3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 36 efectos son visibles por todos aunque las causas queden generalmente oscuras30”. Saber si es consciente o no por parte de los que ostentan el mayor poder, no lo se y sólo podría especular, pero si es voluntario y una estrategia para presionar más al personal, entonces está equivocada porque resulta contraproducente.
El mito de la objetividad Los modelos actuales en la dirección de Recursos Humanos se caracterizan por la exigencia de objetividad y el rechazo de la subjetividad. Modelos como la Gestión por Competencias seargumentancomo“algoquedacoherenciayobjetividadatodalapolíticadeRR.HHdela organización31”.Porsulado,elmodeloEFQMseautodescribeasí:“LaadopcióndelModelo EFQMparala Autoevaluación dacomoresultadounaampliagamadeventajasentrelasque CABE DESTACAR: • UN ENFOQUE riguroso Y ESTRUCTURADO PARA LA MEJORA DE LA EMPRESA. • UNA evaluación basada en hechos y no en opiniones personales32. • UNA EVALUACIóN objetiva con respecto a un conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa33”. El deseo de objetividad y rechazo de toda subjetividad es una constante en el tecnomanagement y uno de los responsables de la cuantofrenia de sus promotores. Es tambiéncorolariodelavoluntaddepilotartodoelsistemadegestióndepersonasdeforma centralizada a partir de cuadros de mandos informatizados cuya presentación no tendría nada que envidiar a las pantallas de control de una central nuclear. Es también uno de los factoresquehanllevadoadespojaralosmandosintermediosdesupoderdedecisiónsobre las personas. Apesardelapopularidaddelapalabraobjetividad,cuandonosreferimosalavaloraciónde una persona realizada por ella misma o por otra, el concepto se convierte en un mito, y es un mito peligroso, porque lleva a decisiones desacertadas y a la amputación de uno de los elementos de superioridad del hombre sobre el animal o las máquinas. La observación me ha llevado a una definición propia y apócrifa de la objetividad. Objetividad:n.f.Calidaddelasopinionesquecoincidenconlapropia.Nadiecalificajamásde objetivasaaquellaspersonasconlasquediscrepatotalmente34. Soyconscientedequeelreplanteamientodeestemitovaalevantarampollasenlasmuchas personas que aspiran a la racionalidad absoluta (¡ni que fuera algo bueno!). Pero, ¿qué es la objetividad? La Real Academia Española de la lengua la define como: “Que no se deja influir porconsideracionespersonalesensusjuiciosoensucomportamiento”.Unarealidadobjetiva nodependedelobservador,esunconjuntodepropiedadesintrínsecaseindependientesde las circunstancias. El hombre es un ser complejo, cuyas actitudes y comportamientos tienen infinidadesdecombinacionesyestados,productosdenivelesdeconcienciamuydiferentes (desde totalmente inconsciente a totalmente consciente), y originados en tres capas cerebrales que albergan respectivamente instintos, emociones y racionalidad35. También son el resultado de las interacciones con el entorno, y como lo expresó Ortega y Gasset: “yo soy yo, y mis circunstancias”. La autoobservación objetiva es una paradoja, puesto que para
30. Vincent de Gaulejac, citando a Cornelius Castoriadis: «L’institution imaginaire de la société». 31. Luis Herrera Tejedor, Grupo Prisa. 32. Evidentemente, es una afirmación engañosa, puesto que una autoevaluación se basa necesariamente en opiniones personales sobre sí mismo. 33. Los subrayados son míos. 34. Michel Henric-Coll. El antidiccionario. No publicado. 35. Tronco cerebral, sistema límbico, neocórtex.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 37 36. Variedad: cantidad de estados diferentes que puede tener un sistema. 37. Roger Nifle, www.coherences.com, citado por Pierre Cauvin (La cohesión des équipes). observarse y valorarse, uno es a la vez sujeto y objeto de la observación, resulta imposible separar el observador del objeto de la valoración y no cumple con la condición de alteridad que requiere la objetividad. La autoevaluación objetiva es una ilusión. Del mismo modo, cuando valoramos a otros seres humanos, siempre lo hacemos a través de nuestro propio sistema de valores, a través del filtro de nuestras emociones y de nuestras creencias. Nadaesverdad,nimentira, Todoessegúnelcolor Delcristalconquesemira. (RamóndeCampoamor) Algunos creen que la objetividad se consigue eliminando las emociones y los sentimientos. Sinembargo,emocionesysentimientosformanpartedelarealidadhumana.Laamputación de las emociones y de los sentimientos, sea en la persona que juzga como en la persona juzgada, no desemboca en la objetividad, sino en una deformación caricaturesca de la realidad.Siexisteuncaminoparaacercarseaunavaloraciónobjetivadelarealidadhumana, desde luego no es el de la despersonalización ni el de la castración ontológica, sino el de la integración equilibrada de todos sus componentes, tanto racionales como emocionales. Pretender llegar a una observación y valoración objetiva de un sistema (el ser humano) de complejidadyvariedadinfinitas36suponepreviaynecesariamentereducirdrásticamentesu complejidad y su variedad, hasta convertirlas en finito, limitado, y totalmente descriptible. Este reduccionismo es peligroso tanto para la organización como para los seres humanos que lo sufren. Para la organización porque le proporciona para guiarse y dirigir un mapa completamente distorsionado de la realidad, y para las personas porque es destructivo de su identidad. Roger Nifle lo define así: “Se razona en término de masas: masa financiera, producción en masa, masa proletaria, cada elemento no tiene otro sentido que con respeto a la masa de la que forma parte. Ningún elemento constituyente de la masa tiene significado por si mismo,eseltrabajohechotrizas,ladespersonalización.Setratadeunsistemadual,maniquéico: obienhayatracciónhacialamasaenfusión,obienrepulsiónllevandoalaexpulsión.Enambos casos,lalógicaesladelaniquilamientodelindividuo,laexplotaciónabsoluta37”.
