2. EuropeanAgencyforSafetyandHealthatWork, EU-OSHA. 3. Instituto Nacional para la Salud y la Excelencia Clínica del Reino Unido (TheNacionalInstituteforHealthandClinicalExcellence,NICE).
1. HOUSTON, TENEMOS UN PROBLEMA © Michel Henric-Coll 6 Los costes de las enfermedades psicosociales son altos, y todo permite pensar que, si no se modifica el sistema, lo serán aun más. Costes económicos, ciertamente, tanto para las empresas como para el sector público, pero también costes humanos para la sociedad. El tecnomanagement actual, tal como me propongo demostrarlo en los capítulos siguientes, provoca estragos, aun cuando sea con las mejores intenciones.
Consultas médicas por causas laborales
HOMBRES
35 30 25 20 15 10 5 0 10,2
11,6 11,6 13,3
13,1 15,2
15,3 35 30 25 20 15 10 5 0 1997 1997
MUJERES
14,5
11,4 11,6 1999 1999
13,2
14,1 2003 2003
17,8
16,9
1. HOUSTON, TENEMOS UN PROBLEMA © Michel Henric-Coll 7 A nivel fisiológico, el estrés es una respuesta adaptativa del sistema nervioso simpático, que abarca la liberación de catecolaminas (adrenalina y noradrenalina), de cortisol y encefalina, el aumento de la cantidad circulante en sangre de glucosa, de los factores de coagulación, de aminoácidos libres y de otros factores inmunológicos. Se produce una vasoconstricción periférica, midriasis, taquicardia, taquipnea y una ralentización de la motilidad intestinal. Todos estos mecanismos existen para aumentar las probabilidades de supervivencia frente aunaamenazaacortoplazoynoparasermantenidosindefinidamente.Amedioplazo,este estado de alerta sostenido desgasta las reservas del organismo y puede producir diversas patologías como trombosis, ansiedad, depresión, inmunodeficiencia, dolores musculares y esqueléticos, insomnio, trastornos de atención, etc. A nivel psicológico, la persona estresada se siente angustiada e irritable, se vuelve incapaz de relajarse y concentrarse, experimenta grandes dificultades para dormir, se nota muy cansada, desanimada, ansiosa. Le resulta muy difícil pensar con lógica y tomar decisiones. Caefácilmenteenlaadicciónamalassolucionescompensatorias,comoelabusodealcohol, medicamentosodrogas,asícomo–curiosamente–deltrabajo(workalcoholic).Seconvierte en una víctima predilecta de la depresión, de enfermedades psicosomáticas graves, del suicidio. En las empresas, las consecuencias psicosociales debidas a las condiciones de trabajo, son responsables de la mayor parte del absentismo laboral, provocan una reducción de la productividad, y un costoso incremento en la rotación de personal. A parte de los costes evidentes,elabsentismogeneracostesocultos:lasustitucióndeltrabajadorporotromenos preparado o experimentado, la disminución en el rendimiento del equipo de trabajo, la pérdida de producción y de mercado por retrasos en el servicio, el encarecimiento del producto,lainsatisfaccióndelosclientesodeteriorodelacalidad,losgastosadministrativos derivados de la contratación y formación del personal suplente, aumento de horas extra y otros, solo para citar unos de ellos. ¿Qué empresa puede vanagloriarse de ser excelente generando tantos costos ocultos? Un trabajador insatisfecho es un trabajador que experimenta una frustración, es decir, la sensación de que una barrera se interpone entre él y sus esperanzas y expectativas. Las consecuencias de las frustraciones laborales pueden incluir la negligencia profesional, o un sabotaje encubierto de la productividad empresarial, a veces difícil de descubrir. El estrés laboral no se explica por una debilidad individual del empleado. Por el contrario es un síntoma de que algo no funciona bien en la empresa. Pilar Jericó4 cita un estudio realizado en Finlandia acerca de 22.000 profesionales, que muestra que la probabilidad de morir de un ataque del corazón se multiplica por cinco en los trabajadores que se han salvado de una reducción de plantilla. El incremento de tensión y las consecuencias de la incertidumbre serían, junto con el aumento de trabajo por haber menos personal, los principales responsables del incremento de riesgos. “Los valores de justicia social, de solidaridad y de equidad, o los principios de la dignidad humana y la primacíadel hombre sobrela economía resultan cada vez más transgredidos… La loca carrera por las cuotas de mercado y la competitividad para conseguir o retener clientes muestra de forma cada vez más patente la regresión social como instrumento
4. Pila Jericó. No miedo en la empresa y en la vida. Alienta editorial.
1. HOUSTON, TENEMOS UN PROBLEMA © Michel Henric-Coll 8 5. Alain Euzéby. La organización internacional del trabajo en la tormenta de la mundialización. Le Monde, 5 de diciembre 2000. 6. Alexandre de Isnards, Thomas Zuber. L’open space m’a tuer. Hachette. de política económica al servicio de la competitividad5”. ¿Está la sociedad al servicio del hombre, o el hombre al servicio de la sociedad? Hubounaépocaenlaqueunoentrabaatrabajardejovenenunaempresa,ypodíapronosticar jubilarse en la misma. Llegó la moda de la prejubilación, destinada a rebajar la media de edaddelostrabajadoresincentivandoalosmayoresadejareltrabajo.Alcabodeunosaños, se dieron cuenta de que aquello había sido probablemente un error. Por una parte, cuando se va una persona mayor de 45 años (es cuando uno empieza según la terminología oficial a ser trabajador de edad avanzada), también se va quién ha acumulado más conocimiento y experiencia, y en no pocos casos, se ha tenido que contratar como profesional externo a las mismas personas que se habían despedido como empleados. Ahora, en las grandes corporaciones y progresivamente en las empresas de menor tamaño, la permanencia de un trabajador en la empresa se acorta, la edad media sigue bajando porque se sustituye cada vez más pronto a los trabajadores. “Lo que debería provocar la reflexión de las empresas, es que los jóvenes responsables dimiten cada vez más pronto. Un joven licenciado de cada tres deja su primer empleo en menos de dos años. Causando baja tan pronto, no dejan siquiera a las empresas el tiempo de rentabilizar su contratación.[…]Noesquelosjóvenesseanmásvagosqueantes,solosonlúcidoscadavezmás temprano6”. Los síntomas de burn-out llegan cada vez más pronto y la rotación de personal aumenta. ¿Durante cuánto tiempo el contratar a jóvenes ilusionados y agresivos podrá seguir compensando los costes de formación, preparación y adquisición de experiencia que representaestosaltosíndicesdeturn-over?¿Acasohemosentradoen laépocadeltrabajador Kleenex, de usar y tirar? ¿Quién gana en eso?
¿Un mundo sostenible? ¿Es sostenible un mundo basado en “yo gano si tú pierdes”? Se está cuestionando mucho, actualmente, nuestra sostenibilidad en relación al clima, pero ¿hasta cuándo será viable y sostenible un mundo asentado en la existencia de una minoría ganadora a costa de una mayoría perdedora? ¿Podemos realmente esperar seguir en un modelo empresarial en el que los inversores ganen siempre más a cambio de que sus trabajadores ganen menos? ¿Es la empresa comparable al reparto de una tarta: para que uno tenga la mayor parte, el otro ha de tener la menor, o bien es comparable a un vergel, que producirá más frutos a repartir si todos colaboran en los esfuerzos? Un refrán, chino según dicen, afirma que hasta el león le tiene miedo al ratón al que no le queda un solo agujero para escapar. ¿Quién es el ratón, y cuántos agujeros le quedan?
1. HOUSTON, TENEMOS UN PROBLEMA © Michel Henric-Coll 9 Capitalismoespeculativo
Las empresas, como algunos taburetes, requieren tres patas: capital, porque sin dinero no hay empresa, gestión, porque sin capitán y tripulación, no hay empresa, y trabajadores, porque sin personal, tampoco hay empresa. Del buen equilibrio entre estas tres patas depende la estabilidad, y perennidad, de la organización. Cuando uno, o dos de estos pilares se vuelve hipertrofiado en detrimento de los demás, la empresa está seriamente amenazada, y su primera preocupación debería ser el recuperar el equilibrio. Actualmente, estamos viviendo una crisis grave, porque uno de estos pilares ha tomado la hegemonía, el control sobre los demás: el capital. Pero no el capital industrial, creador de riquezas que se redistribuyen en la sociedad a través del consumo, de las compras a proveedores y subcontratistas, de los salarios, sino el capitalismo especulativo, que sólo consiste en fabricar dinero con el dinero, sin contrapartida de riqueza material y tangible, y que no acaba en redistribución social puesto que el actor y destinatario de este dinero es el inversor. No me refiero a las empresas familiares, ni a las Pymes, sino a las grandes corporaciones que han adquirido un poder tan considerable que mandan a veces sobre los gobiernos. Me refieroalascorporacionesquecotizanenlaBolsa-dondealfinyalcabotodoempieza-este gran casino legal del que depende toda la economía mundial. Las corporaciones multinacionales cotizan en Bolsa, y los inversores, ayudados por la desregulación consentida por los gobiernos que huyen de echarse un pulso contra la poderosa OMC7 , se han dado cuenta de que se podía ganar más dinero y de forma más rápida con productos financieros que con productos industriales, es decir, con la compra- venta de otras empresas y las fluctuaciones bursátiles que con la fabricación y venta de productos. Entoncespresionanaladireccióndelasempresasexigiendounarentabilidadindustrialmás alta, más a la par con el rendimiento puramente financiero, bajo la amenaza de llevar sus inversiones a otra parte en caso contrario. Como consecuencia, la dirección de cada una de estas empresas ha tenido que cambiar su escala de tiempo, y priorizar el corto plazo sobre el largo, con el motivo de que no habrá futuro si no hay presente, el cual está supeditado al dinero de los accionistas.
La gran mutación para nosotros, industriales, ocurrió en los cinco o seis últimos años. Es cuando basculó todo […]. Hoy, la Bolsa se ha convertido en la obsesión principal, y fue a mediados de los 90 que cambió. Hasta entonces, el grupo debía ganar dinero, debíamos ser ricos y buenos, pero éramos industriales antes que nada. A mitad de los 90, entramos de golpe en una lógica de Bolsa, de cotizaciones, de OPA, de fusiones y adquisiciones, y fue cuando apareció por primera vez una exigencia de rentabilidad del 15% al año sobre capital invertido, con una Dirección General que nos decía:‘Siqueremosquelosaccionistasponganpelasennuestronegocio,tenemosquerentarlestanto dinero como sus inversiones en el mercado financiero’. Y ahora, nuestros altos directivos tienen la mirada fija en la Bolsa a diario, y cuando conectas tu ordenador, lo primero que te aparece, ¡es nuestra cotización en la Bolsa!” IndustrialcitadoporNicoleAubert.Lecultedel’urgence.Flammarion.
