Expectativas de las personas y su relación con las realidades laborales
Tengamos en cuenta que las expectativas de las personas frente a su empresa se concretan en interrogantes internos al estilo de los siguientes: en esta empresa, ¿encontraré buenas condiciones de convivencia?, ¿podré lograr lo que me proponga?, ¿podré ejercer influencia?, ¿recibiré reconocimiento?, ¿tendré estabilidad laboral?, ¿podré desarrollar todas mis potencialidades?, ¿serán competentes los líderes de esta empresa?, ¿habrá aquí adecuada distribución y remuneración del trabajo?. En resumidas cuentas la persona se está haciendo preguntas claves, todas relacionadas con una visión global de su sobrevivencia y de su progreso. El trabajador observa, percibe, las características de las realidades laborales de su empresa y, según sean esas características, su voz interior le va dando el si o el no para esas preguntas. Entonces es conveniente tener en cuenta lo siguiente: la generalización del "si" genera un clima positivamente fértil y la generalización del "no" genera un clima adverso.
Clima organizacional y visión sistémica de la empresa
Aquí vienen como anillo al dedo las siguientes afirmaciones que construí a partir de un escrito de Enrique Guang Tapia, terapéuta familiar y educador, citado por el Dr. Golbert Brenson en su libro "cuando la primera cita es la última" (3)- "Toda empresa o institución es un sistema, es decir es un todo compuesto por elementos interdependientes e interinfluyentes"; en esta afirmación me baso para decir que se deben tener en cuenta todos los "componentes organizacionales" al momento de diagnosticar el clima o intervenirlo.- "La persona, empleado o trabajador es un subsistema"; aquí me baso para afirmar que el sistema tiene más poder frente al individuo que éste frente al sistema.- "La institución o empresa es un sistema abierto, es decir, se nutre de muchos elementos que el medio le provee"; partiendo de esta afirmación es indispensable que, al diagnosticar o intervenir el clima, se incluyan preguntas referentes al entorno.- "Todas las realidades laborales que hemos mencionado anteriormente son una totalidad interdependiente y no un montón ni una suma"; teniendo en cuenta esto es indispensable analizar la relación que hay entre las entre características de las realidades y las siguientes acciones de las personas: expectativas, percepciones, conductas, satisfacción.- "Para que haya progreso en la organización o institución se requiere que haya congruencia entre el proyecto personal de vida de cada colaborador y los proyectos de los directivos, de los accionistas y de los usuarios-clientes"; esta afirmación nos obliga decir que la intervención del clima debe ser un proceso "gana-gana". – "Para saber si existe esta congruencia se requiere un sistema de retroalimentación permanente"; por esto el resultado de todo diagnóstico del clima debe ser analizado y validado por el personal de la empresa.
Dependencia bilateral entre empresa y trabajador e implicaciones de esta dependencia bilateral
naturaleza del clima organizacional, a su enorme (e inevitable) poder de influencia en la conducta individual-organizacional y lo que propongo referente a la manera de diagnosticarlo e intervenirlo, es fruto de mi experiencia de más de 20 años como miembro de grupos de trabajo y de más de 17 años como docente de los temas de desarrollo organizacional. Todo lo que propongo está atravesado por la siguiente premisa transversal: el individuo necesita de la empresa para satisfacer sus necesidades de sobrevivencia, seguridad, pertenencia, relaciones y respeto; la empresa necesita del individuo para funcionar, es decir, para "existir de verdad".Dice el Doctor Abraham Maslow, uno de los psicólogos que más ha servido de inspiración para el manejo de personal de las empresas de los países occidentales: "Las necesidades de seguridad, pertenencia, relaciones amorosas y respeto solo pueden ser satisfechas por los demás, es decir, desde fuera de la persona. Esto implica una considerable dependencia del exterior. De una persona que se encuentra en una situación de dependencia, no puede decirse que se autogobierne o que dirija su propio destino. Debe ser contemplada en relación con las fuentes que proporcionan satisfacción a sus necesidades. Sus deseos, caprichos, sus y leyes le gobiernan y debe apaciguársele a fin de que no ponga en peligro dichas fuentes. Debe ser, hasta cierto punto, dirigido por los otros; y