El mito de la excelencia Unadelaspalabrasmásutilizadasporeltecnomanagement,esprobablemente“excelencia”. Es el lema omnipresente, el objetivo absoluto: organizaciones, productos, líderes, trabajadores, todo ha de ser excelente. Pero ¿qué significa exactamente excelente? Según el diccionario de la Real Academia: “Quesobresaleenbondad,méritooestimación.”Y a su vez sobresalir: “Dichodeunapersonaodeunacosa:Excederaotrasenfigura,tamaño,etc.”.Así, lo excelenteesaquello quese sitúaporencima delos demás.Según eldogma, todostenemos que sobresalir sobre los demás. No es más que una paradoja, si todos sobresalimos, nadie sobresale.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 38 A lo mejor, los tecnomanagers quieren que entendamos excelente como inmejorable, algo perfecto. Así que todos debemos compulsivamente alcanzar la perfección, ser perfeccionistas, lo que así define la Wikipedia:
Perfeccionismo, en Psicología, es la creencia de que la perfección puede y debe ser alcanzada. En su forma patológica, es la creencia de que cualquier cosa por debajo de la perfección es inaceptable. Hamachek(citadoporParker&Adkins1994)describedostiposdeperfeccionismo.Losperfeccionistas normales “obtienen un sentimiento muy real de placer de los resultados de un esfuerzo costoso”, mientras que los perfeccionistas neuróticos son “incapaces de sentir satisfacción porque a sus ojos nunca consiguen hacer las cosas lo suficientemente bien como para alcanzar ese sentimiento”. Burns(tambiénenParker&Adkins1994)definealosperfeccionistascomo“personasqueseesfuerzan compulsiva e incansablemente hacia objetivos imposibles y que miden su propio valor enteramente en términos de productividad y éxito”.
El tecnomanagement es perfeccionista, y quiere que todos los trabajadores – e incluyo en el término todos los que trabajan en la empresa, de los altos directivos al empleado raso – se conviertan en perfeccionistas, esforzándose compulsiva e incansablemente hacia objetivos imposibles. Laexcelenciaempresarialesunmito,unadirecciónhacialaqueunopuedetenderacondición de ser consciente de que es tan inalcanzable como los espejismos Exigir que el personal alcancelaexcelenciaescomparableaexigirlesquevayanarecogerlaollallenademonedas de oro que – según clama alguna leyenda – se encuentra a los pies del arco iris. He conocido a bastante directivos que consideran la excelencia como un conjunto de criterios que hay que aumentar conforme se alcanzan. Eso es: se define la excelencia, y una vez alcanzada, se redefine y se plantea un nuevo listón, más alto que el anterior. Esto es transformar el significado de las palabras. Si excelente es sinónimo de perfecto, de inmejorable, entonces no podemos cambiar los criterios de la perfección cada vez que la alcanzamos. En lugar de excelentes, debemos llamar estos niveles como satisfactorios (en unas circunstancias determinadas), y todo cambio en el nivel de exigencias debe ser pactado y consensuado entre las partes – empresa y trabajadores – sino, el nivel de exigencia se convierte en ilimitado, eso es: en un mito inalcanzable. Excelencia, perfección, son conceptos opuestos al de error. Ser excelente supone no cometer errores o imperfecciones, y trabajando en una cultura de excelencia, no podemos extrañarnos de que, en demasiadas empresas, el error se haya convertido en un tabú, algo que conviene esconder o negar. No obstante, el error es indisociable de la experimentación y del aprendizaje. Negar no sólo la existencia sino la necesidad del error, es negar la de experimentar y por consiguiente, negar el aprendizaje, y a su vez el desarrollo. En particular porque, como dijo Sócrates, “el auténtico conocimiento es el que sale desde dentro” y que la experiencia no es transmisible. ¿No es eso uno de los dolores de los padres, no poder transmitir su experiencia de la vida a sus hijos y evitarles así sufrimientos y fracasos? Pero la realidadesesta:sinexperimentaciónysinerrores,nohayevolución.Hablardeorganización aprendientealavezquedeexcelenciavieneaserunacontradicciónmásenlosdiscursosdel tecnomanagement. ¿Por qué los empleados caen con tanta facilidad en el mito? La palabra excelenciatienesaboresareto,aautosuperación,aprofesionalidad,quesontodosconceptos
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 39 positivos.Conelmitodelaexcelencia,seentiendeprimerolaoportunidaddemejorarcomo persona y como trabajador, hasta llegar a lo perfecto. En su momento, Herzberg clasificó la posibilidaddemejorarcomopersonaycomotrabajadorentrelosfactoresmotivadoresyasí es como se perciben al principio el reto de la excelencia personal y la corresponsabilidad en lograr un objetivo común, como la búsqueda de la excelencia empresarial. Además, la idea de perfección devuelve al mito del Edén, mundo ideal de armonía y despreocupación, en el que todos los deseos se ven satisfechos y no se experimenta ninguna carencia. Entonces ¿por qué se vuelve el concepto en contra de sus adoradores? Precisamenteporqueesinalcanzable,porquejamástendránlaoportunidaddeconseguirla excelencia. Cuando alcancen sus primeros objetivos, se les impondrá nuevos criterios más altos, nuevos objetivos de excelencia que no serán consensuados, sino impuestos, hasta conseguir ser inaccesibles, y más pronto que tarde, el reto de superación de sí mismo que el trabajador asocia con la búsqueda de la excelencia se convertirá en un espejismo que siempre se aleja como las frutas del supliciado Tántalo. Por una parte porque la perfección noesdeestemundo,porotraporquelasexpectativasderesultadosdeltecnomanagement son ilimitadas. Llega el momento en el que los trabajadores, contemplando un camino que no tiene fin, caen en la desesperación o bien en la sensación de haber sido manipulados. En el momento que un objetivo deja de considerarse alcanzable, empieza a ser un factor desmotivador. Es un fenómeno conocido en educación y en terapia de familia: cuando las exigencias de los padres llegan a percibirse ilimitadas, de tal forma que jamás el niño podrá conseguir un reconocimiento por sus logros, entra en una forma de desesperación que genera importantes problemas en la vida adulta. El mecanismo es similar en el trabajo, de tanto correr tras una ilusión mítica, el trabajador pierde fe en lo que hace, se desmotiva y, según el caso, adopta una actitud de desimplicación y defección de la responsabilidad, o bienexperimentaunfuertesentimientodeculpapornosentirsecapazdeestaralaalturade las exigencias y necesidades de la organización. Al exigir excelencia, el tecnomanagement confunde lo que es una dirección orientativa con un objetivo a alcanzar, lo que le lleva a desarrollar complejos sistemas cuantofrénicos para controlar que todos estamos siendo sobresalientes y perfectos. Asísepidealosempleadosqueseancuantomenosperfectos.Pero¿perfectosconrespecto a qué criterio? La perfección supone la existencia de un criterio único, o por lo menos de criterios homogéneos, pero en los grupos humanos, y por tanto en las organizaciones, tropezamos con lo que llamo “las capas lógicas” que incapacitan totalmente la expectativa de excelencia por ser, en el contexto del management, un concepto semántico borroso, inconstante e inaprensible.