7. Organización Mundial del Comercio.
1. HOUSTON, TENEMOS UN PROBLEMA © Michel Henric-Coll 10 Tal vez estas exigencias no hubieran tenido tanto efecto sobre los directivos sin un invento probablemente bien intencionado al principio, pero que tiene un pernicioso efecto boomerang: las stockoptions. Gracias al sistema de stockoptions, los altos directivos ven sus ingresos fluctuar al mismo ritmo que la Bolsa de valores. Además, los ingresos personales a travésdelasstockoptionspuedenllegarasermuchísimomáselevadosquelaremuneración de su trabajo. Así, los directivos han aprendido a valorar también el corto plazo y la alta rentabilidad inmediata en detrimento de la perennidad del negocio, y de su evolución a largo plazo. Con lasstockoptions, los inversores se han forjado aliados. O cómplices, según se mire8. Hoyendía,losdirectivosdelascorporacionesmultinacionales,enlugardelcuadrodemando industrial de su empresa, vigilan permanentemente las cotizaciones en Bolsa. El objetivo es subir el valor bursátil, y “después de mí: el diluvio9” Estaexigenciaderentabilidadinmediatasetraduceenunapresióncadavezmásimportante sobreelinstrumentodeproducción.Concretamente,lapartemásexprimiblelaconstituyen lostrabajadores.Esdignodeinteréselhechoquecuandounacorporaciónanunciadespidos masivos de trabajadores, su cotización sube y que cuando otra, como fue el caso de Mark and Spencer o de Renault, cierra sucursales rentables, su cotización también sube10. Noesmiintenciónaquí,nieselpropósitodeestelibro,profundizarenelanálisisdelasituación del llamado capitalismo especulativo y sus consecuencias sociales. Autores brillantes lo han hecho ya, y prefiero remitiros a la bibliografía existente11. Para exprimir al máximo la parte humana de la industria, hizo falta modificar los sistemas de gestión de los Recursos Humanos – que nunca antes merecieron tanto su nombre – y se desarrollaron nuevos sistemas de Gestión Científica del Trabajo, herederas directas del taylorismo. Se han elaborado metodologías seudocientíficas de carácter reduccionista, que presentan todas ellas tres características fundamentales: una gran coherencia interna, un planteamiento totalmente irrealista, y pésimas consecuencias sobre la sociedad humana. Una gran coherencia interna, porque constituyen un conjunto muy elaborado, con reglas y relaciones reflexivas muy consistentes y de formulación rigurosa; un planteamiento irrealista porque está basado en falacias y premisas equivocadas (que serán desarrolladas más adelante); y con pésimas consecuencias porque están produciendo un gran deterioro en la sociedad humana, con un aumento vertiginoso de las afecciones psicosociales, una desimplicación creciente de los trabajadores, y una pérdida de confianza generalizada en el sistema económico. Podemos salir de la crisis actual sin remediar los factores que la han creado. Basta, por así decirlo, con apretar el cinturón, compensar las deficiencias de liquidez con astucias
8. En el caso de Enron, por ejemplo, los principales ejecutivos habían liquidado sus acciones justo antes de que reventara la crisis y se habían embolsado más de mil millones de dólares. 9. Réplica de Louis XV de Francia a sus ministros que le acusaban de tener una mala gestión del país. 10. A pesar de que los beneficios globales se reducen, el ratio dinero invertido / costes del aparato productivo mejora. 11. http://es.wikipedia.org/wiki/Capitalismo_financiero Capitalismo caníbal. Joel Bakan. Robin Book. Vincent de Gaulejac. La société malade de la gestion. Ed. Seuil David C. Korten. El mundo post empresarial. Ed. Granica Dumenil, Levy, Derek Jeffers. Capital Resurgent: roots of the neoliberal revolution. Harvard University Press. Alfredo Saad-Filho, Deborah Johnston. Neoliberalism: a critical reader. Pluto Press.
1. HOUSTON, TENEMOS UN PROBLEMA © Michel Henric-Coll 11 financieras e inyecciones de dinero público, y dejar la “mano invisible” de los ciclos actuar. Sin embargo, si no eliminamos las causas, la recuperación será seguida, en un plazo más corto de lo que creemos, de otro tobogán económico, y con una sociedad más fragilizada y más afectada por los males psicosociales. Es cierto que otros factores han contribuido a la situación actual, o mejor dicho, la han precipitado, como las hipotecas basura o la desenfrenada carrera a los beneficios inmobiliarios. Pero la globalización de los sistemas financieros, la desregulación de algunos mecanismos para permitir acelerar el dinero rápido, y una gestión empresarial que no contempla la reciprocidad sino que está basada en el lema: “yo gano si tú pierdes”, figuran entre los principales responsables. He hablado de las corporaciones multinacionales, porque el problema se origina en ellas, por ser las empresas más sujetas a la especulación, pero también puede afectar a las PYMES de dos maneras. Por una parte porque los elaborados modelos de gestión (seudo) científica han hecho escuela, y que si las grandes empresas los utilizan, ellas que ganan tanto dinero, los gerentes de pequeñas y medianas empresas piensan que tienen que ponerse al día y adoptarlos también. Por otra parte, porque muchas de estas empresas son proveedores directos o indirectos de una multinacional, las cuales ejercen un gran poder sobre sus proveedores a los que obligan a adoptar sus propios sistemas de gestión. No obstante, es indudable que muchos directivos e inversores no se reconocerán en la descripción, afortunadamente, y que hay corporaciones que se esfuerzan en mantener un enfoque más sensatoymáshumano,comoBP,PfizeroGoogleparacitaralgunas.Peroelmovimientoestá en marcha, y el contagio será cosa de tiempo si no reconocemos el problema y empezamos a ponerle remedio. A nivel empresarial, salir de la crisis sin que se esté preparando la siguiente, implica que los accionistas deben comprender que dar prioridad absoluta al rendimiento financiero inmediato terminará matando la gallina de los huevos de oro; los políticos deben esforzarse en una mayor independencia del poder del dinero; los sistemas de gestión del personal deben ser replanteados con visión de reciprocidad, y ser abandonados los métodos seudo científicosactualesenprovechodesistemasmásrealistas,locualimplicaunreplanteamiento a la vez filosófico y estructural de las organizaciones. Filosófico porque tenemos que preguntarnos seriamente qué clase de sociedad humana queremos construir, en la que vivirán nuestros hijos y nietos, y cuál es la finalidad de la misma, si es favorecer el control de la mayoría por una minoría de privilegiados, o tender, sin prisa pero sin pausa, hacia una sociedad más equitativa, más facilitadora de la evolución personal, al fin y al cabo más humanista.Estructuralporquepararecuperarlaconfianzadelostrabajadores,sumotivación e implicación, hará falta más que nuevos discursos sobre que son el principal activo de la empresa, cuando han podido comprobar que son el primero del que se prescinde. Hay que replantear el sistema organizativo de arriba a abajo, y no parchear los niveles inferiores.
© Michel Henric-Coll 12 La teoría es asesinada tarde o temprano por la experiencia. AlbertEinstein
Presentada bajo la forma matemática,el error adquiere un gran prestigio. El escéptico más acérrimo atribuye con buenas ganas a las ecuaciones virtudes misteriosas. GustaveLeBon, Psicólogoyfísico IMPERTINENCIA cientí?ca 2
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA © Michel Henric-Coll 13 Los modelos de gestión racional de personas que prevalecen actualmente se fundamentan enpremisasequivocadas,oinadaptadasalcampoalquesepretendenaplicar.Sepresentan como científicos los que, a los ojos de muchos, les convierte en indiscutibles, y sus verdades en dogma de fe. Sin embargo, no son más que una ilusión. Los tecnomanagers y sus seguidores disponen de un argumento aparentemente inatacable, que consiste en decir: “nosotros somos científicos y por tanto racionales y objetivos, por el contrario vosotros que os preocupáis por el lado humano, sois subjetivos y emocionales, por tanto vuestra gestión no es ni racional, ni es fiable”. Defienden un silogismo cojo implícito, una falacia lógica, en sus planteamientos, que podríamos formalizar así: Elserhumanoessubjetivoeirracional Losnúmerossonobjetivosyracionales Lossereshumanosconvertidosanúmerosseconviertenenobjetivosyracionales. Por esta razón, lo llamo tecnomanagement, porque plantea una dirección de personas tecnocrática, olvidando totalmente que los seres humanos son… humanos, es decir, seres bio-psico-sociales. Mi propósito es sencillo, es mostrar que la ciencia no dispone de una verdad universal y que sus teorías fracasan cuando se las intenta aplicar a otros campos del conocimiento científico. Da el caso, en particular, cuando se pretende aplicar sistemas basados en ciencias exactasalserhumano,porqueposeepropiedadesquenocoincidenconlossistemasfísicos. Por consiguiente, me propongo mostrar que el tecnomanagement está equivocado, que no es realmente científico, y que sus conclusiones y métodos son en realidad subjetivos e irracionales.
Lalógicairracionaldelserhumano
La lógica imperante en la gestión de las personas en las empresas está basada en un determinismo causal implícitamente heredado de Laplace quien afirmaba que si se conoce contotalprecisiónelestadoactualdelmundo,unopuedepredecircualquiereventoenelfuturo. Bastaríaportantoalostecnomanagersconocerelsistema-empresaconlasuficienteprecisión para ser capaces de prever cualquier estado futuro del mismo, y saber qué elementos modificar para conseguir cualquier resultado deseado. O por lo menos eso imaginan. De aquí la multiplicación de indicadores y fórmulas de cálculo que aplican alegremente y sinlamenorcontemplaciónalcomponentehumanoqueseencuentraasí“reificado”,esoes: convertido en cosas, deshumanizado. Hay que admitir que la ilusión es seductora: conocer el sistema-humano con precisión nos permitiríasaberquépalancamanejacadacomportamientoyseríamoscapacesdeoptimizar el funcionamiento de dicho sistema.“Manosalaobra,consigamosinformacionesymovamos laspalancas,¡elmundoesnuestro!”
