Cuál es el desarrollo e importancia de la administración estratégica en el análisis de las organizaciones (página 2)

La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado o expertise son algunas de las manifestaciones legítimas de poder reconocido, la política es otra. Al mejor estilo darwiniano puede garantizar que los miembros más fuertes de la organización alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite el debate entre todas las posiciones. También puede contribuir a estimular el cambio necesario cuando está bloqueado por los otros sistemas de influencia, y a preparar el camino para su ejecución. Es el "micro" poder en acción. El "macro" poder refleja la interdependencia entre la organización y su medio. Las empresas tienen que lidiar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores, bancos de inversión y organismos de control, sin contar los distintos grupos de presión normales en cualquier actividad. La estrategia desde este ángulo consiste en manejar las demandas de esos actores y después utilizarlas selectivamente para el beneficio de la organización. Pfeffer y Salancik en The External Control of Organizations sostienen que las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del entorno o intentar alterar el entorno para que se ajuste a sus capacidades. Afirman que el cuadro tradicional del mercado como un ruedo abierto en el que las organizaciones maniobran para posicionarse libremente ha sido reemplazado en las economías avanzadas por sistemas organizacionales, regulatorios y profesionales de una complejidad e interdependencia considerables. Las estrategias básicas para moverse en ese escenario son tres: ocuparse de la demanda a medida que surge, retener y liberar información estratégicamente o buscar el enfrentamiento.

Sin duda, la forma más efectiva de controlar el poder de los actores externos es controlar su conducta, un tema que Porter retoma en Competitive Strategy. Clausewitz dijo una vez que "la guerra era la política por otros medios". Ergo, el propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin confrontación física destructiva. Las "maniobras" se usan para comunicar al rival que es más inteligente negociar un acuerdo mutuamente beneficioso que pelear.

Todos juntos.

Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y "alianzas estratégicas" se incorporaron al nuevo vocabulario estratégico. Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas, la formación de la estrategia abandona los confines de la empresa para incorporar a los socios. Así la empresa negocia a través de una red de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva. Las empresas no funcionan en el aislamiento sino en complejas mallas de interacciones con todos los actores involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos. Entre ellos, el outsourcing, que permite tercerizar componentes del proceso en los que los proveedores tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicación de potenciales combinaciones hace cada vez más difícil saber dónde empieza una organización y dónde termina. Además muchas alianzas tienen una dimensión política, deliberada o no. No es raro que se las cree exclusivamente para reducir la competencia o asegurar un mercado.

H. La escuela cultural.

La estrategia como proceso colectivo.

El poder toma a la organización y la divide en fragmentos, la cultura hace de un conjunto de individuos una entidad integrada. La escuela cultural, que ve al proceso de formación de la estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura, es el reflejo en el espejo de la escuela del poder. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la política interna en la promoción del cambio, la otra prefiere observar la función de la cultura en la preservación de la estabilidad, incluso en la resistencia activa frente a lo diferente. La cultura es un concepto conocido, central para los antropólogos, descubierto por la teoría del management en los '80 gracias al éxito de las empresas japonesas. Aunque copiaban sin descaro la tecnología estadounidense, hacían las cosas de otra manera. Todos señalaron a su cultura como responsable de la diferencia de resultados.

En función de sus rasgos principales, podría decirse que la cultura está compuesta por interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las reflejan. Más allá de lo cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente, en un proceso social. No hay culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales pero su significación es colectiva. Por eso se asocia la cultura organizacional con el conocimiento colectivo. Representa su fuerza vital, el alma del cuerpo físico. Cuando es muy rica y poderosa se convierte en ideología: la cultura de Burger King gira en torno de las hamburguesas, la de McDonald's, en una creencia casi fetichista en la eficiencia, el servicio y la limpieza.

I. La escuela del entorno.

La estrategia como proceso reactivo.