LAS CAPAS LÓGICAS Una persona forma parte de varios grupos y se mueve en diferentes entornos constituidos por diferentes sistemas solapados, cada uno teniendo su conjunto de reglas, costumbres y lógica propias. Así, un trabajador forma parte a la vez del sistema “familia”, “amigos”, “colega de trabajo”, “línea jerárquica de la empresa”, “operarios”, o “mandos”, etc. Todos estos sistemas tienen su propia escala de valores y sus propias reglas de lógica, por lo que la persona recibe
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 40 influencias de todos estos grupos de pertenencia, y debe acoplarse a ellas. Pero no recibe la presión normativa de todos los sistemas a la vez, sino en función de una larga lista de variables que dependen del momento y con quién se encuentra. Todos estos grupos de pertenencia, estos sistemas lógicos, forman diferentes capas que se superponen, como las de un plato de lasañas. El plato es indisociable de todas sus capas, y su sabor y riqueza procede precisamente de la junción de las mismas. Sin embargo, las lógicas de cada una de estas capas es susceptible de entrar en conflicto con las demás. Cuando la organización pide excelencia a sus trabajadores, no sólo le pide algo irracional, también le pide algo indefinido, o más exactamente, algo que tiene diferentes definiciones segúndesdequécapalógicalaestamosconsiderando.Talcomolocomentarémásadelante en el apartado de la comunicación paradójica, estas exigencias contradictorias llevan al personal a situaciones cuya resolución es totalmente imposible, lo cual es una indudable fuente de neurosis. En alguno de mis programas de formación, utilizo un juego de rol de planteamiento relativamente sencillo: esta noche coinciden la final de la copa de Europa de fútbol, en la quejuegaelequiponacional,yelaniversariodebodadelajovenparejaqueinterpretandos participantes. Da la casualidad de que en otro canal, la televisión proyecta la película que vieronjuntoseldíadelapedidademano.Puesbien,élquiereverelcampeonatodefútboly nolefaltanningúnargumentológicoparaello.Ellasinembargo,quiereunaveladaromántica viendolapelícula,ytampocolefaltanargumentos.Ambosestánsimultáneamenteinmersos en dos sistemas lógicos a priori no conciliables, y uno de ellos tendrá que dar preferencia al sistema del otro so pena de llegar a un bloqueo de la relación. Delmismomodo,untrabajadorpuedehallarseenunasituaciónenquelalógicadelsistema jerárquico entre en conflicto con la lógica del sistema “compañeros del departamento”, el cual posee también sus normas de lealtad y fidelidad. Cuando está con su jefe, la influencia situacional puede fácilmente hacer prevalecer la lógica de la línea jerárquica, y cuando vuelve con sus compañeros de trabajo, la presión de este otro sistema lógico puede superar la de los mandatos anteriores.
Jorgehasidoascendidohaceunpardemesesalpuestodeencargadodelgrupodeoperariosdelque formaba anteriormente parte. Hoy,RaúlJiménez,eljefedefábricaytambiénsujefe,lehapropuestounirseconélyalgunosdirectivos más en un vecino restaurante en el que acuden a veces para comer. Durante la comida, abordan el tema del puente de la semana siguiente, siendo fiesta el próximo martes. • NO VAMOS A DAR ESTE PUENTE AL TALLER, EL LUNES, SE TRABAJA. -Enadministración,hacemospuente,selomerecen,apuntaeldirectoradministrativo. • SI ADMINISTRACIóN HACE PUENTE, REPLICA JORGE, VA A CREAR AGRAVIOS Y EL TALLER NO VA A ENTENDER PORQUE trabaja. – Ya, pero les damos el puente del mes que viene, vamos a terminar teniendo más fiesta que días laborales. • EL OTRO PUENTE ES PARTE DEL CALENDARIO LABORAL, ES fiESTA NACIONAL. -MipequeñoJorgeahora[queeresjefe]tienesquecambiarelchipyverlascosasdesdeotraperspectiva.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 41 Perspectiva que se dedica a explicitar Raúl entre el postre y el café. Jorge entiende sus argumentos, o por lo menos así le parece. Pero cuando vuelve al taller por la tarde con el encargo de comunicar la noticia a su gente, ya no ve las cosas con la misma claridad. • EL JEFE HA DICHO QUE NO HAY PUENTE EL LUNES. -PuesGloria,defacturación,mehadichoquesí. •En administración, sí hacen puente, pero no nosotros en el taller. LosargumentosquelepropusoenlamesaRaúlJiménezempiezanafaltardeconsistencia,sobretodo que no puede pedir a sus colaboradores que ‘cambien el chip’ y vean las cosas con la perspectiva de los mandos. Tras un momento de discusión con el grupo, y preocupado por no malgastar el tiempo de trabajo, Jorge zanja el problema desde la posición de autoridad y manda todo el mundo a trabajar, conscientedelasdesaprobacionesquehaprovocado.AntesdequesemarcheJulián,unmiembrodel grupo con el que acostumbra desde hace años a salir en bicicleta, le pregunta: • JULIáN, YA QUE NO NOS PODEMOS IR DE VACACIONES ¿SALIMOS JUNTOS A SERRA ESTE DOMINGO? -¿Estásdebroma?LecontestaJuliánconcaradeenfadado.