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA © Michel Henric-Coll 14 Están ayudados en esto por siglos de determinismo científico, y hasta por modelos psicológicos conductistas más recientes que pretenden reducir el hombre a un montón de cables y engranajes biológicos. Noobstante,todoelenorme,magníficoycoherenteedificiodeltecnomanagementdescansa en una premisa equivocada – tal como lo desarrollaré en un próximo capítulo – que consiste en considerar al hombre como un simple animal. Metafóricamente, es como aplicar la geometría de Euclides para comprender el Cosmos, o principiosdefísicaclásicaaununiversocuántico,esdecir,alfinyalcabo:leyeseinstrumentos completamente inadaptados. Hay grandes diferencias entre el mundo de las matemáticas o de la física clásica y el ser humano. Citaré algunas como ejemplo:
NO-TRANSITIVIDAD yasabemosquesia esmayor queby b esmayor quec,entonces,aesmayorquec.Pues,en el espacio humano, las relaciones no son necesariamente transitivas, y puede darse el caso dequeAlbertomeresultemássimpáticoqueBernardo,BernardomássimpáticoqueCarlos, pero prefiera Carlos a Alberto.
Lucía acaba de terminar un master en bioingeniería en Valencia y se encuentra en la situación de decidir entre tres opciones. Opción 1: Buscar cuanto antes un empleo en Valencia, lo que le proporcionaría ingresos y una nómina para comprarse un coche. Opción 2: Una empresa le hace una oferta de trabajo en Alicante, lo que le obligaría a cambiar de residencia. El trabajo corresponde a la rama alimentaria y no a la rama médica que corresponde a sus expectativas, pero es de incorporación inmediata y, según le parece a Lucía: bien remunerado. Opción 3: La universidad le propone realizar unas prácticas de seis meses en el departamento de I+D de un laboratorio pionero en investigaciones médica. Comparando las opciones de dos en dos, prefiere la opción uno a la segunda porque disponer de un coche es su ilusión desde que se sacó el carné, y le proporcionaría una ansiada libertad de movimiento. La segunda supondría mudarse a Alicante y alejarse de su familia y de su novio. Puesto a tener un trabajo, que sea en Valencia. Entrelasegundaylatercera,prefierelasegunda,porqueescompararelmodestoimportedeunabeca con un sueldo en Alicante que considera generoso. Sinembargo,entrerealizarprácticasenunlaboratoriopioneroquelepuedeproporcionarexperiencia y prestigio, y trabajar en una empresa (aún no encontrada) haciendo un trabajo aún no definido por unsueldoaúndesconocido,prefiereaceptarlabecaquebuscartrabajoenValencia,esdecir,latercera opción antes que la primera. Por lo que tenemos opción 1 > opción 2 > opción 3 > opción 1
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA © Michel Henric-Coll 15 según el cual dos cantidades iguales a una misma tercera son iguales. Aniveldegrupos,laparadojadeCondorcetmuestracomolaspreferenciascolectivasnoson transitivas, aún cuando las preferencias individuales lo sean.
Por haber alcanzado los objetivos implicándose de forma destacada en el trabajo, el jefe de Juan, Luis y Miguel les propone una recompensa que, a fin de evitar cualquier agravio comparativo,serácomúnalostrescomponentes.Seránlostresprotagonistasquieneselegirán la recompensa entre tres posibilidades. La propuesta A consiste en recibir una prima excepcional, la B beneficiarse de un cambio de categoría salarial y la C en participar en un viaje de incentivos al Reino Unido. El sistema será democrático puesto que cada persona otorgará 3 puntos a su opción preferida, 2 puntos a la segunda y solamente 1 punto a la que menos le interesa. Aquella de la tres opciones que habrá conseguido ser preferida por dos personas será la elegida. Juan, que está perfeccionando el inglés, otorga 3 puntos al viaje al Reino Unido, 2 al cambio de categoría y 1 a la prima excepcional. Luis es joven y piensa en la evolución de su carrera por lo que prefiere el cambio de categoría al que atribuye 3 puntos, 2 a la prima y solamente 1 punto al viaje porque ha estado varias veces en el Reino Unido. Miguel, por fin da preferencia a la prima, luego al viaje y el cambio de categoría viene en último lugar. Podemos representar los votos en la siguiente tabla. Juan Luís Miguel A: Prima excepcional B: Cambio de categoría C: Viaje de incentivo 1 2 3 2 3 1 3 1 2 Recordemos que en materia de elecciones, los candidatos no son elegidos en función del total de puntos recibidos sino en función del número de personas que les prefieren. Comparando las propuestas dos a dos, la propuesta B es preferible a la propuesta A, puesto que dos personas la prefieren (Juan y Luis), Del mismo modo, la opción A es preferible a C porque tanto Luis como Miguel la prefieren. Y la opción C es preferible a la opción B por votos de Juan y de Miguel. Si reprendamos la relación “preferible a” por el signo “>”, entonces: B>A>C>B Eso es, el cambio de categoría es preferible a la prima, que es preferible al viaje que es preferible al cambio de categoría.
AXIOMA DE EUCLIDES A = Si A = B y A=C entonces B=C B =
C
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA © Michel Henric-Coll 16 ElaxiomadeEuclidesseverificaconalgunasrelacionesentrecosasmaterialesomagnitudes físicas, y cuando la relación se verifica una vez, lo hace siempre. En términos simbólicos: “ a, b, c, si {a R b} y {aR c}, entonces {bR c} Es decir, si se verifica una relación determinada entre a y b, a la vez que entre a y c, entonces esta relación también se verifica entre b y c. Y esto, cualesquiera que sean a, b y c. Que sean botellas, vasos, átomos, lámparas de cuarto de baño, azulejos de la cocina, o apuntes contables. Pero esa relación simbólica no es cierta cualesquiera que sean los seres humanos, ni, tratándose de los mismos individuos, cualesquiera que sean las circunstancias. La relación es, de hecho, siempre indeterminada. AsíAlbertopuedesertangranamigodeBernardocomodeCarlos,mientrasqueBernardoy Carlos se llevan fatal, o inclusive se odian. También es posible que esta relación entre Bernardo y Carlos sea función de alguna circunstancia,osecataliceenunadireccióndiferentesegúnquiénseapresenteensugrupo de amigos o compañeros de trabajo.
Emilio y Alfredo trabajan en el departamento de mantenimiento desde hace varios años. Congeniaban bien, la comunicación era fluida, la cooperación efectiva. Hasta que llegó Pedro con sus aspiraciones a convertirse algún día en jefe. Pedroimaginaqueparaqueélmismodestacara,teníaqueromperelbuenentendimientoentreEmilio yAlfredo,sinoseguiríasiendosiempre“eltercerhombre”.Ysupoobrardetalmaneraqueloconsiguió. Se hizo amigo-compinche de ambos, pero los dividió y los opuso el uno al otro. Al cabo de un par de años,PedrofuetrasladadoaundepartamentodenuevacreaciónysustituidoporAmalia.Adiferencia de Pedro, ella pensaba que el refrán correcto era “une y vencerás”. Algunos meses después, los tres eran agradables compañeros de trabajo que no desperdiciaban oportunidad de cooperar. La relación entre los tres miembros del departamento no obedeció nunca al axioma de Euclides, sino que fue el producto de sentimientos y circunstancias humanas que las matemáticas no pueden describir.
La ley de la gravedad terrestre no puede explicar el enamoramiento AlbertEinstein ASOCIATIVIDAD en álgebra, la suma y la multiplicación son asociativas, y es correcta la ecuación “(a+b) + c = a + (b+c)”. Pues, no necesariamente en relaciones humanas, en el que el comportamiento de una persona dentro de un grupo determinado puede diferir radicalmente de sus comportamientos fuera de este grupo.
JaimeyDianatrabajanenelmismodepartamentodesdehacevariosaños.Formanunbinomio eficaz porque ambos se complementan muy bien, tanto en cuanto a competencias como en actitudes. Diana, aunque siempre con mucha diplomacia, lleva cierto ascendente sobre Jaime. En algunos proyectos,esnecesarioquePedroecheunamanoasusdoscompañerosyeltríofuncionabienporque Pedro acepta de buenas ganas la discreta ascendencia de Diana en un proyecto ajeno. Sin embargo, cuando Pedro pide ayuda para un proyecto del que es responsable, el trío funciona muy mal porque Pedro intenta dejar claro que en este caso, él lleva las riendas y procura que Diana no lo olvide. Por su parte, a Jaime no le sienta bien el comportamiento de Pedro hacia ella, y esto crea tensiones.
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA © Michel Henric-Coll 17 CONMUTATIVIDAD es la propiedad que expresa que a x b = b x a, es decir que invertir los factores no modifica el resultado. En matemáticas, lo hemos aprendido desde niños: el orden de los factores no modifica el producto, pero no es cierto cuando se trata de seres humanos. Por ejemplo, informar de una reunión a Alberto antes que a Bernardo puede tener resultados drásticamente diferentes a si se informa primero a Bernardo y luego a Alberto. Las personas tenemos un sentido propio de nuestro sitio en la organización y de cómo deberían ser los protocolos sociales y de comunicación. Véase por ejemplo el extremado cuidado que suele ponerse en la colocación de invitados a una cena social – bodas, galas, etc. – para que no hierra susceptibilidades.
En una ocasión, me encontraba en el hall de una multinacional clienta, cuando fui testigo de la siguiente escena, protagonizada por dos empleados de la misma. • ¿VIENES A LA CONFERENCIA? -No.¿Quéconferencia? • HAY UNA CONFERENCIA EN CINCO MINUTOS SOBRE [NO ME ACUERDO EL TEMA QUE SE CITó] PARA TODOS LOS mandos intermedios del departamento. -Pues,yonosenadadeunaconferencia. • BUENO, AHORA LO SABES, PORQUE TE LO ESTOY DICIENDO. -Puessigosinsabernada,porqueaminomelohadicholapersonaquedebíadecírmelo.
ELEMENTO NEUTRO fue un gran hallazgo de las matemáticas, como lo fue el invento del agujero en medio de la rueda. Así, las operaciones aritméticas admiten un elemento neutro conocido, como el cero para la adición, o el uno para la multiplicación. Sin embargo, no existe nunca un elemento neutro en los grupos humanos, y la mera presencia de un simple observador modifica el comportamiento del grupo. Por no decir cuando el elemento es un jefe.
Robert Rosenthal procedió a un experimento muy interesante, que muestra cómo las expectativas del observador influyen sobre las percepciones, y hasta sobre las mediciones aparentemente más objetivas. Reunió a una docena de estudiantes para medir los resultados de dos grupos de ratas en un laberinto. Las mediciones consistían en apuntar tiempos y aciertos o errores en el camino. El experimento tenía por objetivo anunciado determinar las diferencias entre un grupo de ratas biológicamente seleccionadas por su habilidad a resolver problemas, y otro grupo de ratas que había sido educadas para ser torpes. Los estudiantes pudieron determinar que, efectivamente, las ratas inteligentes conseguían resultados notablementesuperioresalgrupodelasratastorpes.Peroloqueellosnosabían,esquelosdosgrupos erantotalmentesimilaresyconstituidosdeformaaleatoriaapartirdeunmismogrupoderatas.Erasu creencia en una diferencia la que se tradujo en mediciones “objetivas” distorsionadas. Luego,RosenthalyJacobsonrepitieronelexperimentoconalumnosyprofesores,ysorprendentemente, con los mismos resultados: los alumnos supuestamente más inteligentes consiguieron mejores resultados que los alumnos supuestamente tontos12.