Entre los actores centrales observados hasta ahora han participado todos menos uno que, si bien figura en todos los elencos, nunca asumió el rol protagónico: ese conjunto de fuerzas externas a la organización que los teóricos llaman entorno. En esta escuela, la tendencia es considerar a la organización como una entidad pasiva que sólo reacciona ante un entorno que fija la agenda. Equilibra la visión de la formación de la estrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas centrales del proceso junto con el liderazgo y la organización, y obviamente, subordinando estos últimos a los dictados del primero. ¿Qué es el entorno? Esencialmente se lo delinea como un conjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas que "no son la organización".

Esta escuela nació a partir de la teoría de la contingencia, un planteo que describía las relaciones entre dimensiones específicas del entorno y determinados atributos de la organización. Para un sector de estos "ecologistas" las condiciones externas fuerzan a las organizaciones a ingresar a determinado nicho para evitar ser eliminadas. En realidad, lo que se elimina es la opción estratégica que pasa a manos del entorno. Para otro sector, las presiones políticas e ideológicas del entorno no suprimen sino que sólo restringen esa libertad de opción.

J. La escuela de la configuración.

La estrategia como proceso de transformación.

Configuración y transformación son las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta una configuración determinada, la formación de la estrategia es el proceso de pasar de una configuración a otra, es decir, de transformarse. Esos cambios de estado configuran modelos o tipos. Por ejemplo, las empresas nuevas, especialmente en industrias emergentes, tienden a depender del líder entrepreneur y de estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esos modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa misma empresa, a medida que la industria madura, puede necesitar otro modelo, más estructurado. La función de la estrategia entonces es "sacudir" a la organización para que pueda pasar de un estado a otro. Para algunos el ciclo es progresivo, para otros, la transformación es más dramática y hablan de turnaround o revitalización.

Los primeros estudios sobre configuración se hicieron en la McGill University y el interés creció a partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir de datos empíricos, afirmaba que las organizaciones funcionaban eficientemente porque agrupaban características diversas de manera complementaria en función de eventuales combinaciones de estructura y poder.

En una investigación posterior, se logró definir estadios en la historia de la organización a partir de la observación de sus estrategias. Se detectaron cinco etapas —el desarrollo, la estabilidad, la adaptación, la lucha y la revolución— que, a su vez, seguían distintas secuencias. En algunos casos, sobre todo en empresas convencionales, se observaban largos períodos de estabilidad interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras seguían un patrón regular de progreso adaptativo, limitando los cambios a cuestiones estructurales o de posicionamiento estratégico. A veces, al desarrollo seguía la estabilidad; otras tantas, las oscilaciones llevaban a la organización de la estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente regulares. Estos patrones son perfectamente asociables a los distintos tipos de organización. La adhocracia seguirá ese proceso de cambios oscilantes, en los que se alterna estabilidad y máxima creatividad en proyectos específicos. La organización mecánica preferirá cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultora del turnaround.

Danny Miller llamó arquetipos a los distintos estados o modelos. Entre sus arquetipos están las empresas dominantes, los gigantes sin cabeza, las organizaciones innovadoras y los entrepreneurs. Denominó transiciones a los cambios de arquetipo, que asegura no son incrementales sino cuánticos: no se dan paso a paso, sino en forma concurrente. Pueden ser rápidos y revolucionarios, o desencadenarse gradualmente.

Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando según una orientación estratégica, lo que sugiere que el éxito no reside necesariamente en cambiar sino en explotar adecuadamente la estrategia vigente. La cuestión por analizar entonces es la esencia de los cambios en la organización. David Hurst, a partir de su experiencia como ejecutivo, diseñó un modelo que describe el cambio organizacional. Su modelo de crisis y renovación o "ecociclo" replica el ciclo de un bosque. Pasa de fases de crecimiento y explotación —"la colonización rápida de cualquier espacio disponible"— a una de conservación, una relación estable entre organismos establecidos, para luego seguir hacia la destrucción creativa cuando llegan los incendios naturales. En las empresas, pasa lo mismo: su modelo de dos vueltas representa en cada una los dos momentos del proceso, el de la acción y el del aprendizaje. Este modelo procura describir un circuito sin fin entre la crisis y la renovación. Y, según el mismo Hurst, excede el marco de la organización ya que pone en evidencia cómo elementos desconectados se convierten en organizaciones y como éstas vuelven a fragmentarse. En cualquiera de los modelos se observa que el alcance de los cambios es variable: los micro cambios pueden tener macro consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.