Nosetrataúnicamentedepresionesemocionales,sonrealmentesistemaslógicosdiferentes, cada uno con sus coherencias internas y probablemente divergentes de los demás sistemas delqueformaparteeltrabajador.Lagestióntecnocráticadelpersonalniega,orechaza,esta multipertenencia. Pide, exige, al personal que pertenezca a un solo sistema, la organización racional del trabajo, y borre de un plumazo cualquier pertenencia a otros sistemas lógicos, el del grupo familiar por ejemplo. Esta exigencia resulta imposible de satisfacer para un ser humano, salvo que lo deshumanicemos, animalicemos o mecanicemos, o bien, suprema astucia, le engañemos y manipulemos para hacerle creer en un espejismo de responsabilidad y libertad en el que su sumisiónaladoctrinaempresarialredundaensupropiobeneficio.Así,ladoctrinatransforma un poco a la empresa en una secta, que aprisiona “voluntariamente” a sus miembros y les despoja de su personalidad, haciéndoles creer que están ganándose algún paraíso terrenal o celestial. Funciona un tiempo, pero el método no tarda en ser descubierto y se vuelve contraproducente.
Aberracionesyextravagancias
Comunicación paradójica “Aquí, como ves, tienes que correr todo lo que puedas para mantenerte en el mismo lugar. Siquieresllegaraalgunaotraparte,debescorrerporlomenoseldoblederápido”(LaReina Roja a Alicia38). Una consecuencia importante de estos mitos es que, puesto que las exigencias son irreales e irrealistas pero que deben ser atendidas y alcanzadas por el personal, desembocan necesariamente en una comunicación paradójica y en doble vínculo. El concepto de doble vínculo fue presentado y desarrollado inicialmente por Gregory Bateson, y consiste en encerrar a una persona en una alternativa tal que si cumple cualquier
38. Alicia en el País de las Maravillas. Lewis Caroll.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 42 término de la alternativa, está incumpliendo con el otro, lo cual le situará en una situación reprochable o punible. “Un doble vínculo ocurre cuando lo siguiente es cierto: debido a la naturaleza de su situación, La persona debe hacer X. La persona debe hacer Y, lo cual entra en conflicto con X. No se permite ningún comentario acerca de lo absurdo o incomprensible de la situación. Entonces,laesenciadeundoblevínculoeselhechodequehaydosimperativosenconflicto, ninguno de los cuales puede ser ignorado, lo cual deja a la víctima frente a una disyuntiva insoluble, pues cualquiera de las dos demandas que quiera cumplir anula la posibilidad de cumplir con la otra39.” Bateson sostuvo la existencia de una relación entre ser víctima de una comunicación basada en doble vínculo y la esquizofrenia. “Frecuentemente, el resultado final de la comunicación reactiva, es que se dan mensajes contradictorios. Decimos una cosa, y hacemos otra. El conflicto decir-hacer en las organizaciones vuelve loca a la gente40” . El caso Enron se ha hecho famoso en todo el mundo, y su código de ética, que se entregaba a cada empleado, puede encontrarse en muchos sitios de Internet. Como lo expresa Pilar Jericó41, siexistieranpremiosparaescenasdecienciaficciónentreloquesediceyloquesehace, Enron estaría nominada para todos los Oscars. La diferencia entre los valores que predicaba la empresa y la falta de responsabilidad social corporativa y de ética empresarial que se demostró después era abrumadora.
“En todo proceso de acoso existe un nivel de comunicación paradójica. En algunos casos la comunicaciónsebasaenunafalsaparadoja,enelsentidodeexistirconcienciaporpartedelemisorde la“falaciaintencionalmenteincluidaenelargumentoobiendeunerrorocultoenelrazonamiento”.El emisor utiliza la contradicción intencionalmente. Pero en la gran mayoría de los casos de acoso no existe conciencia en el emisor del uso habitual de la paradoja. Entendiendo paradoja como “una contradicción que resulta de una deducción correcta a partir de premisas congruentes”. En un proceso de acoso la paradoja surge tanto a nivel del lenguaje comoaniveldelaconducta.Aniveldellenguajenosencontramosconlasdefinicionesparadójicasya nivel de conducta con las paradojas pragmáticas (instrucciones y predicciones paradójicas)42” .
Ejemplos de comunicación paradójicas43: • NOS DICEN QUE DEBEMOS ESTAR VOLCADOS HACIA EL EXTERIOR Y NOS REPROCHAN DE NUNCA ESTAR AQUí cuando se nos necesita. • NOS DICEN: LA CALIDAD, ES INDICAR PLAZOS DE ENTREGA AL CLIENTE Y RESPETARLOS, PERO TENEMOS UNA directriz escrita que advierte que indicar plazos de entrega a los clientes es una falta profesional. • NOS DICEN QUE TENEMOS QUE TRABAJAR EN EQUIPO, PERO LA EVALUACIóN DE LOS RESULTADOS ES exclusivamente individual. • NOS HABLAN DE CALIDAD TOTAL ANTES QUE NADA, PERO SóLO IMPORTA LA RENTABILIDAD fiNANCIERA Y LOS resultados cuantitativos. • NOS PROMETEN UNA PROMOCIóN POR MéRITOS, PERO ES AQUEL QUE CONSIGUE HACER LA ZANCADILLA A LOS compañeros el que está ascendido. • NOS DICEN DE BUSCAR SOLUCIONES, PERO NUNCA NOS DEJAN TIEMPO PARA PENSARLAS.
