Propuesta de un modelo para la medición y mejoramiento de la satisfacción de clientes

Resumen

El objetivo de este trabajo fue realizar la propuesta de un modelo para la medición y mejoramiento de la satisfacción de clientes del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum basado en la norma ISO 9001:2000, en la cual se realizó en los últimos años mejoras en la calidad del servicio estudiando las características de los servicios prestados, clientes y sistematización de la gestión de mantenimiento, motivado a desarrollar la mejora continua de nuestro proceso para prestar un servicio de calidad a los diferentes niveles, Se analizó el contenido de la Norma ISO 9001:2000 y aplicación en del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum. Seguidamente se identificó los servicios y grupos de clientes de la División de Servicios Generales, en base a los resultados obtenidos se diseñó y aplicó una encuesta para medir el grado de satisfacción de los clientes de la División de Servicios Generales, se analizó y determinó la situación actual del grado de Satisfacción de los Clientes y la calidad de servicio prestado del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum. Igualmente se elaboró un plan de acción de mejoras establecido por tipo de servicios de mantenimiento, para incrementar el índice de satisfacción del cliente de la División de Servicios Generales y dar una respuesta de calidad y oportunidad al usuario. Este estudio tiene dos fases; una de tipo evaluativa, utilizando el modelo seleccionado y la otra fase consiste en una investigación con diseño no experimental de tipo aplicada que se basa en los resultados obtenidos en la primera fase de evaluación.

Introducción

Las organizaciones a través de su historia se han propuesto retos significativos ante la apertura de los mercados y la globalización de la economía en general, que permiten la inserción de sus actividades en términos macros en pro de alcanzar un sistema más estable, eficiente y productivo que garantice la orientación de la organización para cumplir con sus aspiraciones de logro y satisfacer las necesidades de sus clientes.

Uno de los principios legados por la Calidad Total, es el referido al cliente interno dando gran importancia a este concepto el cual, se mantiene vigente y es reforzado en los principios de la gestión de la calidad, con el enfoque basado en procesos, y el enfoque de sistemas. Si se desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que debe hacerse es que funcionen bien adentro. Esto obliga a las empresas a desarrollar una cultura de servicio hacia lo interno de la empresa, si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan.

Sin embargo, se evidencia que pocas empresas, han desarrollado una metodología para administrar el servicio al cliente interno para gestionar las interacciones entre los procesos. Para ello es necesario, el identificar los procesos y sus interacciones, los clientes internos de esos procesos, los servicios entregados a esos clientes con las posibles características de calidad valoradas por esos clientes, asimismo traducir las necesidades de los clientes en requisitos para la prestación del Servicio (QFD) e iniciar el proceso de Mejora Continua.

Algunas empresas realizan evaluaciones para medir el índice de satisfacción de los Clientes con sus proveedores internos, tales como: Compras, Informática, Recursos Humanos, Mantenimiento, Contabilidad, entre otros, en donde para cada característica de servicio se mide tanto la importancia para el cliente, como su nivel de satisfacción.

Cuando una gerencia realmente se involucra y actúa de forma como la anterior, los resultados se alcanzan y por supuesto esto repercute en la satisfacción de los clientes externos, las ventas y las utilidades. El proceso de gestión en parte envuelve la planificación, la dirección, ejecución, el control y las acciones correctivas. Ese proceso direcciona a las personas y a los recursos para agregar valor a los productos y servicios con la intención de obtener resultados.

Desde esta perspectiva, C.V.G. VENALUM, C.A es una empresa productora de aluminio primario que cuenta con una capacidad instalada de 440.000 ton. Para ello, la empresa cuenta con tres (3) complejos encargados de producir aluminio líquido, por medio de la reducción electrolítica y así cubrir el mercado nacional y de exportación. El Departamento Mantenimiento e Infraestructura, es una unidad lineal que presta servicios a todas las unidades de la Empresa y está adscrita a la División Servicios Generales, cuya misión es asegurar la disponibilidad de servicios de mantenimiento en: Infraestructura, Refrigeración y Bajo Voltaje, a las distintas unidades de la Empresa y áreas externas asignadas y de influencia de CVG. Venalum, con el fin de satisfacer las solicitudes de los clientes en condiciones de oportunidad, costo y calidad del servicio.

En este trabajo se plantea el estudio sobre la satisfacción de los clientes internos en el Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum basado en la norma ISO 9001:2000 y en base al resultado realizar la propuesta del modelo para la medición y mejoramiento de la satisfacción de clientes de la División de Servicios Generales.