Los tratados de psicología cognitiva están repletos de ejemplos y de demostración de que la presencia de un simple observador es suficiente para modificar las condiciones de la experiencia,yquelaobservaciónneutraresultaimposible.Ensulibrosobrelacomunicación
12. Rosenthal and Jacobson, Pygmalion in the classroom: Teacher expectation y pupils’ intellectual development.
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA © Michel Henric-Coll 18 humana, Paul Watzlawick13 y la Escuela de Palo Alto argumentan que no comunicar es imposible, porque el simple hecho de no querer comunicar es una comunicación en sí misma. Por tanto, toda observación presencial es una comunicación.
Físicacuántica ycomportamientoshumanos
Yaveis,lasteoríasmatemáticasquetanbiennosfuncionancontemasmaterialesyracionales nosonaplicablesalossereshumanos,porquesu“realidad”escapadelosmapasclásicos.Sin embargo, es extraña la cantidad de parecidos que podemos encontrar entre el ser humano y el mundo cuántico, aún cuando sea sólo por su obstinada manía de contradecir el sentido común y los convencimientos más arraigados. BICOMPORTAMIENTO Los fotones se comportan como onda o como partícula según el observador. “Físicos franceses han realizado con éxito un experimento propuesto por John Wheeler en 1978 y comprobado que el fotón se manifiesta como una onda cuando se ha decidido observar un comportamiento ondulatorio y que se comporta como una partícula cuando se ha decidido observar un comportamiento corpuscular, incluso cuando la pretensión del observador se retrasa al máximo y se ejerce de forma aleatoria14”. Los seres humanos somos aun más extraños, somos capaces de bi, tri o más comportamientos. Mostramos una cara diferente segúnhablamosconeljefe,conuncompañerooconunsubordinado.McGregorcomentaba que nos comportamos tal como creemos que los demás espera que nos comportemos. Se llama adaptabilidad social. EL PRINCIPIO DE INDETERMINACIÓN DE HEISENBERG Impide la medición exacta y simultánea de dos magnitudes vinculadas. Es más, “cuanta mayor certeza se busca en determinar la posición de una partícula, menos se conoce su cantidad de movimiento lineal15 ”. El principio de indeterminación debería ser también uno delosprincipiosmásfundamentalesenlagestióndelossereshumanos:sonesencialmente impredecibles, porque no se aplica el estricto principio de causalidad y aunque se den las mismas circunstancias, no siempre se producirán los mismos efectos.
Cuántasvecesantesdepediralgoaljefe,oanunciarleuncontratiempo,haspreguntadoalasecretaria: ¿Cómoestáeljefehoy?¿Loharíassilasreaccionesdeljefenofuesenenparteimpredeciblesyfunción de oscuras e indefinibles circunstancias? Ayer durante la pausa, hiciste un cumplido a una colega de trabajo sobre su peinado, y ella te invitó al café. ¿Significa esto que cada vez que le hagas un cumplido, pagará ella el café? ¿Significa esto que todas las personas a las que harás un cumplido te invitarán al café? ¿Podemos realmente considerar el café como un condicionamiento operante que refuerza la actitud de cumplimentar el peinado de una compañera? Es lo que diría un conductista.
13. Paul Watzlawick. Teoría de la comunicación humana. Herder. 14. Escribe Yaiza Martínez en “Tendencias Centíficas”. 15. Wikipedia.
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA © Michel Henric-Coll 19 Se ha analizado y “medido” las habilidades y actitudes de un trabajador en su puesto de trabajo actual. ¿Significa esto que se comportará del mismo modo y con el mismo rendimiento en su próximo puesto, con otros colegas y otro jefe? Sin embargo, es lo que pretende la teoría de Gestión por Competencias.
CONTRAFACTUALIDAD Lo que no se ha producido puede provocar los mismos efectos que si se hubiera producido. La contrafactualidad existe en mecánica cuántica, pero la conocemos también en las sociedades humanas, en las que una información falsa o contradictoria con la realidad puede provocar los mismos efectos que si fuera cierta. Por ejemplo, la falsa información de que Alberto y Paula convinieron una cita privada (que por tanto no existió), puede influir en los comportamientos de sus respectivos compañeros sentimentales. Los rumores constituyen un excelente ejemplo de cómo la información falsa sobre algo que no se ha producido realmente provoca las mismas consecuencias que si hubiera realmente ocurrido. Y los rumores son algo indisociable de los grupos y sociedades humanas.
Desde que alguien dejó caer alrededor de la máquina de café, que Paula cobraba más dinero que Ángela, la noticia se ha extendido y ha terminado llegando a los oídos de esta última. Desde entonces Ángela dejó de considerar a Paula como una amable compañera de trabajo, y de echarle una mano cuando parecía necesitarlo. La frialdad de su nueva relación ha afectado tanto a Paula que un día, le pidió una explicación franca a Ángela, que primero contestó con evasivas e indirectas, como “pues, tú sabrás porqué” o “seguro que puedes imaginártelo”. Sin embargo, la insistencia de Paula fue tal que Ángela terminó confesando que no le parecía nada normal que ella ganara menos que su compañera, y que si así era, no veía porqué tenía que prestarle ayuda. Sin embargo, la noticia era falsa. En realidad, Paula cobraba un poquito menos que Ángela, pero tuvo que enseñarle sus tres últimos boletines de salario para que aquella la creyera. Ángelaadmiteahoraquefueunsimplerumoryqueestabaequivocada,perodemomento,larelación entre las dos mujeres queda fría y superficial, y al romperse la confianza, se ha roto gran parte de la colaboración. Por algo que no existía.
LA SUPERPOSICIÓN CUÁNTICA La física cuántica llama superposición al hecho de que un objeto posea simultáneamente dos o más valores diferentes de una cantidad observable. Metafóricamente, es como si un objeto fuera redondo y cuadrado al mismo tiempo. Los objetos macroscópicos y los acontecimientos “reales” no parecen poseer la capacidad de superposición, ni se verifica dicha propiedad en la mecánica newtoniana (el mundo perceptible en el que vivimos se rige por la mecánica newtoniana). Pero sí en el mundo cuántico. El experimento imaginario del gato de Shrödinger ilustra esta propiedad mostrando que, escondido dentro de una caja opaca junto con un artilugio venenoso pilotado por un único fotón, el gato objeto del experimento podía estar a la vez vivo y muerto. Esta dualidad siendo posible porque se podía comprobar que el fotón había a la vez pasado por el mecanismo de activación del veneno, y alavezno había pasado por él. Los seres humanos poseemos también la capacidad de presentar varios valores diferentes y simultáneos de una misma cantidad. Una de las razones, es que la observación de otro ser humano es perceptiva, es decir, dependiente del observador. Es así como una misma persona puede ser a la vez simpática y antipática a los ojos de dos observadores distintos.
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA © Michel Henric-Coll 20 16. Gestion des competences : la grande illusion. De Boeck. No obstante sigue siendo cierto inclusive con mediciones objetivas, en particular debido al fenómeno de las “capas lógicas” que desarrolló en un capítulo posterior, así como a la dualidad de criterios de valoración.
Bernard Merck16 cita el caso de un departamento de atención al cliente en el que los procesos de trabajo están descritos de manera muy formal y controlada por los ordenadores. Laobservaciónmuestraquealgunosoperadoresconsiguenaltosindiciosderespetodeprocesos,pero quenoresuelvendeltodobientodaslasreclamaciones.Porelcontrario,otrosoperadoresnorespetan estrictamente los protocolos marcados, pero solucionan satisfactoriamente un mayor número de problemas. Al saltarse parte de la normativa, el valor de sus indicadores es bastante inferior, pero los resultados son más acordes con su misión de trabajo, por lo que a la vez atienden bien a los clientes, y los atienden mal.
He podido identificar otras características comunes entre la física cuántica y la gestión de personas,peronovalelapenaextendersemás.Antesdepasaralostemasrelacionadoscon la lógica, quisiera dejar claro, por si se le ocurriera a alguien tomar mi comparación entre los seres humanos y la teoría cuántica al pie de la letra, que sólo relaciono ambos modelos con una relación metafórica, del mismo modo que un médico utiliza a veces el modelo de la cafetera como explicación del funcionamiento del riñón, sin que – espero – a nadie se le ocurra extrapolar la explicación injertándose cartuchos de Nespresso directamente bajo la piel. La física cuántica ha supuesto un replanteamiento del conocimiento científico y un cambio total de paradigma con respeto a la física clásica, del mismo modo que yo predico uncambiototaldeparadigmaenlagestióndelfactorhumanoenlasempresas,cambioque puede resultar tan contraria a la intuición en este segundo campo como ha mostrado serlo en el primero.
FuzzyLogic
Desde que Aristóteles planteara las bases de la lógica, ha sido siempre concebida como un concepto binario, una disyuntiva. Concretamente, toda proposición era verdadera o bien falsa, y no cabía otra posibilidad (se llama: principio del tercio excluso). Como corolario, ningunaproposiciónpodíaserverdaderayfalsasimultáneamente.Huboqueesperarelaño 1920 para que Jan ukasiewicz rebatiera el principio del tercio excluso e introdujera como tercer valor lógico el indeterminado. ConsidereelenunciadosiguienteycontesteVsilaafirmaciónesindudablementeverdadera, F si es indudablemente falsa, e ¿? (indeterminada) en cualquier otro caso.