39. http://es.wikipedia.org/wiki/Doble_vínculo 40. Roger d’Aprix. La comunicación para el cambio. Granica management. 41. No Miedo. AlientaEditorial. 42. Marina Parés Soliva. Estudio comparativo de la teoría de la comunicación humana a las fases del mobbing. 43. Citados por Vincent de Gaulejac
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 43 El personal de las empresas que aplican el tecnomanagement ha de ser autónomo en un entorno opresivo, ser creativo en un entorno hiperracional, y someterse libremente a todos los dictados, ha de estar profundamente implicado con una empresa que, en cualquier momento, le puede significar que ya no desea su colaboración. Confrontado a mandatos y situaciones paradójicas, el trabajador debe encontrar alguna vía de escape, so pena de “volverse loco”, o en términos menos coloquiales, neurótico. Unos eligen la solución de disociación entre la vida laboral y la vida privada. Procuran ser indiferentes a lo que ocurre en su vida laboral, y por no sufrir de sus circunstancias, se desligan afectivamente – y también funcionalmente – de lo que ocurre en la empresa que no tiene entonces otro sentido que el de aportar ingresos necesarios a la vida personal. Esta solución ayuda a no sufrir las situaciones, pero esta “esquizofrenia” voluntaria no garantiza la estabilidad personal y desde luego no puede ser fuente de felicidad; como mucho proporciona un equilibrio tolerable en el que uno puede sobrevivir tanto mejor que su vida personal es intensa y llena de sentido. Otros, contando con que un exceso de celo no se puede reprochar, eligen la exageración tanto de subordinación como de respeto a todas las contradicciones, en un intento de bloquearelsistemaesperandoasíevidenciarsuladoabsurdo,locualesunaintenciónpiadosa pero abocada al fracaso. A medio plazo, la imposibilidad de alcanzar logros satisfactorios, la evidencia del sin sentido de sus tareas, les lleva igualmente a la desmotivación y a desimplicarsedeunaempresaqueconsideraninsensata.Losquenoconsiguendesvincularse afectivamentedelsistemaeintentanatodacostacuadrarloscírculosyresolverlasparadojas terminandesgastados,vencidosprofesionalypersonalmente,ycaenendepresionesaveces profundas, víctimas desencantadas de su persistente inocencia.
Management reduccionista Cuantomenossesolicitaalascapasevolucionadasdelcerebro,másemocionaleseinstintivas son las respuestas que produce. Es el entrenamiento y la solicitación del razonamiento (neocórtex) lo que fomenta su mayor uso. Cuando se educa al individuo a no utilizar sus niveles superiores de razonamiento, y más aún cuando se le ‘castiga’ por ello, aprende a no usarlos. Las respuestas privilegiadas son entonces y por orden, de nivel automático, emocional e instintivo. Respuestasautomáticasapartirdepatronescognitivos–esquemasmentalesyestereotipos – que no necesitan un razonamiento consciente, emocionales a partir del sistema límbico y sin la valoración juiciosa del neocórtex, e instintivas a partir del tronco cerebral conforme el individuo se hace menos humano y más animal. El propósito del tecnomanagement – consciente y voluntariamente o no – es reduccionista y animalista. Más allá de todas las consideraciones éticas que esto despierta, y considerado desde un punto de vista esencialmente utilitarista (que parece ser el único que los tecnomanagers están dispuestos a considerar), es un enorme desperdicio de capacidades humanas. Dicho en términos friamente lógicos: si los seres humanos son inferiores a los animales o a las máquinas: ¡prescinda totalmente de ellos! Y si son superiores: deje de desperdiciar sus capacidades y talentos, que el que está perdiendo es Usted.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 44 Postura win-lose El tecnomanagement ha convertido a los Recursos Humanos en una simple variable de ajuste, considerados desde una perspectiva casi única de costos. Su planteamiento es que cada dólar más que va al bolsillo de un empleado, es un dólar menos en el bolsillo de los accionistas. Es cierto que está dispuesto a gastar dinero a favor del personal, pero siempre y cuando pueda certificar que este gasto va a redundar positivamente en el rendimiento de lasinversionesdelospropietariosdelacorporación.Deunaformageneral,silospronósticos de resultados económicos del ejercicio son más favorables que la media de la competencia, es bueno dedicar dinero a los Recursos Humanos, porque si se repartiera este dinero a los accionistas, podría crear un peligroso precedente, engolosinar a los inversores, que podrían caer en la tentación de seguir exigiendo un rendimiento superior al del mercado. Por el contrario, si los pronósticos de resultados son inferiores a la media, se convierten en intolerables, porque podrían – es probable – inducir a los inversores a desinvertir en esta empresa y dirigir su dinero a otra. Víctima de exigencias a corto plazo, y poco conscientes – a pesar de los discursos políticamente correctos destinados a engatusar al personal – los tecnomanagers se sienten incapaces de explicar a los accionistas que hay que saber renunciar a un resultado hoy para conseguir uno mayor mañana. Difícil lo tienen, no me cabe duda, sobre todo porque todas las corporaciones han adoptado el mismo discurso: “inversor, tendrás tu dinero, y lo tendrás enseguida”. En todo caso, el planteamiento de los tecnomanagers es una posición “win-lose”, yo gano si tú pierdes. Ven el mundo como una tarta que estuviera partida en dos porciones desiguales y piensan que para que ellos se lleven el mayor trozo, es necesario que otros se lleven el menor. No es nada fácil saber si “el otro” está ganando más que nosotros, pero darse cuenta de que el otro pierde resulta más fácil, porque se queja mucho. Instalándose en un sistema que produce insatisfacción controlada permanente, los tecnomanagers tienen la sensación dequeellosestánganando.Sielpersonalnosequeja,algomaloestáocurriendo,podríaser que ellos sean los que ganan. A corto plazo, un enfoque competitivo puede salir más beneficioso, pero seguir ganando implica que los demás acepten seguir perdiendo; lo cierto es que si siempre ganar puede resultaragradable,siempreperderprovocaamargurayafánderevancha.Tardeotemprano los cooperativos más convencidos se cansan de ser víctimas y pasan a jugar el juego de la rivalidad… y todo el mundo se esfuerza en hacer perder a los demás. Unenfoquecompetitivogeneralprovocafrustraciones,sentimientosdeinjusticia,refuerzala desconfianzayprovocatensiónyansiedad.Asuvez,tieneconsecuenciasnegativassobrela motivación, la confianza en la organización y en la posibilidad de lograr los objetivos. Todos los estudios sobre las relaciones llamadas genéricamente “win-win” (o ganador-ganador) lo demuestran: con el plazo del tiempo, la posición “yo gano si tú pierdes” termina siempre en que perdemos los dos.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 45 Management sin estados de ánimos De la sola inteligencia, no ha salido nunca algo inteligente; de la sola razón, no ha salido nunca algo razonable. Hegel
Lostecnomanagerspidenalostrabajadoresqueseinvolucrenenlosobjetivosdelaempresa (involucrarse=compromisomoralyemocional),queesténilusionados(ilusión=emoción)y motivados por su trabajo (motivación = emoción), que para realizar un trabajo con calidad total, sientan la satisfacción de la obra bien hecha y del deber cumplido (satisfacción = emoción), que se lleven bien con sus compañeros (sentimientos), que prefieran los reconocimientossociales(emociones)aunaumentodesueldo(racionalperomáscostosos) peroalavez,queaceptendebuenasganas(emoción)queaquellosquelesmandanydirigen lo hagan sin la menor compasión, sin tener sentimientos ni manifestar estados de ánimos. ¿Quién, en realidad, carece de lógica en sus deducciones? Goleman ha desarrollado que la inteligencia no consiste en eliminar las emociones, elementos vitales del hombre, sino aprender a conocerlas y a controlarlas. La Inteligencia EmocionalnoeslafríaimpersonalidaddemodernosDoctorSpocksinolabuenaintegración de dos componentes fundamentales de nuestra personalidad humana.