debe ser sensible a la aprobación, afecto y buena voluntad de los demás. Dicho de otra manera debe adaptarse y ajustarse, mostrándose flexible, relacionándose y autocambiándose para acomodarse a la situación externa. Es él la variable dependiente; el medio ambiente es la variable fija e independiente". (4) Quiero resaltar la necesidad de mantener un clima organizacional que favorezca la satisfacción de las necesidades antes descritas por el Doctor Maslow. En cuanto a la dependencia que la empresa tiene respecto del individuo, bastaría atenerse a los hechos; pero tengamos en cuenta la siguiente afirmación de uno de los psicólogos sociales más prestigiosos de occidente, el Doctor Philipp Lersch: "la sociedad necesita del individuo para obtener su rostro y existir". (5) La dependencia bilateral debe cuidarse y mantenerse con el mismo interés por parte de los dueños-directivos de la institución-empresa y por parte de los trabajadores; cualquier pretensión de soberanía de una de las dos partes sobre la otra, es atentar contra la propia existencia. Detengámonos en unos ejemplos de diversa índole para sustentar esta premisa.En Medellín, la segunda ciudad más grande de Colombia, con cerca de 3 millones de habitantes, existe el sistema metro para el transporte colectivo y los directivos de dicho sistema lograron crear la llamada "cultura metro" (http://www.metrodemedellin.org.co/portal/contenidos.asp?sec=4&subsec=40&pagina=1) que tiene, entre otras, las siguientes características: prohibición de fumar e ingerir licor dentro de los trenes o dentro de los pasillos de las estaciones; prelación en los asientos para niños, mujeres embarazadas, personas discapacitadas y ancianos, sin necesidad de señalar sillas especiales. En el Metro de Medellín, nadie puede fumar. Si un ciudadano medellinense quiere ser transportado por el Metro y aceptado por los demás ciudadanos, debe aceptar esas reglas o prohibiciones. Pero si la mayoría de los medellinenses desarrollara rebeldía contra las normas del Metro, éste desaparecería. En España, en tiempos de Franco, se vivía bienestar, alegría y respeto dentro de la ciudadanía; claro que pocos, muy pocos, se atrevían a hacer oposición abierta; los españoles, en aquella época, acataban a Franco, porque él "gerenciaba" un sistema que proporcionaba sobrevivencia, seguridad, convivencia y respeto.
Existían muchos españoles con convicciones opuestas al caudillo, pero pocos, prácticamente nadie, las defendían públicamente. Había conciencia de la dependencia bilateral. He trabajado en empresas de mi país, Colombia, unas de cobertura local otras de cobertura nacional; también he trabajado en empresas multinacionales; en todas éstas he podido comprobar que el poder del entorno es más determinante en la conducta de los individuos que el poder de las convicciones personales. Claro que hay personajes excepcionales que están movidos por algo más que la pura sobrevivencia, se han revelado o se están revelando contra el "estado de cosas" y buscan un cambio radical, tal como lo han hecho Bolívar, Mao, Gorbacheb, Juan Pablo II, Nelson Mandela. Pero, ¿Cuántos seres humanos, de los que están vinculados a las instituciones, tienen voluntad y capacidad para iniciar o imitar el proceder de estos hombres excepcionales?. Ninguno o casi ninguno. Y, ubicándome en el medio laboral, mientras fui (durante 22 años) directivo en varias empresas y mientras vengo siendo (desde 1990) formador y consultor empresarial, he podido comprobar que la gran mayoría de los trabajadores silencian sus convicciones cuando está de por medio la necesidad de sobrevivencia. Es cierto que existen empresas que violan el respeto a la dignidad de los trabajadores porque éstos necesitan de ella para sobrevivir, pero éstas, tarde o temprano, recibirán su propio castigo, de parte del estado, de parte de los trabajadores o de parte de los clientes. Mi intención con este punto del clima es ayudar al lector-estudiante a adoptar: a) la actitud de complementaridad frente a los demás, b) la disposición para dar con generosidad y recibir con gratitud, c) el compromiso de hacer aportes significativos a la creación y mantenimiento de un clima organizacional que sea una especie de "placenta nutriente", d) el compromiso de co-crear un clima organizacional impulsor de la dignidad humana de los accionistas, de los directivos, de la sociedad y de los coequiperos; para lograr este compromiso se requiere la actitud proactiva. (6).