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA © Michel Henric-Coll 21 Lamujeracababadeapagarlaslucesdelcuartodebañocuandoelhombreentróenlahabitación por la ventana del balcón. Gritó algo en un idioma que la mujer no entendía y ella salió precipitadamentealpasillo. Intente contestar a las siguientes afirmaciones: 1. La escena ocurrió de noche: 2. El ladrón entró por una ventana: 3. El hombre era extranjero: 4. La mujer se asustó por el grito: 5. La mujer salió corriendo a pedir ayuda: Si lo ha intentado, se habrá dado cuenta de que todas las afirmaciones son indeterminadas, y que no es posible afirmar de ninguna que es verdadera o bien que es falsa. No obstante, cuando se trata de personas, la cosa se complica aun más puesto que no sólo una proposición puede ser indeterminada, sino que puede llegar a ser verdadera y falsa a la vez.Unaproposiciónysucontrariopuedenserciertassimultáneamente.Ofalsas,claro.Esasí como una misma persona puede merecerse el doble calificativo de buen comunicador y de mal comunicador. La comunicación, en efecto, es una interrelación que queda a la merced de las circunstancias y es también función de patrones emocionales y de estereotipos cognitivos. Eso explica que una persona puede hacer gala de una gran asertividad cuando se comunica con determinados grupos de gente, y comportamientos agresivos en otras situaciones o con otro tipo de gente. ¿Habéis observado cómo muchos niños se comportan de manera extremadamente diferente cuando sus padres están presentes que cuando no están? Noesexclusivodelapsicologíahumana.Alapregunta:¿esbuenoestemedicamento?tanto la respuesta sí como la respuesta no pueden ser ciertas simultáneamente. Puede ser bueno apequeñasdosisymaloadosismayores,obienbuenoparaunapersonaymaloparaotra,o bien bueno o malo según las circunstancias en que se toma como en el caso de consumirlo con alcohol. Se me podrá objetar que si la pregunta fuera acompañada de una descripción completadelascondicionesydelentorno,sólounadelasrespuestasanterioresseríacierta. Desde luego, y cuando se trata de un conjunto finito resulta posible – aunque a veces muy laborioso – describirlo enteramente. Pero cuando se trata de un conjunto no finito y fuertemente complejo, como en el caso de un ser humano, resulta imposible. Por mucha información que se pretenda añadir a la descripción del individuo y de sus circunstancias, jamás podrá llegar a ser completa. Además, debido a la complejidad que alcanza el sistema que forma el hombre y sus interrelaciones con el entorno, llegamos muy rápidamente a un umbral en el que el coste exponencial de la información añadida no se traduce por un incremento real de precisión en las respuestas. Ahora, pregúntese a sí mismo: “¿soy feliz?”. Si medita mucho la respuesta, es posible que no pueda afirmar que sí. Probablemente, en efecto, tenga deseos pendientes de satisfacer, sueños por alcanzar, metas por lograr. Algunas personas podrían contestar con toda sinceridad que no, pero con la misma sinceridad, y salvo que hayan sufrido una desgracia reciente, queda igual de probable que las mismas personas, a la pregunta ¿entonces eres V V V V V F F F F F ? ? ? ? ?
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA © Michel Henric-Coll 22 infeliz? también contestarían que no. Lo que significa que tanto la proposición “¿eres feliz?” ysucontrario“¿eresinfeliz?”admitensimultáneamenteunnoporrespuesta.Esunproblema de atención selectiva. Abraham Maslow, psicólogo famoso por su pirámide de las necesidades, observó que “el hombre es un ser global. Si tiene hambre, no es sólo su estómago que protesta, sino todo su ser”. Si a este hombre hambriento le preguntáis si se siente enfadado, podrá centrarse en su molestia actual y contestar que sí. O bien podrá profundizar en sus emociones, distanciarse de su hambre actual y contestar de forma más general que no. En ninguna de los dos casos habrá mentido, sino que habrá privilegiado aspectos diferentes de su estado fisiológico y mental, lo cual también es función de la situación. Si siente un poco de hambre, tal vez pueda responder que no está enfadado, sin embargo si tiene mucha hambre, tal vez conteste sinceramente que sí lo está. Esto nos lleva al asunto de las mediciones difusas y de las fronteras borrosas: en efecto ¿a partir de qué momento dejamos de tener un poco de hambre y pasamos a tener mucha? ¿A partir de qué umbral pasamos de estar un poco enfadado a estar bastante enfadado? Kosko17nosdicequesiquitamosungranodearenadeunmontóndeella,seguimosteniendo un grano de arena y pregunta cuántos granos de arena hay que quitar para que el montón dejedeserlo.Delmismomodo,siuntrabajadorestámotivadoensutrabajo¿apartirdequé momentooquéacciónconcretapodremosdecirquehadejadodeestarlo?Inversamente,si partimos de un trabajador que no está motivado por su trabajo ¿a partir de cuántos granos de motivación podremos afirmar que ahora, ya lo está?
HaciaunmanagementenLógicaDifusa
Los instrumentos de medición del tecnomanagement operan en lógica absoluta, es decir, con fronteras rectas. Hablamos de frontera recta cuando los valores que discriminan la pertenencia a un grupo u otro son valores fijos. Así, si consideramos el conjunto de las personas que miden menos de 1,80 m, estaremos hablando de una frontera recta, y precisa almilímetroomássiqueremos. Aquelquemide1,799mpertenecealgrupodelostamaños inferiores, por muchos decimales que añadamos detrás de “1,7”. Cambiemos el vocabulario, y llamemos a aquellos que miden menos de un metro ochenta: los bajitos, y aquellos que miden un metro ochenta o más: los altos. ¿Es realmente una discriminación relevante la discriminación entre Armando – que mide exactamente 1,79m y Bonifacio que mide 1,805 m? ¿Encontraremos exactamente estas medidas cada vez que mediremos a los interesados, es realmente un valor constante? Sin embargo, es discriminatorio. Esto es el problema de las mediciones en fronteras rectas, que pueden aplicarse perfectamente a determinadas elementos, pero no tienen pertinencia cuando se aplican a otras.
17. Bart Kosko, Fuzzy Thinking. The new science of fuzzy logic. Hyperion.
2. IMPERTINENCIA CIENTÍFICA © Michel Henric-Coll 23 La lógica difusa autoriza fronteras flexibles, modulables, adaptables a la naturaleza del objeto de la medición, y mucho más pertinentes para conjuntos fluctuantes. Desde luego, todo lo que está relacionado con la psicología y la sociología humana tiene fronteras difusas: ¿mucho, medianamente o poco cariñoso; buen, mediocre o mal compañero; poco, medianamente o muy implicado en su trabajo? El EFQM, o la Gestión por Competencias, usan y abusan de valores con fronteras rectas, númeroscontresocuatrodecimalesquesuman,restan,multiplicanydividen,confiriéndoles así carácter de certeza indiscutible. Pero muchas de las verdades del EFQM y de la Gestión por Competencias no dejan de ser paralogismos, e ilusión de que la calidad de un resultado matemático podría ser superior a la calidad de los datos captados. Cuando nos referimos a aspectos psicológicos y sociológicos de los trabajadores, deberíamos imprescindiblemente definir y utilizamos criterios y métodos propios de la Lógica Difusa. Las fronteras rectas son la base del razonamiento capcioso de Aristóteles, en la explicación del sofisma de Zenón de Elea conocido como Aquiles y la tortuga.
Una tortuga sale primera, con su paso señorial y comedido. Aquiles sale en su persecución después de que la tortuga haya recorrido cierta distancia significativa. Al cabo de un tiempo, Aquiles – corriendo – habrá recorrido la mitad de la distancia que le separa de la tortuga. Al cabo de otro tiempo, la mitad de esta nueva distancia; otro momento más tarde, la mitad de la nueva distancia, y así sucesivamente. Por acercamiento progresivo, Aquiles recorrerá una colección de distancias que son siempre la mitad de lo que le separa de la tortuga, mitad que se convierte cada vez en más pequeña, hasta representar centímetros y luego milímetros, y décimas de milímetro. Pero analizado como una sucesión de distancias sucesivas, Aquiles nunca alcanzará a la tortuga, puesto que por muy pequeña que sea la distancia – y considerando esta como una frontera totalmente recta (o absoluta) – nunca será nula.
El caso de Aquiles fue usado por Zenón para demostrar, también con un razonamiento capcioso, que el movimiento es imposible. La falacia del razonamiento nos resulta obvia, pero el razonamiento es intachable. Son sus premisas, y la forma de plantear el problema, lo que falla. Veremos que el tecnomanagement cae en los mismos errores, aunque no son tan evidentes, y que las conclusiones de sus razonamientos y las consecuencias a las que llevan, resultan igual de equivocadas.
© Michel Henric-Coll 24 Las ganancias son a las empresas lo que el oxígeno es a las personas.Si las empresas no ganan lo suficiente quiebran.Si las personas no respiran lo suficiente mueren.Pero si creemos que el único foco de las empresas es el de maximizar las ganancias y la vida consiste en respirar,nos estaremos perdiendo algo muy importante. RusselL.Ackoff
No son las ideas que profesa la ciencia que generan pasiones,sino las pasiones quienes aprovechan la ciencia para defender su causa. FrançoisJacob. PremioNóbeldemedicina. TEOLOGÍA delmanagement 3
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 25 El tecnomanagement tiene todas las apariencias de científico: acumula hechos, convierte todo a números (lo que le da su sabor a objetividad), y opera infinidades de cálculos estadísticos para sostener su ideología. Pero detrás de su aparente racionalidad, hay discursos doctrinarios perentorios que levantan en sus defensores pasiones emocionales y un rechazo a replantear el dogma en una actitud que, más que en las ciencias, solemos encontrar en las teologías. Algunas de las sentencias de su catecismo son probablemente extrapolaciones ingenuas debidasaunprofundoconocimientodelascienciasexactasyuncompletodesconocimiento de las ciencias sociales, por lo que más que falacias, se trataría de paralogismos. Otras de sus premisas equivocadas son simplemente mitos, creencias cuyos apotegmas suenan a indiscutibles, leyendas tantas veces repetidas que se convierten en parte del imaginario social como si fueran reales. Me propongo desmontar las falacias, los mitos y los errores en los que descansa la ideología del tecnomanagement. Para aquellos que lo han adoptado como fe, es posible que mis comentarios no puedan rivalizar con sus convicciones, es lo propio de la fe que no puede verse replanteada por la lógica ni el razonamiento. Pero me dirijoesencialmentealosagnósticosdelagestión,aaquellosqueconservanlainquietudde reconsiderar los axiomas porque tienen una mente de naturaleza copérnica, de las que se preguntan porqué, al final, no sería el Sol quien diera la vuelta a la Tierra.
