto de estudio, en su ambiente cotidiano, comportamiento de personas, procesos, circunstancias que ocurren en la de la División de Servicios Generales de Venalum, sin manipular intencionalmente las variables, para posteriormente analizar e interpretar los resultados de estas indagaciones.

Los estudios de campo para HERNÁNDEZ (2004), "permiten indagar in situ los efectos de la interrelación entre diferentes tipos de variables"(23). Se le llama también investigación sobre el terreno ya que estudia los fenómenos sociales en su ambiente natural.

Tomando en cuenta la naturaleza y características del estudio puede considerarse que este trabajo especial de grado tiene carácter no experimental por cuanto se observo y estudio las características de la situación actual de la satisfacción del cliente interno en cuanto al servicio prestado por el Departamento Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales.

Este estudio se desarrolló en dos fases. La primera fase de tipo evaluativa. Según INTERNET (1998), se define la investigación evaluativa como:

El proceso de construcción de conocimientos sobre la realidad de una institución o de un programa. Se trata de un proceso de obtención, procesamiento, análisis e interpretación de información sobre una situación institucional o de un programa. Este proceso debe conducir a la emisión de juicios de valor para la toma de decisiones. Se utiliza cuando se quiere conocer cuáles han sido los logros, los fracasos, aciertos o desaciertos de una situación institucional o de un programa.(24)

De acuerdo con lo citado anteriormente, la investigación será de tipo evaluativa porque se utilizará el instrumento propio de cada modelo de gestión para la evaluación del cumplimiento del modelo seleccionado y así cuantificar la desviación con respecto a la gestión actual de la División de Servicios Generales de CVG VENALUM.

La segunda fase del proyecto no experimental de tipo aplicada. En este sentido LA UNIVERSIDAD TÉCNICA NACIONAL (2002) señala que:

Una investigación tecnológica es un trabajo sistemático en el que se utilizan los conocimientos obtenidos de la investigación científica o de la experiencia práctica, con el fin de desarrollar nuevos materiales, productos y dispositivos, establecer nuevos procesos, sistemas y servicios o mejorar los ya existentes, incluyendo el desarrollo de prototipos, instalaciones experimentales y servicios piloto(25)

De acuerdo, a lo citado anteriormente el presente estudio tiene como segunda fase una investigación aplicada o tecnológica ya que mediante los resultados de la evaluación realizada en la primera fase se propusieron mejoras para la calidad del producto y del servicio de mantenimiento ejecutado por la División de Servicios Generales de CVG VENALUM.

2 MUESTRA

La población es el conjunto de elementos que reúnen una característica común, según TAMAYO (1999) considera la población como "…la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación" (26). Para efectos del presente estudio, la población será todo el personal de la empresa CVG VENALUM, conformada por 3.213 trabajadores.

El procedimiento de muestreo utilizado para la selección de las muestras, que fueron objeto de análisis en este estudio se caracterizaron por ser un muestreo probabilístico. De acuerdo con HERNÁNDEZ (2004), la muestra probabilística "es aquella en el que todos los elementos de la población tienen la misma probabilidad de ser elegidos"(23). Conceptualmente muestra es definida por SABINO (2000) como: "una parte de ese todo que llamamos universo y que sirve para representarlo"(27). En la presente investigación se utilizó el muestreo probabilístico, de acuerdo con las definiciones antes citadas y para determinar el tamaño de la muestra se utilizó el siguiente procedimiento y se selecciono la muestra con un margen de error del 5% y un nivel de confianza del 95% que según HERNÁNDEZ (2004) "es el aceptado por las ciencias sociales "(31).

Para la presente investigación la muestra esta constituida por 343 empleados de Venalum, para la cual se generalizaran los resultados de la investigación.

3 INSTRUMENTOS

Para la recolección de los datos de la presente investigación, se construyó de acuerdo a las variables a saber del proceso de Medición y Mejoramiento de la Satisfacción de Clientes del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum basado en la norma ISO 9001:2000, un instrumento tipo cuestionario, para ser aplicado a la muestra seleccionada.