Falta de sentido El sentido de la vida puede ser Universal o Personal. Es personal cuando está determinado porunalibreelecciónindividual;esuniversalcuandoseimponeaunoporrazonespolíticas, culturales, religiosas o por alguna ideología ajena que elimina – o esconde – el libre albedrío. El tecnomanagement intenta imponer una visión universal del sentido de la vida: el sentido económico, propiciador de la entrega del Cruzado, hasta el sacrificio si es necesario, para asegurareltriunfodelaideologíacorporativasobrelosinfieles.Estavisióndesembocaenun sentimiento de culpa, de responsabilidad no asumida, de lastre para la sociedad cuando el trabajador siente que no está a la altura del sentido de la vida propuesto por la corporación, sensación que adquiere en determinadas circunstancias niveles dramáticos. La fuerza de esta propuesta se entiende mejor cuando se observa como la dirección y comunicaciónparadójicasconsiguendespojaralastareasdelostrabajadoresdesentido,de una finalidad comprensible, lógica y admisible para ellos. El ser humano es, por esencia misma, un ser en busca de sentido, de una finalidad de su existencia. Para quienes no han podido desplegar el sentido de sus vidas, el pasado se convierte en una carga que se arrastra, el presente en un problema y el futuro es una amenaza. VictorFrankl Noobstante,creoqueconelsentidodelavidasucedelomismoqueconlafelicidad,esalgo que no existe como tal, sino que es la suma de distintos momentos que nos hacen sentir bien(enelcasodelafelicidad)odeocupacionesenlasqueencontramosunafinalidad(enel casodelsentidodelavida).Sindespreciarlaposibilidaddeunavidadedicadaporcompleto
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 46 a perseguir una finalidad existencial única, y de la que tenemos varios ejemplos históricos (la Madre Teresa de Calcuta, Pierre y Marie Curie, René Caillié…), creo que en la mayoría de loscasos,elsentidodenuestraexistenciasehallaparcialmenteencadapequeñomomento, y en las tareas más inocentes. Tal vez sea una razón por la que los humanos, salvo escasas excepciones, necesitan que sus esfuerzos estén justificados por alguna clase de finalidad. Cuando carecen de la más mínima, se pierde la motivación al esfuerzo, la ilusión por hacer, y cuando vivimos un periodo demasiado largo sin dedicarnos a algo que tenga sentido y finalidad, nuestra existencia puede volverse vacía, y podemos fácilmente perder la ilusión para vivir. La logoterapia, creada por Victor Frankl44, consiste precisamente en tratar a aquellos que padecen indiferencia hacia la vida, mostrándoles que han sido capaces de encontrar en el pasado, grandes momentos y ocupaciones con sentido, y ayudarles así a reanudar con ocupaciones que lo tenga para ellos. Elhombresealienaaltrabajo–ypuedeterminarliteralmentedesposeídoydespersonalizado –porquenecesitaeltrabajo,nosólocomofuentederecursoseconómicos,sinocomofuente de sentido existencial, para la realización de sí mismo. El ser se construye a partir de lo que hace, y es a través de su obra que el hombre encuentra, o refuerza, su identidad, y el trabajo es dónde mejor se le brinda esta posibilidad. Por eso el trabajo le mantiene atrapado en un doble vínculo – “no puedo vivir contigo ni sin ti” – del que no puede escapar salvo por la neurosis o la dimisión existencial, que en algunos casos cada vez más frecuentes, pueden llevarles a renunciar a la vida. Si queremos disponer de trabajadores motivados, implicados e ilusionados, hemos de proponerles trabajos con contenido, trabajos en los que pueden hallar sentido y finalidad, y nuestra responsabilidad como encargados de su gestión debe ser no quitárselo. “Una tercera parte, más o menos, de mis enfermos carece de una dolencia clínicamente comprobable. Su verdadera enfermedad radica en la falta de objetivo, en la falta de sentido de vida45”.
MANIPULACIÓN Y ESPEJISMO “Accesible,abierto,elnuevomanagementjuegaenunregistromásíntimo,másparticipativo. Desde fuera, da ganas. Desde dentro, uno se da cuenta de que no ha cambiado nada: sobre un fondo de impostura, de ataques personales, de “toxicidad emocional” (como lo llaman los conductistas americanos) y de dictadura de la felicidad, las relaciones son violentas y las jerarquías siempre presentes46” . La manipulación del tecnomanagement consiste en intentar hacer creer al personal algo que los altos directivos saben ser falso. “Es obrar disimuladamente de tal manera que los demás accedan a hacer lo que nosotros queremos que hagan, es manipulación. A diferencia de la coacción, que impone al otro lo que no desea – o se niega a hacer – la manipulación está enfocada a conseguir su colaboración voluntaria. Carece de ética porque “impide que sus opiniones y actuaciones se desarrollen natural y libremente47”.
44. Victor Frankl. www.viktorfrankl.org y www.logoforo.com. 45. Karl Jung. 46. Alexandre des Isnards, Thomas Zuber. L’open space m’a tuer. Hachette. 47. Diccionario de la RAE.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 47 Elsistemageneraproblemaspsicosocialesypidequeseansusvíctimasquieneslosresuelvan. Genera estrés, pero en lugar de modificar su organización y funcionamiento, devuelve la responsabilidaddelasoluciónalostrabajadores,culpándolesdemalagestióndelaansiedad cuando se les desborda. Es un problema sin solución porque el tecnomanagement no tiene por objetivo un determinado nivel de rendimiento, sino en cada momento el máximo. Al considerar los recursos humanos como un variable de coste, las exigencias de rendimiento no tienen límite, son simplemente: siempre más. Tensar la cuerda hasta que se rompa, y cambiardecuerdaenestecaso.Talcomoestápensadoahora,elcomponentehumanodela organización está condenado a estar permanentemente al borde de la ruptura.