El estudio que se expone en este trabajo fue desarrollado como una investigación no experimental de tipo aplicado, ya que permite plantear una alternativa de solución al problema que se esta presentando actualmente en la de la División de Servicios Generales.

La importancia de este estudio radica en establecer la mejora continua para prestar servicio de mantenimiento de calidad, lo que influye en el proceso de mantenimiento en cuanto a rendimiento y costos en general. Además de encaminar a la División hacia la aplicación de la Norma ISO 9001, en donde solo se posee a nivel de los procesos medulares la cual es absolutamente necesaria en estos momentos en los que lidera la globalización y la alta competitividad en el mercado.

En el diseño del proyecto de mejora se procedió de la siguiente manera: Se analizó el contenido de la Norma ISO 9001:2000 y aplicación, seguidamente se Identificaron los servicios y grupos de clientes de la División de Servicios Generales, en base a los resultados ya obtenidos se diseño y aplicó una encuesta para medir el Grado de Satisfacción de los Clientes, se analizó y determinó la situación actual del grado de Satisfacción de los Clientes. Igualmente se elaboró un plan de acción de mejoras establecido por tipo de servicios de mantenimiento, para incrementar el índice de satisfacción del cliente de la División de Servicios Generales y dar una respuesta oportuna en términos de excelencia al usuario.

Este Informe consta de los siguientes capítulos: Capítulo I: donde se expone el problema objeto de este estudio. Capitulo II en él se exponen los aspectos teóricos, sistema de preguntas de investigación que son respondidas con la investigación propuesta y sistema de variables del estudio. En el Capítulo 3, se describe el Marco Metodológico, el mismo incluye el diseño de la investigación, población y muestra, procedimiento, técnicas e instrumentos de la recolección de datos. Capítulo 4, se describe la Presentación de los Resultados. En el Capítulo 5, se presenta la Propuesta del Modelo de Medición de la Satisfacción del Cliente, junto a las Conclusiones, Recomendaciones y Bibliografía consultada.

CAPITULO 1

El problema

En el presente capítulo de expone la importancia de la aplicación de las filosofías de mantenimiento, sistemas de gestión, optimización de los recursos y el planteamiento de los objetivos a estudiar en esta investigación.

1.1. Planteamiento del Problema

Las organizaciones son sistemas complejos e integrales que a su vez están conformados por recursos tanto humanos como una variedad de recursos físicos coordinados para la obtención de una finalidad establecida. De este modo las organizaciones se diferencian de los sistemas naturales en que las primeras son sistemas culturales creados, con todas las implicancias que esto conlleva.

A su vez un sistema se encuentra delineado por los límites relativos que lo separan de los restantes con los que interactúa y tiene una serie de principios que lo rigen. Toda organización está constituida por sistemas o subsistemas que interactúan entre sí pero que, a su vez, deben estar vinculados adecuadamente e interrelacionarse activamente.

Debido a la importancia del mantenimiento de calidad en unidades prestadoras de servicios y las consecuencias que puede tener la aplicación de inadecuadas políticas de mantenimiento para prestar un servicio confiable, oportuno y de calidad, se desea que la Gestión de Mantenimiento de la División de Servicios Generales de CVG VENALUM trabaje bajo un marco de gestión de calidad conocido y que se adapte a las condiciones actuales de la misma con el fin de garantizar un producto de excelente calidad donde el usuario se sienta satisfecho con el servicio de mantenimiento prestado en las diferentes áreas de la planta y este conforme con los parámetros exigidos a través de la aplicación de herramientas sistematizadas como el Sistema Integral de Mantenimiento (SIMA).

En los actuales momentos se denomina como gestión a las actividades que puedan repercutir en los resultados de la organización. Más aún en estos momentos cuando en los mercados competitivos se entiende como prioritario controlar e implantar Sistemas de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad Laboral y Salud Ocupacional.

Conforme las empresas van definiendo e implantando Sistemas de Gestión certificables se hace más evidente la necesidad de racionalizar los esfuerzos, costos y recursos destinados a los mismos. Sobre todo cuando las normas de referencia en las que se basan, comparten requisitos en un porcentaje importante, y la metodología de gestión es la misma.

Por lo tanto el planteamiento de optimizar recursos, costos y esfuerzos vendrá por la integración común de todos aquellos conceptos cuya gestión tienen aspectos y requisitos comunes. El objetivo no es otro que evitar duplicidades, optimizar recursos y simplificar al máximo la gestión de todos los sistemas.