Según ARIAS (2004), los instrumentos son "los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la información. Tales como: fichas, formatos de cuestionarios, guías de entrevistas, lista de cotejo, grabadores, escalas de actitudes, u opinión tipo Likert" (26). Con base en lo planteado por los autores citados y para desarrollar la etapa referida a la recolección, codificación y análisis de los datos e información se utilizarán los instrumentos siguientes

3.1 CUESTIONARIO

Se selecciona el cuestionario, basándose en lo expresado por SABINO (2000) "el cuestionario es la información que se requiere de un grupo significativo de personas acerca de los problemas en estudio, para mediante un análisis sacar conclusiones que se corresponden con los datos recogidos" (27).

El instrumento que se utilizo para medir el proceso de satisfacción del cliente, se realizo con base en las referencias bibliográficas y experiencias de investigaciones efectuadas en este campo. Para ello se tomó como base lo referido los parámetros contenidos en la Norma ISO 9001 2000 enfocados a la satisfacción del cliente.

Considerando la información que se quiere obtener, se pretende incorporar en este instrumento, una batería de preguntas 10 preguntas ubicadas en las siguientes áreas Calidad, Tiempo de Respuesta, Funcionamiento, Limpieza del área trabajada, Atención al usuario, Uniforme, Vocabulario, Responsabilidad, Habilidad, Higiene Personal.

A cada una de estas preguntas se le incorporó una escala de deficiente, regular, bueno, excelente, en cada una de las posibles alternativas de respuestas que se han introducido en el cuestionario. Importa destacar, que la codificación de este instrumento, facilitará, el manejo de los datos con relación a su posterior tabulación, presentación y análisis.

En cuanto a la organización del instrumento, se tuvo especial cuidado que tanto el contenido de los aspectos indagados en el mismo, así como la naturaleza de las preguntas que se formulen, sugieran un orden lógico, sin rupturas, pero fácil de seguir para la persona que lo llene.

De igual manera, las preguntas relativas a cada uno de los aspectos de la situación analizada que necesariamente han de incorporarse en el instrumento, se agruparán para su presentación, atendiendo al contenido de cada objetivo especifico, para de esta forma poder mantener la secuencia de los temas indagados.

En relación con la redacción, se formularon preguntas redactadas de manera impersonal, limitadas a una sola idea, con la finalidad de permitirle al individuo encuestado expresar sus pensamientos referentes a la problemática investigada, serán elementos de ayuda por el cual se registraron los datos de estudio de la investigación.

Para lograr una validez sustentada del instrumento que permita la adecuada utilización del mismo, en función de los resultados objetivos a fin de obtener los datos necesarios para opinar certeramente acerca del proceso de Satisfacción de Clientes del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum, se sometió a la consideración del juicio de expertos sobre el área de sistemas de calidad, para que analicen la correspondencia entre los ítems y objetivos de la investigación, desde el punto de vista de congruencia y claridad, quienes además sugirieron criterios que debían agregarse para lograr una mayor confiabilidad del instrumento.

La validez según HERNÁNDEZ (2004), "se refiere al grado en que un instrumento mide la variable que pretende medir" (28). Para los fines de esta investigación, se considera que la validez del instrumento, esta sustentada en el criterio de una par de expertos.

Este grupo de expertos, encargado de cumplir con esta etapa de diseño del instrumento, estuvo constituido por: un (1) conocedor de metodología de la investigación, un (1) juez experto en el área de sistemas de calidad. Una vez analizado, el instrumento para medir las variables indicadas, se realizaron las correcciones del instrumento.

3.2 RED DE INTERNET, BIBLIOTECAS Y OTRAS FUENTES

Para la obtención de información se realizó la revisión del material bibliográfico especializado en el área de sistemas de calidad, satisfacción del cliente, Normas ISO.9001:2000.

3.3 PAQUETES COMPUTARIZADOS

Entre los paquetes a utilizar están Word, Excel, Power Point y Microsoft Project.

3.4 CATÁLOGOS, MANUALES Y LIBROS

Los catálogos, manuales de Venalum y libros de modelos de gestión más conocidos y de trascendencia a nivel nacional e internacional

3.5 INFORMES INTERNOS DE LA EMPRESA

Son los informes que lleva la empresa sobre los estados de los equipos, los procesos y los gastos.

4 PROCEDIMIENTO

Para lograr el objetivo de este trabajo se hizo necesario el desarrollo de cada uno de los siguientes pasos que se describen a continuación:

• Se revisó el contenido de la Norma ISO 9001:2000

• Se diseñó la encuesta como instrumento para conocer el grado de satisfacción de clientes.

• Se aplicó la encuesta a la muestra seleccionada aleatoriamente.

• Se cuantificó los datos de la medición.