Método para captar objetivamente las características del clima
Para saber con precisión cuál es el "clima global institucional" y para superar simples apreciaciones parciales, parcializadas o subjetivas, es indispensable hacer un diagnóstico, el cual se puede hacer a través de encuestas, o a través de diálogos entre las personas que integran cada uno de los grupos primarios de la organización; veremos que cada uno de estos dos métodos tiene ventajas y desventajas. Así como debemos descubrir las características del "clima global institucional", también debemos descubrir las de los "subclimas" de las diferentes áreas; esta es una condición para garantizar el éxito de las acciones de intervención.Una condición indispensable para que los resultados del diagnóstico del clima sean confiables es que los encuestados sean asertivos al responder; la asertividad consiste en decir lo que uno piensa, siente y quiere sin sentirse culpable y sin herir a los demás (7) Una circunstancia que favorece la asertividad de las personas encuestadas es que los cuestionarios se respondan de manera anónima en el caso de utilizar el método de la encuesta; si se utiliza el método de los diálogos en los grupos primarios, es conveniente utilizar un facilitador externo, el cual resumirá e interpretará los resultados sin identificar a los que dialogaron.Como el resultado del diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino un medio, dicho diagnóstico debe ser procesado a través de un pensamiento analítico, que permita construir planes de corrección, mejoramiento, rediseño o innovación. Para que estos proyectos sean coherentes con la realidad actual y, a la vez, con la visión de la institución o empresa, es indispensable que los diagnósticos se hagan con periodicidad.
Todo diagnóstico del clima organizacional genera estrés de diferente grado en la mayoría de los empleados; por lo tanto, debe haber una estrategia muy cuidadosa de comunicación masiva para persuadir al personal de la necesidad o conveniencia del diagnóstico organizacional; un argumento muy poderoso para persuadir al personal es la de que dicho diagnóstico nos hace ver fortalezas y debilidades, dos elementos que son fuente maravillosa para el aprendizaje de todos. Otro argumento poderoso consiste en explicarle a todo el personal que el diagnóstico es: a) una oportunidad para que él influya en la marcha de toda la empresa, b) una oportunidad de ser tenido en cuenta, c) una oportunidad de desahogo.
Esquema básico para la intervención del clima
control de manera permanente, a nivel de toda la organización y/o a nivel de cada subgrupo; pero es recomendable hacerle diagnóstico e intervención general cada año o cada dos años por lo menos. Basado en mi experiencia, considero que las empresas que hacen cambios estructurales significativos y frecuentes, deben diagnosticar e intervenir el clima cada vez que hacen esos cambios; se debe tener en cuenta que el cambio genera más resistencia que la estabilidad. La estabilidad o la cambiabilidad, digo yo, están determinadas por los cambios o estabilidad de la competencia, de los clientes o usuarios, del entorno, de las reglamentaciones gubernamentales, de las prácticas de la competencia. En la actualidad (2009), las reglamentaciones gubernamentales tienden mucho a la globalización y poco al proteccionismo, por lo que hay que crear un clima de pensamiento holístico(=global, integral); los competidores vanguardistas siempre están buscando ofrecer algo que ninguna otra compañía pueda ofrecer, por lo que es indispensable crear un clima de innovación; los consumidores o usuarios buscan las cosas o los servicios a su medida y no al antojo del diseñador genial de la institución, por lo que es indispensable crear un clima de enfoque al cliente o usuario; no siempre es indispensable invertir esfuerzos o dinero en crear mejores prácticas o estrategias, pues muchas de éstas se pueden adquirir mediante el Benchmarking (= proceso de búsqueda de las mejores prácticas).
En los libros de administración se encuentran diferentes sugerencias respecto del esquema de intervención del clima; yo propongo la siguiente.
Desestabilización. Ayudar a los miembros de los diferentes grupos primarios a: 1) reconocer que se están incumpliendo determinadas expectativas de la institución, relacionadas con el clima organizacional; 2) hacer "sentir sed" por alcanzar mejores indicadores de clima organizacional.
Reestructuración de paradigmas. Con ayuda de los facilitadores externos e internos, cada grupo primario procesa los resultados que describen su situación y sugiere alternativas de mejoramiento.
Las alternativas de mejoramiento pueden ser:
a) adoptar un principio transversal frente al diagnóstico e intervención del clima organizacional, al estilo del que formulé al principio;
b) adoptar algún código de gestión frente al clima;
c) sensibilizar para el cambio a toda la comunidad laboral;
d) involucrar a todas las personas en el proceso de mejoramiento;
e) constituir equipos para diseñar y desarrollar proyectos sobre asuntos específicos de mejoramiento del clima organizacional.
e) seguir un proceso.
a) realizar actividades presenciales de formación,
b) realizar actividades autónomas de formación con asistencia de un tutor, c) diseñar y realizar planes de mejoramiento individual o grupal con asistencia de un tutor,
d) rediseñar los procesos,
e) redefinir los procedimientos,f) rediseñar las estructuras, g) redefinir la filosofía institucional,
h) documentar los casos exitosos para convertirlos en modelos,
i) analizar los fracasos para descubrir las lecciones positivas que hay en el fondo de ellos; como en cualquier institución se pueden generar situaciones muy adversas, es oportuno insistir aquí que a todo empleado le conviene desarrollar "la actitud resiliente", la cual consiste en la habilidad para afrontar positivamente la adversidad saliendo crecido de ella.