En la actualidad la Empresa CVG VENALUM C.A. ha pasado a formar parte del selecto grupo de organizaciones que dan referencia mundial en la elaboración y comercialización de productos de aluminio primario, mediante la optimización de sus procesos y evolución de su recurso humano.

De este último no solo han debido ser involucrados temas de capacitación y competencias del mismo, sino que aparte debe ser tomado en cuenta su adaptación a nuevas tecnologías, practicas de trabajo, desarrollo de sus productos, riesgos laborales, factores ambientales entre otros.

De acuerdo a lo establecido en la Norma Internacional ISO 9001:2000 sobre Sistemas de Gestión de la Calidad, la Organización como una medida de desempeño del SGC, debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la Organización. Para lograr esto se requiere establecer métodos adecuados del manejo y seguimiento de la información del cliente, de la comunicación, las consultas y los pedidos del cliente, la retroalimentación del mismo y el manejo de las quejas.

Así se tiene, que en el Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum, la oficina encargada de prestar los servicios de mantenimiento y prevención de la infraestructura de todas las unidades de la empresa, no se efectúa una medición de la satisfacción del cliente interno las funciones se limitan al manejo de una solicitud de trabajo, donde se clasifica el servicio necesitado, y solo es firmado por el cliente interno, de lo que se evidencia que no existe una herramienta de medición que para determinar en qué grado el departamento está cumpliendo con los requisitos de los clientes a través del procedimiento de evaluación de satisfacción, cuyo resultados son información de insumo para conocer el grado de efectividad con que se desarrollan los procesos administrativos que conforman el servicio brindado.

Cabe reseñar que el problema objeto de estudio se ha presentado al dar prioridad a los procesos internos, sin correlacionar claramente estos procesos con las expectativas de la calidad de servicio de los clientes, en otras palabras, se debe escuchar a los clientes, procesar sus inquietudes y opiniones antes de establecer las estrategias para mejorar el servicio.

Esto trae como consecuencia que al no medir las variables o indicadores de gestión cuando por una u otra razón se efectúen alteraciones en cualquiera de las actividades del proceso logístico implica que la actividad del servicio al cliente no puede ser controlada, lo que induce a establecer que no se mide adecuadamente la eficiencia y eficacia, la falta de un sistema de alerta de potenciales fallas y la aplicación de medidas correctivas oportunas, cuya consecuencia inmediata es la dificultad de predecir las probabilidades de éxito y los resultados de la gestión administrativa.

De allí la necesidad de determinar la situación actual de la satisfacción del cliente, lo que impide un adecuado y oportuno desempeño en la toma de decisiones acerca del uso de los equipos y en la canalización adecuada de los recursos en función de la calidad del servicio prestado; por lo que se hace necesario el estudio de modelos de gestión conocidos para así observar cual es el que mejor se ajusta a la gestión de mantenimiento de la División de Servicios Generales y evaluar el grado de satisfacción del cliente para determinar el cumplimiento del mismo en la actualidad, a fin de determinar cuales son las fortalezas y debilidades con respecto al modelo seleccionado y con base en los resultados proponer un plan de acciones para mejorar la calidad del producto y del servicio de mantenimiento a la planta para así satisfacer las necesidades del cliente.

Una organización que pretenda alcanzar altos niveles en la calidad del servicio que suministra debe prestar especial atención a la medición de las dimensiones de la calidad tales como: confiabilidad, seguridad, capacidad de respuesta y empatía, a través de su evaluación, la organización dispondrá de información relevante que le indicará en qué aspectos debe centrar los esfuerzos para que sean realmente apreciados, consiguiendo altas tasas de retorno en sus inversiones. La medición de la calidad se revela como una necesidad asociada al propio concepto de gestión, ya que todo aquello que no se expresa en cifras no es susceptible de gestionarse, y por tanto, de ser mejorado.

Este trabajo es de suma importancia ya que permitirá evaluar el Departamento de Mantenimiento e Infraestructura para mejorar, lo cual da una intervención sistemática al momento de darse el mejoramiento continuo de los procesos tomando en cuenta todas sus variables, con la finalidad de producir el cambio de cultura que es el sello de presentación de las organizaciones de clase mundial

De acuerdo a lo anteriormente expuesto el presente trabajo se realizó con el propósito de darle continuidad al mejoramiento continuo a través de la norma ISO 9001 2000 la cual permite desarrollar la mejora continua y permite estudiar el índice de satisfacción de los clientes de la División de Servicios Generales. La importancia radica en la oportunidad de mejora de la calidad del servicio prestado en el Departamento de Mantenimiento e Infraestructura, con la consiguiente búsqueda de la calidad y todos los beneficios esperados: mejora de los procesos de mantenimiento, reducción de tiempos, frecuencias y programación de las intervenciones.