• Se evaluó el grado de satisfacción de los clientes y la calidad de servicio prestado

• Se graficaron los resultados

• Se realizó la propuesta de un modelo para la medición y mejoramiento de la satisfacción de los clientes

CAPÍTULO 4

Resultados

En el presente capítulo se exponen los resultados obtenidos de la medición y evaluación de la satisfacción de clientes internos del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura a través de la aplicación de un instrumento basado en la norma ISO 9001:2000, así como una descripción y análisis de los resultados obtenidos.

4. 1 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

El tratamiento que se asumió para la interpretación de los datos obtenidos a través de la aplicación del instrumento de recolección de información. Es importante acotar que la conclusión de los resultados se orientó a dar respuesta a los objetivos planteados al inicio de la investigación.

Para el procesamiento de la información a recolectar, se procedió según el Método de Análisis de Estadística Descriptiva, el cual consiste en describir los datos y posteriormente realizar un análisis para relacionar las variables:

Área de Bajo Voltaje

El área de bajo voltaje encargada del mantenimiento de luminarias, reparar e instalar componentes de electricidad menores a 440 Voltios en las instalaciones de la planta, así como fuera de la misma está compuesta de la siguiente manera:

Cuadro 2 – Estructuración del personal de Bajo Voltaje

Cuestionario:

1. Evalúe según su criterio la calidad de servicio recibida por el personal del Departamento de Mantenimiento en cuanto a los requerimientos solicitados en su área:

Aspecto #1: Medición de la Calidad del Servicio Usuarios Bajo Voltaje.

Evalúe según según su criterio la calidad del servicio de los usuarios de bajo voltaje.

Tabla 1

Fuente: Elaborado por el Autor (2008)

Gráfico 1

Medición de la Calidad de Servicio

Usuarios Bajo Voltaje

El 66% de los usuarios de Bajo Voltaje, catalogaron la Calidad del Servicio como bueno, el 17% excelente y el 17% no esta conforme con la calidad del servicio calificándolo como regular. Dejando ver un ligero porcentaje de inconformidad con el servicio pero también es relevante observar el hecho que el mayor número de usuarios le dio una calificación de buen servicio y no excelente, por lo cual se debe estudiar las causas e impulsar la mejora continua establecida en la División.

Aspecto #2: Medición de la Atención de Servicio Usuarios Bajo Voltaje.

Evalúe según su criterio la atención del servicio de los usuarios de bajo voltaje.

Tabla 2

Fuente: Elaborado por el Autor (2008).

Gráfico 2

Medición de la Atención de Servicio

Usuarios Bajo Voltaje

La atención prestada por el servicio de Bajo Voltaje es calificada por el 66% de los encuestados como bueno, un 8% excelente y el 26% no esta conforme calificándola como regular. Observando que la atención del servicio se puede mejorar para satisfacer completamente al usuario interno de la organización.

Aspecto #3: Medición del Tiempo de Respuesta del Servicio Usuarios Bajo Voltaje.

Evalúe según su criterio el tiempo de respuesta del servicio de los usuarios de bajo voltaje.

Tabla 3

Fuente: Elaborado por el Autor (2008)

Gráfico 3

Medición del Tiempo de Respuesta del Servicio

Usuarios Bajo Voltaje

En el servicio de Bajo Voltaje es apreciada con 33% clasificaron el tiempo de respuesta del Servicio como bueno, el 25 % excelente y un 42% no esta conforme con el servicio, calificándolo como regular. Dejando ver que el tiempo de respuesta debe mejorar como parte fundamental al prestar el servicio.

Aspecto #4: Medición del Funcionamiento del Servicio Usuarios Bajo Voltaje.

Evalúe según su criterio el funcionamiento del servicio de los usuarios de bajo voltaje.

Tabla 4.

Fuente: Elaborado por el Autor (2008)

Gráfico 4

Medición del Funcionamiento del Servicio

Usuarios Bajo Voltaje

Con 66% clasificaron el funcionamiento del Servicio como bueno, el 8% excelente y el 26% como regular. Observando que se debe revisar las causas a través de un instrumento para establecer mejoras continúas.

Aspecto #5: Medición de la Limpieza del Área Trabajada Usuarios Bajo Voltaje.

Evalúe según su criterio la limpieza de las áreas trabajadas en la aplicación del servicio a los usuarios de bajo voltaje.

Tabla 5.