Estabilización y socialización del mejoramiento.
Los líderes de cada grupo primario, realizarán reuniones periódicas para hacer seguimiento al cumplimiento de los planes de mejoramiento del clima, a través de dos acciones básicas: a) obtener retroalimentación de otras personas; b) dar y recibir retroalimentación entre los compañeros. Para realizar con éxito estas reuniones, es muy útil el método de la Ventana de Johari (10) que ofrece cuatro preguntas claves: ¿qué experiencias y datos conozco de mi que también son conocidos por los que me rodean?, ¿Qué datos y modos de ser míos conocen los que me rodean que hasta hoy no me los han dicho?, ¿qué datos y modos de ser míos he venido ocultado a los que me rodean?, ¿cuáles son nuestras motivaciones inconscientes, nuestros aspectos «desconocidos» o «inexplorados» referentes a nuestra dinámica interpersonal, a nuestra primera infancia, a nuestras potencialidades?; las respuestas a esta última pregunta se logran a través de test especializados, aplicados e interpretados por especialistas en la materia; también se pueden encontrar respuestas a esta cuarta pregunta a través de la interpretación de los sueños y de la hipnosis.
Características que debe tener el proceso de retroalimentación después de elaborar un diagnóstico del clima.
En las reuniones que estamos proponiendo, el feedbak debe cumplir los siguientes requisitos.Practicidad. Que haya probabilidades de que la persona a quien se le da el feedback reconozca sus fallas y esté dispuesto a superarlas.Referido a las conductas y no a la personalidad. Con el feedback se ha de describir los comportamientos de la persona y no enjuiciar la personalidad. Por ejemplo: decir a otro "tu eres infundado en tus apreciaciones sobre el clima organizacional" resulta siendo un enjuiciamiento a su personalidad y, por supuesto, genera reacciones defensivas; pero si nos referimos a la conducta diciendo, por ejemplo, "tus afirmaciones carecen de fundamento", es muy probable que el otro reconozca en vez de volverse agresivo.Directo. Cuando se da feedback, se debe hacer referencia directa a la persona, con su nombre propio; no se deben hacer generalizaciones involucrativas al estilo de "aquí hay personas que no tienen sentido de equipo" o "aquí hay personas que sudan la camiseta"; ante estas generalizaciones, los otros se quedan en el aire, preguntándose ¿seré yo?, ¿será fulano de tal?.
Comprobado. La persona que da el feedback, con el fin de estar centrado en la realidad, debe pedir a la otra persona respuestas a las siguientes preguntas ¿es verdad lo que te digo?, ¿qué me entendiste?, ¿mis afirmaciones requieren de tu parte alguna modificación o contradicción?
He podido ver que la mayoría de las empresas hacen diagnósticos e intervenciones del clima periódicamente porque así lo tienen establecido o porque llegan a situaciones desconcertantes o conflictivas. Me parece que, al contrario de lo anterior, se debe tener una actitud más proactiva que reactiva; una institución vanguardista debiera dedicar más tiempo a la creación del clima que al diagnóstico, haciendo que esa creación esté en función de un desarrollo personal y organizacional capaces de afrontar la globalización, la cambiabilidad de los clientes o usuarios, la cambiabilidad de las reglamentaciones gubernamentales. Es conveniente advertir que el clima organizacional debe ser objeto de permanente monitoreo e intervención. En una institución que haya adoptado la filosofía del kaizen (=mejoramiento continuo) (8), todos sus equipos de trabajo estarán todos los días respondiendo las siguientes preguntas:¿cuáles podrían ser los logros más importantes de este equipo?;¿qué cambios serían convenientes?;¿de qué datos se dispone?,¿se necesitan nuevas observaciones?;de los resultados obtenidos hoy, ¿qué aprendimos?, ¿qué podemos predecir?¿cuál es la mejor manera de hacer esto?Clínica del rumor. Cuando se trata de saber cómo anda el clima, también es muy útil recopilar y analizar los rumores, pues éstos son un medio espontáneo e informal a través del cual va y viene cotidianamente información importante relacionada con el clima organizacional; por esto es importante hacer, con adecuada oportunidad y frecuencia, clínicas del rumor las cuales, en resumen, pueden hacerse de la siguiente manera: a) Hacer un listado de rumores y elegir los que se consideren significativos.
b) Reunir a personas relacionadas con los rumores significativos para conversar sobre ellos.
c) Tratar de identificar los motivos del rumor.
d) Tratar de identificar los impactos o efectos del rumor.
e) Identificar acciones para contrarrestar los impactos.
f) Identificar aprendizajes a partir de los rumores.