El trabajo a realizar será desarrollado en la Empresa CVG VENALUM C.A., dentro de la División de Servicios Generales, específicamente en el Departamento de Mantenimiento e infraestructura, debido a que este sector es considerado clave dentro del proceso productivo a nivel empresa, tomando en consideración también que dentro de su proceso maneja desechos provenientes de las áreas operativas y administrativas que requieren de cierto control ambiental y los indicadores manejados en lo que respecta a seguridad y salud han mostrado un incremento importante en la severidad en paralelo a la productividad de esta organización. Todo esto da pie ha realizar una revisión y adecuación de estos sistemas de gestión, que sin lugar a dudas deben diseñarse de forma que puedan estar integrados para un mejor manejo de los recursos utilizados

Lo anteriormente descrito motivó a buscar nuevas mejoras en la planta a diferentes niveles de manera que influyan de forma positiva en la calidad del servicio de mantenimiento, esto con recursos disponibles y que estén dentro de un marco de gestión de calidad para garantizar así su eficiencia y lograr la estandarización de los procesos pues independientemente quien este a cargo de la planta, esta sea operada de forma eficiente y eficaz.

Entre los puntos a mejorar está el servicio de mantenimiento a los equipos y áreas administrativas, que aunque se cuenta con personal especializado que realiza visitas y revisiones diarias a los equipos de la planta e inspección de los servicios, no se cuenta con un sistema de registros, ni indicadores de gestión que permitan evaluar el rendimiento, confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los equipos mantenidos por la División de Servicios Generales; lo que permitiría tomar decisiones oportunas en base a las desviaciones observadas en los reportes además de minimizar la dispersión de esfuerzos por parte del personal técnico y administrativo.

Los beneficios de la investigación a la empresa Venalum radican en establecer una oportunidad de mejora en la calidad del servicio de mantenimiento a los equipos y áreas administrativas lo que influye en el proceso de la utilización de herramientas sistematizadas que permitan estandarizar costos. Además de encaminar la organización hacia la excelencia de gestión que es absolutamente necesaria en estos momentos en los que lidera la globalización y la alta competitividad en el mercado.

El estudio que se propone en el presente proyecto tiene dos fases: una de tipo evaluativa, utilizando el cuestionario para la satisfacción del cliente de la gestión de mantenimiento de la División de Servicios Generales. Y la otra fase consiste en una investigación con diseño no experimental aplicada que se basa en los resultados obtenidos en la primera fase de evaluación.

Para el desarrollo de este trabajo se plantean los siguientes objetivos:

2 OBJETIVOS

Los objetivos planteados en este estudio son los siguientes:

2.1 OBJETIVO GENERAL

2.1.1 Diseñar una propuesta de un modelo para la medición y mejoramiento de la satisfacción de clientes del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum basado en la norma ISO 9001:2000.

• . OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.2.1 Analizar el contenido de la Norma ISO 9001:2000 y aplicación en el Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum.

1.2.2. Identificar los servicios y grupos de clientes del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum

1.2.3 Evaluar el grado de satisfacción de los clientes del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum para impulsar el mejoramiento continuo de los procesos en la gestión de mantenimiento.

1.2.4. Realizar un análisis de las debilidades y fortalezas del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum.

1.2.5 Determinar la situación actual de la calidad del servicio prestado por el Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum.

1.2.6 Elaborar un Plan de Acción de Mejoras establecido por tipo de servicios de mantenimiento, para incrementar la satisfacción del cliente en del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura de la División de Servicios Generales de CVG Venalum.

CAPÍTULO 2

Marco teórico

En el presente capítulo se expone la revisión de la literatura, las bases teóricas, el sistema de variables, las preguntas de investigación y la propuesta para la medición y mejoramiento de la satisfacción de clientes en el Departamento de Mantenimiento de la División de Servicios Generales de CVG VENALUM.

1 REVISIÓN DE LITERATURA

El termino de calidad ha evolucionado en los últimos años, pasó de ser un simple cumplimiento de las especificaciones de los productos para convertirse en un nuevo concepto de gestión empresarial, aplicable a cualquier tipo de empresas bien sea generadoras de productos o servicios, de cualquier escala pero que tengan como objetivo la eficiencia económica y la satisfacción del cliente. Esta evolución ha sido en paralelo con la evolución de los sistemas de producción empresariales y que se pueden, según INTERNET (2004), identificar en tres (3) etapas:

Control de Calidad: es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.