Lasfalacias
El hombre es un (simple) animal Laprimerapremisaequivocadadeltecnomanagementesque“elhombreesunanimal”,por lo menos debería decir: el hombre no es un simple animal. Lasconsecuenciasdeestapremisareduccionistasemanifiestanenelusoyabusodeteorías conductistas. Skinner extrapoló sus experimentos con animales como ratas y palomas a la psicología humana, lo cual no es de extrañar puesto que consideraba que el hombre es sólo uncuerpoquevive.Poresoafirmabaquelasconductashumanaspuedensercomprendidas, anticipadasycontroladassintomarenconsideracionesloseventosmentales.Dichoenotras palabras:anteunmismoestímulo,lasranas,lasratas,lastortugasylossereshumanostendrán el mismo tipo de respuestas. Es cierto que en determinadas circunstancias, el hombre actúa enfuncióndesubiologíaanimal,perosólocuandolasituaciónnorequierelaintervenciónde surazonamiento,de suética,o de suespiritualidad.Enestoscasos, elhombreestotalmente capazdetomardecisionesoadoptarcomportamientosindependientesuopuestosaloque corresponde a su parte “animal”. La extrapolación abusiva de conclusiones conductistas desemboca en la creencia de que existe una relación causa-efecto entre estímulo y respuesta, sin tener en cuenta el libre albedrío del ser humano (para Skinner, un cuerpo que vive no puede ser nunca libre), ni ninguna consideración relacional o circunstancial (lo que incordiaría mucho a Ortega y Gasset quién escribió “Yo soy yo y mis circunstancias”).
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 26 Asuvez,elanimalismoconducealacreenciadequelasmismascausasproducenlosmismos efectos, eso es: que las mismas causas producirán los mismos efectos sobre cualquier empleado, y que los mismos impulsos producirán siempre las mismas respuestas en una persona determinada. Pero no es así. Como persona digo que, afortunadamente, tenemos capacidad de proveer respuestas imprevisibles – se llama creatividad, adaptabilidad, evolución. Además, pertenecemos a diferentes sistemas lógicos que se entrecruzan y solapan e imponen diferentes prioridades de respuesta en función de una combinación de circunstancias cuyo número es totalmente indeterminado. Como trabajador, formamos parte del sistema lógico “subordinado de”, “colega de”, “jefe de”, además de sistemas externos como “familiar de”, “amigo de”, “seguidor de la ideología política / religiosa / sindical de”, etc. Todosestossistemastienensulógicapropia,ynosinfluyendeformamásomenosprioritaria según las circunstancias y lugares en que nos encontramos. Y por tanto conducen a respuestas diferentes, a veces imprevisibles, a veces totalmente excepcionales como ocurre en situaciones de catástrofes o de guerras. Si el hombre es un animal, es el único que ha construido templos y catedrales, que ha elaborado sistemas de ética, o que ha sacrificado su vida en nombre de una ideología. Que se sepa, el hombre es el único ser del planeta que tiene espiritualidad (que no significa religiosidad),éticaycapacidadfilosófica,yprobablementetambiénelúnicoquesepregunta cuál es el sentido de la vida. Los métodos de gestión del personal se fundamentan demasiado en condicionamientos operantes, como la teoría del palo y de la zanahoria, y en sus diversos perfeccionamientos. Mientras el empleado realiza un trabajo repetitivo y monótono, de muy bajo valor añadido personal, no activa sus capas humanas superiores, es como si funcionara con el piloto automático,yesmássensiblealoscondicionamientospositivosynegativos.Perosidesarrolla un trabajo que le requiere pensar, valorar, elegir, tomar decisiones, entonces los refuerzos operantesseconviertenensecundariosyhasta…inoperantes.Alavez,sehacemássensible a necesidades de más alto nivel – en el modelo de Maslow – como las relaciones sociales, la propia estima y los valores holísticos de pertenencia, de finalidad, de sentido de las tareas y de la vida. El tecnomanagement se encuentra en una paradoja que tendrá que resolver. Si lo que pretendeesdirigirycontrolaraltrabajadorbasándoseenteoríasdezoología,seveobligado a anular el lado humano del trabajador y encerrarlo en una visión mecanicista y animalista, pero entonces su motivación, su aportación creativa y su implicación se convierten en pésimas. Si por el contrario quiere conseguir motivación, implicación y creatividad, tiene que admitir que los empleados no son simples ejecutores vagos y descerebrados sino seres pensantes,conambicionesycapacidadparacontribuiraldesarrollodelnegocio,yvaatener que tratarles como tal.
Cuantofrenia y matemática ficción entonces,Diosexiste.¡Conteste!18
18. Frase, probablemente apócrifa, atribuida a Euler frente a Diderot. Señor, a+bn n =X
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 27 Leí recientemente en un foro sobre Recursos Humanos: “los números no mienten”. Es un convencimiento muy difundido el que todo lo que resulta de cálculos matemáticos tiene valor indiscutible. Cuanto más complicados parecen los cálculos y más cifras detrás de la coma tienen los resultados: ¡más fiables! Para algunos, es casi dogma de fe. No obstante, cuando la captación de la información es imprecisa, ninguna forma de calcular dará resultados muy exactos. A entrada de datos borrosos, resultados borrosos, o como dicenlosinformáticos:garbagein,garbageout(basuraenentrada,basuraensalida).Ninguna informaciónsubjetivapuededesembocarenunresultadoobjetivo,pormuyelaboradasque sean las fórmulas de cálculo que le aplicamos. Tomemos como ejemplo la Gestión por Competencias. Sus principios de base, sus fundamentos teóricos, son extremadamente seductores, y sus razonamientos internos son coherentes, pero pretende demostrarse a sí mismo, lo cual es imposible y contradice el segundo teorema de Gödel que demuestra que “ningún sistema coherente19 se puede usar para demostrarse a sí mismo”. Coherente es, pero también parcialmente irrealista. “La gestión [de los recursos humanos] es una mezcla de directrices racionales, de prescripciones precisas, de herramientas sofisticadas de medición, de técnicas objetivas de evaluación, pero también de prescripciones irrealistas, de cuadros de mandos inaplicables y de valoraciones arbitrarias20” . LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR La afirmación: “lo que no se puede medir, no se puede controlar” se presenta como una verdad universal y se percibe como tal. Una cosa muy diferente sería decir: “algunas cosas quenosepuedenmedirnosepuedencontrolar”.Peroalseruniversal,ladeclaraciónimplica la recíproca, es decir: “lo que se puede medir, sí se puede controlar”. Como consecuencia de suconfusión,eltecnomanagementloconviertetodoennúmeros,dandoasílasensaciónde que lo tiene todo controlado y se permite presentar sus decisiones como irrefutables, con el argumento de que son numéricas y fruto de mediciones y cálculos. Adopta así sistemas de medición y de cálculo para todo lo referente al componente humano en las empresas y organizaciones, y pide – y consigue – que se adopten sus declaraciones como verdades indiscutibles.
En la medida en que las matemáticas son ciertas,no se refieren a la realidad, y en la medida en que se refieren a la realidad,no son ciertas. AlbertEinstein
Otro gran equívoco de los métodos actuales es la confusión entre medir y valorar. Puedo mirar al cielo y atribuir una valoración personal a la tasa de nubosidad. Puedo atribuirle una nota del0 al10.Puedo pedir acienpersonasquehaganlomismo, oamil.Podemoscalcular medias simples, acotadas, medianas con cuatro decimales, desviaciones típicas, y presentar los resultados en bonitas tablas o lucidas gráficas. Pero nada cambiará el hecho de que no se trata de mediciones, sino de valoraciones totalmente subjetivas, y que las valoraciones que puedo hacer hoy no tienen el mismo criterio que las que hice la semana pasada, o las que haré mañana. Intervienen mis expectativas sobre el tiempo (por ejemplo, no valoraré del mismo modo si espero ir a la playa mañana que si voy a quedarme en casa), los motivos
19. Coherente significa aquí no autocontradictorio. 20. Vincent de Gaulejac.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 28 por los que me han pedido mi valoración, mi conocimiento o no sobre las valoraciones de los demás y tantas variables que renuncio a intentar listarlas aquí. Valorar no es medir, y la confusión es omnipresente en las herramientas del tecnomanagement. Es más, podemos leeraberracionescomoestafrasedelEFQM:[lostrabajadores]“cumplimentancuestionarios deautoevaluaciónobjetiva”.Unaautoevaluaciónobjetivaesalgototalmenteimposible,una contradicción en los mismos términos, pura antinomia. Medirsignificadeterminarcuantasvecesentralaunidadenlacantidadmedida.Silaunidad “kilómetro”entracienvecesentrelaciudadAymicasa,entonces,hemedidoqueladistancia demicasaalaciudadesdecienkilómetros.Peronopuedomedirlamotivacióndelpersonal porquenoexisteunaunidaddefinidayuniversalmenteaceptadacomounidaddemedición. Ni puedo medir la libertad, ni la identificación de los trabajadores con la empresa, ni la calidad de la comunicación de un colaborador. Está claro que puedo estimarlas, valorarlas, o inclusive medir algunos elementos que son parcialmente consecuencia de ellas. Pero el hecho de que un alumno ha conseguido un 9 en su último examen del colegio dista mucho de ser una medición de sus esfuerzos al estudio o de su motivación a trabajar. Que un club defútbolhayaganadopordosgolesaceroelúltimopartidodistamuchodeserlamedición de la reciente charla de su entrenador. En absoluto pretendo que todos los números mienten, ni que hay que dejar de hacer mediciones, sino que la equivocada premisa “lo que no se puede medir, no se puede controlar” lleva a auténticos absurdos en materia de gestión humana. Perosoyconscientedequeaúnnoheaportadoningunapruebadequeestaafirmación–en tanto que es universal – es falsa. Pues bien, las emociones no son medibles. Puedo determinar que estoy un poco enfadado, o muy enfadado, o francamente enojado, pero no puedo situarlo en un valor exacto en la escala “de Richter” emocional. Sin embargo, soy capaz de controlar mi enfado. Aun no he matado a nadie, y desde que cumplí los 12 ó 13 años, tampoco me he liado a puñetazos con nadie. Porelcontrario,desdequenacieronmishijos,dispongodeunlibrodesaludenel quese les midieron escrupulosa y regularmente. Pero en ningún momento me ha permitido controlar su crecimiento y, por ejemplo, retrasarlo este año porque su ropa está como nueva y así ahorramos un poco. Ni siquiera nos ha permitido pronosticar cuál de ellos sería el más alto en edad adulta. Encima, a diferencia de lo que tendemos a creer, ser capaz de medir no viene a ser lo mismo quecomprender.Newtondescubrióymidiólagravedadterrestre,peronocomprendióque era ni porqué existía, hizo falta las aportaciones de Einstein para proponer una explicación del fenómeno. No voy a multiplicar los ejemplos o demostraciones, pero basta con que una verdad no sea universal para que podamos replantear su validez en determinadas circunstancias.Yesohagoyoconrespectoalagestióndelpersonal:notodoloquesepuede medir se puede controlar, ni está descontrolado todo lo que no se puede medir.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 29 ILUSIONES COGNITIVAS Os propongo un pequeño ejercicio con forma de poema numérico. Tenéis que leerlo y contestar a la pregunta que encierra. IbayendoparaVillavieja Mecrucéconsieteviejas Cadaviejallevabaunacesta Encadacesta,sieteovejas. ¿Cuántasviejasyovejas IbanparaVillavieja? ¿Cuál es la respuesta correcta? ¿La tenéis ya? Que aquellos que han contestado siete levanten la mano. Ahora que la levanten los que habéis contestado cuarenta y nueve. Hay dos preguntas en el penúltimo verso: cuántas viejas y cuántas ovejas. ¿Quién ha contestado siete y cuarenta y nueve? Y ¿quién ha contestado que ninguna? Puesto que si iba yo a Villavieja y me crucé con ellas, ninguna iba, sino que venían de. Pero lascosassonasí,yelcatedráticoMassimoPiatelliPalmarini21daexplicacionesensulibro:los túneles de la mente; son ilusiones cognitivas. Cuando en un problema cualquiera aparecen valoresnuméricos,latendencianaturalinmediataesoperarcálculossobreellos,ycomodice David Boyle, cuanto más medimos, menos comprendemos. Escribe Guillermo Suárez Fernández, catedrático de la Universidad Complutense22: “El afán de expresar numéricamente la intensidad y calidad de un conjunto o equipo deportivo o referida a un deportista concreto, es una auténtica obsesión de la prensa especializada. En el fútbol, junto al resultado del marcador, se matizan las faltas provocadas o recibidas, con o sintarjeta,sieslibredirectoonoelsaquedeunafalta,tirosagol,tirosfuera,entradas,robos de balón, pases, regates, control de la pelota y porcentaje de tiempo, etc. En baloncesto, al número de canastas dobles o triples en cada periodo, se añaden rebotes, tapones, tiros libres, faltas personales e incluso las acciones de intimidación bajo los tableros. En tenis se habla de tantos de saque directo, primero o segundo, velocidad de la pelota en el saque, errores no forzados, “aces” dobles faltas, dejadas, puntos red, “break”, tanteador de cada punto y así sucesivamente. No hicieron falta los números para valorar a César, Di Stefano, Gento, Cruif o Kubala, ni a Corbalán, Emiliano, Epi o Sivilio, sin olvidar a Santana, Jimeno, Orantes, Gisbert y tantos otros”. David Boyle, autor y periodista especializado en temas económicos, escribió un libro en el que habla de la tiranía de los números23 y de porqué contar no nos puede hacer feliz. Su paradoja número 3 es que “los números sustituyen a la confianza, pero hacen que el hecho de medir sea cada vez menos digno de confianza”. Existeotrailusióncognitiva,queconsisteencreerqueloserrorestienden,deformanaturaly misteriosa, a compensarse mutuamente, y por tanto que acumulando mediciones erróneas, nos estaríamos acercando progresivamente a la verdad. Esto también es un error, y no hay ninguna demostración de que los errores son necesariamente convergentes. Muy por el contrario, cuanto más multiplicamos mediciones equivocadas entre sí, más probable es que diverjamos más de la realidad.