Cómo cambiar.

No es necesario cambiar en forma constante. Tres consultores de McKinsey identificaron seis estrategias básicas partiendo del estilo evolucionista que prefiere la reformulación gradual a cargo de los gerentes de línea. Incluyeron una estrategia múltiple, en la que distintos equipos trabajan el cambio en áreas específicas; el rediseño sistemático en paralelo —paso a paso, en forma programada— y la movilización por unidad, un proceso en el que varios grupos con empowerment suficiente trabajan sobre las ideas de cambio reprimidas en los mandos medios y la primera línea de la organización. Aunque interesantes, no parecen revelar una secuencia que impulse la transformación general.

En una encuesta de Doz y Thanheiser de 1996, casi la totalidad de las empresas relevadas habían incluido en sus portfolios de esfuerzos transformacionales la reestructuración, el downsizing, el outsourcing, el benchmarking y algún tipo de proceso de calidad o mejora continua. También detectaron períodos de intensa actividad y alto nivel de energía en momentos cruciales para la empresa. Algo lógico cuando el proceso de cambio se inicia en la cima y baja al resto de la organización. También se lo puede encarar de abajo hacia arriba. En este caso, pequeños cambios en áreas restringidas de la organización impulsan el proceso de cambio general. Se lo podría definir como un viaje exploratorio antes que como una trayectoria determinada, como un aprendizaje antes que como un proceso planeado. Si funciona, puede resultar significativamente estratégico. Con este espíritu escribieron su artículo en la Harvard Business Review, Beer y otros especialistas. Bajo el título Por qué los programas de cambio no producen el cambio, el trabajo explicaba las razones del fracaso de los programas de transformación. Después de analizar la falacia ínsita en la idea de cambio programático, se ocuparon de destacar que las transformaciones más exitosas habían empezado en la periferia de la organización, lejos de la casa central, lideradas por los gerentes de unidad y no por el CEO o el top management corporativo. Los mejores N° 1 se ocuparon de crear un ambiente de cambio, dejaron que otros decidieran cómo iniciar el proceso y después utilizaron las unidades revitalizadas más exitosas como modelos para el resto. Unos años más tarde, un colega de Beer, John Kotter, publicó en la misma revista otro artículo con un título similar pero una respuesta diferente. "El cambio, por definición, exige crear un nuevo sistema, el que, a su vez, demanda liderazgo. Los procesos de renovación no llegan a ningún lado hasta que los verdaderos líderes son promovidos". Una vez más de arriba hacia abajo. No hay entonces una fórmula para transformar a una organización y tampoco está claro que la organización necesite transformación.

1.3 Enfoque de sistemas de la administración.

1.3.1 La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

Los supuestos básicos de la TGS son:

1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.

2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.

3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.

4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.

2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.

Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.

Desde un punto de vista histórico, se verifica que:

• La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre– máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.

• La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.

• La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.

• La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.

• Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables.

• La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.

El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.

El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.

1.3.2 CONCEPTO DE SISTEMAS.

• Un conjunto de elementos.

• Dinámicamente relacionados.

• Formando una actividad.

• Para alcanzar un objetivo.

• Operando sobre datos/energía/materia.

• Para proveer información/energía/materia.

1.3.3 Características de los sistemas.

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.

• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.

• Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.

1.3.4 Tipos de sistemas.

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

• Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.

• Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.

Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

• Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.

• Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".

Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.

Modelo genérico de sistema abierto.

1.3.5 PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS.

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.

Los parámetros de los sistemas son:

• Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.

• Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.

• Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

• Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.

• Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.

1.3.6 EL SISTEMA ABIERTO.

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre él, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.

La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):

• El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.

• El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

• Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:

• Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.

Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

• Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.

• Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.

• Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.

• Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.

• Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.

1.3.7 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO.