Aseguramiento de la Calidad: es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados, que requiere unos determinados recursos para funcionar.

Gestión de Calidad Total: es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de sus clientes.(1)

Es factor fundamental para cualquier empresa definir claramente que es calidad de su producto o del servicio que prestan, es decir, debe determinar las especificaciones de calidad y los costos a fin de conocer las implicaciones que tiene lograrlo.

CHASE, R. Y OTROS (2003)(2) señalan que la especificación de calidad de un producto o servicio se deriva de las decisiones y acciones tomadas con relación a la calidad de su diseño y la calidad de su cumplimiento con ese diseño.

La calidad no sólo debe estar orientada hacia los productos, sino a los suministros, los procesos, los recursos humanos y a las actividades de gestión. Englobar en un todo es lo que se conoce como Calidad Total. Pero la Calidad Total no es únicamente un modo de pensar, expone INTERNET (2004)(3), es un conjunto de principios y métodos que procuran la meta de la satisfacción del cliente. Y al menor costo.

Para comprender la Calidad Total en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos básicos. Calidad Total implica el orientar la organización hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor añadido. Esto implica superar la visión clásica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La acción de otros tendrá efecto, más o menos grado, sobre el resultado final.

El error en el que caen muchas empresas en que centran su atención en sus procesos internos o en las características de su producto final sin tomar en cuenta si su cliente está o no satisfecho con el producto aun cuando cumpla con todas las especificaciones iniciales determinadas al principio del proceso, el cliente está satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus expectativas.

CABAREDA (2003)(4) realizó un estudio que tuvo el propósito de evaluar el grado de cumplimiento de la aplicación del instrumento del Modelo de Excelencia de Gestión, fue realizado en el Departamento Mantenimiento Eléctrico de la División de Planta Gurí (EDELCA) y se lograron los siguientes resultados: a) de los nueve aspectos contenidos en la Norma CVG, el Departamento está más fuerte en el aspecto 2 con 456 puntos, el cual trata sobre la Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos, b) y el aspecto 4 con 214 puntos, que trata sobre la Información y Análisis es más débil.

En el año 2005, CVG VENALUM se propuso realizar la implantación de la Norma ISO 9001 2000, en los procesos medulares de Carbón y Reducción, enfocado en el mejoramiento continuo de sus procesos y la satisfacción de los clientes, establecido por la norma ISO 9001 2000, obteniendo como resultado la certificación e implantación del sistema de gestión de la calidad de los procesos.

En el año de 1999, la Corporación Venezolana de Guayana instó a sus empresas filiales a incorporarse en un proceso de Mejoramiento Continuo con un enfoque de excelencia y para garantizar la homogeneidad de criterios estableció un Modelo de Excelencia de Gestión con base en la Norma de Calidad Malcom Baldrige. En el BOLETÍN INFORMATIVO EDELCAMBIO N° 7 (2000) (5) se establece que la Norma CVG Excelencia tiene los siguientes propósitos:

-Crear condiciones que permitan la mejora continúa de las empresas básicas de la CVG, con el fin de acelerar el proceso de convertirlas en empresas altamente competitivas.

-Focalizar los aspectos de la organización que le permitan lograr altos niveles de desempeño y asegurar su continuidad en el tiempo.

-Crear una cultura de mejoramiento continuo en la región de Guayana."

CVG VENALUM, con el objetivo de optimizar sus procesos y responder mejorar sus responsabilidades para con el país, decidió encaminarse en un proceso de mejora continua, a fin de modernizar su organización interna al igual que sus procesos administrativos y financieros, para mejorar su productividad y por consiguiente su eficacia y rentabilidad, el logro de estos objetivos.

Este Proyecto de Mejoramiento Continúo se enfoca básicamente en los siguientes objetivos o sub proyectos:

-Mejorar el desempeño de CVG VENALUM en diversas áreas de gestión, para aumentar su productividad, eficacia y rentabilidad.

-Preparar a la empresa para los cambios en el Sector Aluminio Nacional.

-Adaptarse a las normas ISO debido al proceso de globalización del mercado.

-Manejar adecuadamente el cambio que debe producirse en la empresa, de manera que se reduzca el impacto que pueda afectar a los trabajadores o las operaciones de la organización.