21. Massimo Piatelli Palmarini. Los Túneles de la mente. Drakontos. 22. La tiranía de los números. ABC octubre 2001, disponible en http://divulgamat2.ehu.es/index2.php?option=com_ content&do_pdf=1&id=4527 23. David Boyle. The tyranny of numbers, por qué contra no nos puede hacer feliz. Harper Collins.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 30 INDICADORES PERNICIOSOS
Hablando de las valoraciones de los colaboradores, comenta un jefe: “aquellos de los que quiero deshacerme,lesvalorounA,porqueasí,serámásfácilencontrarlesotrositioenelgrupo.Sinembargo, a los que quiero conservar, les pongo una valoración más baja, así nadie intenta quitármelos y yo puedo seguir pidiéndoles que mejoren24”.
Losindicadorescorrespondenaloquelasistémicallama:variablesesenciales.Sonvariables del proceso de transformación que nos informan sobre si el proceso se está realizando dentro de unos márgenes establecidos o admisibles. En función de las informaciones que proporcionanestosindicadores,elsistemadegestiónprovocalasmodificacionespertinentes para corregir el tiro. Estos indicadores también pueden servir para informar sobre los rendimientosparcialesdeelementososubsistemas,yesnaturalqueunmanagementquese jactaderacionalyobjetivoutiliceindicadoresparainformarsesobreloscomportamientosdel personal y la contribución de cada uno al resultado global; en particular si esta gestión está centralizada y en gran medida desconectada del terreno. Se construyen entonces baterías de indicadores, y para conducir cada individuo por el estrecho camino que le corresponde, se le premia y castiga en función de sus resultados en los diversos indicadores, tal como es de esperar de una gestión de persona intrínsecamente conductista. Pero si los indicadores constituyen informaciones esenciales en el control de procesos inanimados, como las máquinas o las cifras contables, cuando tropiezan con la mente y mentalidad humana, muestran serias limitaciones. “Es que la mente humana es más lista y másestratégicaquelosindicadoresmásingeniosos.[…]lazanahoriayelpalopuedenbastar para que avance un burro recalcitrante, pero los hombres, ellos, se arreglan a menudo para atrapar la zanahoria evitando el palo, y haceros creer el contrario. […] Como en los dibujos animados de nuestra infancia, cuanto más elaborados son los planes del gato, más astutos y eficaces los regates del ratón25”. Si los premios y castigos del trabajador son función de los valoresdesusindicadores,entonceslaprioridaddeltrabajadorseconvierteenoptimizarlos indicadores. La cosa se tuerce porque, del mismo modo que el mapa no es el territorio, el indicadornoeslarealidad.Optimizarunindicadordistamuchodeserlomismoqueoptimizar lamisiónsobrelaque,enteoría,pretendeinformar.Esmás,sonmuchosloscasosenlosque optimizarelindicadorescontrarioaoptimizarlatareaquepretendereflejar.Obviamente,la variedad del sistema de indicadores nunca puede igualar la que pretende controlar, puesto que lo pudiera, utilizar indicadores no tendría ni sentido ni rentabilidad. No se puede crear indicadores para todas las tareas porque algunas resultan más fáciles de definir y de medir que otras, lo cual no corresponde necesariamente a su importancia. La incentivación a optimizar los indicadores se traduce por una incentivación a dar prioridad a las tareas más fácilesdemedir,endetrimentodelasdemás,apesardequelascualitativas–cuyamedición es difícil o imposible – resultan frecuentemente más importantes que las cuantitativas. Lo mismo ocurre en cuanto a atención a clientes. Hay clientes cuya atención favorece a los indicadores, son generalmente clientes estándares con problemas también estándares, que permitenunarápidaresolucióndeltema.Tambiénhayclientescuyascaracterísticassesalen de los indicadores y por tanto, cuya atención puede deteriorar los indicadores personales; clientes que implican salirse de las normas de la facilidad o comodidad, o simplemente
24. Citado por Nicolas Caron, Frederic Vandoeuvre, Démotivez à coup sûr. 25. Maya Beauvallet. Les stratégies absurdes. Seuil.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 31 cuyoscasosnohansidodebidamentecontempladosporloscreadoresdelosindicadores.El privilegiar la satisfacción de estos clientes – y por tanto al salario y a la promoción personal – es no solamente una tendencia sino un hecho. Pero que un cliente favorezca un indicador personal no significa, ni mucho menos, que beneficie a la empresa, y recíprocamente.
Lucía ocupa un puesto comercial en una empresa (llamémosla con el nombre ficticio de TRANS), dedicada al transporte de cargas fragmentados para otras empresas, lo que significa que no atienden a las necesidades del público, y que transporten paquetes, no camiones de carga entera. Sus clientes son esencialmente fabricantes y mayoristas que envían productos a su red de distribución. Por tanto, clientes que necesitan transporte de forma constante y regular, con los que se firman contratos de servicios que comprometen al transportista en las condiciones, pero no al cliente en su continuación de negocio. Haceunaño,ladireccióncomercialhacreadoindicadoresqueafectanalascomisiones.Concretamente, toda facturación realizada con un cliente nuevo – menos de un año de antigüedad – multiplica la comisión del vendedor por un coeficiente dos. Esta decisión fue tomada, nos lo podemos imaginar, para incentivar la captación de nuevos clientes y luchar contra una supuesta acomodación de los comerciales. Lucía, como el resto de los vendedores de TRANS, no ha tardado en comprender que una hora pasada en prospección le reportaba el doble que una hora pasada con un cliente habitual. Evidentemente, comoelenvíodepaquetesformapartedeunarutinadetrabajoynodepedidossucesivos,losclientes habituales han seguido enviando sus paquetes a pesar de que los vendedores ya no les visitaban. Por lo menos… durante unos meses. Al cabo de un año, Lucía y sus compañeros han aumentado sus ingresos, pero si la cartera de clientes se ha visto aumentada de nuevos clientes – en general mariposas infieles atraídas por condiciones preferenciales de captación – se ha visto disminuida de clientes tradicionales con grandes volúmenes de trabajo, que no se han sentido lo suficientemente bien atendidos y se han dejado seducir por otros proveedores con mejor servicio. No obstante, Lucía, que ha visto sus ingresos aumentar, su cifra de venta menguar, y ha reducido los beneficios de su empresa, sólo puede recibir elogios: optimizó los indicadores.
Losindicadoresrelativosintentanobviarladificultaddefijarnivelesabsolutosdeevaluación individuales, debido a que los resultados no son únicamente función de los esfuerzos personalessinotambiéndecondicionesdeentorno.Alfijarindicadoresrelativos,nosemide el valor absoluto del rendimiento del trabajador, sino que se compara con sus colegas, y como ellos se encuentran en la misma situación, este factor se convierte en un valor circular por lo que queda anulado. Se supone que cada trabajador, en vista a conseguir los mejores resultados comparativos, va a esforzarse en superar a sus compañeros, en beneficio de la empresa. Es, como comenta Maya Beauvallet, la muestra de un optimismo excesivo y utópico. “Enfrentados a indicadores relativos de prestaciones, los empleados pueden comportarse como buenos deportistas para intentar aumentar su remuneración. Pero pueden hacer otro tipo de cálculo, no menos racional: puesto que su evaluación es relativa a la de los demás, puedencontentarseconsabotearmetódicamenteeltrabajodesuscolegasyllegaralmismo resultado, Y hay que reconocer que esta segunda opción resulta frecuentemente más fácil que la primera26”. Los obsesos de lo cuantificado y de los indicadores numéricos admiten que sí, es posible,
26. Maya Beauvallet. Les stratégies absurdes- Seuil.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 32 o probable, que el sistema no sea perfecto, pero objetan que más vale un mal sistema que ningunoenabsoluto.Esunargumentomuycómodoparaquienquiereevitarreplantearsus soluciones y torear las críticas. Sería admisible si no existieran alternativas. Las hay, desde luego,peronocorrespondenalaideología-patologíacuantofrénica,porloquesusfeligreses semuestranmuchomásdispuestosaaceptarcomplacidoslosdefectosdesudoctrinaantes que renunciar a ella. “Es tanto más importante disponer de un cuadro de mando que uno no sabe conducir. […] Losinstrumentosdepilotajenosustituyennuncaalpiloto,lamodaactualdelosindicadores y el dogma que la soporta descansan en gran parte en la fantasía de un pilotaje automático o semiautomático, versión moderna del viejo sueño mecanicista de un sistema perfecto, que eliminaría toda forma de arbitrariedad humana, y eximiría incluso de la necesidad de hablarse […]. La medición de las prestaciones es nociva cuando nos evita reflexionar sobre los problemas de gestión y lleva a mirar más a menudo a las pantallas que a los hombres 27”.