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

• En el crecimiento.

• En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.

• En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.

• Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.

• Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad".

Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, los sistemas requiere que todas sus variables sean conocidos y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.

Características de las organizaciones como sistemas abiertos.

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:

1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como partes de unas sociedades mayores y constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:

• La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

• La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.

• La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.

• Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.

4. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.

5. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.

Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora.

1.4 Administración holística y a largo plazo.

El proceso de planeación requiere que las premisas generales de las misiones y de los propósitos se hagan en forma más correcta mediante el desarrollo de objetivos a largo plazo. Después de realizar este paso es posible planear estrategias específicas para lograr los objetivos y propósitos.

Los objetivos deberían ser adecuados, mensurables después de cierto tiempo, factibles, aceptables, flexibles, motivadores, y entendibles., Debería existir una obligación por parte de los directivos con los mismos; deberían basarse en la participación del personal en su establecimiento; su número debe ser limitado y debe haber una relación entre ellos.

En teoría, se deberían establecer objetivos para cada elemento importante para la dirección en una organización, pero en realidad este es un requisito o demasiado difícil de realizar, así que las empresas generalmente se limitan a establecer objetivos a largo plazo en relación con: ventas, entidades, rendimientos sobre inversión, margen y participación en el mercado.

Entre más grandes la compañía, mayores la tendencia de que tenga un número superior de objetivos de planeación a largo plazo.

En empresas muy pequeñas, la alta dirección establece los objetivos con poca o nula colaboración de los ejecutivos. Pero conforme va están expandiéndose, tanto en tamaño y complejidad, la colaboración entre los ejecutivos aumenta. En empresas grandes en las relaciones entre los directivos del personal en las oficinas generales, entre los gerentes del personal en las divisiones son generalmente complicadas en cuanto el establecimiento de objetivos. La esencia de este proceso es el diálogo continúa hasta que los objetivos estén determinados por unanimidad.

Una de las razones del diálogo continúa es que el establecimiento de objetivos se realizará sólo después de considerar varias combinaciones elementos de la organización. Existen intercambios simbólicos entre factores tales como: inversión, participación del mercado, empleo, y precio del producto, los cuales se determinan después de haber fijado los objetivos.

La planeación formal continuará evolucionando y las brechas en esos conocimientos acerca de este tema se Irán reduciendo. Pero además al aumento en los conocimientos ¿que te han de ser significativas pueden esperarse? Ser sujeto dieron las proyecciones, sin una orden de importancia: primero, las variedades de sistemas de planeación estratégica utilizadas aumentarán cada vez más. Ya sean señalado hacia especies que los sistemas de planeación deberá adaptarse las características únicas de la organización, para la cual fueron diseñados, y como cada empresa es diferente a los demás, los sistemas no serán los mismos. No obstante, los sistemas de planeación deben seguir los patrones básicos y prácticas preferidas. La planeación formal no es una moda, sino que está y seguirá estando entremezcladas de modo inseparable con del proceso directivo, y a excepción de unos pocos casos, es efectiva para la dirección efectiva. Los procesos, estructuras, prácticas y lecciones del experiencia, presentados continuarán siendo las ideas básicas para el diseño e implementación de sistemas de planeación formal en empresas tanto grandes como pequeñas. Sin embargo, las variedades de los sistemas ejidal aumentando conforme los directores van adoptando las guías y los diseños de sistemas más adecuados para sus organizaciones.

Segundo, los sistemas de planeación serán flexibles y menos procesales, especialmente en compañías grandes los directivos se volverán más conscientes de que los procedimientos excesivos eliminarán el tipo de creatividad, innovación e imaginación necesarios para la premiación superior.

Tercero, se expandirá el uso de herramientas analíticas avanzadas, pasarse la computación como, por ejemplo, modelos de simulación, análisis de riesgos y argumentos. Sin embargo, los métodos analíticos antiguos como la intuición y el criterio directivo, la creatividad, los datos contables y diagramas de flujo sencillos serán reconocidos cada vez más como indispensables para una planeación exitosa.