Como primer paso, la organización se orientó a sensibilizar, desde la alta gerencia hasta la gerencia media, hacia la Norma ISO 9001 2000, crear una estructura para facilitar su implantación y estimular el entrenamiento y preparación a través del departamento de entrenamiento y la superintendencia de la calidad la formación de facilitadores y la creación de los comités de gestión de la calidad. Estos comités, junto con la superintendencia y los facilitadores tienen la finalidad de fomentar la capacidad de planificar, ejecutar y controlar la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad, consiguiéndose logros en el desarrollo de proyectos de mejoras, a la vez que se aprendió una metodología de mejoramiento continuo y para comenzar con la segunda fase, se desarrollaron capacidades en los aspectos de planificación de calidad, de recursos humanos e información y análisis.

Como segundo paso, se procedió a aplicar lo desarrollado en el primer paso, en los temas sistemas de gestión de la calidad, recursos humanos e información y análisis. Un aspecto muy importante a materializar en esta fase consiste en el seguimiento sistemático, profundizar y poner en marcha el corazón del enfoque Metodología de Mejoramiento Continuo: Planificar, Ejecutar, Chequear y ajustar o metodología PDCA (Plan, Do, Check, Action). Con esta metodología se pretende haber preparado a la Gerencia, con el propósito de involucrar a otros niveles organizacionales: División, Superintendencias y Departamentos, lo que se considera bajar de nivel.

En el tercer paso, se persigue profundizar en la mejora y en la alineación de todos los aspectos, en búsqueda de la excelencia y la satisfacción de los clientes.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto el presente trabajo se realizó con el propósito de darle continuidad al mejoramiento continuo a través de la norma ISO 9001 2000 la cual permite desarrollar la mejora continua y permite estudiar el índice de satisfacción de los clientes de la División de Servicios Generales. La importancia radica en la oportunidad de mejora de la calidad del servicio prestado en el departamento de mantenimiento, con la consiguiente búsqueda de la calidad y todos los beneficios esperados: mejora de los procesos de mantenimiento, reducción de tiempos, frecuencias y programación de las intervenciones.

BRAVO (2005)(6), en la investigación productividad un enfoque integral, presentado al personal técnico del Fondo para la Investigación y Mejoramiento de la Productividad, tuvo como objetivo general el de analizar la productividad y su relación con el recurso humano, fue una investigación de carácter documental, Concluye señalando que la productividad significa hoy mejoras óptimas, ser excelente en vez de conformarse con lo bueno. Esto requiere un proceso de cambio que permita introducir a la empresa eficientemente en el camino de la utopía del trabajo creador, participativo y armonioso.

Este estudio tiene importancia para la investigación, ya que sirve de orientación teórica por su alto contenido de funciones y técnicas que ejercen una gran influencia en los valores potenciales de productividad existentes en un momento determinado.

TORRES (2006)(7), en el trabajo de grado titulado la gerencia de calidad total como herramienta en el mejoramiento de la satisfacción del cliente. El objetivo general fue el de analizar la importancia de la calidad total en la satisfacción del cliente, la investigación fue de tipo documental. La autora concluye diciendo que se debe realizar una investigación completa sobre los niveles de satisfacción del cliente y las necesidades. Lo anterior identificará los desafíos por venir y proporcionará una línea de base contra la cual se podrá evaluar el progreso. Por cuanto la Gerencia de Calidad Total representa un cambio organizacional complejo de investigación las actitudes de su fuerza de trabajo debe evaluarse la cultura empresarial presente, recomienda fijar una política de la calidad.

Por último, deben existir equipos en todas las áreas de la empresa todos los niveles. Los equipos constituyen la esencia misma del mejoramiento de calidad por lo cual se debe capacitar a los miembros de los equipos. La planificación de la calidad debe formularse en tres etapas (a). Planificación Estratégica y Empresarial de la Calidad. (b). Planificación de la Calidad de Productos y Servicios.(c). Planificación del Proceso de la Calidad. A medida que se trabaja por este camino, su proceso para la GCT se hará cada vez más efectivo, lo que conducirá a la organización al mejoramiento de los procesos organizacionales.

Para implantar la Gerencia de Calidad Total se debe construir una estructura paralela encabezada por un consejo para la calidad de la alta gerencia, se debe considerar la posibilidad de utilizar un equipo de diseño especialmente asignado para desarrollar los planes iniciales para la GCT. Igualmente, considerar la posibilidad de realizar experimentos con su modelo para la calidad en un sitio de prueba.

Del análisis de su trabajo de investigación se pudo determinar entre otras cosas que los criterios que cuentan en la evaluación de un servicio, son los que establecen los clientes.