La miopía del tecnomanagement A fin de cuenta, una de las equivocaciones más importantes de los tecnomanagers, que se explica esencialmente por las exigencias a corto plazo del capitalismo especulativo, es su miopía, que en cierto modo recuerda el famoso artículo de Theodore Levitt sobre la miopía del marketing publicado en julio 1960 en la revista Harvard Business Review. En aquel artículo, Levitt reprochaba a las empresas de definir su negocio en términos de productos enlugardeenbeneficiosbuscadosporlosconsumidores.Mireprochealtecnomanagement esdehipotecarellargoplazoennombredelainmediatez,comosimañananofueraallegar nunca. El refrán español de pan para hoy y hambre para mañana lo expresa claramente. Actúacomounclubdefútbolquequemaríaasujugadores(once,claro,porquenotendrían ni uno más en plantilla, cosa del downsizing), para poder ganar siempre el presente partido, comprometiendo así sus posibilidades de llegar al final de la liga, por no hablar de la posibilidad de ganarla. Otra manifestación de su miopía se debe a su centralización. Quiere dirigir a personas a las que no ve, con las que ni habla ni tiene contactos y cuya existencia solo está representada por datos abstractos en una pantalla de ordenador, en algún sitio de una lejana galaxia. Es cierto que aún queda alguna correa de transmisión, pero su función se parece cada vez más a la de un cómitre, o tal vez a la de un simple engranaje, que a la de mando intermedio. La tecnoempresa posee una cabeza hipertrofiada plantada en un esqueleto sin columna vertebral,porloquesufreunaauténticamielopatíaquelehahechoperdertodasensibilidad en sus extremidades.
© Michel Henric-Coll 48 Gestionar para el solo beneficio viene a ser lo mismo que jugar al tenis mirando el tablón de resultados en lugar de la pelota. IvánLendl
La ciencia se construye con hechos del mismo modo que una casa se construye con ladrillos,pero una acumulación de hechos no constituye más una ciencia que un montón de ladrillos es una casa. HenriPoincarré PROSPECTIVAS 4
4. PROSPECTIVAS © Michel Henric-Coll 49 ¿Habéiscalculadoalgunavezelporcentajededespilfarroderendimientoquesepara el contar con empleados implicados y motivados en lugar de tenerlos desmotivados y no implicados? Hagámoslo juntos48. Haremos intervenir tres criterios: la tasa de presencia (lo contrario del absentismo), la eficacia colectiva, y el rendimiento individual. Para disponer de una base de cálculo, partiremos en nuestro caso particular de 1.000 horas/ hombre de trabajo mensual (número de empleados x horas pagadas). El presencialismo49 puede ser superior a las horas pagadascuandoelpersonalhacemáshorasquelasquelecorresponde,yesinferiorcuando hace menos horas, esto no es misterio. Las expectativas de presencialismo positivo, es decir el cómputo entre aquellos que hacen más y aquellos que hacen menos (cualquiera que sea la razón del absentismo), alcanza aproximadamente un 2% y el negativo un -6%. Son datos estadísticosmedios,peronosorprenderánanadie.Veamoscómoevolucionaelrendimiento en función de este primer criterio. El segundo criterio es la eficacia colectiva. Tienequeverentreotrosconlacirculacióndelainformación,elclimalaboral,lacooperación entretrabajadores.Cuandolostrabajadoresproducensinergia,puedenesperaraumentarla eficacia colectiva en un 6% como promedio, pero cuando es negativa, alcanza el -10%. El rendimiento individual es lo que más sensible es y más afecta al resultado. En el caso positivo, un trabajador puede aumentar su rendimiento en un 12%, pero no es nada extraordinario que un trabajador frustrado y desmotivado pueda perder altos niveles de rendimiento. La media utilizada es de un 20%. Estos valores no tienen fuerza de ley, son valores razonables extrapolados de datos confirmados por una encuesta de Gallup50. Se puedeobservarqueesmásfácilperderqueganar,yquelossobrerendimientosnoalcanzan las posibles pérdidas.
48. Datos y modelos presentados por Anne Dousset, Management a contre sens, Ed. D’Organisation. 49. Neologismo para representar lo contrario del absentismo. 50. Gallup.com. Employee Engagement Overview Brochure. Caso positivo
102%
1.020 Situación teórica inicial: 1.000 horas/personas
Presenteismo en porcentaje
Horasreales Caso negativo
94%
940 Caso positivo
102%
1.020
106 %
1.081 Situación teórica inicial: 1.000 horas/personas
Presenteismo en porcentaje
Horasreales
Eficacia colectiva en porcentaje
Horasrealestrasintervenirlaeficaciacolectiva Caso negativo
94%
940
90%
810
4. PROSPECTIVAS © Michel Henric-Coll 50 ¿Cuál es entonces la pérdida total de rendimiento? Tal vez hayáis calculado (1.000 – 648) / 1.000, es decir 35,5%. Pero en realidad, la pérdida es mayor porque debe ser comparada con la situación deseable en que el personal está implicado, motivado, y satisfecho. En este caso, comparando las 648 horas con 1.210, la pérdidaderendimientoesdel46%.Esoes,laempresatrabajaal64%deloquepodría.¿Son datos extremos? No tanto. Algo teórico sí que son, pero las magnitudes y el sentido de los cálculos siguen siendo correctos. Caso positivo
102%
1.020
106%
1.081
112%
1.210 Situación teórica inicial: 1.000 horas/personas
Presenteismo en porcentaje
Horasreales
Eficacia colectiva en porcentaje
Horasrealestrasintervenirlaeficaciacolectiva
Rendimiento individual
Horasfinales Caso negativo
94%
940
90%
810
80%
648
51 5
© Michel Henric-Coll CONCLUSIÓN
Lasempresasdebenganardineroporque,loqueramosono,seamosconscientes o no, las riquezas que generan son el motor del progreso y desarrollo tanto de los individuos como de la sociedad. El dinero generado por las empresas se ve distribuido a toda ella – no plantearé aquí si de forma justa o injusta –a través de los impuestos y a través del consumo que realizan los actores: empleados, proveedores, inversores.