Cuarto, se continuará dando énfasis en la estrategia, lo cual no significa que la planeación estratégica presentará menos atención a la planeación operativa, sino que se dará Emma hace énfasis a la formulación e implementación de estrategias. La razón es que los medios ambientes tienden a hacerse más turbulentos y más complejos, lo cual hace aún más necesario que una empresa siga aquellas estrategias que se adaptarán mejor la organización a circunstancias cambiarlas.

Quinto, la participación que la gente en el proceso de planeación aumentará y será más efectiva. Los directores se conocerán más que ahora la planeación permitía la gente participar de manera significativa el operación de su organización, lo cual incrementará la satisfacción de los empleados. Además, los directivos se preocuparan más por el este aspecto del trabajo, ya que obtener la satisfacción en el trabajo significa mejor desempeño.

Sexto, la tendencia continuará y cada vez más planeadores corporativos tendrán una posición más cercana a la del ejecutivo. La razón es sencilla, como el planeador corporativo ayuda al ejecutivo a desempeñar su función, es natural que ambos desarrollan relaciones laborales más cercanas.

Séptimo, cada vez menos compañías caída en peligros latentes que resultan de una planeación inefectiva. En otras palabras, aumentará la satisfacción que se obtienen con los sistemas de planeación. No debería olvidarse al considerar expresiones de descontento con la planeación que muchas veces se le culpa al sistema de planeación por otras deficiencias en una organización, tales como una mala dirección. Conforme nuestros conocimientos acerca de los requisitos para la planeación exitosa van aumentando, deberá haber un incremento paralelo en la satisfacción con la planeación estratégica.

Octavo, además de las grandes, cada vez más compañías pequeñas desarrollar algún tipo de planeación formal. Como se mencionó anteriormente, es raro encontrar una empresa grande en alguna parte del mundo que no tengan algún tipo de sistema de planeación, y un número creciente de empresas pequeñas descubrirán el Valor de desarrollar sistemas de planeación que se adopten a sus circunstancias particulares.

Noveno, habrá una mayor integración de sistemas de planeación comercial, y de la planeación gubernamental, como por ejemplo una combinación de planes para tratar con problemas sociales, tales como el transporte, reconstrucción en la ciudad, celebración de energía, capacitación laboral y aumentan la productividad. Se parece una relación flexible, en el cual el gobierno establece la política y proporcione incentivos, mientras que la industria planta las políticas. Décimo, habrá más transferencia de las lecciones básicas de la experiencia obtenida en el sector comercial a las organizaciones no lucrativas. Sin embargo, esta transferencia no será fácil y el mejoramiento de la planeación en este último sector no será muy rápido. No obstante, se hará una mejora, ya que varía de estas elecciones tienen un grado de aplicación muy alto a la planeación de este sector.

Conclusiones:

La escuela del diseño.

De las premisas del modelo se desprende que esta escuela no toma en consideración factores tales como el desarrollo incremental y la estrategia emergente, la influencia de la estructura existente o la participación de otros actores más allá del CEO. Aun cuando se lo considere sólo un "marco", el modelo promueve el divorcio entre pensamiento y acción. Por un lado, deja afuera la posibilidad del aprendizaje y, por el otro, somete a las capacidades establecidas de la organización —aun cuando el modelo las considere como input para formularla— a los cambios de estrategia. Si bien la organización debe ser maleable, no parece razonable modificarla cada vez que el líder cambia la estrategia. Se supone que la formación de la estrategia es un proceso integrado; de ninguna manera, una secuencia arbitraria. De allí que esta separación puede resultar conveniente para el estudio de casos, pero peligrosa en la práctica empresaria. No sólo por ese divorcio entre formulación e implementación, sino también por la relativa cristalización del entorno externo e interno en el análisis FODA. La formulación no se transmite sin distorsiones. A su vez, puede oponer resistencia. El entorno tampoco permanece inmóvil hasta la próxima estrategia: cambia constantemente, sea estable o turbulento. En este último caso puede inutilizarlas. Y quebrar una relación que representa una de las mayores contribuciones de esta escuela al pensamiento estratégico: la concordancia o "fit" entre las oportunidades externas y las capacidades internas.