Sofismas de composición Cometemos un sofisma de composición cuando creemos que lo que es cierto para algunos elementos es necesariamente cierto para el todo. Por extensión: que lo que es cierto a pequeñas dosis sigue sendo cierto cuando se aplica a grandes dosis. Elejemploclásicodeunsofismadecomposicióneseldelcalvo:siarrancouncabellodeuna persona, no lo hago calvo. Si le arranco un cabello más, tampoco lo convierto en calvo, ni si sigoarrancandouncabellounascuantasveces.Porloquepodríaimaginarquecontinuando arrancando un cabello a la vez, nunca lo dejaré calvo. Otro ejemplo es que si me subo a la butaca del cine, veré mejor, si unas cuantas personas meimitan,veránmejor,peroesunsofismadecomposicióncreerquesitodoelmundosube a su butaca, todos verán mejor. Por el contrario, nadie verá mejor y crearemos importantes riesgos de caída (y de frustración). El tecnomanagement es autor o víctima de varios sofismas de composición: Creer que si una empresa gana al intentar ser la mejor, entonces todas las empresas ganaránprocurandoserlamejor. Creer que si una empresa saca beneficios despidiendo a una persona, y luego a otra persona,entoncesseguirásacandobeneficiosdespidiendoamáspersonal. La sociedad también cae en un grave sofisma de composición, el de creer que porque gana cuando unos cuantas personas son muy competitivas, saldrá beneficiada si todos los ciudadanos se convierten en muy competitivos. Yocreoqueenesteúltimocaso,porelcontrario,significaríaelfinaldelasociedad,elretorno a la ley de la selva, y la desaparición progresiva de la humanidad, obcecada en que sólo puede quedar uno, lo que evoca el mito de los inmortales.
No es posible liberar energías para cambiar e inventar cuando los empleados están demasiado preocupados compitiendo unos con otros para complacer a los jefes. PeterSenge
27. Maya Beauvallet. Les stratégies absurdes. Seuil.
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT u i com © Michel Henric-Coll 33 Estos sofismas de composición, no obstante, son el perfecto disfraz de los capitalistas especulativos – ¡que no se debe confundir con el capitalismo industrial! – que les permite librase de toda culpa. En efecto, si aceptamos que lo que es bueno para algunos es bueno para todos, entonces los capitalistas especulativos, a través de los tecnomanagers, obran paraelbiencomún,susbeneficiossonnuestrosbeneficios,susintereses:nuestrosintereses. “Es la transmutación de los egoismos individuales en comportamientos altruistas que justifica la búsqueda desenfrenada de resultados financieros28”. Podemos calificar también de sofisma de composición la creencia de que lo que es bueno a pequeñas dosis es aún mejor a grandes dosis. “Una aspirina alivia el dolor de cabeza, dos hacen aún más efecto y más rápidamente, pues, tómate un tubo entero y estarás perfecto”. Esloqueocurreconlacompetitividadenlaempresa,puestoqueunpocodecompetitividad interna es beneficioso, pongamos la dosis máxima. Roger Lambert29 realizó una serie de experimentos que permitieron relacionar el nivel de rendimiento en una tarea con el nivel decompetitividad-cooperaciónentremiembrosdelgrupo.Losresultadospuedenverseen eldiagramasiguiente,enelqueelejehorizontalrepresentaelniveldecompetitividadentre miembros del grupo y el eje vertical el nivel de rendimiento y productividad del grupo. Cuando el nivel de competitividad es nulo, el rendimiento también lo es. Cuando sube el nivel de competitividad, el rendimiento empieza subiendo hasta alcanzar un máximo, a partir del cual declina hasta convertirse en nulo para un nivel extremo de competitividad. Paralelamente, se observa el nivel de comunicación entre miembros y el nivel de tensión. La comunicaciónesmáximacuandolacompetitividadesnula,ylatotalidaddelosmensajesson denaturalezarelacional.Progresivamente,losmensajesfuncionales(sobrecómorealizarlas tareas) van sustituyendo a los mensajes relacionales, aunque el nivel de comunicación baja según una línea de ajuste casi constante cuya pendiente está indicada en la gráfica. Por su parte, el nivel de tensión de los miembros, esencialmente para forzar a los demás a cumplir con los propios intereses personales, aumenta desde cero cuando no hay competitividad alguna, hasta ser máximo cuando la competitividad es máxima.
28. Vincent de Gaulejac. 29. Roger Lambert. Coopération y compétition dans les petits groupes. Revue française de sociologie. y1=x+2 x+3 2 y2= 6 +competitividad menoscompetitividad n caci ón rendimiento es tré s 6 8 3
2 2 0 2
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 34 Resultamuyimportantecomprenderquehastaciertoniveldecompetitividad,elrendimiento aumenta, pero que declina pasado un punto más o menos situado en la media hasta llegar a ser totalmente nulo. La productividad global de un grupo de trabajo es el producto de la suma de las acciones individuales de participación (acciones directas) y de la suma de las influencias individuales de coordinación. Esta es la razón por la que el rendimiento se convierte en nulo cuando la cooperacióntambiénesnula.Lacooperaciónreducelacantidaddeesfuerzosegocéntricose intensifica la comunicación funcional sobre la coordinación de esfuerzos. La competitividad provoca exactamente el contrario: egoismos y aislamiento. El hecho de que el rendimiento del grupo crezca cuando aumenta la competitividad interpersonalhacecreeramuchosmandosydirectivosquelarelaciónentrecompetitividad y rendimiento es una recta de tipo y=ax+b. Sin embargo, son totalmente desconocedores de que, pasado el punto máximo, el rendimiento disminuye hasta poder anularse. Están cayendo en el sofisma de generalización que consiste en creer que si una pequeña dosis es beneficiosa, una dosis mayor lo será siempre más. Recuerde el ejemplo de la aspirina. Este error les hace creer que cuando el rendimiento baja, es porque han relajado la presión sobre sus colaboradores y que estos se han acomodado, por lo que aumentan la presión y la competitividad. Así, muchos mandos y directivos mantienen a sus colaboradores en una situación parkinsoniana en el punto álgido de la curva, alternando presión competitiva con intentos de relajar la excesiva tensión, lo que se traduce por una comunicación paradójica.
Losmitos
Un mito es un conjunto de creencias o una narración imaginaria que intenta dar una explicación a la realidad. En las sociedades, los mitos llegan a formar parte de la cultura que definedichasociedadysusvaloreseinfluencian,avecesenormemente,loscomportamientos de sus miembros. No importa que en lo que se crea sea o no verdad, lo importante es la creencia. Los mitos de lasociedadtienenademáslapropiedaddequenosereplanteancasinunca,porquehacerlo sería como una blasfemia social.
El mito de “Sólo puede quedar uno” La sociedad ha adoptado, en la última parte de siglo XX, un mito que se ve reforzado de año en año, debido probablemente a la dificultad anteriormente comentada que entraña el oponerse a los mitos socialmente aceptados. Este mito enuncia que estamos en guerra y, como en las películas y series televisivas tituladas “los Inmortales” sólo puede quedar uno. Este mito empieza muy temprano a surtir efectos en los individuos, desde el colegio. Los estudios, desde que los niños tienen diez u once años, son vistos como una competición
3. TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT © Michel Henric-Coll 35 acérrimaqueplantealadisyuntivadeformarpartedeloselegidos(losganadores)oingresar para siempre en la fila de los perdedores, es decir personas que desperdiciarán su vida, ante las que se cerrarán todas las puertas de un posible futuro triunfo. Los colegios ya no son centros de educación que preparan a los jóvenes a desarrollarse y encontrarsuvía,sinounprocesodeselecciónpermanentequeelimina,conpocaoninguna contemplación, a aquellos que no cumplen con el itinerario académico ideal. La ideología de la gestión, que ha invadido todos los aspectos de la sociedad, lleva a todos los centros educativosaunaguerracomercial(auncuandosonestablecimientospúblicos),cuyocriterio de atracción de “clientes” es el índice de éxito en el examen de fin de estudios (el Selectivo en España). Evidentemente, estos criterios miden el porcentaje de alumnos que aprueban el examen, pero sólo entre los presentados, nunca entre el total de alumnos que ingresaron en el Centro. Por tanto, no rinde cuentas de la cantidad de fracasos escolares que genera el sistemaparapermitiralcentroeducativofigurareneltop-ten.Lamediadefracasoescolaren Españasuperóel30%,esoes:prácticamenteunalumnodecadatresnoconseguiráterminar sus estudios secundarios. ¿Incapacidad personal o víctima de un sistema con pretensiones darwinianas? Nutridos desde la infancia de una ideología competitiva, los estudiantes licenciados y, al ser posible, masterizados, ingresan en el mundo de la empresa en el que la competición se convierte en guerra. No hay alternativa: ganar o morir. Es el lema, implícito o explícito. El trabajador debe aceptar que si no rinde lo suficiente como para ayudar a su empresa a vencer, no es más que una carga social, un lastre, y que si le queda un ápice de sentido de la responsabilidad, debe ceder el sitio a alguien más capacitado. Ya no es un problema de rentabilidad, se ha convertido en una responsabilidad social: o formas parte de los que pueden ganar la guerra, o debes retirarte para evitar hacer perder a toda la organización. Existe una gran diferencia entre declarar a uno que no es capaz de realizar determinado trabajo y conseguir que se convenza de ser socialmente inútil, o peor: perjudicial. Para un soldado empresarial, no basta con cumplir con su faena, ni sus obligaciones laborales, tiene que estar dispuesto a invertir todas sus fuerzas y sacrificar su vida personal para un objetivo holístico mucho más importante: que su empresa pueda ganar la guerra. Novoyadesarrollaraquílasdesastrosasconsecuenciassobrelaautoimagen,lapropiaestima, la confianza en sí mismo que genera este mito y los dramas que provoca. Lo
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