Cuando hablo de riquezas, no me refiero únicamente a la parte económica. La educación, la formación, la salud pública, las redes de transporte, la Administración forman también parte de las mismas. Es así que, cuando la persecución de beneficios se hace en detrimento de las demás producciones de riquezas, cuando perjudica a la salud mental de la población y a un modelo de sociedad deseable y sostenible, se convierte en tóxica. Necesitamos nuevos paradigmas de gestión del capital humano, y una organización que permita la aplicación de estos paradigmas. Una organización que genere dinero para los inversores, recursos y satisfacción para los trabajadores e, indirectamente, bienestar para la sociedad. El tecnomanagement no lo permite. Su estructura y sus fundamentos tayloristas y burocráticos chocan con los nuevos paradigmas de gestión que se requieren para cumplir las metas de sostenibilidad global y se oponen firmemente a la aplicación de soluciones salvo que sean marginales y provisionales. Disponemos de teorías adecuadas sobre el apoderamiento, la delegación, la motivación, el trabajo en equipo y mucho más, pero la estructura organizativa actual no permite sino una aplicación limitada y coyuntural que duele como zapatos estrechos. Nos parecemos a un niño ante uno de estos juguetes didácticos de Fisher Price que intentaría forzar la entrada de una pieza redonda por el agujero cuadrado. Intentamos crear piezas de diferentes formas y tamaños cuando es la caja lo que tenemos que cambiar. Es imprescindible sustituir los modelos tayloristas y burocráticos por otra forma de organización que permita otras maneras de pensar y de trabajar juntos.
¿Está condenado entonces el management de humanos a convertirse en inhumano? ¿Está condenada la empresa que busca la máxima eficacia a abusar deaquellosqueselapuedenproporcionar?¿Estácondenadalasociedadhumana a devorar a sus hijos cual Saturno en la mitología? Estoy convencido de que no, y que los efectos tóxicos del tecnomanagement no son más que el resultado de falacias, mitos y planteamientos equivocados. Hemos de revisar las premisas y reescribir los paradigmas, proponer nuevas organizaciones con nuevos valores, capaces de evitar los defectos y errores de las actuales. Por esto mi equipo y yo hemos desarrollado un modelo alternativo de sistema organizativo, pero esto, como dicen los cuentos, es otra historia.51
51. www.fractalteams.com
“LASFALACIASDEL TECNOMANAGEMENT.Laverdadera crisisestáenladireccióndepersonal” pretende, por encima de todo, lanzar un grito de aviso a los equipos directivos que se enfrentan a la obligación de ofrecer soluciones a una complicadísima situación económica. Está escrito desde el conocimiento que otorga la experiencia de más de 30 años asesorando a empresas y a sus directivos. Y está escrito desde la profunda convicción de que todo no está inventado, porque todo está cambiando a una velocidad que nos obliga a disponer de un nuevo sistema de gestión que nos permita reinventarnos a cada momento. Y el sistema acaba de ser inventado: un nuevo modelo de gestión denominado FRACTAL TEAMS® que Michel Henric-Coll ofrece a todos aquellos que, pese a sentirse mucho más cómodos creyendo que la Tierra es plana, alberguen la más mínima duda de que quizás sea esférica. Para ello, Michel Henric-Coll y su equipo han habilitado un website http://www.fractalteams.com donde ofrecen soluciones y un completo método para aplicarlas. Porque cuando se comprobó que la Tierra no era plana, todo cambió para siempre. Y los primeros que lo aceptaron, obtuvieron su recompensa. http://www.fractalteams.com [email protected] Tfno: 961 104 445 C/Játiva, 4 -6ª.46002 Valencia Re?exiónFinal
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CURRICULUM – Outdoor Training – Team Building Michel HENRIC-COLL
Creador del nuevo modelo de organización em- presarial FRACTAL TEAMS® destinado a sustituir al modelo actual (taylorista/mecanicista), total- mente obsoleto y uno de los causantes de la crisis actual. Las informaciones exhaustivas del modelo FRACTAL TEAMS® están disponibles en http://www.fractalteams.com
Autor del libro “INTRODUCCIÓN A FRACTAL TEAMS® Una organización empresarial para el siglo XXI” que recoge las bases teóricas y de apli- cación del nuevo modelo de organización em- presarial, nunca publicado antes, y sustitutivo del actual (claramente obsoleto). Puede descargarse gratis un resumen del libro en http://www.fractalteams.com
Autor del libro “LAS FALACIAS DEL TECNOMANA- GEMENT. La verdadera crisis está en la dirección del personal”, que ofrece un análisis riguroso y sin concesiones de los errores de las teorías actuales del Management del personal y de sus conse- cuencias. Demuestra cómo las teorías actuales de gestión de Recursos Humanos se basan en premi- sas de una engañosa apariencia racional y cientí- fica, descansan en falacias, mitos y aberraciones que son analizados con argumentos y ejemplos. Se encuentra disponible, totalmente gratis en for- mato e-book en http://www.fractalteams.com
Fundador y director de HC&A Business Coaching
Asesor y consultor de empresas
Coach de equipos y directivos E-mail: [email protected] Web: www.fractalteams.com Blog: http://blog.fractalteams.com Formador especialista en: – Formación Experiencial – Habilidades directivas – Trabajo en equipo – Motivación y liderazgo Formadordeformadoresenmetodologíadelcaso
Profesor colaborador en programas Master de: – Universidad Politécnica de Valencia (Programa MEGE) – Universidad de Alicante (FUNDEUNT, Master Internacional) – Cámara de Comercio de Castellón (Master Internacional)
Profesor colaborador de la Escuela de Negocios Luis Vives de la Cámara de Comercio de Valencia
Profesor y coordinador del área de la Escuela Su- perior de Estudios Empresariales, Valencia
Creador de los ordenadores personales Victor Lambda y Hector (Francia)
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