La escuela del planeamiento.

Partiendo de la base de que, en esencia, lo criticable del planeamiento estratégico es que la estrategia no nace de un proceso formal, estructurado, se observa que confluyen en él tres falacias. Según la falacia de la predeterminación, para embarcarse en un proceso de este tipo, la empresa debe estar en condiciones de predecir la evolución de su entorno, controlarlo o simplemente asumir su estabilidad. Pueden predecirse patrones repetitivos o estacionales, pero nunca las discontinuidades, los descubrimientos o innovaciones tecnológicas o los aumentos de precios. Por su parte, la falacia de la separación aparta el planeamiento de la acción, la formulación de la implementación y al estratega del objeto de su estrategia ya que, una vez sistematizado, el proceso es el que decide. Ergo, se lo podría dirigir por control remoto. Los estrategas efectivos, en cambio, se sumergen en la realidad diaria para abstraer sus mensajes y conectan la acción con el pensamiento, que a su vez asocia formulación e implementación. La tercera falacia se relaciona directamente con la posibilidad del planeamiento estratégico como sistema de recrear el "genio entrepreneur". La investigación ha demostrado que la formación de la estrategia es un proceso inmensamente complejo que implica el más sofisticado, sutil y subconsciente de los procesos humanos, sociales y cognitivos, demanda todo tipo de información, en su mayoría no cuantificable, y accesible sólo a personas que tengan los pies sobre la tierra. Las estrategias efectivas ponen de manifiesto cualidades emergentes y, aun cuando sean significativamente deliberadas, parecen mucho menos formalmente planeadas que informalmente visionarias. Se nutren del aprendizaje, del error, de los descubrimientos casuales y del reconocimiento de patrones inesperados. En consecuencia, exigen perspectiva, creatividad y síntesis, todo lo que el planeamiento estratégico desalienta. El fracaso del planeamiento estratégico es el fracaso de la formalización: los sistemas formales nunca podrán internalizar la información, comprender su significación o sintetizarla. El diseño de la estrategia, como la creatividad, necesita moverse fuera de recuadros o categorías para así poder crear nuevas perspectivas y combinatorias. Como explicara Humpty Dumpty, no todo lo que se separa en partes se puede volver a unir. De la combinación de las tres resulta la "gran falacia": como el análisis no es síntesis, planear estratégicamente nunca significará construir una estrategia.

La escuela del posicionamiento.

Como en la escuela del diseño, la separación entre acción y pensamiento hace al proceso de construcción de la estrategia excesivamente premeditado y, en consecuencia, contrario al aprendizaje estratégico. Y tal como en el caso de la escuela de planeamiento, se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando las tendencias del presente, de depender en exceso de los datos duros y de formalizar en exceso el diseño de la estrategia. Demasiado centrada en lo económico y cuantificable, deja de lado lo social y lo político, y restringe el contexto a la industria y la competencia, sacrificando, a su vez, las capacidades internas. El tercer punto débil es el proceso en sí. El mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino permanecer en "casa" y calcular. Pero el cálculo excesivo anula la creatividad y también evita el compromiso personal. No existe una estrategia óptima que se pueda preparar por adelantado. La estrategia exitosa depende de la energía de gente comprometida: ellos la "hacen" buena porque la hacen "real", más aun cuando ellos mismos la crean. Justamente, las batallas más famosas del mundo de los negocios —y de la guerra— no se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por quebrar los patrones.

La escuela entrepreneur.

Esta escuela ha destacado dos aspectos críticos en la formación de la estrategia: su naturaleza proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la visión estratégica. Especialmente en los primeros tiempos, las empresas capitalizaron los beneficios de ese sentido de dirección e integración. Resultaba útil tanto en el lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de crisis. De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de un único individuo. Que sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el conocimiento humano.

La escuela cognitiva.

La estrategia como proceso mental.