La percepción de la calidad del servicio se establece en función de lo bien que el proveedor realiza la prestación del servicio, evaluada en contraste con las expectativas que tenía el cliente respecto a lo que esperaba que realizara el proveedor, siendo el factor clave para lograr un alto nivel de calidad de servicio, sobrepasar las expectativas que los clientes tienen respecto al servicio.

Se determinó la importancia de que la capacidad de respuesta es el criterio más importante que toman en consideración los clientes para evaluar la calidad de un servicio. De esta exposición se puede inferir que los problemas en torno a la calidad de servicio y la satisfacción del cliente demandan una atención especial del gerente de cualquier empresa o institución dadas las condiciones cambiantes producto de las interacciones de las empresas competidoras, nuevos productos en el mercado, las negociaciones con los proveedores y con los clientes y de las condiciones propias.

Aunado a esto, estar orientado al cliente significa proporcionar un valor agregado a los bienes, servicios y experiencias personales que los clientes encuentren útiles, prácticos y placenteros, en otras palabras, ver y sentir como el consumidor crea la necesidad de proporcionar un servicio de calidad y esto requiere de la revisión constante de productos y servicios para que el cliente obtenga lo que desea.

2. BASES TEÓRICAS

En la presente sección se exponen los argumentos necesarios las variables y sus indicadores que están asociadas al problema y a los objetivos de estudio. Para desarrollar esta sección se utiliza de manera integrada y armónica: el marco referencial, el marco conceptual y el lenguaje científico y técnico propio del problema tratado en el trabajo

2.1 LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIOS VENEZOLANAS

La apertura de los países a una economía global obliga a nuestras organizaciones a realizar un salto cualitativo orientado a mejorar la competitividad, la cual se explica a través de los conceptos de Calidad y Productividad. En particular, la mayor o menor competitividad de un país se explica, en gran medida, por el nivel de formación y educación de sus recursos humanos, en el plano de las empresas, la competitividad es el resultado del aporte que los recursos humanos hacen a la gestión diaria.

La Globalización se traduce en la creación de nuevos empleos, en el desarrollo de los recursos humanos y de las relaciones laborales es por esta razón, la necesidad de una adecuada capacidad en la gerencia de recursos humanos, punto focal para incrementar la competitividad de las empresas; esto debido a que los recursos humanos es el factor más importante de la empresa, es su principal capital, su activo intangible.

Las ideas de los principales autores en calidad total como DEMING (1992) (8) se pueden agrupar en estas definiciones:

–Liderazgo. La administración debe comprometerse a ejercer un liderazgo efectivo mediante la implantación y operación de un programa de calidad, basado en la constancia de la planeación para lograr la competitividad que coadyuve a un crecimiento rentable.

-Planeación estratégica. Tener en operación un proceso de planeación estratégica basado en el enfoque total de sistemas, que emplee la información proporcionada por el uso de técnicas como reingeniería y benchmarking para definir políticas de calidad apropiadas y la forma en que éstas deben extenderse a toda la organización.

–Posicionamiento de mercado. Orientar el negocio hacia la determinación y satisfacción de las necesidades de los clientes, así como a la obtención de un conocimiento profundo acerca de las estrategias y acciones utilizadas por los competidores y así poder luchar contra ellos por la participación en el mercado y la distribución de los recursos económicos creados. Éste es el mejor modo de fortalecer el posicionamiento de mercado.

–Administración de la operación. Es necesario planear el proceso de producción (o el servicio) y el producto (o el servicio) en congruencia con las políticas de calidad, y diseñar la operación del negocio de tal forma que asegure una interacción efectiva entre los departamentos, y que lleve a lograr los objetivos de mejora de la calidad con ayuda de métodos de supervisión apropiados y un sistema de información competente.

– Administración del recurso humano. La operación efectiva del negocio requiere de un ambiente de cultura de calidad reforzado con la puesta en práctica de procedimientos de entrenamiento, educación y reconocimiento a los logros en calidad.

– Administración de proveedores. Se debe incluir en el sistema administrativo procedimientos para el control de los proveedores que aseguren la calidad de cada insumo en la operación del negocio.

– Mejoramiento de la calidad. Es necesario formar un comité de calidad, que esté informado acerca de indicadores de calidad, y asignarle la responsabilidad de administrar los equipos de mejora de la calidad para corregir problemas y auditar el sistema de calidad (programa).

– Control del proceso. Se deben implantar procedimientos para el control del proceso de producción y la prevención de defectos.