Importancia del diagnóstico del clima organizacional
Para caminar en firme, es necesario saber cuales son las características del suelo que pisamos. Y, utilizando otra metáfora, el secreto de navegar sobre las aguas es saber donde están las piedras o montículos arenosos y dónde están las profundidades libres de obstáculos. Es importante el diagnóstico porque nos permite saber de dónde provienen las percepciones más favorables o desfavorables de los trabajadores, cuáles son esas percepciones y cuántos trabajadores las comparten, circunstancias que son indispensables para orientar la intervención del clima. Recordemos lo que ya analizamos acerca del significado e impacto poderoso de las percepciones.
Listado de elementos u objetos diagnosticables
Al hablar de percepciones es indispensable hablar de cuáles son los objetos percibidos. Pues bien, teniendo en cuenta los cuestionarios tradicionales utilizados para diagnosticar el clima y teniendo en cuenta "las realidades laborales" actuales (actuales hasta el año 2008, cuando estamos escribiendo esto), en este escrito tenemos en cuenta las siguientes realidades: FLEXIBILIDAD: Toma de decisiones, Innovación, Tolerancia. RESPONSABILIDAD: Responsabilidad por el impacto, Coraje.ESTÁNDARES: Mejoramiento, Excelencia.SATISFACCIÓN-RECONOCIMIENTO: Satisfacción de necesidades, Reconocimiento por el resultado de la labor, Reconocimiento a la persona, Plan de carrera.ALINEAMIENTO: Vivencia de la filosofía institucional, Claridad de la estructura organizacional, Claridad en la comunicación. CALIDAD: Existencia de indicadores de calidad, Cumplimiento de los indicadores de calidad, Información sobre los niveles de calidad, Información sobre la satisfacción del cliente.TRABAJO EN EQUIPO: Esfuerzo, Membrecía, Ayuda, Confianza.APRENDIZAJE: Constancia en el aprendizaje, Aplicación del aprendizaje, Aprendizaje de la propia experiencia.
Importancia de diseñar el "clima deseado"
Así como se debe asegurar determinada temperatura, determinada amplitud y determinada iluminación en el lugar de trabajo, igualmente se debe hacer todo lo indispensable para mantener en determinado nivel de satisfacción el sentir de los empleados y este nivel depende de que los anteriores 8 componentes organizacionales cumplan determinados requisitos. Los gerentes institucionales, partiendo de las aspiraciones de los accionistas, de las necesidades de los empleados, de las exigencias gubernamentales, de las características de los usuarios o clientes y de los retos de la competencia, deben incluir dentro de sus acciones y propósitos el diseño y gestión de esos requisitos, lo cual, a la hora de la verdad, se concreta en establecer los "generadores" del "clima deseado". Pero, ¿deseado para qué?: para apalancar la productividad, la calidad del producto o servicio, la rentabilidad, la calidad de vida, la competitividad. Entonces, el resultado de un diagnóstico del clima organizacional es bueno o frustrante dependiendo de qué tanto coincide o se aleja del "clima deseado". Cuando se tiene establecido el clima deseado con precisión, las interpretaciones de un diagnóstico estarán libres de ser interpretaciones "estándar" o "autoindulgentes". En los momentos de establecer esos niveles "deseados" es muy importante que se tengan en cuenta mediciones previas (si las hubiere) y realizar una cuidadosa sinergia entre lo que desean los directivos y lo que preferirían los colaboradores. En mi larga experiencia dentro de las instituciones, como miembro o como asesor de ellas, he podido comprobar que los supuestos o deseos de los jefes y de los colaboradores tienen muchas diferencias; por eso no se deben establecer "niveles deseados" solamente a partir de la perspectiva de los jefes.