Más allá de una idea central válida —el proceso de formación de la estrategia es fundamentalmente cognitivo— la escuela cognitiva dejó algunos puntos sin cerrar. Interesante analizar las distorsiones pero mucho más, fenómenos tales como el saber por la experiencia, la introspección creativa o la síntesis intuitiva. Sin terminar el trabajo, llevó la atención al costado creativo de la construcción de la estrategia y adoptó una posición menos determinista que sus predecesoras.

La escuela del aprendizaje.

La estrategia como proceso emergente.

Compensando la excesiva racionalidad y deliberación previas, la escuela del aprendizaje significó un aire de renovación. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial como el otro extremo. Aunque la organización "aprenda" constantemente, las estrategias no "emergen" siguiendo un cronograma predeterminado menos aún en el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas organizaciones necesitan un entrepreneur que centralice la estrategia antes que un proceso de aprendizaje descentralizado. En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia coherente y perfectamente viable. No se trata de aprender por aprender: el objetivo es elaborar una perspectiva estratégica firme, que ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario. Eso implica equilibrar cambio y continuidad. El tercer efecto negativo del exceso es la emergencia de estrategias no queridas ni buscadas. En síntesis, la gente tiene que aprender pero también seguir trabajando eficientemente.

La escuela del poder.

La estrategia como proceso de negociación.

La formación de la estrategia guarda relación con el poder pero no es sólo poder. La dimensión política de las organizaciones puede cumplir un rol positivo, especialmente en la promoción del cambio, y también negativo: las alianzas entre grandes corporaciones, por ejemplo, suelen ser conflictivas. Es dable reconocer que parece imposible pensar en una organización exenta del juego de política y poder.

La escuela cultural.

La estrategia como proceso colectivo.

Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al cambio. Otro, la relación de equivalencia que instala entre la ventaja estratégica y el carácter "único" de la organización. La teoría de los recursos, no obstante, da pie para algunas reflexiones interesantes aunque difíciles de trasladar al management estratégico. Las ambigüedades asociadas a los recursos pueden explicar por qué algunas estrategias exitosas se sostienen en el tiempo sin riesgos, pero no le enseñan al manager cómo desestabilizarlas. En síntesis, esta escuela puede explicar con facilidad lo existente pero no se hace cargo de las preguntas difíciles sobre lo por venir.

La escuela del entorno.

La estrategia como proceso reactivo.

Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta escuela no explica por qué, por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con éxito aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Lo importante no es dilucidar si existe o no opción estratégica, sino cuáles son las condiciones que amplían o restringen su alcance.

La escuela de la configuración.

La estrategia como proceso de transformación.

Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises. Los tipos ideales aportan un vocabulario que fracasa a la hora de describir la diversidad del mundo empresario. Como cualquier concepto o teoría, de alguna manera, se está simplificando un universo complejo. Y como señalara Raphael las formas más ricas de vida existen en los límites, los bordes, entre el mar y la tierra, el bosque y el llano. El equilibrio allí es complejo. Definir el grado de configuración necesario implica lograr un balance de ese tipo. Los gerentes deben evitar el caos sin caer en la rigidez. Y explorar las distintas escuelas de management como en un safari, entre los confines de cada una, donde el elefante se ve completo.

Pienso en la participación, hoy para mañana, y para muchos días. La providencia más grande es tener previsión para el futuro lo que se prepara nos sucede de casualidad, y la persona preparada será molestada con emergencia. Por tanto, la consideración nos debe posponerse hasta que la necesidad surge, sino que debe anticiparse. Después de reflexionar cuidadosamente, puede actuar para prevenir los elementos más desastrosos ya que reflexionar sobre asuntos antes de que lleguen a dar su punto máximo es mejor que ocuparse por ellos después. Algunos actuales y piensan después, y piensan más en las excusas que en las consecuencias. Otros no piensan ni antes ni después. Toda la vida debería dedicarse a pensar en encontrar un curso de acción correcta o a seguirse. El pensamiento y la anticipación aconsejan sobre el éxito vitalicio de aquél al lograrse.

Autor:

Virginia del Rocío Navarro Boullosa