Al considerar la interrelación entre las ocho (8), áreas definidas, se puede desarrollar un sistema conceptual de negocios basado en principios de calidad total. Los lineamientos estratégicos serán el marco de referencia en el que interactúen el subsistema humano y el operacional para la operación del negocio apoyándose en procedimientos de control y mejoramiento de la calidad y de los insumos para posicionar a la empresa en el mercado.

La administración por calidad total (TQM), según JURAN (1999) (9), se puede definir como un sistema administrativo "basado en el enfoque total de sistemas, que permite a una organización el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el cumplimiento de su misión"(9). De acuerdo a lo anterior, el TQM es una parte integral del plan estratégico, y opera a través de todos los procesos organizacionales, proporcionando autoridad a los empleados para buscar los cambios que el mejoramiento demande, aprendiendo de experiencias pasadas, transfiriendo este conocimiento a situaciones nuevas, y desarrollando la capacidad de crear e influir en el futuro de la organización.

El TQM, trabaja para incrementar la productividad de la operación del negocio y orientarla hacia la calidad. La alta administración lo relaciona con la operación del negocio mediante el despliegue de las políticas de calidad que resultan del proceso de planeación estratégica.

Sin embargo, este proceso es un instrumento de control que necesita de la retroalimentación de la operación y de factores externos a la empresa, como son las expectativas de los grupos de interés e influencia, la disponibilidad tanto de capital como de tecnología, los competidores y el mercado. Esta información se puede obtener mediante el uso de las técnicas de reingeniería y benchmarking para el diseño de nuevos procesos.

2.2. LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL CAMBIO HACIA SISTEMAS DE CALIDAD.

A continuación en la presente sección de la investigación, se presentan los procedimientos y técnicas que deben ser puestas en operación como parte del sistema de administración por calidad total. La presentación señalada OLIVY (2006) (10), es en orden alfabético con el objeto de no abordar en este momento el aspecto de la secuencia en que se sugeriría poner en práctica:

–Auditorias al Sistema de Calidad: El sistema de calidad total debe ser dirigido por el Director General de la compañía con un fuerte apoyo de su cuerpo administrativo; este mismo grupo debe verificar de cerca que lo planeado en cuanto a implantación y ejecución esté siendo efectivamente llevado a cabo, y no sólo reportado.

-Benchmarking: Se debe utilizar la técnica de benchmarking, o técnicas similares, con el objeto de proporcionar información para el proceso de planeación estratégica, al evaluar estándares y procedimientos utilizados por otros competidores o industrias similares.

-Comité Directivo de Calidad. Señala MARTÍN (2003) (11), que es necesario poner en operación un Comité Directivo de Calidad cuya responsabilidad sea principalmente la administración de los proyectos de mejoramiento a través del trabajo en equipo, orientado a asegurar la mejora continua del producto y del proceso productivo, que deberá poner en operación acciones y procedimientos que influyan en el desarrollo de una cultura de calidad entre todos los empleados.

– Administración de proveedores: También se debe diseñar e implantar un programa para seleccionar proveedores, negociar con ellos acuerdos de calidad, requisitos, cantidades, tiempos de entrega, costo, servicio, entre otros, de tal forma que se mejore continuamente la calidad de los insumos.

Se deben fijar políticas que marquen la pauta en el trato con los proveedores, con el objeto de desarrollar una relación de cooperación entre la compañía y éstos. Los principios a considerar según BERRY (2004)(12), en el desarrollo de estas políticas son:

– La calidad orientada hacia el último usuario tiene prioridad muy alta.

– Estricto apego a los tiempos de entrega.

– La sustitución de partes debe estar basada en mejoras a la calidad, y después en la reducción de costos.

– No permitir compras especulativas.

– Respeto por las iniciativas del proveedor.

– Constante interés por el bienestar económico de los proveedores.

La definición de la misión y visión de la organización en función de las expectativas de los grupos de interés e influencia, y su cumplimiento por medio de una política adecuada de distribución de utilidades

En este sentido, se deben desarrollar y desplegar en toda la organización políticas de calidad que sirvan de base para que cada departamento defina periódicamente metas y objetivos congruentes entre sí. De acuerdo con MARTÍN (2003) (10), el despliegue de políticas asegura "que los planes, metas y objetivos de la dirección sean comprendidos por todos los integrantes de la organización" (11). Las políticas no deben contradecir, directa o indirectamente, los principios de calidad. La definición de metas debe dejar bien claro qué es lo que la organización trata de lograr. Las metas deben ser cuantificables, asimismo fijarse no sólo con base en lo necesario, sino también en lo posible.