Cuestionario para diagnosticar el clima: características del cuestionario, ventajas y desventajas del mismo
En primer lugar es necesario evitar estructuras sofisticadas para los cuestionarios inspiradas en supuestos "principios psicotécnicos" a partir de los cuales se hacen preguntas indirectas, desordenadas y hasta repetidas con fines de control; las poblaciones laborales suelen reaccionar negativamente ante este tipo de instrumentos tipo "test" pues se sienten evaluados con suspicacia y normalmente responden con astucia; es indispensable elaborar y utilizar un cuestionario claro, diáfano, directo y ordenado donde la persona sienta que quien los plantea está de su lado y que es sincero; estas son las características que tiene el cuestionario que estamos proponiendo en este escrito.Otro asunto vital tiene que ver con preservar el anonimato de las respuestas, pues de lo contrario se genera un efecto negativo para evaluaciones futuras. Hablamos de evaluaciones futuras porque es importante que la evaluación del clima haga parte de un proceso periódico, continuado y sostenible para que tenga sentido; una sola evaluación en la historia no permite establecer el adecuado seguimiento a las intervenciones y, a la vez, impide entender el diagnóstico como un subproceso del macroproceso evolutivo de la institución.
El método de encuesta basada en cuestionarios facilita: 1) la sistematización de la información y su manejo, 2) hacer los cruces de variables deseados con las medidas estadísticas necesarias, 3) ver la realidad en porcentajes, cuadros o gráficos, 4) hacer comparaciones con los otros resultados que uno tiene en su base de datos, 5) la sinceridad, debido a que no se sabrá qué dijo cada persona. Este método tiene la siguiente desventaja, en mi concepto: deja por fuera información que no se pide en las preguntas. Esta desventaja se supera digiriendo los resultados con cada grupo, inmediatamente se hayan procesado estadísticamente. En estas "reuniones de digestión" los miembros de los grupos primarios reprocesan los resultados, los ajustan, los enriquecen con ejemplos, los validan o los rechazan. También puedo decir que las anteriores afirmaciones se basan en casos de los cuales he sido facilitador.
"Autodiagnóstico Participativo": definición, ventajas y desventajas
Existe el "auto-diagnóstico participativo" que, en esencia es una sesión conversada, entre los miembros de los grupos primarios, partiendo de alguna preguntas referentes a elementos que inciden en el clima, tales como los enumerados antes. Más de un experto afirma que este método arroja resultados más cercanos a la realidad que los resultados obtenidos mediante cuestionarios. En alguna empresa de la ciudad de Medellín, donde dirigí una sesión de autodiagnóstico participativo, partiendo de tres preguntas solamente: ¿qué le gusta mucho de esta empresa?, ¿qué le disgusta mucho en esta empresa?, ¿qué sugiere para superar lo que le disgusta? Las preguntas se le hicieron al 30% de una población de 1200 personas, teniendo en cuenta que estuvieran presentes variables poblacionales claves como: edad, antigüedad laboral, área de trabajo, sexo, escolaridad. Se realizó este diagnóstico dando los siguientes pasos.1. Convocatoria al personal, firmada por el gerente general, quien, en resumen, manifestó las siguientes ventajas de estas reuniones: "estas reuniones son oportunidades para dar lecciones de cooperación, de productiva controversia, de automedicación, de manifestación de inteligencia emocional, de aprendizaje, de asertividad (=decir lo que se piensa y quiere con respeto y con autocontrol), de prospectiva".2. Se formaron grupos de 25 personas cada uno; a cada persona de cada grupo se le entregaba una par hojas para que respondiera las tres preguntas.3. El facilitador externo agrupó y clasificó las respuestas a las tres preguntas utilizando el esquema de necesidades de McCleland: afiliación, logro, poder 4. El facilitador se reunió con cada grupo, para presentarles los resultados y para tomar nota de expresiones adicionales.5. El facilitador externo se reunió con los directivos de la empresa para presentarles la visión de los trabajadores, incluyendo conclusiones y sugerencias.6. Los directivos de la empresa hicieron un plan de reuniones con todos los grupos primarios para construir acciones de mejoramiento del clima organizacional.Yo he participado como miembro y como facilitador en varios grupos de autodiagnóstico o de construcción de nuevas opciones y he visto que en esas reuniones:
unos se manifiestan frustrados, otros realizados;
unos espontáneos, otros temerosos;
algunos airados, otros calmados;
unos creativos, otros solamente denunciantes;
muchos aferrados a "detalles de detalles", otros van al grano;
unos hacen propuestas cuidadosas, otros son arriesgados;
unos son responsables, mientras que otros hacen adjudicaciones a causas externas;
unos son pendencieros, otros armonizadores;
unos asfixiantes, otros oxigenantes;
unos confirman o aceptan lo que evita el dolor y otros lo que obtiene placer;
unos aceptan lo que está acorde con sus super-egos y otros lo que está acorde con su fuero interno;
unos seleccionan los mensajes que van en favor de sí mismos y otros los que van a favor de los demás;
unos son diferenciadores (hacen énfasis en lo que no les gusta de lo que se les comunica) y otros igualadores (buscan lo que les gusta de lo que se les comunica);
unos perciben mejor por el oído, otros por la vista y otros perciben mejor a través de movimientos y sensaciones;
unos quieren escuchar poco porque disfrutan de la independencia, otros quieren escuchar mucho porque disfrutan de la cooperación y otros quieren un término medio de comunicación porque tienen la estrategia de la proximidad;
unos se motivan a recibir los mensajes que les abren nuevas posibilidades, otros solamente por aquellos mensajes que satisfacen una necesidad inmediata.
Para un facilitador, estas reuniones son "el gran momento de la verdad", porque a ellas se debe llegar con una "caja de herramientas" muy variada y de la más alta calidad, para ayudar a la gente a expresarse, para percatarse ¿cuándo una de esas conductas enumeradas antes es suicida o cuándo generatriz?, ¿cuándo minimizar estas conductas?, o ¿cuándo maximizarlas?, o ¿cuando reemplazarlas?
Las conversaciones o autodiagnósticos participativos, relacionados con el clima laboral, siempre y cuando sean dirigidos por un experto facilitador, tienen las siguientes ventajas:
1) incrementan la cohesión y la confianza entre los coequiperos,
2) arrojan una visión explicada del clima,
3) aflora elementos que no afloran a través de la respuesta de una encuesta, pues el mensaje escrito no transmite información que sí transmite el lenguaje hablado y el lenguaje gestual.
Este método tiene el inconveniente de que hay personas que se abstienen de expresar la verdad porque temen represalias que atenten contra su estabilidad laboral o contra el concepto que los demás tienen de él; también exige mucho trabajo para integrar y cuantificar las respuestas. Esta desventaja se supera cuando el facilitador desencadena las respuestas partiendo de preguntas iguales en todos los grupos; cuando el facilitador logra que una o dos personas de cada grupo ayuden a integrar las respuestas de cada conversatorio. La anterior afirmación se basa en que he sido facilitador de diagnósticos con este método. Si el lector reflexiona un poco, puede aumentar la lista de ventajas y desventajas de cada uno de estos dos métodos antes descritos.Se pueden utilizar simultáneamente los dos métodos, siempre y cuando la simultaneidad sea monitoreada por alguien muy experto y experimentado en los dos métodos, el uso simultáneo de estos dos métodos nos acerca más a la realidad, la cual nunca será captada en un 100 x 100. He participado en varios procesos de diagnóstico en los cuales, después de aplicada la encuesta y procesados sus datos, éstos se presentan a los integrantes de grupos primarios y ellos los reprocesan, los ajustan, los enriquecen con ejemplos, los validan o los rechazan. También puedo decir que las anteriores afirmaciones se basan en casos de los cuales he sido facilitador.
integración, se reúne al grupo para analizar los resultados y proponer acciones de mejoramiento. El líder del grupo o un integrante elegido por los compañeros dirige las sesiones. Si se desea conocer el clima de toda la institución, se hacen simultáneamente los sondeos en todos los grupos primarios y se promedian estadísticamente los resultados, teniendo en cuenta variables poblacionales tales como sexo, estudios, antigüedad laboral, ocupación, etc.
No al "cuestionario importado"
Ningún "cuestionario importado", en mi concepto, cae como anillo al dedo; creemos que siempre hay que adecuarlo. Siempre y cuando disponga del apoyo de un experto, la institución puede construimos sus propios instrumentos y los va validando y normalizando de acuerdo con los mismos resultados. Avancemos para conocer el cuestionario que propongo para diagnosticar el clima; está compuesto de 25 factores medibles, agrupados en 8 categorías: flexibilidad, responsabilidad, estándares, satisfacción-reconocimiento, alineamiento, calidad, trabajo en equipo y aprendizaje. Elegí estas categorías y factores medibles teniendo en cuenta el concepto sistémico de la empresa, la teoría de la calidad total, los postulados de Peter Senge para la "empresa inteligente", el enfoque de la "gestión por competencias", y el enfoque de "administración por valores".
La primera advertencia a tener en cuenta es que este cuestionario se debe adecuar o modificar teniendo en cuenta las características de la institución que va a ser diagnosticada
El procesamiento de los resultados de la aplicación del anterior cuestionario debe ser asesorado por una persona experta en estadística; la interpretación de los resultados debe estar en cabeza de alguien profesional en las ciencias del comportamiento; las sugerencias de mejoramiento o intervención del clima deben partir de los mismos empleados a los cuales se les puede ayudar a proponer acciones efectivas mediante un cuestionario como el presentado a continuación.
Cuestionario para obtener el material básico para la intervención del clima
Como se puede ver, el formato que viene a continuación contiene las mismas categorías y los mismos factores organizacionales que componen el cuestionario para el diagnóstico del clima. La elección de las acciones a implantar debe ser un consenso entre líderes y colaboradores, los cuales deben ser entrenados en métodos de priorización, pues no todo lo sugerido es aplicable.
Recursos bibliográficos
1. Toro, Álvarez Fernando: "El Clima Organizacional" – Perfil de Empresas Colombianas, Cincel, Medellín, 2001. página 34. Se trata de un trabajo sistemático y riguroso, con una base empírica envidiable y un despliegue histórico que es muy difícil de encontrar en esta clase de estudios.
2, Deming, Wiliam E., "Calidad, Productividad y competitividad", Ed. Díaz de Santos, 1989, Barcelona. Pgs 89-122. Aquí se encuentra de mano del mismo autor, explicaciones del por que, el qué y el cómo de "los 14 principios de la calidad total", indispensables para la intervención del clima organizacional.
3. Brenson Lazan, Gilbert: "Cuando la Primera Cita es la Última", Editado por Fundación Neohumanista, Bogotá, 1991. Páginas 155 – 165. El Dr. Brenzon es psicoterapeuta, educador asesor, organizacional y autor de más de 20 libros; vive viajando por el mundo en cumplimiento de su rol profesional; este libro tiene un apéndice amplio, serio y claro sobre la teoría de sistemas, escrito por el Sr. Enrique Guang Tapia; es un ensayo indispensable para entender la empresa como un sistema. El Dr. Brenson es fundador y actual directos de la Fundación Neohumanista, con sede en Bogotá y dirige la excelente página de internet de AMAUTA INTERNATIONAL.
3. Gitlow, Howards y Shelly J.: "Cómo Mejorar La Calidad y la Productividad con el Método Deming", Editorial Norma, 1987. Los autores explican los 14 principios de la calidad del Dr. Deming y ofrecen manera prácticas de crear y mantener una cultura organizacional con énfasis en la calidad, tiene sugerencias prácticas para crear "realidades laborales" que generen un buen clima laboral.
4. Maslow, Abraham: "El Hombre Autorrealizado", Editorial Kairós, Barcelona, 1993. Páginas 60 – 61 Este libro contiene bastantes y sustanciales reflexiones sobre la dependencia que la persona tiene del entorno para la satisfacción de sus necesidades.
5. Lersch, Philipp: "El Hombre Como Ser Social", Editorial Scientia, Barcelona, 1967; página 205.Es un libro antiguo pero vigente del trabajo; es una fuente de consulta muy útil para nuestro tema.
6. Covey, Stephen: "Los siete hábitos de la gente altamente eficaz", Ed, Paidós, 1993. 24: página 75 a 108. Este libro lo ponemos en este listado bibliográfico porque contiene un capítulo que explica, de manera muy detallada, el significado y la manera de poner en práctica la proactividad; la proactividad es una conducta que se caracteriza por el autocontrol y la iniciativa, indispensables para crear un clima organizacional positivo. No puede haber cambio de clima organizacional si una cantidad significativa de la población laboral no tiene la actitud proactiva.
7. Smith, Manuel: "Cuando digo no, me siento culpable", Ed. Grijalbo 1976. En este libro se encuentra muy bien descrito el concepto de asertividad y las formas de llevarla a la práctica; el autor, es considerado gran maestro en el tema de la asertividad; si se logra implantar y mantener la asertividad en el clima organizacional, se garantiza un clima de confianza8. Imai, Mazaaki: "Kaizen en el puesto de trabajo", Ed. MacGraw-Hill 2002.
Pág 1-32. Se trata de una obra que se puede considerar clásica dentro del enfoque de la calidad total; contiene enseñanzas muy precisas para implantar el mejoramiento continuo en la cultura y en el clima organizacional. Es otro libro que se sigue editando y cada vez adquiere más puntos como "libro de cabecera".
Autor:
Elías Alvarez Bueno
Consultor y docente universitario en Desarrollo Organizacional y Crecimiento Personal. Medellín, Colombia.
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